Пути совершенствования кадровой политики фирмы. Пути совершенствования кадровой политики предприятия. Теоретические аспекты исследования кадровой

Введение

1. Теоретические основы кадровой политики и кадрового управления

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

1.2 Методологические подходы к формированию кадровой политики

1.3 Система управления персоналом на предприятии

Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО «Вера»

2.1 Краткая характеристика предприятия и управления кадровыми процессами

2 Анализ планирования работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность

2.3 Анализ подготовки и переподготовки персонала предприятия

2.4 Анализ системы мотивации персонала и фонда оплаты труда в 2008-2010 годах

5 Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы

Заключение

Библиографический список

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

На предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции. Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с производственной работой.

Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений.

В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного персонала выделяют следующие категории:

специалисты (инженерно-технические работники);

служащие;

младший обслуживающий персонал (МОП);

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям. Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения. Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли производства.

Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка работника наряду с получением производственных навыков по определенной специальности.

К категории рабочих относятся работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производственного процесса. Рабочие, создающие продукцию, - это основные рабочие. Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, - это вспомогательные рабочие.

К инженерно-техническим работникам относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, - руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и другие.

К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы.

Младший обслуживающий персонал - это работники, осуществляющие уборку дворов и служебных помещений предприятия.

Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.

В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп, занятых производственной деятельностью и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.

В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим прогрессом возникают новые профессии, а внутри них - новые специальности. Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности, предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на рыночные отношения. Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника консалтинговой службы, аудита и т. п. Большие изменения происходят в использовании производственного персонала. В народном хозяйстве нашей страны занято большое количество высококвалифицированных специалистов и хозяйственных руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развития. За годы десятой пятилетки проделана значительная работа по дальнейшему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации.

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления.

При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления, и, прежде всего хозяйственных руководителей.

Эффективное использование кадров управления в народном хозяйстве предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда. Исходя из выше сказанного, тема данной работы является актуальной.

Объектом исследования является ОАО «Вера».

Предмет исследования - кадровая политика.

Целью данной работы является разработка новой кадровой политики на предприятии. Исходя из поставленной цели, необходимо решит ряд задач:

раскрыть сущность кадровой политики;

ознакомиться с методическими подходами к оформлению кадровой политики;

рассмотреть систему управления персоналом;

дать общую характеристику предприятия и управления кадровыми процессами;

проанализировать планирование работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность;

проанализировать работу по подготовке и переподготовке персонала предприятия;

проанализировать систему мотивации персонала и фонда оплаты труда;

разработать новую кадровую политику и прогноз фонда оплаты труда, структуры управления.

Для написания работы использовались нормативные документы Российской Федерации, законы и подзаконные акты. Кроме того, использовались работы отечественных современных авторов, учебные пособия по исследуемой теме.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты рассматриваемой темы, во второй главе произведен анализ системы управления предприятия и разработана новая система и методы управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1 Понятие и сущность кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). «Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства».

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк :

) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

) требования производства, стратегия развития предприятия;

) финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

) количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

) ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы ;

) влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

) требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей . Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, «кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства».

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации . В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

) Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

) Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

) Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

) Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров ;

) Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики: связь со стратегией, ориентация на долговременное планирование, значимость роли кадров, круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

) производственный;

) финансово- экономический;

) социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

) поднятие престижа предприятия;

) исследование атмосферы внутри предприятия;

) анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

) обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

«Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами».

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем . Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

«Кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении предприятием выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления».

От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через нескольких лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо .

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Для оценки кадровой политики используются следующие критерии:

) количественный и качественный состав персонала;

) уровень текучести кадров;

) гибкость проводимой политики;

) степень учета интересов работника / производства и т.д.

1.2 Методологические подходы к формированию кадровой политики

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, представленной на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Этапы процесса формирования кадровой политики

Организационно-штатная политика - это планирование <#"297" src="doc_zip2.jpg" />

Рисунок 1.2 Факторы эффективности кадровой политики

В условиях рыночной экономики, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость <#"right">Таблица 1.1.

Трансформация факторов эффективности кадровой политики

Период <#"justify">3) Иерархическая структура <#"justify">По мнению Т.Ю. Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса:

1) «Пассивная». У руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа <#"center">1.3 Система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией .

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

) привлечение персонала;

) вовлечение персонала;

) управление мотивацией работников.

Предприятие, организация или фирма, будучи целостной производственно - хозяйственной системой, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов или подсистем, естественно взаимосвязанных или взаимодействующих друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. В управлении организацией выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление людьми представляет собой систему управления персоналом .

«Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия». Элементами системы управления персоналом являются:

) субъекты - руководители различного уровня;

) процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

) объекты - сотрудники компании (персонал).

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

) выявление структурных звеньев службы;

) формулирование целевых задач и функций структурных звеньев службы;

) построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления;

) вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами .

В системе управления персоналом как процесса выделяется несколько частных процессов:

) планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

) организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и так далее;

) регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и так далее;

) контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и так далее;

) учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и так далее.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

«Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива».

Задачами системы управления персоналом заключаются в следующем :

) обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

) достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

) полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

) обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

) закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

) обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и тому подобное;

) согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

) повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Цели и задачи системы управления персоналом привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации.

Деятельность системы управления персоналом должна быть направлена на реализацию с одной стороны, функций, обеспечивающих жизнедеятельность организации: информационно - аналитическое и методическое обеспечение кадровой работы, развитие и поддержание корпоративной культуры; с другой стороны, функций, обеспечивающих «жизнь» сотрудника в организации: прием на работу, должностное и профессиональное продвижение, мотивация труда.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Выбор правильного направления оптимизации системы управления персоналом является одним из ключевых факторов успеха в решении вопросов по управлению персоналом, стоящих перед компанией.

Оценка может проводиться как всей системы, так и одного из ее элементов . Субъекты (руководители различного уровня) оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки кадрового потенциала. Целью проведения оценки является разработка программ обучения руководителей различного уровня, для развития у них управленческих знаний и навыков. Процессы (технологии управления персоналом) оцениваются по следующим направлениям: сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (целью оценки является определение оптимального перечня технологий по управлению персоналом для достижения целей компании), оценка оптимальности реализации самой технологии (елью проведения оценки является определение направлений совершенствования технологий по управлению персоналом). Объекты (персонал компании) оцениваются на предмет удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), выявляются особенности их мотивационной сферы (что может мотивировать сотрудников для эффективной работы), определяется их уровень лояльности к компании. На основании результатов оценки системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому. Целевое состояние определяется исходя из тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в компании.

Таким образом, кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал. Персоналом предприятия называется основной состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия. Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты. Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «ВЕРА»

2.1 Краткая характеристика предприятия и управления кадровыми процессами

В настоящее время перед коллективом ОАО «Вера» стоит главная задача - повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, для чего у предприятия есть необходимый потенциал.

Высшим органом управления ОАО «Виктория» является общее собрание акционеров. В промежутках между собраниями общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров (наблюдательный совет) из 7 человек. Исполнительным коллегиальным органом, осуществляющим руководство текущей деятельностью общества, является правление, состоящее из 12 человек.

Организационная структура управления предприятия представлена в приложении 1. На предприятии применяется линейно-функциональный метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным руководителям в зависимости от выполняемой задачи. Так, менеджер по сбыту взаимодействует с бухгалтерией предприятия, контролируя оплату продукции, при этом он выполняет рекомендации и указания главного бухгалтера по существу.

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

) обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

) позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

) способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

) образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

) структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Контроль над текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ОАО «Вера».

С 2004 успешно реализуется программа развития предприятия. Программа включает в себя следующие основные направления:

модернизация оборудования;

строительство новых цехов, соответствующих современным стандартам качества;

создание и освоение новой продукции, отвечающей требованиям современного потребителя;

создание эксклюзивных образцов швейных изделий для индивидуальных заказчиков.

реорганизация структуры продаж;

обучение персонала компании;

организация продвижения собственных товаров на российском рынке, проведение широкомасштабных рекламных компаний.

В рамках данной программы за последние годы сделаны серьезные шаги. Сегодня ОАО «Вера» - это современное предприятие, оборудованное высокотехнологичным оборудованием, с отлаженной системой сбыта. Продукция ориентирована, на нужды отечественного потребителя. При высоком качестве продукция доступна по цене для отечественного потребителя даже с невысоким уровнем дохода. Постоянно ведется работа по разработке новых оригинальных товаров.

Предприятие уделяет внимание регулярным рекламным кампаниям по продвижению своей продукции. Используются различные рекламные носители - общественный транспорт, специализированные периодические издания, теле и радиореклама и другие рекламные средства. Регулярно проводятся акции для населения с привлечением квалифицированных консультантов.

Оценка конкурентного положения на рынке и SWOT - анализ предприятия представлены в приложении 2.

Можно выделить следующие сильные стороны предприятия: хорошее месторасположение (наличие нефтедобывающих кампаний, которые испытывают потребность в спецодежде), достаточно качественный товар. Слабые стороны: отсутствие систем скидок для постоянных покупателей, внутренние проблемы, небольшой ассортимент товаров, снижение конкурентоспособности. Возможности: выход на новые рынки, повышение коммуникативной политики с потребителями, улучшение качества продаваемой продукции. Угрозы: жесткая конкуренция со стороны фирм торгующих аналогичными товарами.

При устройстве на работу, кандидат на определенную должность проходит конкурс, проходит собеседование со специалистом отдела кадров. При успешном прохождении выходит на двухнедельную стажировку, в результате которой принимается решение о приеме на работу. Необходимые документы для устройства на работу - паспорт РФ, трудовая книжка, ИНН и свидетельство пенсионного страхования. Все работники ОАО «Вера» официально устроены на предприятии, производится отчисления в фонд пенсионного страхования, налоговые органы.

Персонал предприятия, отработавший в данной организации свыше года, может взять оплачиваемый отпуск два раза в год по 2 недели или один раз на месяц, оплачиваются больничные дни. Серьезное внимание на предприятии уделяется вопросам техники безопасности, охраны труда.

Дальнейшее развитие общества видится в повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет улучшения ее качества и снижения себестоимости путем технического перевооружения, в развитии собственной торговой сети, в активизации деятельности по продвижению товаров на рынок Дальневосточного и Сибирского регионов России.

Факторами риска, связанными с деятельностью общества, могут быть снижение платежеспособного спроса населения, выход на Дальневосточный рынок новых производителей аналогичных товаров, значительное снижение цены импорта за счет укрепления внутренней валюты.

Политика предприятия направлена на повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров, что должно свести эти риски к минимуму.

Снижению этих рисков должна способствовать и политика государства, направленная на повышение доходов населения, на сокращение доли «теневого» импорта и производства контрафактной продукции.

Технические и экологические риски сведены к минимуму, так как на предприятии проводится техническое перевооружение и имеется достаточно компетентный технический персонал.

Политический риск в значительной степени компенсируется стремлением правительства России к стабилизации политической и экономической обстановки.

Риск забастовок и трудовых конфликтов невелик благодаря стабильной работе предприятия, таланту управленцев предприятия, и при отсутствии чрезвычайных внешних возмущений опасность этого риска невелика.

2.2 Анализ планирования работы с персоналом и отбор претендентов на вакантную должность

Планируя свою деятельность, компания имеет возможность поступательного (программируемого) развития. Любая организация находится на каком-то этапе своего развития, который характеризуется рядом измеряемых параметров. Имея статистику состояний за определенный промежуток времени (история развития организации), можно планировать то состояние организации (по ключевым параметрам), в котором она окажется через год, пять, десять лет .

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды:

) планирование потребностей в персонале;

) привлечения (набора) персонала;

) использование и сокращения персонала;

) обучения персонала;

) сохранения кадрового состава;

) расходов на содержание персонала;

) производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает:

) оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

) оценку будущих потребностей;

) разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале ОАО «Вера» представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале ОАО «Вера» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале ОАО «Вера»

ФакторыИх влияниеМетоды определения1. Факторы, существующие вне предприятия ОАО «Вера».1.1.Изменение конъюнктурыСбытовые возможности ОАО «Вера» СебестоимостьАнализ тенденций, оценка1.2.Изменение структуры рынкаАнализ рынка1.3.Конкурентные отношенияАнализ положения на рынке1.4.Данные, определяемые экономической политикойАнализ экономических данных и процессов1.5.Тарифное соглашениеПрогноз последствий, анализ принятых соглашений2. Факторы, существующие на предприятии ОАО «Вера» (внутренние)2.1.Запланированный объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.2.2.Техника, технология, организация производства и трудаЧисленность необходимого персонала Объем и качество готовой продукцииПоказатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде2.3.Текучесть кадровДополнительная потребность в работниках для замены выбывшихУчет убытков2.4.ПростоиНерациональное использование персонала Сокращение объема производстваОпределение доли текучести кадров и простоев2.5.Стратегия профсоюзаКадровая политикаПереговоры

Планирование использования кадров ОАО «Вера» осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности сотрудников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификаций и возможностями.

Планирование обучение персонала ОАО «Вера» призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения учитывает:

) требуемое количество обучаемых сотрудников;

) количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

) новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования ОАО «Вера». Она включает в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать :

) кого следует сократить, где и когда;

) шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

) политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками на предприятии базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

) по инициативе работодателя или администрации;

) в связи с выходом на пенсию.

Высвобождение работников ОАО «Вера» постоянно планируется, что позволяет решить возникающие при этом проблемы. Своевременные перемещения, переобучение, формирование резерва в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала значительно уменьшается за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов в ОАО «Вера» рассматривается сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов на предприятии помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.3 Анализ подготовки и переподготовки персонала предприятия

Большое внимание руководство ОАО «Вера» уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Многие сотрудники предприятия имеют большой стаж работы в отрасли лёгкой промышленности. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Обучение - это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под способностями подразумевается физический, умственный или психологический потенциал. Основная роль руководителя ОАО «Вера» заключается в достижении результатов посредством действий других людей. Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего выполнения работы.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :

) Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

) мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

) изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

) для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Производительность труда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение, оно помогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим причинам.

Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности, но мере роста квалификации, а также с перемещением или продвижением на новую должность.

В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между навыками, существующими в данный момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в настоящий момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы можно заполнить в результате обучения.

Первоочередная проблема в области кадровой политики ОАО «Вера» - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно концепции, целенаправленная подготовка высококвалифицированных кадров предприятия предусматривает:

) подготовку молодых специалистов для работы по разработке новых товаров через магистратуру отдельных вузов ДВ-Региона.

) переподготовку специалистов на базе факультетов повышения квалификации.

На ОАО «Вера» применяются наставничество и тренинги.

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества в ОАО «Вера»:

) возможность регулярного общения;

) вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты;

) наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

) согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы.

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в ОАО «Вера», молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых на предприятии.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности.

Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности, каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию, персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни. Как показывает практика, новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет. Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере. Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого - развить у его участника определенные навыки. Тренинг строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающемуся сотруднику предприятия возможность развивать приобретенные навыки.

Вот некоторые варианты проведения тренингов на предприятии ОАО «Вера»:

) Группы саморазвития. Сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают решения и планируют дальнейшие действия.

) Обучение действием. Каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и помощью.

) Специальные навыки.

Цель группы - развить те или иные навыки. Этому способствуют различные задания, предлагаемые тренером. Кроме того, он следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и профессиональные особенности. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории с упором на практику.

Можно сказать, что тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. Тренинг профессиональных навыков используется для достижения следующих целей:

) пополнения недостающих знаний;

) исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

) доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

) закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций.

Исходя из рисунка видно, что число сотрудников вовлеченных в разработку новых товаров увеличилось, что является положительным в деятельности предприятия в условиях жёсткой конкуренции.

Рассмотрим численность персонала предприятия прошедшего подготовку и переподготовку (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Динамика численности персонала прошедшего обучение в 2008-2010 гг

Персонал200820092010Темп ростаПроизводственный11815136,36Вспомогательный001100,00Административный356200,00Итого141322157,14кадровый политика персонал труд оплата

Изобразим данные таблицы на графике (см. рис. 2.2).

Исходя из данных таблицы 2.1. и рисунка 2.2. видно, что увеличилось число сотрудников прошедших обучение. Следовательно, уровень знаний персонала на предприятии позволяет выполнять ему свои функциональные обязанности с учётом требований времени.

2.4 Анализ системы мотивации персонала и фонда оплаты труда в 2008 - 2010 годах

В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда по знаменательным датам выдают премии, без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании.

Сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать, расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном, а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, скорее всего, с помощью злоупотреблений . И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании зарабатывать больше денег. Таким образом, если не мотивировать работников, то они будут отвлекаться от выполнения своих функциональных обязанностей, что отрицательно скажется на работе предприятия.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя:

) механизм стимулирования труда. Заработная плата делиться на две части - постоянную и переменную. Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата предприятия. Если на протяжении работы сотрудник ОАО «Вера» показал отличные результаты работы, произошло снижение брака выпускаемой продукции, его рабочее место поддерживается в хорошем состоянии, им поддерживается требуемый уровень производительности труда, либо он повышается и так далее, а так же прибыль предприятия больше, чем в предыдущем периоде, то соответственно и увеличивается зарплата;

) создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда;

) создание подходящего графика работы;

) учёт замечаний и пожеланий по совершенствованию работы;

) возможность карьерного роста сотрудников.

Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате ОАО «Вера».

В таблице 2.3 представлены данные о среднесписочной численности персонала акционерного общества.

Таблица 2.3.

Анализ численности персонала ОАО «Вера»

Персонал200820092010Изменение 2010 к 2008чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %чел.уд. вес, %абсолютное, чел.изменение, в %Производственный 10054112531326032132,00Вспомогательный2212281322100100,00Административный6334723466303104,76Всего18510021210022010035118,91Исходя из полученных данных в таблице, можно сказать, что за исследуемый период времени:

) произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%;

) в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2008 году на их долю приходилось 54 %, то в 2010 году 60 %;

) несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2010 г., произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2008 году до 30 % в 2010 году;

) произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2010 году, при неизменной их численности в 22 человека.

Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

Анализ расходов на оплату труда необходимо начать с анализа фонда заработной платы ОАО «Вера» в 2008 - 2010 гг. (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Анализ фонда оплаты труда ОАО «Вера», тыс. руб.

Персонал200820092010Абсолютное изменениеТемп роста, %Производственный 13032184802455211520188,40Вспомогательный16112319165039102,42Административный1341916805174244005129,85Всего28062376044362615603155,46

Динамика фонда оплаты труда за 2008 - 2010 года наглядно представлена на рисунке 2.3.

Исходя из этого можно сделать следующие выводы:

) за 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %;

) значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонала, о чем свидетельствовали данные таблицы 2.3;

) темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников;

) темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

Покажем распределение фонда оплаты труда ОАО «Вера» в 2010 году, построив по данным таблицы 2.3 и 2.4 диаграмму (см. рис. 2.4).

Как видно из рисунка 2.4,

Рисунок 2.4. Распределение фонда оплаты труда в 2010 году

Таблица 2.5.

Средняя месячная заработная плата ОАО «Вера», руб.

Персонал200820092010Абсолютное изменениеТемп роста, %Производственный 1086013750155004640142,73Вспомогательный6100690075001400122,95Административный1775019450220044250123,94Среднемесячная зарплата по предприятию1157013367150003430129,65

Можно сделать следующие выводы:

) среднемесячная заработная плата всего персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом возросла на 3430 рублей при темпе роста 129,65 %;

) произошло повышение заработной платы производственного персонала на 4640 рублей при темпе роста в 142,73 %;

) рост размера заработной платы произошел у административного персонала предприятия на 4250 рублей при темпе роста 123,94 %;

) темп роста оплаты труда вспомогательного персонала составил 122,95 % в 2009 году по отношению к 2007 году.

Сравним показатели среднемесячной оплаты труда на ОАО «Вера» с величиной прожиточного минимума в городе Южно-Сахалинске. Сравнительные данные представлены в таблице 2.6 и рисунке 2.6. В качестве величины прожиточного минимума взяты показатели за четвертый квартал в 2008 - 2010 годах.

Таблица 2.6.

Соотношение оплаты труда ОАО «Вера» и прожиточного минимума города Южно-Сахалинска в 2008 - 2010 годах

Показатель200820092010Темп ростаВеличина прожиточного минимума2990,023180,573450,84115,64Среднемесячная заработная плата ОАО «Вера»115701336715000129,65Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума3,874,214,34---

Анализ данных таблицы 2.6 и рисунка 2.6 показывает:

) уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию;

) темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2010 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2008 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2008 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2010 году только в 4,34 раз.

Проведем анализ состава заработной платы (см. приложение 3). Для наглядности составим диаграмму структуры фонда заработной платы в 2010 году (см. рис. 2.7).

Рисунок 2.7 Структура фонда заработной платы в 2010 году

Анализируя данные (см. приложение 3), необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

Соотношение суммы премии и суммы тарифа составляет 0,16, это достаточно низкий показатель. Неполное выполнение заработной платой своих функции и, прежде всего стимулирующей, указывает на необходимость пересмотра тарифных ставок и всей системы оплаты труда на предприятии.

Необходима такая форма оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. Обеспечивая при этом социальную справедливость при распределении заработанного фонда заработной платы.

2.5 Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011 - 2013 годы

Для улучшения кадровой политики ОАО «Вера» рекомендуется провести следующее:

) необходимо, чтобы на предприятии применялась открытая кадровая политика;

) необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

) необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Главный плюс открытой кадровой политики - сильная внутренняя мотивация работника, который приходит в компанию со стороны.
При открытой системе организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета опыта работы. Закрытая, в свою очередь, которая практикуется на ОАО «Вера» - характерна тем, что организация ориентируется в основном на включение нового персонала, начиная с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Недостаток открытой кадровой политики - высокая стоимость персонала, но вложенные деньги окупают себя, так как в основном такой поиск возможен через кадровые агентства, а они делают достаточно глубокий срез рынка, соответственно, подбирают более квалифицированного специалиста. У специалиста, приходящего в компанию извне, преобладает достижительная мотивация. Он приходит в компанию для того, чтобы реализовать свои амбиции и построить карьеру.

Специалист, который вырос в компании, скорее всего, имеет сложную структуру мотивации. В первом случае - мотивация внутренняя, во втором - может преобладать внешняя. Кроме того, при закрытой кадровой политике компания получает в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует. Плюс закрытой кадровой политики - в экономии средств, минус - шансы найти хорошего специалиста невелики.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.

В таблице 2.7 представлены преимущества от введения на предприятии «Вера» новой кадровой политики.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Одним из распространенных укрупненных методов планирования фонда заработной платы является нормативный метод. Он состоит в том, что по базовым показателям, а на новых предприятиях или при существенных изменениях ассортимента продукции - расчетным путем, определяется норматив заработной платы на единицу, или на 1 тыс. руб. продукции.

При расчете по базовым исходным данным фактический расход заработной платы корректируется на плановое отношение индекса роста средней заработной платы к индексу производительности труда .

Таблица 2.7.

Преимущества от введения новой кадровой политики предприятия ОАО «Вера»

До введенияПосле введенияЭкономии средств, шансы найти хорошего специалиста невелики. При закрытой кадровой политики, которая применялось на предприятии, компания получала в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствуетОрганизация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Отбор на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы. Возможности роста очень вероятны, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Персонал предприятия воспринимается как главный капитал, а не просто рабочая сила. Подбор высококвалифицированных специалистов, чье внимание не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, не заинтересованных в поиске работы. Разработка согласованной кадровой политики, включающей системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

В таблице 2.8 рассчитан плановый фонд заработной платы на 2011 - 2013 годы укрупненным методом.

Таблица 2.8.

Плановый фонд заработной платы на 2011 - 2013 годы

Плановые показатели201120122013Индекс численности1,0061,0061,005Индекс средней заработной платы1,071,051,05Фонд оплаты труда, тыс. руб.476135029353071Из прогнозных данных видно, что произойдет увеличение размера фонда оплаты труда.

Таким образом, предприятие является одним из передовых предприятий лёгкой промышленности Российской Федерации. Помимо спецодежды для работников различных отраслей народного хозяйства, предприятие производит продукцию, предназначенную для рядового потребителя, причём высококвалифицированные специалисты ОАО «Вера» осуществляют разработку элитных образцов одежды.

На ОАО «Вера» распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения. Функциональные руководители (директор по экономике, главный бухгалтер) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2008 - 2010 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%. За 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

На предприятии необходимо внедрить форму оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. При этом необходимо обеспечивать социальную справедливость при распределении фонда заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы сделаем ряд обобщающих выводов.

Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. По мнению Т.Ю.Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.

Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты.

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов, общепринятых процедур работы с документами.

Открытое акционерное общество «Вера» является крупнейшим предприятием лёгкой промышленности Сахалинской области. История Южно-Сахалинской фабрики «Вера» начинается с 1947 года. В 70-80 годы фабрика неоднократно становилась дипломантом и лауреатом региональных и республиканских соревнований. В кризисные 90-е годы коллективу удалось сохранить предприятие. В настоящее время, активно внедряясь в сервисное обслуживание крупнейших нефтегазовых компаний, заключая контракты с учреждениями здравоохранения, образования и предприятиями сферы услуг, ОАО «Вера» наращивает выпуск фирменной спецодежды и товаров повседневного спроса.

На предприятии применяется линейно-функциональный метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным руководителям в зависимости от выполняемой задачи. Так, менеджер по сбыту взаимодействует с бухгалтерией предприятия, контролируя оплату продукции, при этом он выполняет рекомендации и указания главного бухгалтера по существу.

Кадровое планирование, применяемое на ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды: планирование потребностей в персонале, привлечения персонала и так далее. Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2008 - 2010 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%, в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2007 году на их долю приходилось 54 %, то в 2010 году 60 процентов. Несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2010, произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2008 году до 30 % в 2010 году. Произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2010 году, при неизменной их численности в 22 человека. Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

За 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонал. Темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как роста численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников. Темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию. Темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2010 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2008 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2008 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2010 году только в 4,34 раз. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

Необходима форма оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела от результатов работы всего предприятия. Обеспечивая при этом социальную справедливость при распределении заработанного фонда заработной платы.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Трудовой кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 № 14 - ФЗ). Принят Государственной думой Федерального собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.) Редакция ФЗ от 26.11.2006 № 152 - ФЗ

2.Постановление «Об оплате труда работников бюджетной сферы» от 21 января 2009 № 19

.Постановление «Об оплате труда вспомогательного персонала» от 14 января 2009 № 3 - р

.Андреева В.И.Делопроизводство в кадровой службе // Управление персоналом. № 10. 2007.

.Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

.Бондарь Н.П. Управление персоналом организации. - М.: Инфра - М, 2007

.Валуев Л.Д. Экономика предприятия. - Спб.: Феникс, 2007

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2006.

.Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2008.

.Волошин Т.З. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2005.

.Гаврилова Ю.Д. Ф. Подбор персонала. - Ростов на Дону: Ладога, 2006

.Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. - СПб.: Нева, 2008.

.Гришанков С.М. Экономика. - М.: Проспект, 2008.

.Громов Д.Э. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Мир, 2008.

.Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Мир, 2008.

.Егоршин А.П. Планирование деятельности предприятия. - Н.: Новгород, 2005

.Ерошкин Э.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра М, 2007.

.Ерошкин Э.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2008

.Ершов П.Л. Управление организацией в современных условиях. - М.: Проспект, 2004

.Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

.Зайцев Г.С. Проблемы психологической подготовки персонала к деятельности в экстремальных условиях // Управление персоналом. № 9. 2006.

.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2007.

.Ильин Е.П. Бухгалтерский учет. - Спб.: 2004

.Китанова Е.Д. Бухгалтерский учет. - М.: Инфра - М, 2005.

.Клеппер. Е.В. Управление персоналом. - М.: Инфра - М, 2009

.Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: Экономика, 2007.

. Ковалев В.И. Персонал. - М.: Норма, 2008

.Кондратьева Т.А. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

.Корнеев Д.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006

.Кочеткова Л. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999

.Кротова Н.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2008.

.Мордвинов Р.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2007

.Марков Д.В Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М,2008

.Маслов Е.В. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М,1999

.Масонов П.Н. Кадры предприятия. - М.: Инфра - М, 2005.

.Малютин С.Б., Леонтьев С.Л. Совершенствование системы управления предприятием. Стратегические и тактические решения. // Аудит и фин. анализ. IV кв. 2006.

.Медведко С.С. Управление деятельностью организации. - М.: Сервис и Дело, 2008

.Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Инфра - М, 2006

.Милов Ю.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Ростов на Дону, 2008

.Мишкунов Д.С. Искусство управления. - М.: Логос, 2008.

.Прутков Н.Е. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006.

.Резник Ю. Персональный менеджмент. - Пенза: ПГСА, 2004

.Резников К.В. Кадры предприятия. - М.: Финпресс, 2009

.Статистические данные ОАО Вера - 2009.

.Стаханов Н.П. Экономика предприятия. - Спб.: Нева, 2005.

.Стратегический менеджмент. / Под ред. А.И. Дунаева. - М., 2007.

.Теория организации. / Под ред. Р.А. Коренченко. - Пермь, 2008.

.Труханов Д.А. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2007

.Шмелев Р.Д. Экономика организации. - М.: Мир, 2006

.Щербаков Л.В. Кадровая политика предприятия. - Спб.: Нева, 2007

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Введение…………………………………………………………………………….3

1 Теоретические аспекты исследования кадровой политики……………………6

1. Научные подходы к определению содержания, цели и

структуры кадровой политики на современном предприятии……………6

2. Сравнительный анализ опыта отечественных и зарубежных

организаций реализации кадровой политики…………………………….19

3. Методы совершенствования кадровой политики

современного предприятия…………………………………………...........38

1.4 Критерии эффективности кадровой политики……………………...........51

2 Анализ кадровой политики ОАО «НСК»………………………………...........60

2.1 Характеристика факторов внешней и внутренней среды

предприятия ОАО «НСК», оказывающих влияние

на кадровую политику……………………………………………………..60

2.2 Анализ кадровой политики ОАО «НСК»…………………………………69

2.3 Проблемы развития кадровой политики предприятия

ОАО «НСК»………………………………………………………………...75

политики ОАО«НСК»…………………………………………......................78

3.1 Методы совершенствования кадровой политики ………………………..78

3.2 Социально-экономические эффекты совершенствования

кадровой политики на данном предприятии………………………..........86

Заключение………………………………………………………………………...94

Список использованной литературы…………………………………………….96

Приложение 1…………………………………………………………………….100

Приложение 2 ……………………………………………………………………101

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне изменил

концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности

производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Современная концепция управления персоналом на предприятии

(организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой

политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой

предприятий, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики на практике предприятий

приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное

изучение такого опыта в развитых странах. Однако, любое использование

опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается

любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные

традиции и социально-психологические особенности, где инновациям

предстоит прижиться.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования

человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный

фактор производства. А современная концепция управления персоналом

определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность

предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых

подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к

потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к

инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным

нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о

нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место

культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-

обоснованная кадровая политика предприятий.

Вышеуказанные обстоятельства предопределяют актуальность

темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.

Проблемам управления персонала посвятили свои научные труды

многие зарубежные ученые. Среди тех, кто закладывал теоретический

фундамент имена Ф. Тейлора(2008), Ф. Хэдоури(2004), А. Файоля(2002),

Н.Николсона(2001) и другие. Вопросами теоретической разработки

кадровой политики и ее практической реализации в России занимаются

отечественные ученые: Т.Ю. Базаров(2008), Б.Л. Еремин(2008), Е.В.

Маслов(2000), А.Я. Кибанов(2008), В.Р.Веснин(2007) и другие.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой

политики остается слаборазработанным механизм реализации и теории в

практической деятельности предприятий (организаций, фирм).

Цель исследования: определить методы совершенствования

кадровой политики на примере ОАО «НСК».

Объект исследования – процесс совершенствования кадровой

политики предприятия.

Предмет исследования – методы совершенствования кадровой

политики организации.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

-рассмотреть теоретические аспекты кадровой политики

предприятия;

-провести сравнительный анализ опыта отечественных и

зарубежных организаций реализации кадровой политики;

-провести анализ кадровой политики и организационной структуры

исследуемого предприятия;

- выявить проблемы развития кадровой политики ОАО «НСК».

-определить методы совершенствования кадровой политики ОАО

«НСК».

Методологической основой исследования являются научные труды

зарубежных и отечественных ученых, таких как В.Тейлора(2008), А.

Файоля(2002), Н.Николсона(2001), Базаров Т.Ю.(2009), Е.В. Маслов(2000),

А.Я. Кибанов(2008), В.Р.Веснин(2007),С.В.Журавлев(2002) и другие.

Теоретическая и практическая часть работы согласуется с основными

положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ и КЗоТ РФ и

другими нормативными актами.

В дипломной работе были использованы следующие методы:

методы социально-экономического анализа, исторический и логический

метод, компаративный, структурный и метод системного анализа.

Структура и содержание дипломной работы обусловлены целью и

задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, в котором

обосновывается актуальность темы исследования, показывается степень

ее разработки, место и значение в соответствующей области науки; также

из основной части, состоящей из трех глав, где излагается основной

теоретический и аналитический материал.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты кадровой

политики на современном этапе. Раскрыты проблемы методологии

разработки кадровой политики, определены основные этапы и

конкретные методы разработки кадровой стратегии, проведен

сравнительный анализ опыта отечественных и зарубежных организаций

реализации кадровой политики.

Вторая глава посвящена анализу кадровой политики ОАО "НСК".

Проведен анализ организационной структуры исследуемого предприятия

и выявлены проблемы развития кадровой политики.

В третьей главе представлена социально-экономическая оценка

методов совершенствования кадровой политики на исследуемом

предприятии.

И завершается работа заключением, где содержатся краткие выводы из

изложенного в главах материала и практические рекомендации по

совершенствованию кадровой политики на предприятии.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОЙ

ПОЛИТИКИ

1.1.Научные подходы к определению содержания, цели и структуры

кадровой политики на современном предприятии

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через

кадровую политику. Как считает Е.В.Маслов, кадровая политика является

главным направлением в работе с кадрами, набор основополагающих

принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом

отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию

поведения в работе с персоналом .

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия,

реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем

будущем .

Кадровая политика является составной частью всей управленческой

деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью

создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и

высокопроизводительную рабочую силу. Основной задачей кадровой политики

предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета

коллектива.

По мнению А.Я.Кибанова, кадровой политикой предприятия является

целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой

работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию

(организации) являются повышение конкурентоспособности предприятия в

рыночных условиях, а так же повышение эффективности производства и

труда, в частности достижение максимальной прибыли и обеспечение высокой

социальной эффективности функционирования коллектива .

Успешное достижение поставленных целей кадровой политики требует

следующих функций:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых

объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-

технической структурой производственного потенциала и структурой

трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и

производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого

уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка

у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного

коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу

(привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов

работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости,

возможности профессионально-квалификационного и должностного

продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование

интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной

эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей

управления при сокращении издержек на рабочую силу.

касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,

развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В

то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,

рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа

ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними

должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между

стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров

предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на

решение специфических задач в пределах отдельных структурных

подразделений, функциональных или профессиональных групп работников,

Так управленческое воздействие на кадровую политику может

выражаться:

· увольнением или сохранением работников; если сохранять, то каким

путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливанием работников самим или поиском тех, кто уже имеет

необходимую подготовку;

· набором со стороны или переучиваем работников, подлежащих

высвобождению с предприятия;

· набором дополнительно рабочих или обойтись имеющейся

численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Для успешного формирования и совершенствования О.Спирин считает,

что любая кадровая политика имеет свои требования. Они

проиллюстрированы на рисунке 1.

Рисунок 1-Общие требования к кадровой политике в современных

условиях

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития

предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение

реализации этой стратегии. А так же должна быть достаточно гибкой. Это

значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно

со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой –

динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики

предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными

должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов

персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с

определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть

экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых

возможностей. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный

подход к своим работникам.

политика формирует:

·Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу,

возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к

целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой

рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее

глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой

системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не

только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения

действующего законодательства.

Анализируя научные подходы к определению содержания, цели и

структуры кадровой политики, можно выделить внешние и внутренние

свойства кадровой политики. Н.Кузнецова выделяет следующие

свойства, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2- Свойства кадровой политики

Эффективность кадровой политики, наиболее полная реализация

поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой

системы управления персоналом предприятия, познания механизма его

функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов

работы с людьми.

Рассмотрим взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

предприятия.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой

политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию

управления персоналом организации.

В настоящее время И.Залюбовский выделяет три концепции стратегии

кадровой политики, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Концепции стратегии кадровой политики

управления персоналом определяется стратегией организации. Управление

персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в

предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для

организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления

персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии

организации. Занятые в организации работники рассматриваются как

самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества

и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях

рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят

от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия

организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми

ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой

политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия

деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в

организациях, на мой взгляд, является третья концепция. Рассмотрим

подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является

создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации

квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками,

которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем

управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости

и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто

подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой

управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве

стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого

человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей

организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер

по персоналу должен продумать меры по формированию персонального

состава организации, поддержанию работоспособности персонала и

оптимизации кадрового состава.

В силу ряда обстоятельств, структура организации (или организационная

структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения

организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет

степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы

формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности

построения сетей коммуникации.

Поскольку структура является совокупностью взаимосвязанных звеньев,

образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют

различать следующие виды структурирования, представленные в таблице 1

Таблица 1 – Виды структурирования кадровой политики

Вид Характеристика

Линейная Звенья связаны друг с другом последовательно

Кольцевая Звенья связаны друг с другом также

последовательно, но “выход” последнего звена

одновременно является “входом” первого

"Колесо" В отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”)

имеется звено, связанное со всеми остальными

Звездная В отличие от структуры “колесо” отсутствуют

периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между

собой лишь через центр (центральное звено)

Многосвязная В отличие от кольцевой структуры каждое звено

связано со всеми остальными

Сотовая Каждое звено связано либо с четырьмя другими

(либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”),

либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”)

Иерархическая Характеризуется наличием иерархии управления

Смешанная В различных подсистемах возможны перечисленные

виды структур

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало

различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным

задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки,

более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку

обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле

безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с

неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.

Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с

малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где

требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей

удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на

результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и

сотовой структуре, а наибольшее в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии»,как считает Н.Кузнецова, организационное

пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы),

функционально (каменщик, нормировщик), статусно (рабочие, служащие,

руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода)

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше,

сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Основной проблемой линейной организационной структуры, принято

качественными и количественными характеристиками связей,

непосредственно “замыкаемых” на руководителе .

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и

направлениях информационных потоков между руководителем и

подчиненными, которые могут быть не только односторонними или

двусторонними (параметр направления), но и регулятивными,

информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем

качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая

формула расчета связей в подразделении:

где n - число подчиненных, N - число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает

руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле,

представлено в следующей таблице 2, из которой следует, что принципиальное

изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит

при увеличении числа подчиненных с одного до двух.

Таблица 2 - Количество всех возможных отношений, в которые вступает

руководитель со своими подчиненными

подчиненных

Количество

взаимосвязей

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно

поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда

Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б

существуют взаимосвязи А - Б и Б - А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем

и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

Функциональная организационная структура строится по принципу

распределения функций внутри организации и чаще всего существует

одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры - дивизионная

(департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким

основаниям, которые предлагают В.А.Дятлов и В.В.Травин:

Продуктному (принцип “один продукт - одна структура”);

Региональному или географическому (принцип “один регион - одна

структура”);

Сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип “одна

группа потребителей - одна структура”).

Адаптивные или гибкие по-другому структуры способны изменяться

(адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми

организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные

структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное

объединение специалистов внутри организации, которое создается для

решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-

целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма

постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно

отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали

осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно

создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от

их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной

структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с

необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и

горизонтальных связей в единое целое.

Таким образом, в условиях рыночной экономики решающим фактором

эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение

высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду,

что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом

на работу.

Процесс работы с персоналом построен так, чтобы кратчайшим путем

приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или

проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики,

наблюдаются следующие современные тенденции: разработка общих

принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика, которая характеризуется планированием

потребности в трудовых ресурсах, формированием структуры и штата,

назначением, созданием резерва, перемещением. Следующей тенденцией

является информационная политика, которая создает и поддерживает систему

движения кадровой информации. А так же финансовая политика, которая

характеризуется формулированием принципов распределения средств,

обеспечением эффективной системы стимулирования труда. Еще одной

тенденцией является политика развития персонала, которая обеспечивает

программы развития, профориентацию и адаптацию сотрудников,

планирование индивидуального продвижения, формирование команд,

профессиональную подготовку и повышение квалификации. Еще одной

немало важной тенденцией является оценка результатов деятельности, где

проводится анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации,

выявляются проблемы в кадровой работе, оценивается кадровый потенциал.

Для того, чтобы оценить мировую практику и посмотреть насколько

широко ее используют, сравним в следующем параграфе кадровую политику

отечественных и зарубежных организаций.

1.2.Сравнительный анализ опыта отечественных и зарубежных

организаций реализации кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые

политики, можно выделить два основания для их группировки.

В наукеуровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в

основе кадровых мероприятий, связан с непосредственным влиянием

управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному

основанию В.Р.Веснин выделяет следующие типы кадровой политики,

представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Типы кадровой политики

Тип Характеристика

пассивная руководство работает в режиме экстренного

реагирования на возникающие конфликтные ситуации,

зачастую без попыток понять причины

реактивная руководство осуществляет контроль за симптомами

негативного состояния в работе с персоналом и ситуацией

развития кризиса

превентивная кадровая служба располагает средствами

диагностики персонала и прогнозирования кадровой

ситуации на среднесрочный период

активная кадровая служба способна разработать

антикризисные кадровые программы, проводить

постоянный мониторинг ситуации, корректировать

исполнение программ

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако

мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не

имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая

работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой

организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств

оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме

экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые

стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять

причины и возможные последствия.

В русле реактивной кадровой политики руководство предприятия

осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с

персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение

конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей

силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к

высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры

по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые

привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких

предприятий, как правило, располагают средствами диагностики

существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах

развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются

специально, основные трудности возникают при среднесрочном

прогнозировании.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда

руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития

ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной

кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба

подобных предприятий располагает не только средствами диагностики

персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный

период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и

среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и

количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная

проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на

ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые

программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать

исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней

ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе

ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть

как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало

поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной

кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет

как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и

располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия

располагает не только средствами диагностики персонала, но и

прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный

периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный,

среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной

и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа

кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической

кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза,

обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами

прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в

программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую

ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но

не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с

персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало

аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы

с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в

том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в

рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при

существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может

вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы

необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и

эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на

предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии,

имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал

пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает

еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана

кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал

или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде

при формировании кадрового состава. По этому основанию О.Ю.Артемьев и

Н.И.Архипова(2008) выделяют два вида кадровой политики, приведенных в

таблице 4.

Таблица 4- Виды кадровой политики

Вид Характеристика

Открытая Организация готова принять на работу любого

специалиста, если он обладает соответствующей

квалификацией, без учета опыта работы

Закрытая Организация ориентируется на включение нового

персонала только с низшего должностного уровня, а

замещение происходит только из числа сотрудников

организации

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация

прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и

начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне

высшего руководства. Организация готова принять на работу любого

специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета

опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой

политики характеризуются современные телекоммуникационные компании

или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые

должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных

организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых

организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,

ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые

позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация

ориентируется на включение нового персонала только с низшего

должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников

организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний,

ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,

формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в

условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для более точного представления о видах кадровой политики, сравним

их на примерах основных кадровых процессов (таблица 5).

Таблица 5-Сравнительная характеристика двух видов кадровой политики

Кадровый

Тип кадровой политики

открытая закрытая

Набор персонала Ситуация высокой

конкуренции на рынке

Ситуация дефицита

рабочей силы, отсутствие

труда притока новых рабочих рук

Адаптация

персонала

Возможность

быстрого включения в

конкурентные

отношения, внедрение

новых для организации

подходов, предложенных

новичками

Эффективная адаптация

за счет института наставников

(“опекунов”), высокой

сплоченности коллектива,

включение в традиционные

Обучение и

развитие персонала

Часто проводится

во внешних центрах,

способствует

заимствованию нового

Часто проводится во

внутрикорпоративных центрах,

способствует формированию

единого взгляда, общих

технологий, адаптировано к

работе организации

Продвижение

персонала

Затруднена

возможность роста, так

как преобладает

тенденция набора

персонала

Предпочтение при

назначении на вышестоящие

должности всегда отдается

сотрудникам компании,

проводится планирование

Мотивация и

стимулирование

Предпочтение

отдается вопросам

стимулирования

(внешней мотивации)

Предпочтение отдается

вопросам мотивации

(удовлетворение потребности

в стабильности, безопасности,

социальном принятии)

Внедрение

инноваций

Постоянное

инновационное

воздействие со стороны

новых сотрудников,

основной механизм

инноваций - контракт,

Необходимость

специально инициировать

процесс разработки

инноваций, высокое чувство

причастности, ответственности

за изменения за счет осознания

определение

ответственности

сотрудника и

организации

общности судьбы человека и

предприятия

Анализируя зарубежную теорию и практику, на общем фоне

существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно

выделить управленческие школы США и Японии, которые являются

ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития

менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы

делают упор на активизацию человеческого фактора, но используют при этом

различные формы и методы.

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип

индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX веках,

когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей

страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий

среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как

инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления

ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в

лучшую сторону.

К персоналу управления в США относят любого наемного работника,

который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать,

координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на

предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные

направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение

размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация

работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности,

карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы

руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Кратко рассмотрим эти направления.