Понятие корпоративной культуры организации. Определение корпоративной культуры

Корпоративная культура организации призвана оптимизировать взаимоотношения внутри коллектива. Грамотно сформированная корпоративная культура оптимизирует имиджевую составляющую компании. На ней базируется построение всех бизнес-процессов, а администрирование становится клиентоориентированным и максимально открытым.

Корпоративная культура: особенности

Корпоративная культура организации - это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе.

Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.

Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства. Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность.

Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

Основной частью корпоративной культуры является стратегический вектор развития. Стремясь к вершинам профессионального роста, руководство придерживается определенных ценностей, наиболее важных и принципиальных.

По мере обретения стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются определенные традиции.

Незаметно вырабатываются социальные ритуалы, модели поведения, которые со временем становятся узнаваемыми. Корпоративная культура складывается из поведенческих стереотипов, которые умело прививаются руководством.

Позитивный опыт McDonald’s

Можно проследить эффективную методику становления корпоративной культуры организации на примере всемирно известного . Администрация фирмы пошла по пути наименьшего сопротивления и сформировала «Руководство» для персонала, в котором рассматриваются все гипотетические ситуации, которые могут возникнуть в течение рабочего дня. «Руководство» имеет 800 страниц, над ним трудились лучшие психологи и маркетологи.

Предварительно администрация проводила серию социальных опросов среди персонала и клиентов, по результатам которых рассматривались те или иные ситуативные моменты, вошедшие в «Руководство».

В итоге получился колоссальный труд, в котором детально рассматриваются ролевые ситуации, связанные с выполнением трудовых функций. При этом особенную ценность «Руководства» составляет перечень возможных поведенческих вариантов, каждый из которых одобрен администрацией и рекомендован к применению на практике.

Таким образом, корпоративная культура McDonald’s сформирована во многом из обыгрывания профессиональных ситуативных моментов. Кроме того, «Руководство» в игровой форме рекомендует персоналу, как вести себя по отношению к клиентской аудитории и к коллегам.

В результате компания узнаваема на рынке не только по всемирно известному логотипу и качественной продукции, но и по характерному поведению сотрудников, в обязанность которых входит обязательная улыбка клиенту и доброжелательность при решении любого конфликта. McDonald’s сделал ставку на лояльность к потребителям, поэтому в 800-страничном «Руководстве» особенно подчеркивается: клиент всегда прав.

Элементы корпоративной культуры

Внутренняя культура компании включает в себя следующие элементы:

Корпоративная стилистика. Интерьерные решения с использованием фирменной символики - обязательное условие для сотрудников. Дресс-код персонала и даже внешнее оформление фасадов офисов должно ненавязчиво проводить идею единых стилистических решений.
Внутренние взаимоотношения. Коммуникации между филиалами и отделами, цехами и подразделениями формируются по определенным правилам, ориентированным на интересы компании.
Политика диалога. Культура не может быть сформирована, если в ней не отводится определяющее значение умению грамотно выстраивать общение с конкурентами, партнерами и клиентами. При этом диалог должен быть не дидактическим, но располагающим и доверительным.

Наконец, корпоративные ценности компании могут стать действительно ценными, если их разделяет большая часть персонала. Поэтому важнейшим признаком стала .

Корпоративная культура: функции

Основная функция - имиджевая. Узнаваемый и приятный для восприятия образ фирмы неизбежно увеличит клиентскую аудиторию. Руководству удастся удерживать особенно значимых и компетентных работников, тем самым добиваясь более прочного положения в своем сегменте.

Корпоративная культура организации и ее основные элементы:

Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции . Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией.

В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише.

Виды современных корпоративных культур

Специалисты классифицируют несколько типов культур:

скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом);
внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала);
внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур:

Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов).
Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью. Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников.
Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль.
Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников. В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль - не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал.
Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой. Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании. Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений.

Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями.

Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

Позитивная и негативная культура: особенности

В зависимости от того, какое воздействие внутренняя культура оказывает на результативность, выделяется позитивная и негативная культура. В самом названии кроется принцип того и иного варианта. Позитивная культура способствует быстрому и эффективному решению профессиональных задач, она обеспечивает рост результативности и отличается способностью вырабатывать мотивацию персонала.

Негативная культура часто служит причиной разрозненности и дезорганизованности. Она мешает принимать эффективные решения и тормозит общее развития предприятия. При этом негативная культура может быть очень активной во внешних проявлениях.

В таких коллективах часто проводятся собрания с произнесением разоблачительных речей, устраиваются разнообразные акции протеста, которые выбивают компанию из привычного профессионального ритма. Однако вид бурной общественной деятельности не заменяет грамотного руководства и профессионализма.

Характер корпоративной культуры всегда зеркально отражается в отношении работников к своей компании и профессии.

Функциональные и межличностные отношения, определяемые рамками корпоративной культуры, могут оптимизировать производственный процесс и помочь добиться действительно высоких результатов на рынке.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 3

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Наша страна - многонациональное государство. У каждого народа имеются свои традиции и обычаи - важная составляющая национальной культуры. Так и с организациями: в каждой существует своя система ценностей, свои правила и нормы, сформированные в течение лет, определенные накопленным опытом. Они и составляют корпоративную (организационную) культуру компании, делая ее уникальной.

Определение, цель и типология

Понятие "культура" само по себе неоднозначно. Данный термин произошел от латинского глагола "colere" - возделывание, воспитание. Впрочем, оба этих значения можно применить и к культуре той или иной организации. Представим формирование корпоративной культуры как посев взглядов, убеждений (в том числе управленческой философии) в только что созданном коллективе и воспитание в процессе дальнейшей деятельности.

Данное явление наблюдалось еще в XIX в., изначально среди военных. Считается, что в России корпоративной культурой стали заниматься недавно, но это не совсем так. Определенная культурная работа шла на каждом крупном предприятии советского времени. Вспомните хотя бы стенды с фотографиями отличившихся рабочих, всеобщую партийную принадлежность...

Корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам. На стадии своего зарождения культура организации способна определить ее будущее: структуру, коммерческую деятельность, развитие, систему мотивации. Смысл корпоративной культуры - в совпадении убеждений сотрудников и "правил игры". Ее цель - управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации. В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать.

Корпоративная культура (по К. Камерону и Р. Куинну) представлена следующими типами:

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся воспитателями, учителями, родителями. Лидеры таких компаний относятся к типу "коллеги" или наставника. Первые управляют путем вовлечения работников в процесс решения задач, добиваясь обоюдного согласия. Вторые проявляют заботу о своих "детках", активно оказывают помощь некоторым из них. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Их лидеры - это прогрессивные и отчаянные люди. Такой тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Их правило - быть готовым ко всему и преданным экспериментам и новаторству.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.

Управление и значимость

Нормы и ценности меняются и развиваются со временем. На них влияют события, происходящие как в стране, так и внутри организации. Организационная культура зависит от целей, моделей действий по их достижению, экономического состояния компании и помогает ей решать определенные задачи.

Управление корпоративной культурой означает ее развитие и распространение в коллективе. Структуру управления составляют:

Корпоративная культура - это совокупность убеждений, норм поведения и отношений, общих для всех сотрудников, неписаный "кодекс чести". На значимость корпоративной культуры для коллектива указывает следующее:

	она объединяет коллектив, укрепляет дух сотрудничества и помогает вместе достичь цели, выполнить поставленную задачу;
	если сотрудник принимает культуру организации и соответствует ей, возрастает его личная ответственность за результат, стимулируется самосознание;
	корпоративная культура помогает работнику быстрее адаптироваться к новому коллективу, стать своим, вызывает ощущение защищенности и доверие к компании;
	сотрудники понимают важность мероприятий, проводимых в организации;
	корпоративная культура повышает трудовой потенциал работников;
	корпоративная культура организации влияет и на общественное мнение о ней, поднимая ее авторитет;
	при хорошей корпоративной культуре сотрудник гордится тем, что является частью компании.

Если основные ценности поддерживаются и разделяются большинством сотрудников, корпоративная культура имеет сильное влияние на них. Ее эффективность можно определить по слаженности работы и успешности взаимодействия сотрудников, их удовлетворенности работой и гордости за ее результаты, преданности компании, готовности к переменам, несмотря на существующие или возможные препятствия и трудности, соответствии заявленным стандартам и высокой требовательности к качеству труда.

Функции корпоративной культуры

Культура организации служит для формирования общего представления сотрудников об организации и выполняет еще ряд функций:

	познавательную - при знакомстве с культурой организации новичок принимает "условия игры", то есть устоявшиеся нормы, традиции местного коллектива;
	регламентирующую - указывает и фиксирует правила поведения, требования к организации рабочего места;
	накопительную - формирует и хранит в "памяти" компании определенные убеждения, этические идеалы, значимые даты, события;
	внутрикоммуникативную - сотрудники лучше контактируют между собой благодаря общепринятым способам и формам общения;
	внешнекоммуникативную - предусматривает систему связей с общественностью, деловыми партнерами, формирует положительную репутацию, особый имидж организации;
	мотивационную - помогает раскрыть потенциал работника (создаются предметы интеллектуальной собственности, проводятся собственные разработки и исследования);
	охранную - закрепленная и действующая система ценностей может предотвратить неблагоприятные события;
	образовательную - культура предполагает совершенствование корпоративных норм, а значит, постоянное развитие ее носителей и плодотворность их деятельности.

Корпоративная культура не только регламентирует и закрепляет отношения внутри компании. Частью культуры становятся визуальное оформление, истории, передающиеся в коллективе из уст в уста. Какие элементы и объекты можно выделить?

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения, логотипы, девизы, слоганы. Предложения, кратко формулирующие основные ценности корпоративной культуры, и элементы оформления зданий, кабинетов или фирменной одежды способны доносить до людей философию компании, обозначать ее материальные возможности и в итоге стимулировать командную работу. Так, символом благосостояния являются корпоративный транспорт, путевки для сотрудников.

Обряды, ритуалы, церемонии. Чаще всего это запланированные действия по публичному награждению отличившихся - с торжественной речью, вручением премии... Часто можно услышать и про обряд "посвящения" - небольшое представление или шуточное испытание, после которого новичка принимают в команду.

Корпоративные мероприятия. Они необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, сближения с коллегами из иногородних филиалов компании, знакомства с руководством и пр. Как правило, это выезды на природу или застолья с развлекательной программой. Праздноваться может день основания компании, Новый год и т. д. Одним словом, привычные всем корпоративы.

Рассказы и истории - повествования, основанные на реальных прецедентах. Различные события могут упрочить существующие нормы или привести к их пересмотру. Выводы из таких ситуаций, как правило, формулируются как обязательные к выполнению действия.

Мифы и легенды. Их героями становятся сотрудники, совершившие подвиги в процессе своей работы или достигшие невероятных результатов. Рассказы о героях компании дают пример другим сотрудникам (в таком рассказе события могут быть частично вымышлены, приукрашены).

Дресс-код (от англ. dress code - "кодекс одежды"). Это требования к внешнему виду и одежде как для работы в офисе компании, так и для посещения определенных мероприятий. Данный термин возник в Великобритании, но принят и действует во всем мире. Для организаций, где сотрудники "у всех на виду", дресс-код зачастую указывается как обязательное условие в трудовом договоре, правилах внутреннего распорядка или другом регламентирующем документе. Существуют компании, где предусматривается послабление, например, по пятницам. А для фирм, скажем так, скрытых от общества, подобное условие вовсе не обязательно.

Язык общения. Общение посредством профессиональных терминов, аббревиатур. Как правило, возникает внутри отделов, тем самым объединяя сотрудников и подчеркивая их принадлежность к единому целому.

Существует несколько критериев для определения наличия внутренней культуры, предложенных С. П. Роббинсом:

	личная инициатива - степень наделения работников свободой, независимостью и ответственностью;
	степень риска - готовность работников к риску;
	направленность действий - установление организацией четких целей и ожидание их достижения;
	согласованность действий сотрудников;
	управленческая поддержка - помощь руководства подчиненным;
	контроль - перечень правил для наблюдения за поведением персонала;
	идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
	система вознаграждений - поощрения на основании выполненных работ;
	конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение, если оно не совпадает с мнением большинства;
	степень взаимодействия внутри организации.

В заключение

Итак, корпоративная культура - это результат пути организации, истории решенных проблем и проводник в будущее. Хорошо организованная, эффективно действующая культура компании препятствует негативным изменениям в ней и способствует сохранению положительных аспектов. И разумеется, руководителю компании стоит уделять этому вопросу большое внимание.

В этой статье Вы прочитаете

Что такое корпоративная культура
Правила формирования корпоративной культуры
Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
Как донести ценности компании до подчиненных
Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

утвержденной системы лидерства;
системы коммуникаций;
стилей решения конфликтных ситуаций;
действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.

Пение корпоративного гимна.

Проведение спортивных мероприятий.

Совместные турпоездки.

Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.

Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.

Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

Публичные базовые ценности и идеология.
Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники - залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Twitter

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них - это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль

Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Основная мысль

Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы - это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Основная мысль

Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.

Facebook

Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.

Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.

Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Основная мысль

Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.

Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент - доверие к сотрудникам.

Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.

Корпоративная культура, как отмечалось в предыдущем разделе, является важным элементом внутренней среды организации. Корпоративная культура выступает значимым фактором как социальной, так и экономической жизни предприятия, от которого во многом зависит успешность его деятельности.

В ходе изучения корпоративной культуры рассматриваются следующие вопросы:

1. Психологическая сущность корпоративной культуры;

2. Три уровня корпоративной культуры;

3. Элементы корпоративной культуры и их психологические аспекты;

4. Адаптация корпоративных культур;

5. «Культурный разрыв» и его психологическое основание.

Корпоративная культура – это совокупность базовых ценностей и убеждений, негласных соглашений и норм, которые господствуют в организации и сплачивают коллектив.

Психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации.

Высокую социально-экономическую значимость внутренней (корпоративной) культуры организации понимали классики научного менеджмента (А. Файоль, Л. Джилбрет, М. Фоллетт и др.) в начале зарождения теории управления, то есть сто лет назад.

Так, основатель европейского менеджмента Анри Файоль среди основных 14 принципов своего «административного управления» отмечал «корпоративный дух». Под этим он понимал «гармонию персонала и его сплочение».

Корпоративная культура, не являясь прямым экономическим фактором, тем не менее, активно влияет на производственную деятельность организации. Это неоднократно подтверждалось специальными исследованиями в разных странах.

Например, американцы Дж. Колинз и Дж. Поррас провели сравнение 18 успешных мировых компаний и 18 крупных фирм-аутсайдеров. В итоге было установлено главное различие – у компаний-лидеров оказалась высокой корпоративная культура. В них каждый работник гордился своей фирмой, четко осознавал заинтересованность в делах компании.

Корпоративная культура является своего рода системой общих ценностей и традиций коллектива. Осознание и принятие ценностей, включение в традиции позволяет новым работникам компании правильно ориентироваться в смысле и целях своей профессиональной деятельности, лучше понимать свою роль и место в общем деле.

Психология управления различает три уровня корпоративной культуры , причем каждый последующий является все менее очевидным.

Первый уровень – это видимые объекты и артефакты (элементы) культуры: расположение и оформление офисов, стиль одежды и правила поведения сотрудников, внешние элементы.

Расположение и оформление офисов должно быть удобным и уютным, создавать рабочую атмосферу. Современный офисный дизайн позволяет добиться гармонии между обстановкой и содержанием деятельности.

Серьезные компании требуют от своих сотрудников соблюдения делового стиля в одежде . Особенно это касается тех, кто работает с клиентами и партнерами. Еще более высокие требования предъявляются в части деловой этики и стиля поведения .

Одним из главных требований к сотрудникам является внимательное отношение к клиентам. Если посторонний человек обратился к любому сотруднику компании, он должен не «отмахиваться» от него, а вникнуть и отвести к тому специалисту, который решит его вопрос. В Беларуси это требование выразилось введением в государственных учреждениях принципа «одного окна».

Внешние элементы корпоративной культуры, в силу их специфики, будут рассмотрены несколько ниже, в этом же разделе.

Второй уровень корпоративной культуры – это официально зафиксированные общие ценности и принципы , целенаправленно внедряемые в коллективе. Они проявляются в миссии, моральном кодексе, уставе и других документах организации. Об этом подробно рассказано в разделах 4.4 и 7.1.

Третий уровень корпоративной культуры – это традиции и неписаные правила поведения в коллективе. Они отражают ценности и принципы, которые настолько укоренились, что работники перестали их замечать. Однако традиции на подсознательном уровне руководят мотивацией и поведением сотрудников.

Фактически третий уровень означает внутреннее (психологическое) отношение сотрудников к своей работе и предприятию.

В психолого-управленческой литературе встречаются две позиции отношения человека к труду: интереса и неприятия. Эти позиции диаметрально противоположны.

Позиция интереса исходит из того, что люди хотят иметь интересную работу и трудиться творчески, с отдачей. Через работу люди ищут собственную самореализацию и социальное признание. В компаниях с «позицией интереса» работники имеют высокую степень свободы. Их ответственность опирается на личную мотивацию, а не на контроль начальников.

Позиция непринятия исходит из того, что люди не хотят трудиться, что они имеют врожденную неприязнь к труду. Заниматься работой их заставляет необходимость зарабатывать деньги на жизнь. В фирмах с такой позицией менеджеры строго контролируют действия работников, ограничивают степень их профессиональной свободы.

Позиция (интереса или неприятия) чаще всего формируется под влиянием основных акционеров либо руководства компании.

В корпоративной культуре наиболее значимыми считаются второй и третий уровни. Однако не следует преуменьшать и первый уровень, то есть осязаемые атрибуты (внешние элементы).

Внешними элементами корпоративной культуры являются:
девизы, символы, предания, герои, церемонии. Психологические
аспекты их заключаются в воздействии на внутренний мир работников через яркие, краткие и понятные образы.

Девиз (лозунг, слоган) – это образная фраза, в которой кратко и ярко выражена основная ценность организации.

Девиз в доходчивой и броской форме выражает основную идею корпоративной культуры компании. Идея должна быть выражена понятно и образно, в таком случае она «западает» в сознание людей. При этом она должна выражать реальную ценность фирмы.

Например, персонал торговой компании Секвинс Интернешнл на 80% состоит из приезжих из Латинской Америки. Многие из них не имеют американского гражданства, а лишь вид на жительство. Они чувствуют себя на работе не очень уверенно, зато сильно стараются. Девиз компании призван правильно их сориентировать: «Не угождай боссу – ублажай покупателей».

Символ – это объект, имеющий особый смысл для компании.

Символом может быть изображение торговой марки или логотипа компании. Символ как элемент корпоративной культуры доносит до персонала определенную важную ценность компании. Причем это делается в визуальной и понятной форме, поэтому легко воспринимается и запоминается.

Так, на машиностроительном предприятии Андовер сложилась тяжелая экономическая ситуация. Это было связано с боязнью конструкторов и технологов выдвигать новые идеи, т.к. перед этим имели место ошибки с серьезными последствиями. В результате резко снизилась инновационная деятельность компании, упала конкурентоспособность. Новый генеральный управляющий решил преодолеть психологическую боязнь ошибок, нацелить конструкторов на поиск новых идей. Он нашел бракованную дорогую деталь, поручил прикрепить ее на красивую подставку и назвал «За самую крупную ошибку года». Приз символизировал право каждого на поиск, и при этом возможный просчет.

Предание – это рассказ о былом ярком событии, которое стало легендарным и известным всему коллективу.

Предание в косвенной форме выражает важную ценность компании. Необычность формы лишь усиливает и полнее доносит значение конкретной базовой ценности.

Например, в торговой компании Нордстром существует следующее предание-случай. В один из магазинов компании покупатель обратился с возвратом некачественного товара – автопокрышки. Случайно находившийся в этот момент в магазине генеральный управляющий компании вмешался, поговорил с покупателем, и поручил вернуть деньги за автопокрышку. Вся пикантность ситуации состояла в том, что данная компания никогда не торговала автопокрышками. Покупатель ошибся магазином для возврата. Но генеральный управляющий предпочел понести небольшой расход, но утвердить принцип: «Покупатель всегда пав».

Герой – сотрудник, совершивший яркий профессиональный поступок.

Герой и его поступок являются для персонала примером ответственного отношения к работе, образцом креативного выхода из важной ситуации.

Например, в Фармакологическом центре Центенниал возникла тяжелая экономическая ситуация. Причиной стало недоверие врачей и больных к новым лекарствам Центра, т.к. они разрабатывались при повышенной секретности. Новый генеральный управляющий Центра провозгласил политику «открытых дверей». Чтобы ее ярко заявить, он распорядился снять дверь из приемной в свой кабинет, и подвесить ее на тросиках к потолку в вестибюле центрального офиса Центра. Без двери он работал целый год, утверждая открытость компании.

Церемония – яркое традиционное массовое мероприятие.

К подготовке и участию в церемонии привлекается практически весь персонал. Мероприятие призвано сплотить коллектив, показать сотрудников друг другу в непривычном (неофициальном, даже юмористическом) виде, продемонстрировать заботу о персонале и другие корпоративные ценности.

Например, «линейка первокурсника» в БНТУ. Церемония проводится как торжественное посвящение в первокурсники вчерашних абитуриентов. Присутствуют высокие гости – бывшие выпускники. В художественной форме кратко показывается история университета. Выступают ректор, гости, профессора. Первокурсники клянутся упорно постигать тайны науки. Им вручаются символические ключ от университета и студенческий билет.

Корпоративная культура является важнейшим элементом внутренней среды, но она активно взаимодействует с внешней средой.

Если требуется высокое качество обслуживания клиентов, культура должна поддерживать определенный уровень сервиса. Если необходимы новые технологи, то это должно быть отражено и в корпоративных ценностях. Эта гибкость корпоративной культуры называется адаптацией .

Адаптация корпоративной культуры – это корректировка ценностей компании адекватно изменениям внешней среды.

В Гарвардском университете были проведены исследования 207 компаний по взаимосвязи их корпоративной культуры с внешней средой. Было установлено, что высокая корпоративная культура еще не гарантирует успех бизнеса. В ней должна быть заложена способность адаптации к изменяющимся условиям.

По способностям приспосабливать ценности компании к условиям бизнеса корпоративные культуры делят на два вида: адаптивные и консервативные.

Адаптивные корпоративные культуры – это те, которые отражают в своих ценностях важные внешние условия бизнеса, и адекватно реагируют на их изменения. Такие культуры внимательны к внутренним процессам в компании, они поддерживают инновационную деятельность в коллективе.

Консервативные корпоративные культуры – это те, которые не пересматривают свои ценности в угоду внешним обстоятельствам. Такие культуры еще называют неадаптивными.

Консервативные адаптивные культуры имеют не только недостатки, но и свои преимущества. Если в их основу заложены общечеловеческие ценности, то нет необходимости их часто менять. Стабильность в этом случае демонстрирует силу компании.

Сравнение культур представлено в таблице 7.5.

Определенное отставание корпоративной культуры и внешней среды неизбежно. Обычно культура отражает то, что было достигнуто компанией ранее, и только часть ее ориентирована на новые достижения. Кроме того, существуют ценности провозглашенные (желаемые) и достигнутые (реальные). Между ними присутствует определенная дистанция, которая получила название культурного разрыва.

Таблица 7.5 – Сравнения корпоративных культур

Культурный разрыв – это расхождение между заявленными и достигнутыми ценностями организации. Явление разрыва часто возникает при крупных переменах в компаниях, в т. ч. слияниях, поглощениях, продажах. Культурный разрыв выступает одной из важных причин неудачных объединений.

Так, практика показывает, что до 90 % объединений компаний не достигают планируемых показателей как в экономике, так и в корпоративной культуре. Почти половина приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет.

Интеграция производственных структур, технологий, финансов происходит, как правило, относительно безболезненно. Проблемы возникают при попытке объединить неписанные нормы и ценности, то есть элементы корпоративной культуры. А ведь именно их соединение в значительной степени определяет экономический успех новой организации. Особенно остро эта проблема проявляется в межнациональных компаниях (МНК) и международных объединениях.

Однако явление культурного разрыва возникает не только при объединениях или других трансформациях компаний. Проблема может возникнуть и без каких-либо видимых структурных или иных изменений. «Размывание» корпоративной культуры может происходить медленно и незаметно, под влиянием ухудшения психологического климата в коллективе. В умах и сердцах работников появляется неудовлетворенность, накапливается разочарование компанией. Такой культурный разрыв может привести компанию к серьезным экономическим проблемам.

Итак , психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации. Корпоративная культура проявляется на трех уровнях: первый – видимые объекты; второй – официально заявленные ценности и принципы; третий – неписанные нормы и правила.

Внешними элементами корпоративной культуры являются: девизы, символы, предания, герои, церемонии. Психологические аспекты внешних элементов заключаются в их воздействии на внутренний мир работников через яркие, краткие и понятные образы.

Способность корпоративной культуры корректировать ценности с изменениями внешней среды называется адаптацией. Существуют адаптивные и консервативные корпоративные культуры.

Расхождение между заявленными и достигнутыми ценностями организации получило название «культурного разрыва». Появление значительного культурного разрыва является угрозой благополучию организации.

Похожая информация.