Удовлетворенность потребителей в современных системах менеджмента бизнеса становится основным показателем успешности деятельности предприятий и организаций. Конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от степени удовлетворенности потребителей производимыми товарами и услугами. Ориентированность на потребителя есть основа выживания организации и ее успеха. К. Кокран приводит три фундаментальных утверждения относительно клиентоориентированности :
- 1. Все организации имеют клиентов.
- 2. Все организации имеют естественную тенденцию ориентироваться во внутрь, прекратив фокусироваться на потребителях.
- 3. Все организации имеют конкурентов, в любую минуту готовых заменить те компании, которые перестали ориентироваться на клиентов.
Потребитель - это единственная причина существования любой компании. Однако, в силу естественных причин в компаниях наблюдается отсутствие или слабый учет интересов потребителей, отсутствие клиентоориентированной модели бизнеса .
В каждом человеке в той или иной степени заложена потребность в социальной полезности. Вероятно, именно это обстоятельство иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает - никому не нужно. Очень хочется, чтобы то, что создано мной/нами, во что я верю, было нужно кому-то еще. «Мы должны сформировать спрос» - все чаще этот лозунг употребляют руководители компаний. Безусловно, это необходимо, особенно для инновационного продукта. Но не в ситуации, когда спрос уже определен, идут продажи и слышен голос покупателя, который готов отдать свои деньги, «но при условии, что…». Многие компании, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто есть потребитель наших товаров и услуг». Не везде ведется учет контактов с клиентами, нет каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию клиентов.
Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям не зависимо от страны их происхождения, свойственны 4 составляющие (рис. 5):
- 1. Идеальные товары/услуги.
- 2. Действия компаний выверены и эффективны.
- 3. В управлении персоналом и лидерстве реализуется творческий подход.
- 4. Профессиональный маркетинг действует на регулярной основе (мониторинг среды, рынков, конкурентов внесение изменений, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат) .
- (Основная ценность) (Эффективность)
(Понимание нужд рынка) (Творчество)
Рисунок 5. - Составляющие успеха предприятия
Затронутая Питером Друкером тема надвигающейся глобальной конкуренции перекликается с выводом Мак-Дональда: «Скоро фирмы, которые не могут показать своего соответствия независимым международным маркетинговым стандартам, будут не в состоянии общаться с ведущими мировыми компаниями». Следовательно, нам надо стремиться не к формальному соответствию стандарту ИСО 9000, а подлинному качеству, определенному конкурентными лидерами и нацеленному на потребителя .
Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:
- - отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
- - компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах.
Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям .
Известно, что потребителя интересует не только качество, но и цена продукции. Если качество и надежность ему подходят, то вопрос стоимости решается потребителем, исходя из своих финансовых возможностей. Возможна другая постановка этой проблемы: сначала определяются финансовые возможности, а потом ищется товар наилучшего качества по приемлемой цене.
Именно удовлетворение предполагаемых потребностей потребителя подталкивает производителя к производству все новой продукции и услуг, все лучшего качества, увеличению ассортимента, гарантийному обслуживанию и т.п., чтобы отобрать своего потребителя у конкурента.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке .
Факторами конкурентоспособности товара в конкретных рыночных условиях, являются:
- 1 Качество.
- 2 Цена.
- 3 Затраты на потребление (эксплуатацию).
- 4 Качество сервиса.
Важность факторов, при приоритете качества, выражается примерным соотношением: 4: 3: 2: 1.
Если систему качества предприятия рассматривать как средство, обеспечивающее устойчивое положение предприятия на рынке (а именно так ее и надо рассматривать), то, очевидно, что рынок является главным судьей в ответе на вопросы, нужна или не нужна система, и какой ей быть. Поэтому принципиальным вопросом в определении стратегии выбора системы качества является анализ рынка, на который работает предприятие.
Современный рынок, на котором товары перемещаются достаточно свободно, без существенных ограничений, получил название «глобальный рынок». Создание и дальнейшее расширение таких экономических зон, как европейское сообщество усиливает процесс глобализации.
Глобальный рынок - это не только название, но и характерные особенности, принципиально отличающие его от мирового рынка 20 - 30-летней давности.
С точки зрения рассматриваемого вопроса принципиальное значение имеют характеристики глобального рынка:
- - насыщенность товарами: предложения на рынке значительно превышают спрос, имеется большое разнообразие товаров одного и того же функционального назначения;
- - осведомленность потребителя: потребитель, как правило, знает, что он хочет и ему есть из чего выбрать;
- - изменчивость рынка: динамика научно-технического прогресса, быстрое развитие высоких технологий, постоянные изменения предложений и спроса из-за одновременной работы на рынке большого числа конкурентов-производителей одинакового товара.
Приведенные характеристики глобального рынка фактически предопределяют критерии конкурентоспособности товаров и приоритетность этих критериев. Можно отметить шесть основных критериев конкурентоспособности, имеющих решающее значение при выборе товара:
- - Качество продукции. Современное понятие качества продукции - это соответствие ожиданиям потребителей и более чем современное, эта продукция должна восхищать потребителя. При прочих равных условиях потребитель, естественно, отдает предпочтение более привлекательному, более безопасному, более надежному товару. А, как уже отмечалось, на глобальном рынке ему есть из чего выбирать.
- - Цена товара. Цена товара, как правило, зависит от класса товара и ориентирована на определенный уровень платежеспособности. В рамках этого уровня при прочих равных условиях конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше у него возможностей понижать цену товара. Соответственно эти возможности зависят от реальных затрат предприятия на создание продукта и доставки его на рынок.
- - Сроки поставки. Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше возможностей строго соблюдать договорные сроки поставок. В ряде случаев этот фактор играет большую роль, нежели ценовой.
- - Стоимость эксплуатации. Многие потребители мыслят суммарными затратами, связанными с приобретением продукции и последующей ее эксплуатацией (расходы на содержание, топливо, ремонт и пр.). Поэтому при прочих равных условиях преимуществами обладает продукция с более низкой ценой эксплуатации.
- - Удобство обслуживания. В этом вопросе, прежде всего существенную роль играет принципиальное наличие сервиса по техническому обслуживанию и ремонту продукции и его доступность. Автомобиль хорошего класса, доступный по цене, экономичный в эксплуатации может оказаться мало привлекательным, если его негде обслужить и отремонтировать.
- - Доверие к товару. Доверие к товару - дополнительный факт к перечисленным выше, но часто является интегральным фактором конкурентоспособности. Доверие определяется имиджем изготовителя, формируемым в результате безупречной длительной работы на рынке. Одним из способов завоевания доверия является сертификация продукции или системы качества изготовителя в авторитетных органах по сертификации.
Из приведенных критериев три первых, как правило, являются наиболее важными. При этом качество продукции имеет самый высокий приоритет. Стратегия, в которой приоритет отдается качеству, - это стратегия, рассчитанная на длительно устойчивое положение предприятия на глобальном рынке.
Если изменить приоритеты, например, обеспечить высокую прибыль за счет снижения себестоимости продукции в ущерб качеству, то такая стратегия может дать кратковременный эффект, но, в конечном итоге, приведет к уходу предприятия с рынка. Такая стратегия характерна для «предприятий-мотыльков», т.е. кратковременно живущих предприятий.
Таким образом, в условиях глобального рынка, для предприятий, стремящихся к устойчивому положению на рынке, необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами в вопросах качества, цены, соблюдения сроков поставки и т. п. При этом свойство изменчивости рынка требует, чтобы система менеджмента была гибкой и также обладала свойством изменчивости и способностью приспосабливаться к изменениям рынка.
Механизм решения данной задачи теоретически известен давно. Это, так называемая, «цепная реакция Деминга» (рис. 6). Такая «цепная реакция», во главе которой стоит улучшение качества, запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий «производитель -- потребитель» .
Рисунок 6. - Цепная реакция Деминга
Основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000, показывает, что потребители и другие заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью потребителей требует оценки информации, касающейся восприятия потребителями степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, представлена на рисунке 7 .
Рисунок 7. - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе
Согласно требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 предъявляемым к процессам, связанным с потребителями, организация должна :
- - определить требования, относящиеся к продукции;
- - анализировать требования, относящиеся к продукции;
- - определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
- а) информации о продукции;
b) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;
c) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.
Организация должна знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. В ходе общения с клиентом внутренние процессы организации намечаются в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы .
К требованиям потребителей можно отнести:
- - цену и условия поставки;
- - дизайн;
- - безопасность;
- - достоверность информации;
- - гарантийный срок;
- - сроки изготовления и поставки;
- - послепродажное обслуживание;
- - помощь при использовании продукции и др.
Существует три источника для сбора информации о мнении потребителей (рис. 8). Каждый источник имеет свою привлекательность, издержки, связанные со сбором информации, и достоверность .
Рисунок 8. - Источники информации о мнении потребителей
- 1. Внутренние источники в организации - владельцы бизнеса, высшее руководство, среднее звено управления, «люди с переднего края».
- 2. Внешние источники - не потребители: маркетинговые агентства, институты исследования общественного мнения, средства массовой информации и пр.
- 3. Внешние источники - потребители.
В настоящее время доступно огромное количество методов фиксирования восприятия клиентов. Это анкетирование, телефонные отчеты, полевые отчеты, карты с уточнением параметра заказа, открытые дня для клиентов, фокус-группы, тайные клиенты. Все эти методы могут предоставить ценную информацию, но независимо от того, какой набор методов используется, нежно обязательно принимать меры по результатам .
Принимаемые меры должны быть направлены на повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.
Несмотря на многообразие определения понятий удовлетворенности и лояльности, практически все исследователи соотносят удовлетворенность с ожиданиями, где ожидание - это убеждение, вера относительно того, каковы будут характеристики товара или услуги. Удовлетворенность возникает по факту пользования продуктом, оценка потребителя «я удовлетворен на 100%» означает, что он получил все, что ожидал или требовал .
К определению лояльности существуют разные подходы, в том числе лояльность как поведение, лояльность как отношение и лояльность как доля в расходах потребителя. В последнее время все чаще понятия удовлетворенности и лояльности объединяются под общим направлением - удовлетворенность потребителя (Customer Satisfaction), которое подразумевает функцию менеджмента, направленную на обеспечение и измерение удовлетворенности и/или лояльности .
Второе название статьи: "Маркетинг как стратегия проектирования системы менеджмента качества."
Известное изречение древнегреческого философа Аристотеля «целое - больше суммы его частей» применительно к системе означает, что эффективность работы системы больше или выше эффективности работы отдельных ее компонентов или элементов. Это же относится и к системе менеджмента качества (СМК) , т.е эффективность работы СМК выше, чем эффективность работы компонентов системы в отдельности.
Чтобы добиться этого на практике, необходимо четко определить компоненты системы и их границы, определить связи между ними. Связи между компонентами системы - это информационные, материальные потоки и функциональные связи. Этими потоками информации и материалов или функциональными связями надо научиться управлять, результаты управления фиксировать, анализировать их выполнение и намечать меры по усовершенствованию управления этими частями системы.
На формально-математическом языке система может быть представлена как пространство. Применительно к СМК производства порошковой проволоки (ПП) для технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) и устройств изготовления ПП и ее ввода в расплав это пространство, как упорядоченное множество элементов, может быть записано формулой
где С - среда, для которой поставляется продукция, т.е.это металлургические предприятия, которые работают с применением технологии внепечной обработки металлургических расплавов и необходимо производить маркетинг этой среды;
Ц - цели проектирования системы менеджмента качества;
Т- техническая часть системы;
Р - режимы эксплуатации системы;
R - отношения между названными компонентами системы.
Графически это уравнение можно представить в виде графа (Рис.1). Элементы системы в виде окружностей с текстом - это вершины графа, а отрезки линий, соединяющие окружности - это отношения между элементами системы - ребра графа.
Рис.1 Система менеджмента качества в виде полного графа
Система проектирования включает ряд взаимосвязанных этапов. Это маркетинг среды, которую будет обслуживать проектируемая СМК, поставляемой продукции, генерирование идей специальными методами для совершенствования изготавливаемой и поставляемой потребителю продукции, оптимизация типоразмерных рядов продукции (марки ПП, модели ТА)
Под термином «проектирование» следует понимать весь процесс создания и подготовки к внедрению технологии ВОМР. А это изучение и определение состава ПП для обработки металлургических расплавов, технологии ее изготовления и технологии ввода в расплав (сколько проволок вводить, каких марок, с какой скоростью, какой объем). Последние данные являются исходными для проектирования технологических комплексов для ввода ПП в расплав. Взаимоувязанное выполнение указанных этапов соответствует принципам системного подхода и осуществляться должно в рамках заводской системы менеджмента качества. Только такой подход способствует существенному повышению эффективности технологии ВОМР в металлургическом производстве.
В условиях рыночной экономики маркетинговые исследования приобретают особое значение, которые надо проводить с учетом общих достижений теории и практики маркетинга , так и специфики конкретных изделий, в нашем случае - порошковой проволоки и технологических комплексов ее ввода в расплав металла.
Оценка состояния качества и путей его улучшения требует от СМК вырабатывать определенные решения. В составе СМК обязательно присутствует человек - персонал структурных подразделений или компонентов системы, который планирует, производит действия, анализирует их и вырабатывает на основе фактов решения по совершенствованию деятельности. Поэтому по терминологии и классификации теории системологии СМК - это сложная (так как вырабатывает решения) и большая система (так как в ней функционирует человек). Кроме того, СМК представляет собой объединение отдельных систем из разных иерархий или частей (техническая часть - оборудование, приборы, устройства и социальная часть - люди их обслуживающие), что позволяет считать ее смешанной системой .
Итак, окончательно система менеджмента качества производства порошковой проволоки для внепечной обработки металлургических расплавов, средств технологического оснащения для ее изготовления и устройств ее ввода в расплав - это сложная, большая и смешанная система.
В ОАО «Завод «Универсальное оборудование» создана система менеджмента качества (СМК), которая ориентирована на потребителя посредством того, что:
- определены процессы СМК завода, которые четко понятны, могут подвергаться менеджменту и улучшению с точки зрения результативности и эффективности. Схемы процессов, блок-схемы управления процессами и карта процессов СМК завода приведена ниже;
- определены характеристики и показатели процессов СМК завода, которые изложены в нижеприведенном Приложении А.
- процесс входного контроля материалов выполняется испытательной лабораторией ООО «Арксэл» по договору или гарантийному письму. Этот процесс подвергается внутреннему аудиту с целью контроля выполнения требований к материалам для производства продукции завода.
Из требований Раздела 2 Основные положения системы менеджмента качества и подраздела 2.4 , а также Раздела 4 Система менеджмента качества и подраздела 4.1 Общие положения и необходимо сделать следующие выводы:
- процессы СМК должны быть управляемы;
- основной способ управления процессами цикл Деминга «Планируй - Делай - Контролируй - Анализируй» ();
- следует постоянно принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов, т.е. процессами нужно управлять на основании анализа их результативности;
- результативность процесса следует рассматривать как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;
- непрерывность управления обеспечивается на стыке процессов, т.е в так называемых интерфейсных точках процессов;
- необходимо определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности процесса.
В заводской системе менеджмента качества принята следующая концепция процессной модели (Рис.1 и 2)
Рис. 1 Схема процесса СМК
Рис.2 Схема управления процессом СМК
Управляющие процессы (Рис.1) порождают ограничения по управлению процессами - это Законы Украины и государств, куда может быть направлена продукция завода, Политика в области качества, провозглашенная руководством завода, нормативно - техническая документация ( ы, ТУ и др) на порошковую проволоку и ее компоненты, на технологические комплексы для ее ввода в расплав.
Поддерживающие процессы (Рис.1), которые порождают действия (усилия) для достижения заданных требований к выходу процесса. По существу - это работа при управлении процессам при движении к цели. Это обслуживающий персонал, оборудование, материалы, финансы и все, что необходимо для достижения запланированных результатов.
Что такое - управление процессами и каковы особенности осуществления в заводской СМК? Управление процессами - азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно высокого качества управления. Управление всегда предусматривает целенаправленное (т.е.для достижения цели) действие, которое осуществляется разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, выполнение действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управление менеджмента - это значит предпринимать определенные усилия воздействия на процесс для достижения цели.
Таким образом, в укрупненном виде алгоритм управления процессом СМК это:
- определение цели (целей) процесса СМК;
- осуществление деятельности для достижения цели процесса.
Управлять нужно именно деятельностью для достижения результатов, удовлетворяющего заданным требованиям, т.е. целям.
Самим известным в менеджменте качества способов управления является следование принципу или циклу Деминга PDCA. Этот состоит из 4-х шагов: Plan - определяй цели и планируй мероприятия; Do - выполняй запланированные мероприятия; Chek - контролируй, проверяй выполнение мероприятий; ACT - оценивай, анализируй степень достижения целей от выполненных мероприятий, формируй новые мероприятия, направленные на улучшение достижения целей и снова повтори цикл PDCA.
На сегодня в системах менеджмента качества распространены две концепции процессных моделей: технологическая концепция и менеджерская концепция процессной модели. Учитывая, что разрабатываемая СМК завода относится к инженерной деятельности, принимаем технологическую концепцию процессной модели. Процесс СМК рассматриваем по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е.на выходе «продукция» (изделие, материал, комплект конструкторской и технологической документации (КД и ТД), инструменты и т.п.
Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в СМК? Целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей СМК завода, вытекающие из Целей в области качества, а также удовлетворение требований внутреннего заказчика (потребителя) выходов процесса. Отсюда следует, что цели процесса должны быть такие, которые: а) удовлетворяют Потребителя (внутреннего или внешнего) по качеству исполнения, срокам и т.д.; б) способствуют достижению заводских Целей в области качества.
Достижения цели процесса СМК необходимо оценивать. Для этого вводятся показатели качества управления процессом. Показатели качества управления процессом оценивают приближение к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно ближе быть к цели, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. показатель - это в не котором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть таким, чтобы лицо, принимающее решение, могло с высокой достоверностью оценить степень достижения цели и принять соответствующее решение по этому показателю. Используемый набор показателей должен быть полным
- охватывая все важные стороны процесса, действенным
- мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным
- не дублировал бы другие показатели процесса.
- отражать требования потребителей (следующих процессов, т.е.внутренних потребителей) и других заинтересованных сторон;
- отражать меру достижения поставленной цели, т.е.характеризовать результат процесса;
- отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения);
- быть количественно измеримыми;
- могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности;
- отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью.
В заводской СМК приняты следующие важнейшие процессы, поименованные в нижеприведенной таблице.
Важнейшие процессы СМК завода
| Стратегические процессы | Базовые процесса | Вспомогательные процессы |
Управление СМК завода | Управление инфраструктурой |
|
Анализ требований и удовлетворенности потребителей, заключение контракта | Управление человеческими ресурсами |
|
Анализ со стороны руководства | Управление документацией |
|
Управление записями по качеству |
||
Управление средствами измерительной техники | Управление производственной средой |
|
Управление несоответствиями продукции | ||
Управление КД и ПД |
Ниже приведены схемы стратегических и базовых процессов СМК и блок-схемы управления этими процессами в заводской СМК.
Владелец процесса: Начальник коммерческого отдела
Совладельцы процесса: Начальник отдела внешнеэкономической деятельности
Блок – схема
управления процессом Управление закупками
Владелец процесса:
Начальник производственного отдела
Совладельцы процесса:
Начальник цеха производства порошковой проволоки
Владелец процесса: Заместитель главного механика
Совладельцы процесса: Мастер МСУ ОГМ
Процесс СМК «Управления системой» (владелец процесса - генеральный директор завода) на входе получает информацию в виде рекомендаций по улучшению деятельности от процесса «Анализ со стороны руководства (владелец процесса - главный инженер завода), а на выходе этого процесса управления системой получаем:
- стратегическое планирование;
- Политику, Цели и задачи в области качества;
- обеспечение ресурсами;
- управленческие решения (корректирующие действия) по улучшению деятельности СМК.
В качестве средств управления этим процессом используется документированная процедура ПР 5.1 - 027 - 05.
Выходы процесса «Управления системой» являются входами для многих процессов СМК завода. Так Политика, Цели и задачи, которые провозглашаются ежегодно, являются входами для всех процессов СМК и владельцами процессов и руководителями подразделений преобразуются в локальные цели и задачи подразделений, решение и достижение которых позволяет достичь провозглашенных заводских целей.
Выход процесса «Управления системой» «Стратегическое планирование» является входом для процесса «Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта», в котором совместно с входом «Требования потребителя» превращается на выходе в контракты и технические задания на проектирование и разработку порошковой проволоки, виды которой отсутствуют в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и на конструкции технологических комплексов для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 5.2/7.2/8.2.1 - 018 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы отдела ВОМР, ПТО и ПЭО.
«Анализ требований и удовлетворенности потребителей и заключение контракта» в форме технических заданий (ТЗ) на новые марки ПП и модели ТА являются входами для процесса «Проектирование и разработка продукции», выходом которого является новая марка ПП порошковой проволоки, которая отсутствует в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 с Изм.№1 и проект технологического комплекса для ее ввода в расплав. В качестве средств управления этим процессом используется СТП 05400783 - 7.3 - 021 - 2008, 2-я ред Используются материальные и человеческие ресурсы ПКО, ПТО и ТБ ОГМ (технологический контроль конструкторской документации в соответствии с требованиями ГОСТ 2. 121 - 73 и ГОСТ 14.206 - 73).
Выходы процесса «Проектирование и разработка продукции» в форме технологических заданий (ТЛЗ) на производство ПП или комплекта конструкторской документации (КД) на конструкцию технологического комплекса являются входами для процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода», выходами которых является продукция завода в виде бухт порошковой проволоки и технологических комплексов для ее ввода в расплав, поставляемая потребителям по заключенным контрактам. В качестве средств управления этим процессом используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 7.5 П - 024 - 2008, 3-я ред и СТП 05400783 - 7.5 М - 025 — 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ЦПП и МСУ ОГМ.
Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в виде заявки на материалы для порошковой проволоки и в форме лимитно-заборных карт на материалы и ПКИ для ТА и СТО являются входами для процесса «Управление закупками» сырья, материалов для ПП и импортных ПКИ для ТА и СТО, а также сырья, материалов, ПКИ, инструмента, оснастки для ТА и СТО. В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.4 - 022 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы коммерческого отдела, отдела материально -технического снабжения, бухгалтерии и центрального склада..
Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме спецификаций инструмента мерительного и заявок на его приобретение поступают на вход процесса «Управление устройствами для мониторинга и измерений», выходом которого является поверенные в органах Госстандарта средства измерительной техники (СИТ). В качестве средств управления этими процессам используется стандарт предприятия СТП 05400783 - 7.6 - 026 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ТБ ОГМ и бухгалтерии.
Выходы процессов «Управление производство порошковой проволоки» и «Управление механосборочным производством завода» в форме заявок на ремонт и обслуживание оборудовании, на обучение персонала являются входами для вспомогательных процессов СМК «Управление инфраструктурой завода» и «Управление человеческими ресурсами». А выходами этих процессов являются соответственно отремонтированное и своевременно технически обслуженное оборудование, а также компетентные и подготовленные кадры. В качестве средств управления этими вспомогательными процессам используется стандарты предприятия СТП 05400783 - 6.3 - 020 - 2008, 2-я ред и СТП 05400783 - 6.2 - 019 - 2008, 2-я ред. Используются материальные и человеческие ресурсы ОГМ, ОГЭ, транспортного цеха, отдела средств связи, оргтехники и компьютерной техники.
Управление производственной средой осуществляется ведущим инженером по охране труда и техническому надзору на основании законодательных и нормативных актов по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности путем контроля выполнения руководителями подразделений завода требований этих документов. Результаты контроля освещаются на ежемесячно проводимых «Днях охраны труда» и записываются в протокол этого совещания. В качестве средства управления используется СТП 05400783 -6.4 — 035 — 2008, 2-я ред
Результаты внутренних и надзорных аудитов, а также самооценки, обратная связь с потребителями, данные о функционировании процессов, результаты мониторинга продукции, выявленные несоответствия, статус корректирующих и предупреждающих действий, действия, последовавшие за предыдущими анализами, являются входами процесса «Анализ со стороны руководства». Выходом этого процесса являются рекомендации по улучшению деятельности СМК, которые поступают на вход процесса СМК «Управление системой». В качестве средств управления этим процессом используется стандарт предприятия СТП 05400783 — 8.2.2 — 027 — 2008, 3-я ред
Основой для запуска материалов и ПКИ в производство являются сертификаты качества на эти материалы, которые коммерческая служба предоставляет производителям продукции вместе с материалами и ПКИ. В отдельных случаях производится входной контроль материалов. Например, при изготовлении грузозахватных приспособлений и тары, как того требуют Правила. Процесс входного контроля материалов, связанный с их химическим анализом и испытаниями, выполняется другими организациями по заключенным договорам.
Приложение А
ОПРЕДЕЛЕНИЕхарактеристик и показателей основных процессов СМК завода
Цель - обеспечение жизнедеятельности завода на основе стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства.
Продолжение Приложения А
ОПРЕДЕЛЕНИЕхарактеристик и показателей вспомогательных процессов СМК завода
Цель - обеспечение жизнедеятельности основных процессов СМК завода для достижения стабильного производства и сбыта порошковой проволоки (ПП) для реализации технологии внепечной обработки металлургических расплавов (ВОМР) на металлургических предприятиях Украины, ближнего и дальнего зарубежья и технологических комплексов (ТА) ее ввода в расплав и средств технологического оснащения (СТО) ее высококачественного производства
Литература
- Котлер Филипп Основы маркетинга. Пер.с англ. - М.: Прогресс, 1990 - 736 с.
- Дюдкин Д.А., Бать С.Ю. и др. Внепечная обработка расплава порошковыми проволоками/ Под научной редакцией докт. техн. наук, проф. Дюдкина Д.А. - Донецк, ООО «Юго - Восток», 2002. - 296 с., ил
- Морозов В.А., Дымарский Я.С., Элементы теории управления ГАП: Математическое обеспечение. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1984. - 333 с., ил.
- Флейшман Б.С. Основы системологии. М.: Радио и связь, 1982, 362 с.
Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).
Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»),
Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.
Рис. 20. Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа.
1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;
2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.
3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).
4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.
5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:
Согласовать с бухгалтерией срок оплаты
Менеджер по продажам
6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).
7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 ирис. 19).
8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.
9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.
10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).
Рис. 21. Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
На этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;
На этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;
На этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;
На этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.
Библиография
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения
и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по
улучшению деятельности.
4. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного
цикла продукции. Методология функционального
моделирования
5. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.
6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к
системам менеджмента качества.
7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»
Приложение
Символы, используемые для построения алгоритма процесса
|
Элементы процесса | ||
|
|
Событие, определяющее начало или окончание процесса |
Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента |
|
|
Действие и исполнитель |
Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам |
|
|
Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить: принято/отвергнуто соответствует/не соответствует критериям |
Допущена ошибка? Бланк заполнен полностью? Сообщение пришло? |
|
|
Документ |
Отчет, заполненный бланк, протокол собрания |
|
|
Задержка |
Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица |
|
|
Переход к следующему элементу процесса |
После распечатки документа его необходимо зарегистрировать |
|
|
Продолжение |
Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы |
Группа по практике проведения аудита на соответствие ИСО 9001
1. Введение
Процесс обратной связи от потребителя является важной частью системы менеджмента качества, и поэтому ему следует уделять адекватное внимание во время аудита третьей стороной. Обратная связь от потребителя является одним из основных показателей деятельности, который может использоваться для того, чтобы судить об общей результативности СМК. Поэтому для аудитора важно верифицировать, что:
а) каналы коммуникации организации с потребителем содействуют адекватной осведомленности последнего о процессе, посредством которого потребители могут осуществлять обратную связь;
б) «входы» в процесс обратной связи от потребителя включают существенные (относящиеся к делу), представительные и надежные данные;
в) эти данные результативно анализируются и
г) «выходом» процесса является информация, полезная для анализа со стороны руководства и других процессов СМК с точки зрения повышения удовлетворенности потребителя и обеспечения постоянного улучшения.
2. Каковы требования?
2.1. Общей целью ИСО 9001, как заявлено в подразделе 1.1, является установление требований к системе менеджмента качества для тех случаев, когда организация:
а) нуждается в демонстрации своей способности постоянно поставлять продукцию, которая отвечает требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям , а также
б) имеет целью повышать удовлетворенность потребителя посредством результативного применения системы, включая процессы для постоянного улучшения системы, а также гарантии соответствия требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям.
2.2. Пункт 7.2.3 требует, чтобы организация «определила и претворяла в жизнь результативные мероприятия по осуществлению коммуникации с потребителями относительно… обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей» .
2.3. В пункте 8.2.1 ИСО 9001 заявлено: « В качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены » .
Руководство ИСО/TК 176 по терминологии (ISO/TC 176/SC 2/N526R) подчеркивает, что осуществлять мониторинг означает «следить, надзирать, держать под наблюдением; периодически измерять или испытывать» . Аудиторам важно признать, что в пункте 8.2.1 ИСО 9001 нет конкретного требования, чтобы организации проводили официальные обследования удовлетворенности потребителей или другие мероприятия по измерению удовлетворенности потребителей, хотя это могло бы, конечно, быть полезным инструментом при мониторинге восприятий потребителя. Поэтому важно, чтобы организация пыталась видеть вещи с точки зрения потребителя и осуществляла мониторинг восприятий потребителя . В некоторых ситуациях может быть уместным измерение удовлетворенности потребителя, но это не является прямым требованием стандарта.
Примечание . Кроме этих конкретных ссылок на процесс обратной связи от потребителя, существует ряд непрямых ссылок по тексту всего стандарта, которые аудитору необходимо принимать во внимание. Примеры включают обратную связь как часть процесса проектирования и разработки, деятельности по валидации процессов и другое.
3. На что следует обращать внимание при аудитировании процессов обратной связи от потребителей?
Обратная связь от потребителя является процессом . Ее необходимо аудитировать, как процесс, а не как «раздел стандарта». Необходимо также выполнять оценивание способа, каким осуществляется менеджмент процесса (см. 4.1.c ИСО 9001), и способности процесса предоставлять значащую информацию, с помощью которой можно судить об общей результативности СМК. Способ («метод»), каким организация получает эту обратную связь, определяет сама организация.
Поэтому аудитору следует быть осведомленным о многих факторах, которые могут влиять на подход организации, и отдавать себе отчет в том, что не существует установленного «рецепта». Следует должным образом рассматривать такие факторы, как:
- размер и сложность организации;
- степень «изысканности» продукции и потребителей;
- риски, связанные с продукцией;
- разнообразие потребителей.
3.1. Действия до аудита процесса обратной связи от потребителя (стадия подготовки)
Аудитору нужно быть осведомленным о специфических характеристиках продукции организации, которые, возможно, влияют на удовлетворенность потребителя. На протяжении всего аудита аудитору следует обращать внимание на признаки (индикаторы), которые могут наводить на мысль об удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя, что могло бы служить в качестве исходной информации для аудита процесса обратной связи от потребителя. Хорошими источниками такой информации могут быть, например:
- товары, возвращенные потребителем;
- претензии на основе гарантийных обязательств;
- пересмотренные счета;
- споры по кредитованию сделки;
- публикации в средствах массовой информации;
- интернет-сайты потребителей;
- непосредственное наблюдение за потребителями или коммуникация с ними (например, в сервисной организации).
3.2. Действия во время оценки процесса
Есть несколько вопросов, которые аудитору следует выяснить во время аудита процесса обратной связи от потребителя:
a) Что является желательным «выходом» этого процесса? Какая информация о восприятиях потребителя действительно имеется в наличии ? Как эта информация используется руководством для проведения улучшений в продукции, процессах и СМК?
Все ли категории потребителей охватывает эта информация? Важно помнить, что организация может иметь более чем одну категорию потребителей – см. определение «потребитель» в пункте 3.3.5 ИСО 9000. Например, изготовитель может продавать свою продукцию оптовым торговцам, они затем продают ее розничным торговцам, которые в свою очередь продают ее уже широкой публике. В этом случае организации, возможно, понадобится выяснить восприятия всех трех типов потребителей, которые могут отличаться. Организация может удовлетворять одну группу и расстраивать другую.
б)Как собираются данные для осуществления процесса?
- Имеется много способов, которыми организация может осуществлять мониторинг восприятий своих потребителей, и аудитору следует избегать заранее заготовленных представлений о том, как это следует делать. Некоторые примеры методов, которые организация может использовать, включают:
- оценивания «лицом к лицу», которые могут быть уместны во многих сервисных организациях, таких, как гостиницы («Как Вы оцениваете свое пребывание у нас?») или рестораны («Надеюсь, обед Вам понравился?»);
- телефонные звонки или посещения, делаемые периодически или после доставки продукции и оказания услуг;
- анкеты или обследования, проводимые самой организацией или независимыми исследователями рынка;
- другие контакты с потребителями, например, через персонал по обслуживанию или монтажу;
- внутренние опросы персонала организации, который находится в контакте с потребителями;
- оценивание повторных обращений;
- мониторинг дебиторской задолженности, претензий на основе гарантийных обязательств и т.д.;
- анализ жалоб потребителей.
Часто жалобы являются только спонтанной обратной связью, полученной от потребителей, и их следует анализировать на предмет выявления каких-либо тенденций, ключевых беспокойств, последствий и т.д. Однако нужно подчеркнуть, что жалобы потребителя не могут быть единственным «входом» для мониторинга восприятий потребителя. Следует также избегать того, чтобы аудитор приходил к заключениям, посмотрев только какие-то отдельные конкретные жалобы, – их всегда следует оценивать в контексте их общего влияния на СМК.
в) Насколько надежной является информация?
В идеальных условиях организация осуществляла бы мониторинг восприятий всех потребителей, но затраты на него могут быть непомерно высокими. Следовательно, необходимо верифицировать критерии, которые организация должна использовать при каждом выборочном анализе своих потребителей, для обеспечения того, чтобы он является представительным (репрезентативным) и отражал риски как организации, так и ее потребителей.
Аудитору следует стремиться верифицировать предоставленную информацию путем сравнения с другими свидетельствами, полученными в ходе аудита (см. 3.1).
В некоторых случаях может быть уместным, чтобы аудитор верифицировал информацию непосредственно вместе с потребителями организации, хотя при выполнении этого потребуется определенная дипломатичность.
г) Как анализируются данные?
- Есть ли какие-либо тенденции (тренды)?
- Ситуация стабильна, улучшается или ухудшается?
- Меняются ли потребности и ожидания потребителя?
Недостаточно просто собирать данные о восприятии потребителя. Аудитор должен проследовать с ними через весь процесс, чтобы проверить, как данные анализируются (см. подраздел 8.4 ИСО 9001) и какие делаются заключения относительно результативности СМК.
Злобина Наталья Васильевна к.э.н., доцент каф. «Экономический анализ» Тамбовского государственного технического университета.
Харламова Таисия Николаевна преподаватель каф. «Экономика и управление» Орловской региональной Академии государственной службы при Президенте РФ (филиал в г. Тамбове), соискатель кафедры «Экономический анализ» Тамбовского государственного технического университета
Обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, а также максимальное удовлетворение требований потребителя является стратегическим приоритетом в деятельности любого предприятия. Основным организационным средством, обеспечивающим достижение этой цели, является наличие системы менеджмента качества.
В современных условиях хозяйствования цели предприятия в области качества могут быть сформулированы следующим образом: достижение наивысших результатов в удовлетворении запросов потребителя при минимальном использовании ресурсов и постоянном улучшении результатов. Если система качества предприятия обеспечивает удовлетворение требований потребителей, то эта компания надежна и потребитель может без сомнения выбирать ее продукцию .
Важным аспектом системы менеджмента качества предприятия выступает ее соответствие требованиям международным стандартам (МС) ИСО серии 9000. Наличие системы качества и ее соответствие международным стандартам гарантирует надежность поставщика и хорошее качество продукции или услуг.
МС ИСО серии 9000 - это пакет документов по обеспечению качества, подготовленный Международной организацией по стандартизации Комитетом ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества», в задачу которого входила стандартизация основополагающих принципов системы качества .
За время функционирования Международной организации по стандартизации стандарты менялись трижды. Первая их версия вышла в 1987 году, затем в 1994 году стандарты были пересмотрены и заново опубликованы. В 2000 году Международной организацией по стандартизации приняты новые стандарты ИСО 9000.
Немного о структуре международных стандартов. МС ИСО 900 1 версии 1 994 и 2000 годов - это согласованная пара стандартов, дополняющих друг друга при совместном использовании, или применяемых как независимые документы при последовательном внедрении.
Стандарт ИСО 9001 версии 2000 года устанавливает минимальный набор требований к системе менеджмента качества, который может использоваться для доказательства заинтересованным сторонам, что в организации реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств. Областью применения ИСО 9001 версии 2000 года остается сертификация для упрощения взаимоотношений в бизнесе.
Стандарт ИСО 9004 версии 2000 года содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. Он не применяется в договорных и сертификационных целях.
Стандартами ИСО 9001 версии 2000 года и ИСО 9004 версии 2000 года уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена цель удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований посредством эффективного внедрения системы менеджмента качества, постоянного повышения ее результативности и продуктивности, а также предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством выпускаемой продукции. Вместо термина «система качества» введен термин «система менеджмента качества», который подчеркивает системный характер управления организацией.
Создание системы менеджмента качества - стратегическое решение организации.
В системе менеджмента качества рассматриваются следующие действия, связанные с потребителями:
- Определение требований, относящихся к продукции.
- Анализ требований, относящихся к продукции.
- Связь с потребителями.
Открытое акционерное общество «Тамбовский завод «Электроприбор» учреждено комитетом по управлению имуществом Тамбовской области в 1992 году. Оно является правопреемником Тамбовского государственного завода «Электроприбор», основанного в 1954 году министерством авиационной промышленности. Оснащенное современным высокопроизводительным оборудованием, располагающее высококвалифицированным персоналом, используя передовые технологии, предприятие выпускает изделия электронной техники и электротехнические для специальной техники, продукцию производственно-технического назначения и непродовольственные товары для личных нужд граждан.
Целью внедрения в ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» системы менеджмента качества (СМК) является создание результативного механизма, обеспечивающего стабильный выпуск продукции требуемого качества, и позволяющего максимально удовлетворять потребности и ожидания потребителей, работников предприятия, поставщиков, общества и т. д. (далее потребитель).
Для нормального функционирования СМК и ее соответствия МС ИСО 9000 предприятием определены, разработаны, документально оформлены и внедрены многочисленные взаимодействующие и взаимосвязанные виды деятельности. Каждый из них имеет свой вход и выход. Часто выход одного из них является входом для другого.
Процессы необходимы для достижения целей в области качества. Управление процессами в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 основано на следующих принципах: удовлетворенность потребителей; лидерство руководства; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Объектами анализа системы менеджмента качества предприятия являются:
- актуальность политики в области качества и соответствие ее целям организации;
- результативность СМК и достижение постоянных целей в области качества;
- оценка возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации;
- обеспечение необходимыми ресурсами для результативного выполнения процессов СМК, в том числе процессов жизненного цикла продукции, и выполнения требований потребителя.
Входные данные для анализа со стороны руководства включают следующую информацию:
- показатели экономического положения предприятия;
- результаты аудитов (проверок):
- результаты внутренних проверок;
- результаты инспекционных проверок органов по сертификации систем качества и продукции;
- результаты проверок контрольно-надзорных органов;
- обратную связь от потребителей:
- информацию о рекламациях и штрафах, претензиях к качеству, устных или письменных жалоб потребителей, результаты опросов потребителей;
- функционирование процессов и соответствие продукции;
- статус предупреждающих и корректирующих действий;
- последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
- изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества (в том числе информацию об изменениях ГОСТ Р ИСО 9001, политики в области качества, руководства по качеству и законодательства);
- рекомендации по улучшению.
В рамках нормального функционирования СМК предприятием активно исследуется связь с потребителями.
Принцип менеджмента качества «ориентация на потребителя» распространяется как на внутреннего, так и на внешнего потребителя и реализуется путем:
- разработки целей и задач организации, соответствующих потребностям и ожиданиям потребителей;
- распространения информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации с целью достижения понимания работниками организации важности их удовлетворения для улучшения экономических результатов деятельности организации;
- определения и выполнения требований, относящихся к продукции;
- выполнения законодательно установленных обязательных требований к производству продукции, хранению, транспортированию;
- измерения удовлетворенности потребителей и результатов действий, проведения мониторинга информации, касающейся восприятия потребителями соответствия организации требованиям потребителей.
Удовлетворенность потребителей оценивается через косвенные и прямые критерии, определенные документированными процедурами предприятия.
Косвенные критерии:
- объем продаж;
- процент постоянных клиентов;
- длительность деловых связей;
- процент рекомендаций;
- тема положительного отклика;
- число жалоб;
- доля рынка;
- потеря потребителя.
Прямое исследование уровня удовлетворения потребностей потребителя осуществляется отделом маркетинга:
- методом опроса по почте, факсу, e-mail;
- телефонными опросами;
- личной беседой;
- обеспечением информации по результатам презентаций, участия в выставках, конкурсах, ярмарках и т. п.
Так, на предприятии учитывается и анализируется количество претензий и рекламаций, как по спецтехнике, так и по продукции гражданского назначения (табл. 1).
Таблица 1. Оценка показателей
Количество претензий от потребителей по спецтехнике в 2005 году составило 134, по сравнению с 2004 годом (132) произошло небольшое увеличение. Уровень претензий от выпуска составляет в 2005 году - 0,24%, в 2004 - 0,29%. Количество рекламаций по спецтехнике в 2005 году - 16, в 2004 - 28. Уровень претензий от выпуска составил в 2005 году 0,03%, в 2004 - 0,06%.
Всего по гражданской продукции (ГП) количество претензий составило в 2005 году 109, уровень претензий от выпуска - 0,20%. В 2004 году - 96, уровень претензий от выпуска - 0,22%.
Необходимо отметить, что результаты достижения целей ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» в области качества по различным категориям продукции специального и гражданского назначения имеет тенденцию снижения количества претензий и рекламаций. Общее количество претензий на уровне 2004 года, при этом количество рекламаций по спецтехнике в 2005 году уменьшено в 1,4 раза по сравнению с 2004 годом, а уровень претензий в 2005 снижен по сравнению с 2004 годом на 0,19% и не превышает 0,03% от выпуска. По ГП при некотором росте числа претензий в 2005 году произошло снижение на 0,02% от уровня претензий к выпуску продукции по сравнению с 2004 годом.
Результаты маркетинговых исследований и системного анализа претензий потребителей и их удовлетворенности поставляемой продукцией тщательно анализируются, доводятся до подразделений, которым она необходима, делаются выводы и вносятся предложения и действия по корректировке и улучшению работы маркетингового отдела. В частности, на предприятии продолжаются маркетинговые исследования по изделиям: электронный манок, ЗУ-90. На предприятии изготавливается продукция ЗУ-90 (гражданское направление) которая не имеет аналогов, соответственно предприятием было принято решение расширить рынки сбыта на Северо-Запад и Центральный регион, Поволжье, Урал.
В ходе маркетинговых исследований по изделию «антиблокировочная система» (АБС) была выявлена потребность в данной продукции, и предприятие приняло решение приступить к наладке производства.
В целях сокращения количества несоответствующей продукции проводятся мероприятия по устранению дефектов в самые короткие сроки; ужесточаются требования к входному контролю магнитной ленты с применением современных технологий; проводится внеочередная аттестация работников подразделений, где наиболее часто возникает брак в производстве; разрабатываются мероприятия по корректировке техпроцесса сборки. По результатам анализа несоответствия продукции, требующие оперативного решения, направляются, при необходимости, на рассмотрение в постояннодействующую комиссию по качеству (ПДКК). Результаты и предложения обсуждаются на заседании, проводимом на уровне предприятия - «День качества».
В ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» регулярно проводится анализ удовлетворенности потребителей качеством продукции. Необходимо отметить, что уровень удовлетворенности потребителей качеством продукции достаточно высок и стабилен (табл. 2).
Таблица 2. Оценка показателей по замечаниям потребителей
Число гарантийных ремонтов по спецтехнике в 2005 году (27) сократилось по сравнению с 2004 годом (38) на 19%, по сравнению с 2003 годом (54) - на 100%.
По товарам для личных нужд граждан (ТЛНГ) (радиоприемники, автомобильные зарядные устройства и др.) в 2005 году (109) по сравнению с 2004 годом (96) больше на 13% и по сравнению с 2003 годом (253) наблюдается резкое сокращение по гарантийному ремонту продукции на 132%.
Устный опрос потребителей, который проводился в заводских магазинах, на выставках, ярмарках в г. Москве, в г. Тамбове и других городах, а также по телефону показал следующее (табл. 3).
Таблица 3. Результаты опроса потребителей
В 2005 году при среднем количестве опрошенных 82,4% оказались довольными потребляемой продукцией, в 2004 году количество опрошенных было больше, показатель удовлетворенности потребителей -94,4%, в 2003 году - 96,1% (рис. 1). Необходимо отметить, что в 2003 году показатель удовлетворенности потребителей был самым высоким. Также согласно опросу недовольных качеством продукции потребителей в 2005 году нет.
Рис. 1. Удовлетворенность потребителей качеством продукции
Показатели опроса по цене продукции представляют следующие результаты (рис. 2): в 2005 году считали цену завышенной 38,6% от числа опрошенных потребителей, в 2004 - 38,9% и в 2003 году - 43,8%.
Рис. 2. Удовлетворенность потребителей ценой продукции
В целом можно сказать, что тенденция к изменению мнения потребителей о высокой цене не прослеживается, если учесть количество опрашиваемых потребителей. Вместе с тем считают цену продукции реальной в 2005 году - 36,5% опрошенных, в 2004 году - 40,6%, в 2003 - 38,3%, т. е. показатель достаточно стабилен. В целом рост цен на все виды продукции нашего предприятия не превышает рост цен в среднем по стране.
Таким образом, с целью улучшения организации работы с потребителями, определения направлений повышения качества продукции и получения объективной информации о своей деятельности отдел маркетинга проводит сбор и анализ отзывов и предложений основных потребителей о своей продукции путем переписки и телефонных переговоров с ними. По результатам этих исследований устанавливаются отзывы о цене товара, его дизайне, качественных характеристиках и т. д. Указанные замечания начальником отдела доводятся до структурных подразделений предприятия, участвующих в процессе производства продукции и ее ценообразовании. По результатам маркетинговых исследований принимаются меры по снижению цены продукции. Так, ведется поиск новых поставщиков материалов и комплектующих с более выгодными условиями; устанавливается связь с оптовыми покупателями, когда возможна скидка в зависимости от величины партии. Такая политика ориентирована как на отечественного потребителя, так и на зарубежного. Налажена связь с Прибалтийской фирмой «Ауто-гирас» (Литва) по поставке зарядных устройств. Ведутся переговоры с фирмой KREBAS (Прибалтика) и фирмой «Бенга-ЕООД» (Болгария).
В целях установления связей с потребителями и представления своей продукции отдел маркетинга принимал активное участие в российских выставках и ярмарках, результатом которых стали награды предприятия за качество продукции. Необходимо отметить, что предприятие награждено Гран-При «Хрустальный Сирин», как лидер качества, а также медалью «Золотой Сирин 1-й степени» за изделие ЗУ-90, медалью «Золотой Сирин 2-й степени» за изделие манок МЭ-3.
Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и внедрение системы менеджмента качества на предприятии позволили не только улучшить экономические показатели, но и более детально учитывать при производстве продукции потребности потребителей с целью их максимального удовлетворения.
Герасимов Б.И., Злобина Н.В., Спиридонов С.П. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005.
Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.