Постановка системы качества обслуживания в розничном бизнесе

На российском рынке такая фраза как «управление качеством сервиса» появилась лет десять назад, и сегодня можно назвать семь составляющих качественного сервиса. За несколько последних лет данный подход стал основой для многих успешных компаний. Связано это с тем, что многие руководители компаний стали в корне менять свое представление о бизнесе. Кроме того, не стоит забывать, что меняется и сознание самого потребителя.

Сегодня он желает приобретать товар, который ему необходим там, где ему это более всего приятно. Качественный сервис становится неотъемлемой частью бизнеса, который не просто существует, но и процветает. Стоит отметить, что некоторые компании, которые берутся за улучшение качества своего сервиса, не достигают желаемых результатов.

Качественный сервис можно сравнить с лакмусовой бумажкой, которая не может гарантировать того, что изменение одного компонента в сервисе приведет к улучшению ситуации в обслуживании клиентов. На практике оказалось, что только комплексный подход по улучшению сервиса поможет повлечь за собой успех, в то время, как работа только над одним фактором ни к чему не приведет.

Составляющая качественного сервиса включает в себя несколько слагаемых. Начнем с отбора. Данная проблема довольно остро проявляется в сфере обслуживания, поскольку сфера сервиса разрастается быстрее представленного на трудовом рынке потенциала. Это означает, что довольно часто приходится на работу принимать людей, которые не имеют в данной области ни опыта, ни рекомендаций.

Поскольку Вы желаете добиться качественного сервиса, то с таким персоналом придется работать дополнительно.

После прихода на работу, новичок должен пройти путь адаптации. Новый сотрудник должен влиться в жизнь коллектива. Кроме того, на данном этапе происходит важный психологический момент – образуется контакт между работодателем и наемным рабочим. Следует понимать, что та атмосфера, в которой проработает новый сотрудник первые свои дни, создаст представление о том, как нужно себя здесь вести. Именно в это время работнику необходимо дать понять, что такое качественный сервис, чего от него ждут, как проявлять лояльность к клиентам и т.д.

Каждый сотрудник Вашей компании должен верить в концепцию места, где он работает. Работодателю следует сформировать документ, где четко прописано, что представляет собой качественный сервис, каковы намерения и цели компании. Параллельно нужно и руководству действовать правильно. Если руководитель настаивает на том, что клиент в любой ситуации прав, но при этом заявляет, что, ни при каких условиях нельзя принимать товар обратно, то персонал быстро поймет, какие на самом деле намерения руководства, и как себя следует вести в такой компании.

Если Вы решили сформировать подобный документ, то в нем должно быть учтено два направления:

Пиар внутри компании. В этот пункт следует внести ценности, о которых будут проинформированы сотрудники.

Принятие решений, а также их выполнение в пределах компании. Для составляющей качественного сервиса должно иметься руководящее звено, которое будет принимать решения, при этом учитывать, какие действия окажут влияние на качество сервиса. Руководители должны осуществлять контроль за выполнением сотрудниками ключевых задач. Любое улучшение сервиса должно в какой-либо способ поощряться.

С другой стороны также те действия, которые ведут к ухудшению сервиса, должны наказываться.

В ситуации, когда работники понимают со всей ответственностью, что приоритетной их задачей является качественный сервис, это не значит, что они могут обеспечить подобное обслуживание.

Это приводит к тому, что свой персонал необходимо обучать. Обязательным условием является формирование мотивации. Основа, полученная на тренингах, должна применяться на практике. Лучше всего, если обучение проводится сразу же, как — только работник пришел на новое место работы. Стоит также предусмотреть ориентированность тренингов. Работники должны почувствовать прямую связь между тем, чему они обучаются, и тем, что они должны выполнять ежедневно.

В результате умения, становятся составляющей качественного сервиса.

Такие параметры, как оценка и показатель, традиционно ориентированы на получение прибыли, увеличение товарного запаса, объема продаж, а также иных факторов. Следует постоянно контролировать данные параметры, а также анализировать их, как и качество сервиса.

Давайте посмотрим, каким образом связаны данные параметры между собой.

Если брать во внимание только материальные показатели, то невозможно увидеть влияние данных показателей на качество сервиса. Это приводит к тому, что качество сервиса следует измерять, а также и анализировать совместно с анализом и контролем финансовых показателей. Этим должен заниматься линейный руководитель. В его обязанности входит проведение опросов, моделирование ситуаций, когда консультант работает с посетителями, проверять навыки работы и другое.

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В РОЗНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

Философия сервиса.

Качество обслуживания клиентов в розничном бизнесе – одна из наиболее актуальных тем, волнующих собственников и руководителей, предмет обсуждения на различных бизнес-семинарах и конференциях, в блогах и форумах покупателей и пользователей услуг. Я предполагаю, что дело здесь не только в усиливающейся год из года конкуренции и необходимости для компаний укреплять свои рыночные позиции засчет «нематериальной» составляющей. Если задуматься – тема действительно жизненно важная, т.к. каждый из нас ежедневно является клиентом различных магазинов, фитнес-центров, медицинских клиник, автосалонов, автомоек и АЗС, кафе и ресторанов, фирм по ремонту квартир, обуви и компьютерной техники и т.д. И от того, насколько комфортно мы себя чувствуем при общении с персоналом всех этих заведений, насколько качественные продукты и услуги мы получаем в качестве клиентов, насколько быстро решаются наши проблемы и удовлеворяются потребности, зависит наше настроение, хорошее самочувствие, и, в итоге, КАЧЕСТВО НАШЕЙ С ВАМИ ЖИЗНИ. И при этом не суть важно, идет ли речь о маленьком продуктовом магазине «у дома» или о премиальном бутике – мы справедливо считаем себя вправе рассчитывать на уважение и внимание независимо от повода нашего визита и материальных возможностей.

А теперь давайте проведем эксперимент (хотя бы мысленно) – спросим ваших сотрудников, что они считают целью своей работы, зачем они ее делают, и для чего могут стараться делать ее хорошо. Уверена, что ответы будут касаться получения высокой зарплаты, отсутствия замечаний от начальства, обеспечения стабильности для себя и своей семьи и т.п.. И если кто-то из сотрудников ответит, что он выполняет свою работу для того, чтобы сделать ваших (а лучше - своих!!!) покупателей/клиентов хоть чуть-чуть счастливее – поздравьте себя, вы блестящий руководитель компании, действительно ориентированной на клиента. Кстати, а Вы сами что ответили на этот вопрос?:)

На мой взгляд, именно в этом и заключается парадокс российского сервиса, во всяком случае, в его нынешнем состоянии – мы все мечтаем о том, чтобы получать хорошее обслуживание, внимание и заинтересованное отношение, но далеко не всегда ставим именно эти факторы в безусловный и незыблемый приоритет в работе своих собственных магазинов и других точек обслуживания. Конечно, за последние несколько лет ситуация в некоторых отраслях и конкретных компаниях измененилась кардинально, но говорить о стабильно высоком и предсказуемом качестве обслуживания в России пока рано. Когда мы в RETAIL SERVICE COMPANY подводили итоги нашей четырехлетней работы по аудиту качества обслуживания и обучению персонала сервисноориентированному поведению, мы не без гордости составляли список наших клиентов, в основном, состоящий из компаний – лидеров рынков и отраслей, компаний с известными именами не только на уровне Нижнего Новгорода, но и в федеральном масштабе. А анализ проработки потенциальных клиентов за тот же период показал, что большинство переговоров о сотрудничестве, которые за эти 4 года закончились ничем, происходили с руководителями отстающих в плане сервиса заведений. Видимо, отсутствие интереса к наведению порядка и повышению качества обслуживания объясняется тем, что им (этим руководителям) все равно, что происходит в их торговой точке. И недовольные клиенты таких заведений и по сей дей рекомендуют нам «обратиться к их руководству с предложением…».

Основополагающий вывод – добиться хорошего обслуживания клиентов и качественного сервиса можно только тогда, когда собственники и руководители компании искренне разделяют идеологию Качества Обслуживания Клиентов, считают ее одним из важных элементов собственного отношения к жизни и людям, и способны транслировать ее для всего персонала, в том числе, и личным примером. Как правило, такой руководитель не считает зазорным выйти в торговый зал, чтобы лично обслужить клиента (независимо от статуса последнего), лично позвонить клиенту с извинениями и разъяснением ситуации, если возникла какая-либо проблема или рекламация и т.д. Таким людям процесс обСЛУЖИвания (можно читать как «служения» клиенту) доставляет истинное удовольствие. И у них обязательно все получится. А предлагаемые в данной статье технологии могут быть использованы как подспорье для более системной организации работы по обслуживанию клиентов.

Система качества обслуживания клиентов (СКОК): основные составляющие и их взаимосвязь. Критерии успешной работы СКОК.

Многолетний опыт реализации специалистами RETAIL SERVICE COMPANY консалтинговых проектов для розничного бизнеса и анализ их результатов позволяет говорить о том, что достижение положительного эффекта в повышении качества обслуживания клиентов происходит только при условии реализации системного подхода, включающего в себя:

Отбор персонала, соответствующего требованиям клиенториентированного подхода к обслуживанию.
Наличие четких и понятных сотрудникам правил работы с клиентами, описание основных рабочих процедур («Стандартов обслуживания клиентов»)
Наличие системы обучения, как вводного, так и регулярного, которая помогает сотрудникам освоить стандарты, и выработать необходимые навыки для их исполнения.
Наличие мотивации (как монетарной, так и нефинансовой), побуждающей сотрудников соблюдать установленные стандарты обслуживания.
Регулярный и систематический контроль за соблюдением стандартов и предоставление сотрудникам объективной обратной связи по итогам оценки. При этом результаты мониторинга должны находить свое отражение в системе мотивации и являться основанием для доработки или коректировки стандартов (в тех случаях, когда результаты аудита свидетельствуют о неудобстве действующих стандартов для клиентов).

Схематично система обеспечения качества обслуживания клиентов и взаимосвязь ее основных элементов представлена на Рис.1.

Рис.1. Система обеспечения качества обслуживания клиентов (схема предложена Координатором консалтинговых проектов RETAIL SERVICE COMPANY, кандидатом социологических наук Казачковым М.Ю.)

Таким образом, для обеспечение высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале – и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

Важно понимать, что Система качества обслуживания клиентов будет эффективно работать только при соблюдении следующих минимально необходимых условий:

Все элементы Системы должны быть внедрены в компании одновременно, либо временной разрыв между их внедрением должен быть незначительным. Например, система мотивации, учитывающая оценку соблюдения стандартов обслуживания, должна вступить в силу не позднее 3-4 месяцев после внедрения в компании самих Стандартов.

Сотрудники, обеспечивающие обслуживание клиентов, должны понимать, в чем заключается СКОК и какое влияние непосредственно их работа вносит в реализацию Системы.

«Можно ли зайца научить курить?» Специфика отбора персонала, способного оказывать качественный клиентский сервис.

Одной из проблем, связанных с подбором сотрудников, работающих в области продаж, является необходимость соблюдения двух требований, которые зачастую воспринимаются как противоречащие. С одной стороны, от продавца требуется достигать результата при продаже, получая от общения с каждым клиентом максимальную выгоду для компании, с другой – обеспечить при взаимодействии с клиентом комфорт для последнего, учет его интересов и лояльное отношение к его потребностям.

Проблема заключается в том, что если говорить о психологических типах сотрудников, изначально способных достигать двух данных целей, то они действительно будут разными. Для достижения результата требуется агрессивность и напористость, жесткое стремление к своей цели, иногда в ущерб интересам партнера. Для обеспечения эмоционального контакта с клиентом человек, наоборот, должен уметь испытывать и проявлять эмпатию, быть гибким в применении коммуникативных навыков, испытывать искреннюю заинтересованность в клиенте и его проблемах. При этом сотрудник должен быть способен принимать внутренние стандарты компании в области обслуживания, что крайне сложно прививается «жестким» продавцам, ориентированным на свой личный опыт и свое представление об эффективном взаимодействии с клиентом.

Наша позиция заключается в том, что если компания ставит перед собой цель достижения высокого качества обслуживания, выбор сотрудников второго типа предпочтителен. Технологии продаж, которая позволит подвести клиента к покупке, ненавязчиво осуществить допродажу, такого продавца можно научить путем проведения ряда профессиональных тренингов и последующей помощи со стороны непосредственного руководителя. А вот научить искренней улыбке и желанию быть полезным клиенту, согласитесь, гораздо сложнее. А правильнее сказать, в условиях внутрикорпоративного обучния просто невозможно – для этого нужно менять мировоззрение человека, что, по понятным причинам, требует значительных затрат времени, сил и денег. Согласитесь, когда мы говорим о линейном персонале, подверженном текучести 20-30% в год, это непозволительная роскошь.

Как правило, продажи «агрессивных» продавцов, не считающих важным уделять должное внимание выстраиванию взаимоотношения с клиентами, являются одноразовыми – покупатель всегда чувствует, когда в нем были искренне заинтересованы, а когда ему просто «втюхали» товар. И от этого зависит степень его желания вернуться в данный магазин повторно, рассказать о нем знакомым и друзьям, совершить дополнительную покупку.

Еще один важный момент. Присутствие в компании успешного в плане финансовых результатов «агрессивного продавца» всегда создает проблему для рукодителя – и уволить жалко и вроде бы несправедливо (человек же больше всех денег для компании зарабтывает!) и оставлять все как есть не всегда возможно - остальные сотрудники, видя успешные финансовые результаты, начинают перенимать манеру общения и подход своего коллеги. К чему это приводит в отдаленной перспективе – догадаться не сложно.

Для максимально быстрого определения личностных особенностей подбираемых сотрудников мы рекомендуем использовать методы психологической оценки (в частности, нам в данном направлении очень помогает система оценки персонала Thomas System, основанная на знакомой многим HR-менеджерам и психологам технологии DISC). Также при умелом использовании хороший результат дают коммуникативные кейсы в рамках проводимых при отборе продавцов групповых интервью.

«Сколько вешать в граммах?». Разработка стандартов обслуживания.

Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Основные задачи Стандартов обслуживания клиентов следующие:

унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.

создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Для того, чтобы Стандарты были действительно рабочими и эффективными, они должны соответствовать нескольким критериям, таким как: измеряемость, реальность исполнения, прозрачность для сотрудников целей, достигаемых засчет исполнения стандартов, актуальность, вариантивность, комплексность и экономическая целесообразность.

При разработке Стандартов обслуживания важно учитывать мнения следующих сторон:

Собственники и руководители компании (видение того, как компания должна воприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов).
Руководители линейных подразделений, выборочно - сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т.д.).
Клиенты (ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки).
Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Общую структуру стандарта обслуживания для продавца можно отразить в виде схемы (Рис.2).

Рис 2. Структура стандарта обслуживания для продавца.

Подробный материал о процессе разработки и внедрения стандартов обслуживания клиентов будет опубликован в одном из следующих номеров.

Обучение как необходимый элемент Системы качества обслуживания клиентов: зачем, чему, когда, кого и как учить? Оптимизация затрат на регулярное обучение.

Эффективная система обучения сотрудников, ориентированная на поддержание высокого качества обслуживания клиентов, должна включать следующие основные элементы:

		Периодичность
	Обучение технологии продаж (тренинг)
	Обучение стандартам обслуживания клиентов, принятых в компании, с отработкой необходимых коммуникативных навыков (тренинг)	1. На этапе приема в компанию. 2. Регулярно, не реже 1-го раза в год.
	Изучение сотрудником информации о товаре и услугах, предоставляемых компанией (семинар + самостоятельно изучение каталогов и т.д.)	1. На этапе приема в компанию. 2. По мере включения в ассортимент нового товара
	«Полевое» обучение со стороны непосредственных руководителей	В текущем режиме, не реже 1 сессии в месяц.

Очень важным моментом, который должен быть обеспечен в компании, является быстрое обучение новых сотрудников на этапе адаптации. В случае массового найма персонала это может быть проведение полноценных тренингов для группы новых сотрудников, в случае прихода единичных сотрудников – индивидуальная работа с наставником.

Для успешного функционирования системы обучения в компании мы рекомендуем придерживаться следующих правил:

1. Формализовать учебные материалы в виде документов (регламентов, инструкций, методических пособий, сборников каталогов по продукции и т.д.) или учебных презентаций, компьютерных программ или видеофильмов. Это позволит существенно экономить ресурсы на проведение обучения, т.к. у сотрудников появляется возможность самостоятельно изучать теоретический материал.

2. Внедрить в компании систему наставничества, которая позволит с минимальными затратами реализовывать задачи «полевого» обучения. Это также создаст дополнительную мотивацию для опытных сотрудников, которые потенциально готовы к повышению своего профессионального и карьерного статуса, но компания не имеет возможности предоставить им формальный карьерный рост. Можно отметить, что в 2009-2010 гг. запросы на проведение тренингов по полевому обучению и развитию наставников были одними из самых востребованных.

3. Наша обширная практика проведения тренинговых программ для продавцов и экспертименты с различными форматами проведения обучения подвела нас к выбору так называемой «модульной» системы обучения как наиболее эффективной. Суть данной системы заключается в том, что программа разбивается на несколько модулей по 4-4,5 часа, которые проводятся с интервалом в 1-2 недели. Обычно программа базового обучения продавцов включает 5-6 модулей, каждый из которых рассматривает один-два этапа продажи и обслуживания. Исходя из результатов посттренинговой оценки наших проектов, такая форма обеспечивает максимально полное усвоение как теоретического материала, так и навыков, поскольку у участников есть возможность отработать рассмотренные технологии на своем реальном рабочем месте в промежутке между занятиями, а на следующем модуле получить консультацию тренера относительно возникающих сложностей. К тому же, такая форма наиболее удобна с точки зрения организации (редко какой магазин может позволить себе оторвать сотрудников от работы на 2-3 полных дня подряд, а назначение занятий на выходные дни в таком объеме обычно негативно сказывается на мотивации сотрудников).

«Казнить нельзя помиловать. Или премировать?». Мотивация персонала на качественное обслуживание клиентов.

Принципы построения системы мотивации, ориентированной на достижение высокого качества обслуживания, можно обозначить следующим образом:

1. Финансовая мотивация (система премий) должна обязательно учитывать как достигнутые сотрудником результаты продаж в денежном выражении, так и оценку качества обслуживания клиентов. Наиболее эффективно работают модели, содержащие 3 основных составляющих ежемесячной оценки, распределенных в процентном отношении по степени своей значимости для данной компании (*соотношение может меняться в зависимости от того, какой из показателей для компании наиболее значим):

При этом финансовые показатели оцениваются на основании отчетов по продажам в разрезе сотрудников, соблюдение требований к техническим характеристикам – на основе регулярных оценок линейных менеджеров, соблюдение стандартов обслуживания – на основе оценок линейных руководителей и программы «Тайный покупатель».

2. Мотивация на качественный сервис должна строиться на основе позитивных мотиваторов (поощрение за достижение, а не штрафы за неисполнение). С точки зрения фонда оплаты труда цифры будут абсолютно одинаковыми, однако, чисто психологически данный аспект крайне важен – наказание вряд ли будет способствовать развитию внутренней положительной мотивации в отношении клиентов.

3. Важно помнить, что помимо формального соблюдения стандартов обслуживания для качественного сервиса огромное значение имеет такая составляющая, как личностное, эмоциональное отношение к клиенту. Его сложно объективно измерить (хотя грамотно построенная методика «Тайный покупатель» этот критерий также должна учитывать). Но в любом случае, поощрять сотрудника или весь коллектив торговой точки за данный критерий материально на наш взгляд не является правильным, а принцип «оплаты за улыбку» по сути своей ущербен. Безусловно, сотрудник должен получать поощрение, но не в материальной форме (похвала на оперативке, присвоение победы во внутрикорпоративном конкурсе, награждение грамотой или подарком, для коллектива – выход для совместного отдыха в театр или боулинг и т.д.).

4. Крайне важно, чтобы система мотивации была построена на основе понятных для сотрудников критериев и оценка этих критериев была максимально объективной. Как правило, для достижения последней цели требуется специальное обучение линейных руководителей и тщательный выбор провайдера для проведения программы «Тайный покупатель».

Инструменты контроля качества обслуживания: как тайное сделать явным и как явное сделать полезным?

Наиболее эффективным для контроля качества обслуживания является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль – обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Преимущества внутреннего контроля:

Оперативное получение результатов и возможность коррекции в текущем режиме

Возможность анализа соблюдения стандартов на всех участках работы

Недостатки:

Недостаточная объективность результатов в связи с пониманием сотрудниками ситуации контроля и возможностью искажения результатов (по разным причинам) со стороны самого менеджера

Внешний контроль – обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Mystery shopping», опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Преимущества внешнего контроля:

Высокая степень объективности, возможность обеспечить видение процесса глазами независимого эксперта/клиента

Если программа проводится на регулярной основе, внешний контроль является дополнительным элементом мотивации персонала на четкое соблюдение стандартов обслуживания

Недостатки:

Необходимость наличия бюджета

Невозможность оценить все участки работы, а лишь видимые для клиентов.

Главные условия обеспечения эффективности контроля:

Регулярность. Мониторинг работы со стороны менеджера осуществляется постоянно, 2-3 раза в месяц мы рекомендуем делать полноценную оценку работы каждого продавца на основании разработанного в компании чек-листа, включающего в том числе и оценку внутренних стандартов обслуживания. Оценку работы методом «Тайный покупатель» целесообразно проводить не реже 1 раза в месяц по каждому продавцу, при этом итоги по данной программе могут проводиться раз в квартал.
Включение результатов контроля в систему оплаты труда, а также в результаты ежегодной аттестации персонала. Наличие такой объективной информации, собранной и обобщенной за достаточно длительный период времени, позволит сделать подведение годовых итогов работы сотрудника максимально полноценным и справедливым.
Предоставление сотрудникам развивающей обратной связи по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя. Данный формат обратной связи предполагает детальный разбор сильных и слабых моментов в работе сотрудника с формулировкой конкретных рекомендаций по улучшению качества работы.

Журнал Retai&Loyalty, #1/2014

Сергей Пашковский, сервис-директор компании 4Service Group

Евгений Лобанов, директор по обслуживанию клиентов 4Service Россия

Журнал Retai&Loyalty, #1/2014

То, что первоклассный сервис в условиях жесткой конкуренции на розничном рынке является серьезным преимуществом, давно уже стало аксиомой не только на Западе, но и в странах СНГ. Однако, как ни странно, параллель между качеством обслуживания покупателей и эффективностью деятельности розничных сетей проводится в редких случаях.

«…для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии».
Джон Шоул, «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Проведенные ранее западные исследования показали, что один лояльный клиент может принести в 11 раз больше прибыли, чем 11 случайных клиентов. С другой стороны, согласно этим же исследованиям, привлечь одного нового клиента стоит в восемь раз дороже, чем мотивировать постоянного покупателя на повторную покупку. Это подтверждает мысль о том, что работа над качеством сервиса должна быть необходимой составляющей управления розничной компанией. Рассмотрим, как использовать данные исследований качества сервиса в управлении розничной компанией для повышения эффективности розничной сети.

Что есть сервис?

Прежде всего определимся с понятием «сервис». Под сервисом здесь понимается не само «обслуживание клиентов» как таковое, а «качество обслуживания клиентов». Выгоду от сервиса, понимаемого в этом ключе, можно разбить на две составляющие: долгосрочную и краткосрочную. Долгосрочная выгода заключается в росте удовлетворенности клиентов: речь идет о росте лояльности клиентов, которая измеряется такими показателями, как процент постоянных клиентов, рост траффика клиентов и развитие сети за счет положительных отзывов на различных социальных площадках в интернете.
Краткосрочная выгода от хорошего сервиса - это рост продаж «здесь и сейчас»: клиента хорошо обслужили - он совершил покупку. Это приводит к росту таких показателей, как коэффициент конверсии - соотношение вошедших и купивших, рост среднего чека, рост продаж в расчете на одного продавца, рост кросс-продаж, - что очень актуально для розницы. Хороший сервис положительно влияет на эффективность маркетинговых акций и систем лояльности, которые используются сегодня практически во всех крупных сетевых компаниях.

Что делают для улучшения качества сервиса зарубежные ритейлеры?

Рассмотрим, какие действия обычно предпринимаются в этой сфере зарубежными ритейлерами. По данным ассоциации MSPA (Ассоциации провайдеров Mystery Shopping), затраты на исследования качества сервиса в развитых странах совокупно составили около 4 млрд долл. США в 2012 году. Эти деньги расходуются в основном на два основных проекта - контроль качества обслуживания и выполнения стандартов (Mystery Shopping) и контроль операционных стандартов (POS-аудит), в ходе которого оцениваются такие параметры, как мерчендайзинг, наличие промо-материалов, выкладка товара, чистота, состояние торгового оборудования, ценников и пр.
В 2012 году в этой сфере наметилась еще одна важная тенденция - переход компаний к комплексным исследованиям, предполагающих изучение качества сервиса по всем возможным параметрам. Наряду с Mystery Shopping и POS-аудитом все более активно проводятся различные опросы удовлетворенности клиентов (экзит-поллы, телефонные, интернет-опросы), осуществляется анализ отзывов о компании в интернете, используются различные каналы обратной связи. Все большую роль играют социальные сети. Если ранее о хорошем или плохом сервисе человек мог рассказать только своим друзьям и знакомым, то сегодня он выкладывает свой отзыв в интернет и количество людей, которые ознакомятся с его отзывом, возрастает в десятки и сотни раз. Именно поэтому роль социальных сетей и отзывов в интернете приобретает все большее значение. Не менее важны в работе над качеством обслуживания опросы удовлетворенности персонала. Эта HR-функция, которая на первый взгляд, к сервису имеет лишь опосредованное отношение, в реальной практике очень тесно связана с уровнем сервиса. Персонал, который лоялен к своей компании, как правило, лоялен к клиентам компании и наоборот. Нелояльный персонал очень сложно заставить выполнять стандарты и лояльно относиться к клиенту.

Взаимодействие по улучшению качества сервиса внутри компании

Для того чтобы понять, как можно влиять на качество сервиса, предлагаем рассмотреть систему взаимодействия розничной сервисной компании со своими клиентами (рис. 1).

Рис. 1. Система взаимодействия при работе над улучшением качества сервиса

Первая (и самая многочисленная) категория участников системы взаимодействия - это клиенты. Среди них есть люди самого различного социального положения, живущие в городах с разной степенью развитости инфраструктуры. У них абсолютно разные ожидания от сервиса, формирующиеся, в том числе, в зависимости от окружающей их конкурентной среды.
Вторая группа участников, продавцы - это основная движущая сила розничной торговой компании. В теории одной из их основных функций и является обеспечение высокого уровня сервиса, но на практике это далеко не так. Почему так происходит - предмет отдельной дискуссии. Тем не менее, отметим: существует мнение относительно того, что снижение уровня подготовки и даже общего уровня развития в целом характерны сегодня для обслуживающего персонала как мелких и средних, так и крупных игроков розничного рынка.
Третья группа - управляющие, директора магазинов, роль которых, по нашему мнению, часто недооценивается. На самом деле именно от них зависит, какой уровень сервиса будет предложен клиентам в их магазине.
Менеджеры по сервису - это специалисты, которые разрабатывают стандарты качества и пытаются добиться их выполнения. В разных розничных компаниях эти специалисты могут числиться в разных департаментах - они могут являться сотрудниками либо маркетинга, либо управления розницей, либо отдела персонала.
И, наконец, последнюю группу составляют топ-менеджеры, руководство компании, которое, как правило, ставит масштабные цели перед другими сотрудниками компании и требует их выполнения.
Представители всех вышеперечисленных групп взаимодействуют между собой. Конечный успех розничной компании зависит от уровня их коммуникации и эффективности взаимодействия, лояльности и навыков линейных сотрудников компании, наличия или отсутствия у них общих целей в области развития сервиса.
Однако и описанная нами выше картина недостаточно полна. Справедливости ради стоит отметить, что на ситуацию в очень большой степени влияют конкуренты, которые в той или иной мере формируют ожидания клиентов. Таким образом, на уровень сервиса безусловно влияет и конкурентная борьба (равно как влияет она на цены, ассортимент и пр.).

Инструменты работы над сервисом

Рис. 2. Инструменты работы над качеством сервиса

Обучение и мотивация персонала должны быть, вне всякого сомнения, внутренним делом компании, а вот контроль качества их работы вполне целесообразно отдать на аутсорсинг. Для целей контроля качества мы бы рекомендовали использовать такие инструменты, как Mystery Shopping, POS-аудит и Active-тренинг. Использование всего этого инструментария позволит поддерживать персонал в постоянном тонусе, доносить до него требования корпоративных стандартов и оперативно контролировать его работу. Зная, что в магазин в любой момент может прийти «тайный покупатель», продавцы просто на всякий случай будут обслуживать каждого клиента если не как VIP-персону, то по меньшей мере согласно стандартам качества. Помня же о том, что магазин может посетить аудитор, торговый персонал лучше следит за стандартами мерчендайзинга, выкладки, чистоты и т. д.
Распространенной ошибкой многих компаний является причисление управляющих и директоров магазинов к контролируемой группе, в то время как более эффективным было бы их вовлечение в процесс работы над качеством сервиса. Мы бы рекомендовали превратить управляющего из человека, которого контролируют, в человека, который контролирует сам, и максимально использовать его вовлеченность в процесс повышения качества сервиса. На наш взгляд крайне необходимо предоставить управляющим магазинов эффективные и адекватные инструменты подбора, контроля и мотивации персонала.
При этом работу с управляющими необходимо начинать с тренингов, первый из которых посвящен собственно рекрутингу. Гораздо эффективнее привлекать к себе на работу и набирать продавцов, клиентоориентированных изначально. Несмотря на наличие всевозможных сложных схем работы с персоналом, компенсировать «пробелы» в воспитании - тяжелый и неблагодарный труд. Гораздо дешевле, проще и эффективнее брать на работу человека, изначально заинтересованного в предоставлении клиентам качественного сервиса. Второй тренинг может быть направлен на работу с результатами, в ходе которого управляющие могут овладеть следующими навыками: как давать обратную связь, как проводить коллективные собрания, как постоянно держать сервис в фокусе внимания. Но самое главное в описанных тренингах - это поменять сознание руководителя и превратить его из подконтрольного сотрудника в человека, который будет самостоятельно улучшать сервис в своем магазине. «Дотянуться» из центрального офиса сети до каждого продавца достаточно сложно. Контролировать их - функция директора, и поэтому необходимо дотянуться до директора и управляющего, а они, в свою очередь, уже проделают необходимую работу в магазине.
Менеджерам и собственникам компании, как правило, требуется качественные аналитика и рекомендации. Поэтому агентство-аутсорсер, являющееся партнером в проекте исследования качества сервиса, должно предоставлять не общий отчет о состоянии сервиса (в настоящий момент сейчас или за прошедший период), а документы иного характера. Профессиональные агентства предоставляют данные, основанные на корреляции между поведенческими характеристиками клиентов и поведением торгового персонала. С их помощью можно, например, разъяснить, как тот или иной стандарт влияет на решение купить или на решение рекомендовать данный магазин. Также для руководства компании важно понимать положение своей компании в отрасли в целом. Для этого полезны отраслевые отчеты по сервису, которые помогают сравнить свои показатели с показателями конкурентов.

Индикатор повышения качества сервиса

Очень важным показателем, который необходимо использовать в управлении розничной компанией, является индекс лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score). Он определяет приверженность потребителей к компании, товару или бренду и рассчитывается как разница доли «промоутеров» и доли «критиков». При этом «промоутеры» - это клиенты, которые лояльны к компании и готовы порекомендовать ее своим знакомым, а «критики» - это неудовлетворенные покупатели, которые не будут рекомендовать компанию и, возможно, находятся в поиске альтернативы. Мы рекомендуем обращать пристальное внимание именно на этот показатель и работать над повышением лояльности клиентов. Лояльность клиентов оказывает прямое влияние на прибыльность компании, а с учетом того, что одна из основных задач компании - это увеличение притока клиентов при одновременном уменьшении оттока, лояльность покупателей играет в этом процессе не последнюю роль.
Приток клиентов напрямую зависит от лояльных к компании клиентов, поскольку, согласно статистике, каждый десятый лояльный покупатель распространяет положительные отзывы о компании и приводит новых клиентов. Помимо этого, лояльные клиенты тратят больше, чем обычные. Они имеют более «длинный» средний чек и совершают большее количество повторных покупок. Лояльность влияет также и на уменьшение оттока клиентов, который происходит вследствие увеличения порога чувствительности к цене товара и близости торговой точки.
Для результативной работы очень важен комплексный подход к управлению качеством сервиса. Безусловно, исследование сервиса ради самого исследования - это достаточно дорогое и не слишком эффективное удовольствие. Исследование должно стать действенным инструментом в руках менеджеров, а его результаты - отправной точкой для позитивных изменений в компании.
Стандартный алгоритм здесь выглядит следующим образом: сначала у клиентов выясняют, какой сервис они бы хотели получить, потом эти данные стандартизируются и доводятся до сведения персонала. На следующем этапе осуществляется обучение персонала. Далее результаты оценки сервиса привязываются к системе мотивации. Крайне важными требованиями являются непрерывный контроль и корректировка результатов.
Для того чтобы описанный выше алгоритм работал, важно соблюдать три правила:
1) исследование должно быть выполнено качественно, чтобы максимально четко и правдиво отображать реальность. Здесь важны: размеры выборки исследований, качество опросников и анкет, навыки самих «тайных покупателей» и интервьюеров;
2) чем больше людей удастся вовлечь в работу над сервисом, тем эффективнее будут происходить изменения. Это не должен быть исключительно контроль: гораздо более эффективной будет внутренняя мотивация к улучшению качества сервиса. Для того чтобы вовлечь людей в процесс, необходимо наличие четкой схемы коммуникаций в компании;
3) весьма важно, чтобы реакция на любые изменения в качестве сервиса была незамедлительной. Если она происходит с некоторой задержкой, информация утрачивает актуальность и становится бесполезной. Для реализации быстрого реагирования и быстрой коммуникации по результатам каждой оценки сервиса можно разрабатывать специальные инструменты, такие, например, как интернет/интранет -порталы, на которых будут представлены все необходимые данные.
Путь к удовлетворенности клиентов уровнем сервиса в торгово-розничной сети, и, следовательно, к повышению ее прибыльности можно представить как некую «лестницу». Находясь на каком-то определенном уровне, менеджмент компании разрабатывает улучшения, утверждает стандарты и добивается их выполнения. Далее он переходит на следующую ступень и повторяет ту же цепочку действий уже на новом уровне: инновация - новый стандарт - контроль выполнения стандарта. Поддержание непрерывности этого процесса будет означать успех компании в условиях высококонкурентного рынка.

На отечественном рынке фраза «управление качеством сервиса» возникла около десяти лет назад и сегодня мы можем выделить 7 составляющих качественного сервиса . И в последние несколько лет, это понятие стало основополагающей деталью успеха для многих компаний. Это связано с тем, что у руководств компаний меняется представления о бизнесе. Меняет также и сознание потребителя, который хочет за свои деньги покупать продукцию, там, где ему приятно. Составляющая качественного сервиса становится необходимым фактором для выживания бизнеса. И часто, компании, которые берутся улучшить его, успеха не достигают.

Дело в том, что качественный сервис – это как лакмусовая бумажка, которая не дает гарантий того, что с изменением одного элемента в сервисе, ситуация в сфере обслуживания улучшится. Наблюдая за разными проектами по улучшению сервиса, можно сказать, что только комплексная работа над всеми компонентами может помочь добиться успеха, а работа с грубыми ошибками, или работа только над одним фактором, могут свести все усилия к нулю.

Составляющая качественного сервиса состоит из нескольких слагаемых.

Отбор.

Проблема отбора стоит в сфере обслуживания достаточно остро, по той причине, сфера сервиса растет быстрее потенциала трудового рынка. То есть, иногда на работу приходится нанимать персонал без наличия опыта и рекомендаций, а так как качественный сервис является первоочередной задачей, то с персоналом придется поработать дополнительно.

Адаптация.

Во время адаптации нового сотрудника с коллективом, происходит важная вещь. Налаживается психологический контакт между наемным работником и работодателем. То представление, которое сложится у консультанта в первые дни работы, будет влиять на его дальнейшее поведение. Если в начале трудовой деятельности, у него сложится не корректное представление, то качественный сервис будет тем явлением, о котором придется забыть. Поэтому во время периода адаптации, работнику нужно дать понять, что такое сервис и что такое .

Ценности.

Каждый работник должен верить в концепцию того места, где он работает. Работодатель должен сформировать документ, в котором будут указано, что такое качественный сервис обслуживания и цели и намерения компании. При этом нужно помнить, что если директор на собрании, говорит, что клиент всегда прав, но просит ни не принимать товар обратно ни при каких обстоятельствах, то работник быстро поймет действительные намерения руководства компании.

При работе над документом, нужно учесть два направления:

Внутренний пиар. В этот документ нужно внести список ценностей, о которых будет проинформирован персонал.
Принятие решений и их выполнение в масштабе компании. Составляющая качественного сервиса не может обойтись без руководящего звена, которое принимает решение, должно учитывать, как их действия влияют на качество сервиса. Руководители также должны требовать от работников выполнения ключевых задач. Каждое улучшение сервиса должна поощряться. А действия, которые направленные на ухудшение, должны пресекаться.

Обучение персонала.

Даже в том случае, если работник понимает, что его приоритетной задачей является качественный сервис, это не означает, что он может обеспечить клиентам качественное обслуживание. Поэтому своих работников нужно обучать. Их нужно научить формировать мотивацию, чтобы на основе тренингов, они смогли применить их на деле. Работников желательно обучать в первые недели начала работы. Кроме того тренинги должны быть ориентированными. То есть работник должен чувствовать связь между обучением и его каждодневными обязанностями, чтобы его умения, смогли стать таким показателем, составляющая качественного сервиса.

Оценка и показатель.

Традиционная система этих показателей ориентирована на получение прибыли, увеличения объема продаж, товарного запаса и других факторов. Состояние этих параметров нужно постоянно контролировать и анализировать, так же как и качественный сервис обслуживания . И на основании полученных факторов принимать решения. Как это может быть связно с качеством сервиса?

Если исходить только из материальных показателей, то невозможно проследить, как этот качество сервиса влияет на эти показатели. Поэтому качество сервиса нужно измерять и анализировать вместе с анализом и контролем над финансовыми показателями. Этим занимается линейный руководитель. Он может проводить опросы, моделировать ситуации, когда консультант взаимодействует с посетителями, проверять навыки работы и др. Оценка работников позволят решить такие задачи, как стимуляция сотрудников к эффективному труду, выявление тех работников, которые имеют кадровый резерв для продвижения, мотивацию сотрудников и др. Хорошо работает метод «