Тест «мотивационный профиль. Чистые» типы мотивации

Для изучения мотивации используется большое количество психодиагностических методик. В последние годы особую популярность приобрела методика диагностики мотивационного профиля личности Шейлы Ричи и Питера Мартина. Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы деятельность предоставляла возможность личностного роста, для другого – возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д.

Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, Ш. Ричи и П. Мартин разработали специальный тест. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль. В книге Ш. Ричи и П. Мартина «Управление мотивацией» содержится детальное описание поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе деятельности. В данном пособии мы приведем краткое описание основных шкал этой методики, которые характеризуют мотивационный профиль личности.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту. Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Работники, для которых значима данная потребность, будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим – достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям. Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде. Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы. При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам. Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей . Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности . Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их. С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

12. Потребность в интересной, общественно полезной работе . Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Таким образом, благодаря методике изучения мотивационного профиля личности можно выявить наиболее значимые для человека потребности, мотивы. Полученная информация позволит человеку осознать внутренние детерминанты собственного поведения и выбрать оптимальную стратегию собственной жизнедеятельности.

Карта интересов

Интересы являются важной составной частью направленности личности, ее мотивационной сферы и представляют собой форму проявления потребностей. В.Н. Мясищев, рассматривая интересы в тесной связи с потребностями личности, в то же время отмечал своеобразие интересов, заключающееся в том, что они выражают познавательное отношение к предмету, тогда как потребности выражают тенденцию к реальному овладению им.

Интерес – это форма проявлении познавательной потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание целей деятельности и тем самым способствующая ориентировке, ознакомлению с новыми фактами, более полному и глубокому отражению действительности. Субъективно интерес обнаруживается в эмоциональном тоне, который приобретает процесс познания, во внимании к объекту интереса. Удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, а вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной деятельности. Интерес в динамике своего развития может превращаться в склонность как проявление потребности в осуществлении деятельности, вызывающей интерес. Различают непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта, и опосредствованный интерес к объекту как средству достижения целей деятельности. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения и в его интенсивности. Об устойчивости интереса свидетельствует преодоление трудностей в ocyществлении деятельности, которая сама по себе интерес не вызывает, но выполнение которой является условием осуществления интересующей человека деятельности. Оценка широты или узости интереса в конечном счете определяется его содержательностью и значимостью для личности.

В литературе имеются попытки классификации интересов по разным основаниям. В соответствии с одним из таких оснований – формой деятельности – выделяют игровые, познавательные и профессиональные интересы. Однако, в строгом смысле слова, все интересы являются познавательными.

Под профессиональным интересом понимают избирательную направленность личности на профессию как на социально-психологическую роль. Необходимо различать заинтересованность и устойчивый профессиональный интерес. Критерий их различия – информационный, устойчивый профессиональный интерес основан на всесторонней, объективной информации, а заинтересованность – на существенной, но ограниченной. Кроме того, профессиональный интерес характеризуется направленностью на сущностные стороны профессии: предмет и условия труда, профессиональной подготовки. Профессиональные интересы у человека формируются на основе имеющихся познавательных интересов и тесно с ними взаимосвязаны. Поэтому диагностика познавательных интересов имеет существенное значение в практике профессиональной консультации. Для этого используются «Карты интересов» разнообразных модификаций, включающие разное количество вопросов.

Одной из наиболее распространенных является методика изучения интересов личности «Карта интересов», разработанная А.Е. Голомштоком. Методика представляет собой вопросник из 174 вопросов и лист ответов. Анализ ответов на вопросы методики позволяет выявить направленность интересов в 29 сферах деятельности.

Методика позволяет выявить актуальный профиль интересов человека. Значимые интересы в значительной мере обусловливает те направления и сферы жизнедеятельности, в которых человек реализует себя. Осознание своих интересов может расширить границы представлений человека о своих возможностях, выбрать верные ориентиры развития. На основе полученной информации человек может строить проекции собственного развития в будущее, может планировать изменение своего образа жизни вплоть до полной его противоположности.

Таким образом, интерес как потребностное отношение или мотивационое состояние, побуждающее человека к познавательной активности, создает основу для самопознания и саморазвития человека в процессе жизнедеятельности.

Выводы

· Направленность личности – совокупность ведущих мотивов личности, которые задают устойчивую ориентацию ее жизненному пути.

· Мотивы – это побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей личности; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность личности.

· Интересы занимают промежуточное положение в усложняющемся ряду потребностных отношений человека к миру: они возникают на основе познавательного влечения к той или иной области действительности и в процессе своего развития могут перерасти в склонность как устойчивую личностную потребность в активном, деятельном отношении к своему предмету.

Вопросы для обсуждения

1. Что понимается под направленностью личности?

2. Что такое мотивы, мотивационный профиль личности?

3. Каковы основные характеристики внешней мотивации?

4. Каковы основные характеристики внутренней мотивации?

5. Какие шкалы в мотивационном профиле личности выделяют Ш. Ричи и П. Мартин?

6. Что такое интересы?

7. Как проявляется динамика интересов?

8. В чем различия заинтересованности и устойчивого интереса?

9. Что свидетельствует об устойчивости интереса?

10. Какие методы используются для изучения мотивов, интересов личности?

5. Творчество как ценность развивающегося человека

Идея саморазвития человека через проявление способности выйти за пределы традиций отражает направленность на творчество как значимую ценность жизнедеятельности. Любой человек может реализовать свои способности создания нового либо путем индивидуального саморазвития и самовоспитания, либо получив соответствующее образование. Существует целая область педагогики – «педагогика творчества». Она занимается воспитанием и самовоспитанием личности в разных видах деятельности и общения в целях максимального развития творческих способностей личности.

Свободу воплощения своей индивидуальности человек может обнаружить, выступая, не только как творец, создатель чего-то нового, оригинального, но и как его интерпретатор, реализатор. В современном мире, пронизанном существованием и столкновением самых различных точек зрения, открываются необозримые перспективы для возникновения нового не только на стадии создания определенного продукта творчества, но и на стадии его интерпретации, реализации. В связи с этим в науке утвердился ряд основных понятий, которые отражают направленность человека на создание нового. В этой главе мы рассмотрим такие понятия как «творчество», «креативность», «инновационность».

МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Урсу Михаела Ивановна

студент 4 курса, кафедра коммерции и менеджмента НВГУ, РФ, г. Нижневартовск

E - mail : mikhaelka @ qip . ru

Патрахина Татьяна Николаевна

научный руководитель, канд. филос. наук, доцент НВГУ, РФ, г. Нижневартовск

Мотивация персонала - ведущая функция менеджмента, наряду с планированием, организацией, координацией и контролем. Она в значительной мере влияет на показатели прибыльности и эффективности любой организации.

Тема мотивации персонала широко представлена в научных трудах зарубежных и отечественных исследователей: А. Смита, В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера, Э. Локка, А. Маслоу, Ф. Герцберга, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, Дж. Аткинсона, Н.В. Самоукиной, Ю.Г. Одегова, В.А. Спивака, В.В. Травина, Т.О. Соломанидиной и др.

Однако немаловажным остается тот факт, что для каждого человека существуют свои потребности, ценности, приоритеты, которые находят отражение в отношении к работе, поэтому мотивация персонала должна носить сугубо индивидуальный характер, а также быть прозрачной и понятной. Для разработки индивидуальных методов мотивации персонала используется понятие «мотивационный профиль».

К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В.И. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В.Э. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источников мотивации), А.А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач), и многие другие.

Цель исследования - рассмотреть и проанализировать теоретические подходы отечественных и зарубежных авторов к определению мотивационного профиля и представленные в научной литературе классификации.

По мнению Р. Мартина и Ш. Ричи, мотивационный профиль личности - это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека .

В то время как В.Э. Мильман считает, что мотивационный профиль личности есть совокупность устойчивых мотивов, придающих целенаправленный характер деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих направленность личности на творческую самореализацию .

Мотивационный профиль составляется посредством сопоставления значимости ряда мотивационных факторов. Такой подход предполагает, что мотивация всегда индивидуальна, но необходимость оптимизации процессов управления, экономии времени и прочих ресурсов заставляет применять методы мотивации, ориентированные на «среднего» индивида.

В основе различных типологий мотивационных профилей персонала, предлагаемых разными исследователями, как правило, лежат те или иные потребности и интересы человека. К таким потребностям могут относиться потребность в уважении, продвижении, заработке, стабильности, самореализации, власти, авторитете и т. д. Удовлетворение потребностей сотрудником осуществляется исходя из его внутренней и внешней мотивации.

Одним из известных тестов, используемых при составлении мотивационного профиля сотрудников, является опросник «Мотивационный профиль», разработанный Ш. Ричи и П. Мартином, представленный в труде «Управление мотивацией», который является результатом их двадцатилетнего исследования мотивации среди персонала. Авторы использовали модель мотивационного профиля, которая состоит из двенадцати факторов, позволяющих выявить относительную ценность двенадцати мотивационных потребностей для индивида:

1. Потребность в высоком заработке, материальных благах; материальном вознаграждении;

2. Потребность в благоприятных физических условиях работы;

3. Потребность в организованной работе, обратной связи и информации о собственной работе, которая снизит степень неопределенности, связанную с функциональными обязанностями;

4. Потребность в социальных связях, на уровне обыденного общения с широким кругом людей;

5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях с группой людей;

6. Потребность в признании заслуг, в социальной значимости индивида для общества;

7. Потребность в постановке и в достижении для себя разумных целей;

8. Потребность во влиянии и установлении контроля над другими членами коллектива;

9. Потребность в разнообразии и переменах, вызывающих стимулирующий интерес;

10. Потребность в самостоятельности, автономности и самосовершенствовании себя;

11. Потребность в широте взглядов и креативности;

12. Потребность в интересной работе, которая полезна обществу .

Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные ».

Однако для применения в России опросник «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина пока недостаточно адаптирован. В частности, это касается структуры шкал, самого перечня из потребностей работника. Между некоторыми мотивационными факторами (потребностями) различия не достаточно очевидны, что приводит к недостоверным результатам опроса.

В свою очередь, методика, В.Э. Мильмана позволяет определить мотивационный и эмоциональный профили личности. На основе соотношения данных шкал, выводимых в результате тестирования, выделяются определенные типы мотивационного и эмоционального профиля.

Методика содержит четырнадцать утверждений, касающихся жизненных стремлений и некоторых сторон образа жизни человека. В.Э. Мильман выделяет пять типов мотивационного профиля: прогрессивный, регрессивный, импульсивный, экспрессивный, упрощенный, а также четыре типа эмоционального профиля: стенический, астенический, смешанный стенический, смешанный астенический. На основе ответов респондента составляется суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности .

Классификация мотивационных профилей, которую предложил В.И. Герчиковым, основывается на пяти типах мотивации, составляющие два класса: избегательной и достижительной мотивации:

1. Люмпенизированный тип (избегательный класс мотивации).

Личность данного типа характеризуется отсутствием профессиональных интересов и предпочтений. Работник согласен на невысокую оплату труда, при условии, чтобы другие не получали больше. Как правило, такой работник не имеет квалификации и стремления повысить свой профессиональный уровень, а в ряде случаев активно выражает нежелание заниматься повышением профессионализма. Его характеризует низкая активность, снижение или полное отсутствие ответственности, он стремится к минимизации своих усилий.

2. Инструментальный тип (достижительный класс мотивации).

Сотрудники данного типа интересуются в большей степени ценой своего труда, а не его содержанием. Им важна обоснованность цены, так он не желает «подношений». Для таких работников крайне важно осознание способности самостоятельного обеспечения своей жизнь.

3. Профессиональный тип (достижительный класс мотивации).

Сотрудника с данным типом личности интересует содержание работы. Он избегает проектов, которые не вызывают его интереса. Работник, как правило, любит сложные задания, которые дают возможность самовыражения. Важным для себя считает свободу в текущих действиях. Особую роль для таких работников играет профессиональное признание в коллективе.

4. Патриотический тип (достижительный класс мотивации).

Важным условием эффективной работы таких сотрудников является наличие признаваемой им идеи. Идея вдохновляет на движение к поставленной цели. Немаловажно и общественное признание заслуг в достижении поставленных задач. Главная награда - это всеобщее признание незаменимости в компании.

5. Хозяйский тип (достижительный класс мотивации).

Сотрудники данного мотивационного профиля добровольно принимают на себя ответственность за достижение целей компании. Работник, как правило, стремится к свободе действий, не принимает тотального контроля и требует к себе индивидуального подхода .

Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня понятие «мотивационный профиль» достаточно широко представлено в науке. В настоящее время существует необходимое количество профессиональных методик исследования мотивационного профиля, в том числе и адаптированных к российским реалиям производственных отношений. Грамотное использование описанных выше методик позволит определить мотивационный профиль сотрудника, даст четкое понимание о том, что для него представляет наибольшую значимость, ради чего и в каких условиях сотрудник готов продуктивно работать и максимально проявлять свои навыки и умения.

Список литературы:

1. Мильман В.Э. Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. М.: МГУ, 1990. - 116 с.
2. Мильман В.Э. Метод изучения мотивационной сферы личности: практикум по психодиагностике. М.: Дрофа, 1990. - С. 23-43.
3. Ричи Ш. Управление мотивацией. Пер. с англ. Климова Е.М.: Юнити-Дана, 2004. - 393 с.
4. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

Ничего не скажу нового - желания движут миром... И если вы создаете эффективный бизнес, первостепенная задача - найти сотрудников, мотивация которых совпадает в этом вопросе с вашей. В посткризисной экономике этот вопрос стоит особенно остро. Меняются приоритеты бизнеса, а вместе с тем и требования к персоналу. И вот мы уже стали задавать ключевым сотрудникам вопрос не про процесс, а про результат. И тщательно проводить оценку при приеме на работу.
Можно ли заранее предугадать, сможет ли топ-менеджер справиться с поставленными перед ним задачами? И каким образом оценить его мотивацию? А ведь знание мотивационного профиля сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он будет ее делать. Понять, с каким мотивационным профилем топ-менеджер будет полезен компании, а кто окажется изгоем, не так-то просто.

Разберемся в терминах...

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек? Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение сотрудника. Внешних переменных в процессе работы будет предостаточно. Однако человек выберет "генеральную линию партии" согласно внутренним стимулам. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. Несколько простых принципов:

1. Мотивационный профиль представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов, а также учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.

2. Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковыми набором мотивов и их иерархической структурой. Однако для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать некий типаж, который включал бы в себя комплекс мотивов или потребностей. Об этом поговорим позже.

3. Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Если перевести на язык бизнеса, наша задача - под определенный профиль должности найти именно того сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании. Другими словами, компании нужен сотрудник, который покажет результат, реализуя при этом свои личные мотивы.

Согласно описанным принципам мотивации нам следует учитывать несколько мотивов в иерархии, но ставку следует сделать на доминирующий мотив. Иногда, не углубляясь в различия, говорят о ядерной потребности. Именно этот самый первый мотив является важным для конкретного человека. Это именно то, что хочет человек больше всего, без чего он не может жить. И несмотря на то что мотивационный профиль на протяжении жизни меняется, доминирующий мотив или ядерная потребность по сути своей остается неизменной. Нам остается лишь рассмотреть мотивационные типы. Главным критерием в их классификации будут те самые доминирующие мотивы.

Мотивационный тип сотрудника

Итак, как уже говорилось, для упрощения процедуры познания мира, а также оценки личности различными авторами были предложены разнообразные классификации типов сотрудников.

В связи с нестабильной экономической ситуацией стала популярна концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова . Профессор Герчиков сместил в умах российских HR-ов акцент с внешних стимулов на внутренние, доказав, что деньги не решают всех проблем. По его мнению, существуют пять типов трудовой мотивации. Сотрудников с инструментальным типом мотивируют только деньги, а работа сама по себе не является ценностью. Для сотрудника с профессиональной мотивацией, наоборот, основной движущей силой является содержание работы, возможность решить амбициозную профессиональную задачу. Работника с хозяйским типом мотивируют самостоятельность, ответственность за порученное дело. Сотрудник патриотического (лояльного) типа ценит командность, а мотивирует его осознание собственной нужности организации. И, наконец, есть работники, которых ничто не может мотивировать на трудовую деятельность. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским.

Безусловно, чистых типов не бывает. В каждом из нас уживается несколько мотивов, причем, чем больше когнитивная сложность человека, тем мотивационный профиль его более сложный.

Однако факт, подкрепленный исследованиями В. Герчикова, остается фактом - условно 4/5 всех работников работают не за деньги. Если говорить о практике, то, понимая бизнес-задачу, а также согласно последней профиль позиции нашей целью является подбор кандидата с определенным мотивационным профилем. Нужен директор по персоналу, способный создать новую команду эффективных управленцев с четко измеримыми результатами? Подчинение генеральному директору, который ставит стратегические задачи? Отлично! Безусловно, нужно выбирать топ-менеджера с высоким профессиональным и патриотическим стенами и с низким показателем хозяйственности. А вот на позицию генерального директора, управляющего бюджетом и имеющего неограниченную самостоятельность в принятии решений, необходим хозяйственный тип с высоким показателем профессиональности и желательно с хорошей патриотической мотивацией.

Трудовые ценности

Другая интересная классификация мотивационных типов принадлежит Константину Харскому . Точнее, эта классификация вытекает из его идеи ценностного управления.

Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

Мне лично нравится эта теория потому, что К.В. Харский проследил на первый взгляд очевидную, но не признаваемую многими владельцами бизнеса связь: "ценности собственников - тип менеджмента их компаний - ценности сотрудников - тип мотивации". Если это принять, то вопрос о качестве персонала отпадает сам собой. В компаниях приживаются те, кто соответствует по своим ценностям и мотивам типажу владельца. Со свойственным ему умением описывать яркие аллегоричные образы он расставляет по местам виталистов, материалистов, эмоционалов и идеалистов.

Идеологические ценности включают в себя любые идеи, все, что связано с творчеством, религиозные и политические идеологии, все, что связано с информацией. Идеалистов мотивируют идеи, ради воплощения их в реальность он готов трудиться.

Материальные ценности включают в себя все, что непосредственно связано с деньгами в широком смысле. Так, к материальным ценностям следует отнести: деньги, зарплату, накопления, карьеру, место работы, должность. Естественно, что материалистов и мотивирует то, чему можно найти денежный эквивалент.

Эмоциональные ценности включают в себя все переживания, характерные для человека, - любовь, дружба, ненависть, покой, душевное равновесие, гордость и т.д. Эмоциональные ценности имеют внутреннее представление, могут быть описаны словами, но они настолько субъективны, что каждый человек переживает немного по-своему. Эмоционалы работают за чувства. Одни - из-за любви к своему руководителю, коллективу, другие - за возможность гордиться своей компанией.

Витальные ценности включают в себя все, что связано с самой жизнью: сохранение жизни, сохранение и укрепление здоровья, продолжение рода, дети, экология. Виталисты работают потому, что так делает большинство.

Прослеживая взаимосвязь базовых ценностей кандидатов с типологией менеджмента компаний, К.В. Харский описывает "цирк" с принципами работы за кусок мяса (т.е. за деньги), "театр" - как место реализации эмоций и чувств сотрудников и "церковь" - компании, дающие сотруднику смысл.

"Цирком" будут удовлетворены материалисты, лояльность которых определяется размером и своевременностью "еды" - зарплатой и всяческими социальными благами. В таких компаниях люди работают, пока все хорошо (т.е. пока платят зарплату вовремя), и именно те люди, для кого зарплата - ответ на вопрос, почему он ходит на работу. В "театр" не случайно попадают и надолго остаются работники с потребностью испытывать эмоции и яркие чувства. На вопрос о пожеланиях всегда в первую очередь отвечают "хороший коллектив", "доброжелательный начальник". Одна моя коллега сказала, что она хочет уволиться потому, что не получает в последнее время одобрения от руководителя. Вот так банально! Работая на благо компании по 12 часов в сутки, она хочет услышать от владельца, что она молодец, все делает правильно и что от нее зависит успех бизнеса. Она не реализует потребность в получении положительных эмоций (одобрении руководства), и вот результат - нелояльность к компании. А "церковь" - место встречи идеалистов и идеологов. В едином порыве сотрудник и компания-"церковь" строят светлое будущее. И если идею компании сотрудник разделяет, он с ней остается сколько угодно долгое время, переживая временные трудности. Такие компании берут на работу молодых стажеров совсем без зарплаты. И, поверьте, такие желающие есть. Резон молодежи понятен - их приобщают к великой идее компании, дают возможность приобрести уникальные знания, которые они не смогут прочитать ни в одной книжке.

Сигналы топ-личности

Не хочу обходить стороной классику жанра - теорию Макса Люшера. В недавнем прошлом отгремели бурные споры о том, как именно использовать методику цветового выбора и что именно она диагностирует. Уже давно использую этот инструмент в работе, выделяя характерные типажи с набором сигналов.

"В качестве сигналов личности, - писал М. Люшер, - я описываю и анализирую в дальнейшем те указывающие знаки, которые использует один человек, чтобы дать другому человеку понять, какого рода личностью он хотел бы считаться. Мы понимаем эти сигналы, хотя по большей части и бессознательно, с поразительной точностью. Они применяются отчасти неосознаваемо, а отчасти - совершенно преднамеренно. И точно так же в полутьме сознания мы понимаем их завуалированные намерения и тренируемся в этом сигнальном языке в процессе нашей повседневной жизни" .
М. Люшер выделяет четыре цветовых типа и описывает их с помощью ведущих потребностей и характерных паттернов поведения:

Красный тип - потребность в достижении, обладании, лидировании. Основной темой красного типа являются активность, стремление к успеху, достижению поставленных целей. В трудовой жизни - это безусловные лидеры, которые стремятся к власти, должности и большим полномочиям.

Зеленый тип - потребность в отстаивании собственной позиции. Основной темой в жизни зеленого типа являются самоутверждение, саморазвитие. Основные ценности в управлении - четкость, прозрачность, понятность, стандарты, исполнительская дисциплина. Это уверенные в себе топы, которым порой не хватает рискованности.

Желтый тип - потребность в эмоциональной вовлеченности, яркости переживаний и общении. Их назначение в бизнесе - устанавливать деловые контакты, представлять интересы компании. Как правило, являются неформальными лидерами и редко занимают высокий пост. Если это только не связано с особенностями бизнеса.

Синий тип - потребность в глубокой привязанности. Эдакие корпоративные психотерапевты, для которых позитивная атмосфера - лучший трудовой мотиватор.
Никогда не достигают первого уровня в управлении бизнесом, но на ключевых позициях являются цементирующим звеном корпоративных отношений.
О сигналах этих типажей можно говорить долго. Например, М. Люшер считал, что наиболее ярким сигналом цветового типа является манера говорить. Так, человек с синим типом поведения говорит мягко и тихо, часто расслабленно и вяло. У него практически отсутствует жестикуляция. Человек с красным типом поведения разговаривает громко и жестко, использует характерные вертикальные жесты. Человек с зеленым типом поведения говорит артикулированно (отчетливо) и, поскольку он тщеславен, напористо, пытаясь оказать давление. Человек с желтым типом поведения разговаривает быстро и иногда неотчетливо, торопливо, несобранно. При разговоре часто использует "открытые" жесты.

Знание сигналов цветовых типажей и умение видеть их в общей картинке личности позволяют нам определить ведущий мотив сотрудника и предсказать его поведение.

Современная обработка классиков

Анализируя классификации авторов, можно увидеть схожее описание типов. Так, например, люмпенский тип В. Герчикова словно брат-близнец виталиста К. Харского. В описании лояльного (патриотического) типа угадываются черты эмоционала и люшеровского синего типажа...
Интересной мне показалась типология мотивации Ирены Бетановой, за которой угадывалась классическая основа Макса Люшера. Она выделила основные группы потребностей топ-менеджеров, описав их понятиями "власть", "стабильность", "социальные контакты" и "развитие". Вот именно последнего типа мне не хватало у классика цветового теста. А ведь именно они "предпочитают профессиональный рост, совершенствование себя, персонала и управляемых процессов; ищут оптимальные пути решения проблем; испытывают потребность создавать, отстраивать новые направления, функции, решать креативные задачи" . Некий микс люшеровских основных цветов, где угадываются и мотив власти красного, и мотив саморазвития зеленого, а также пластичность и желание строить коммуникации желтого.

Оценить по достоинству

Неважно, какую именно типологию вы выберете. Повторюсь, важно четко определить требуемый мотивационный профиль кандидата под требования к должности, на которую рассматривается сотрудник. В свою очередь, профиль должности должен исходить из основных задач, которые будут поставлены перед топ-менеджером, а также из особенностей бизнеса и корпоративной культуры компании.

Пример. Так, если компания планирует запустить start-up проект, то задачи топ-менеджера будут связаны с развитием нового направления, выведением на рынок нового продукта или услуги, расширением географии бизнеса и т.д. Таким образом, у эффективного топ-менеджера должна быть ярко выражена потребность создавать новое. Исходя из типологии И. Бетановой, это должен быть топ-менеджер с высоким показателем параметра "развитие" (3 балла). Однако при большой степени полномочий, параметр "власть" должен быть не ниже 2 баллов. Согласно типологии К. Харского это должен быть сотрудник с ценностями идеалиста, свято верящий в идею проекта и готовый работать ради воплощения ее в жизнь. По В. Герчикову, эффективным будет управленец с высоким показателем профессиональной мотивации, основной движущей силой которого будет возможность решить амбициозную задачу, а также с достаточно высоким показателем лояльности и хозяйской мотивацией.

Как именно оценить тип мотивации при приеме на работу?

Во-первых, существуют традиционные опросники, направленные на выявление мотивационного профиля сотрудников (например, опросник Ш. Мартина и П. Ричи, тест В. Герчикова Motype) .

Во-вторых, никто не отменял и основного метода оценки кандидатов - глубинного интервью. Этот инструмент оценки топ-менеджеров представляет собой комплекс открытых вопросов к кандидату, которые позволяют не только определить его профессиональные и личностные компетенции, но и раскрыть его мотивацию к труду. Вопросы должны быть направлены на выявление места работы в структуре его ценностей, например "Что вам дает работа? Конкретно эта должность?", "Ваша цель в ближайшие 1 - 2 года?", "Какой вы видите вашу карьеру?", "Где вы работаете через 5 лет?", "Опишите идеальный вариант работы для вас сейчас?". Полезно задавать проективные вопросы, например "Как вам кажется, что стимулирует людей работать эффективно?", "Опишите идеального руководителя". Вы можете проранжировать ответы кандидата, отмечая, что именно из стимулов он назовет в первую очередь. Так, например, согласно типологии И. Бетановой ответы кандидатов определенного типажа на проективные вопросы будут выглядеть так:

Капля дегтя в бочке меда

Одна маленькая зарисовка к оценке мотивации.
Один мой знакомый владелец бизнеса рассказал о собеседовании с кандидатом на вакансию директора по развитию. Ему импонировало, что тот, упоминая прошлую компанию, рассказал о своих управленческих задачах в терминах жесткого руководителя. Задача заключалась в реструктуризации бизнеса, и владелец искал безусловного лидера, способного взять ответственность на себя. Приступив к работе, новоиспеченный директор не смог найти общий язык с менеджерами в силу своей надменности и неуважения к личности. Позже владелец компании вспоминал неуспешного управленца, называя его "тот, с короной на голове".
Вопрос заключается в том, за счет чего или кого топ-менеджер реализует свою потребность? В данном случае потребность во власти управленец удовлетворял в подавлении подчиненных, а не в гармоничном управлении бизнесом.

По мнению американского психолога Р. Хогана , в основе компетенций управленца лежат четыре аспекта, в том числе и внутриличностные навыки, к которым относятся самосознание и самоконтроль, эмоциональная зрелость, эмоциональный интеллект. Если последние у кандидата недостаточно развиты, реализация потребности не будет иметь продуктивную направленность, а будет хаотически распространяться на отношения с подчиненными. Естественно, что в управлении бизнесом, решении бизнес-задач он будет неуспешен.

Сложность оценки заключается в том, что и успешные, и неуспешные управленцы одинаково хорошо проходят интервью. И у тех, и у других хорошая, если не блестящая карьера. Они обладают высокой эрудицией, не лишены харизматичности, зачастую яркие и амбициозные личности. Однако начало работы на новом месте является стрессом для любого человека и запускает механизмы психологической защиты.

Успешный менеджер, обладая высоким уровнем самосознания и эмоциональной зрелости, оценивает реальность, приспосабливается к ней и находит наиболее оптимальные пути решения проблем. То есть берет ответственность на себя, решает возникшую проблему, мотивирует подчиненных, делит успех вместе с командой. У неуспешного менеджера катализируются способы защиты из негативного прошлого опыта и на поверхность вылезают темные стороны личности. Он не умеет оптимально рассчитать силы, при этом, не справившись с задачей, оправдывает себя и винит обстоятельства или подчиненных.

Как научиться различать успешного и неуспешного менеджера на этапе интервью? Обозначим некоторые маркеры поведения:

1. Успешный менеджер способен говорить о своих слабостях. Управленец, обладающий высоким уровнем самосознания, высоким эмоциональным интеллектом, способен давать оценку как своим сильным, так и слабым качествам. На основании самооценки умеет соотнести свои профессиональные возможности с поставленной задачей и, если она окажется не под силу, способен отказаться от предложения.
На моей памяти несколько примеров, когда кандидаты сомневались в своих силах и честно признавали это. Затем на финальном собеседовании проговаривали вместе с собственником сроки выполнения задачи и условия оплаты. Причем эти условия были адекватны этапам реализации задачи, да и собственным страхам тоже. К слову скажу, что все кандидаты прошли испытательный срок и выполнили поставленную задачу.

2. Неуспешный менеджер пользуется "костылями". Есть такая категория кандидатов, которые повторяют несколько раз за интервью одну и ту же информацию о своих успехах и достижениях. Кандидат, не уверенный в собственных силах, словно использует психологические "костыли" для того, чтобы в первую очередь убедить себя в своем профессионализме.

3. Успешный менеджер успех делит с командой. Управленец, ориентированный на работу в команде, обязательно упомянет о своих коллегах в позитивном ключе. Назовет всех по имени и не будет давать негативных оценок. Использует местоимение "мы".

4. Неуспешный менеджер противопоставляет себя другим. Если кандидат постоянно рассказывает историю про двух героев - "они" и "я", - успешным его не назовешь. О прошлом опыте говорят: "Я постоянно говорил им, что так делать не нужно!" или "У меня и у собственников было разное видение развития бизнеса". Как правило, такие менеджеры страдают негативной оценкой по отношению к окружающим, вплоть до проявления агрессии.

5. Успешный менеджер обладает чувством юмора. Способен на собеседовании шутить даже над собой (если это уместно), поскольку уверен в себе и не боится негативной оценки.

6. Неуспешный менеджер подозрителен и проецирует свои мысли и чувства на другого человека. Однажды мне пришлось задержаться на встрече, и собеседование с кандидатом я начала с опозданием на 10 мин. Первая фраза, прозвучавшая из уст кандидата, была такой: "Я полагаю, что это была проверка на стрессоустойчивость. Я сам использую такой прием, когда прошу подождать в приемной своих сотрудников". Мои попытки объяснить, что это было просто опоздание, не имеющее под собой особого смысла, ни к чему не привели. Кандидат был уверен, что все окружающие его люди что-то замышляют против него.

Список маркеров можно продолжать до бесконечности. Суть одна - управленец - прежде всего личность. И только объемно оценивая его мотивацию, мы можем делать вывод о том, справится ли он с поставленной перед ним задачей.

Библиографический список

1. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
2. Харский К.В. Ценностное управление для бизнеса. М.: Политехника-Сервис, 2010. 289 с.
3. Люшер М. Сигналы личности: ролевые игры и их мотивы. Воронеж: НПО "МОДЭК", 1995. 176 с.
4. Бетанова И. Топ-мотив для топ-менеджера // Кадровик.ру. 2007. N 8.
5. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: Юнити-Дана, 2004.
6. Hogan, Curphy & Hogan, 1994, p. 499.

Читать также

• Диагностика мотивации
• Стратегия эффективной мотивации

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

ТЕСТ

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г ) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…
а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…
а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;
в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;
г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…
а) была связана со значительным разнообразием и переменами;
б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…
а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
б) едва ли была бы замечена другими людьми;
в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;
г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…
а) я четко представляю себе, что от меня требуется;
б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;
в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;
г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…
а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;
б) у меня был бы очень хороший оклад;
в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;
г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…
а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…
а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
в) является полезной и значимой для общества;
г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…
а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…
а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;
в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…
а) обеспечивает хорошие рабочие условия;
б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…
а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…
а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;
б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где…
а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;
в) очень мало контактов с широким кругом людей;
г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если…
а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;
б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
в) мои достижения были бы оценены другими людьми;
г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…
а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;
г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…
а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;
в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;
г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…
а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
б) осуществлялась бы изолированно, т. е. я должен был бы работать в одиночестве;
в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти;
г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где…
а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…
а) не существует разнообразия или перемен в работе;
б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
в) заработная плата не слишком высока;
г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать...
а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
б) возможность проявлять креативность (творческий подход);
в) возможность встречаться с интересными людьми;
г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…
а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;
г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…
а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;
б) возможность установления и достижения целей;
в) возможность влиять на принятие решений;
г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…
а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
б) мало шансов влиять на других людей;
в) мало возможностей для достижения поставленных целей;
г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно…
а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
б) создать условия для проявления самостоятельности;
в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…
а) условия работы некомфортны, т. е. шумно, грязно и т. д.;
б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
в) работа не является интересной или полезной;
г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…
а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая…
а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
б) не содержала бы в себе стимула к переменам;
в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где…
а) работа интересная и полезная;
б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
в) меня окружали бы интересные люди;
г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна…
а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;
б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;
в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно…
а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…
а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
б) было бы мало возможностей для проявления креативности;
в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.

Следует начинать с рассмотрения значений показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных, полученной в ходе исследований Ш. Ричи и П. Мартина. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности.

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой -- периодической слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами?

Мотивационный профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы. Пример анализа мотивационного профиля будет рассмотрен в следующей главе.

Цели, для которых можно использовать мотивационный профиль.

1. Отбор персонала . Мотивационный профиль представляет возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

2. Управление переменами. Мы живем в эпоху постиндустриального общества, когда весь мир находится в процессе постоянного обновления.

Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях..

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям. Безусловно, мотивационный профиль будет очень полезен при решении подобных проблем.

3. Формирование команд. Мотивационный профиль может оказать колоссальную помощь при построении команд в организации. Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.

При построении команды выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен.

3. Формирование мотивационного профиля сотрудника компании «N» В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников финансовой компании «N».

В ходе исследования был протестирован 31 сотрудник компании. Каждый профиль был проанализирован и были разработаны рекомендации по воздействию на сотрудников с целью повышения эффективности работы.

Сотрудник:

Иванов Иван

Финансовый контролер

Значимые мотиваторы:

1. Высокий заработок и материальное поощрение (1)

2. Физические условия работы (2)

3. Структурирование (3)

4. Признание (6)

Одним из важных мотивационных факторов для данного сотрудника является Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность сотрудника в деньгах должна совпадать с потребностями бизнеса. Обязательно должна иметь место логическая взаимосвязь между вкладом сотрудника в работу и получаемым вознаграждением, т.е. необходимо внедрение системы KPI-ключевых показателей результативности.

У данного сотрудника имеют большое значение и другие мотиваторы.

Физические условия работы обязательно должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного выполнения сотрудником его функций. Следует отметить, что в соответствии с двухфакторной теорией Герцберга потребность в хороших условиях труда- гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточном проявлении которого у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если данный фактор будет достаточным, то сами по себе не вызовет удовлетворения работой и не сможет мотивировать человека на что-либо.

Следующий значимый фактор - Признание. Если сотрудник с высоким значением данного фактора не получает признания, которое ему необходимо, либо считает, что другие сотрудники получают большее признание, при одинаковом наборе выполняемых функций, то согласно процессуальным теориям мотивация такого сотрудника будет ослабевать. Обеспечения признания можно добиться опубликованием результатов работы внутри компании, введением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для организации. Также, чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить нормативы производительности. Следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались.

Для данного работника большое значение также имеет фактор Структурирование работы. Это полезное качество при работе в сфере финансовых услуг. Люди с высокой потребностью в структурировании работы скрупулезно придерживаются всех правил и требований отрасли и поэтому идеально подходят для занятия этим бизнесом, защищая его от санкций со стороны регулирующих органов.

Таким людям доставляет удовольствие демонстрировать руководству свои знания в области правил и процедур. Одним из направлений мотивации может быть проведение тренингов и тестирование на знание установленных процедур и правил и умение соответствовать им, что создает у этих людей чувство защищенности (от неверных действий).

Для данного сотрудника важно обеспечение стабильных условий работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. Недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.

У большинства сотрудников большое значение имеют факторы:

1. Высокий заработок и материальное поощрение

2. Структурирование

3. Физические условия

4. Признание

Высокое значение фактора Физические условия работы у многих сотрудников, говорит о том, что возможно они неудовлетворенны имеющимися условиями, т.к. согласно имеющейся базе данных малое количество респондентов придавало значение этому фактору. Руководству компании необходимо провести беседу с сотрудниками и выяснить, существуют ли действительно проблемы, связанные с условиями труда. И если такие проблемы существуют, то их обязательно нужно устранить, иначе у людей может возникать чувство неудовлетворенности своей работой.

Высокое значение факторов и Признание говорит о том, что в компании необходимо вводить систему KPI (КПР) - систему ключевых показателей результативности, так люди хотят иметь высокий заработок (фактор Высокий заработок и материальное поощрение ) и понимать за что они его получают (фактор Признание ).

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

Система KPI - хорошая мотивация для сотрудников. Они знают, за что получают материальное вознаграждение и как его можно увеличить. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными.

Если сотрудники с высокой потребностью в признании не получают его в настоящее время, а также не будут иметь представления о перспективах признания в будущем, они будут против внедрения новой системы. Обязательно нужно информировать сотрудников о вводимых переменах. Если люди увидят перспективы новой системы (перспективы увеличения заработка и завоевания признания), то перемены будут только приветствоваться.

Проблема внедрения KPI в данной компании.

Для многих людей в компании важными факторами являются структурирование и высокий заработок .

Очевидно, что сотрудники с потребностью в высоком заработке будут встречать перемены отрицательно, если перемены могут изменить их заработок в меньшую сторону.

Сотрудники будут мотивированными только в том случае, если изменения в компании повлекут за собой увеличение заработков.

То, что важным фактором для сотрудников является потребность в структурировании, также осложняет процесс внедрения новой системы оценки в компании. Люди с высоким значением данного фактора отрицательно относятся к любым переменам, для них очень важна стабильность. Нужно разъяснить персоналу необходимость введения новой системы, обосновать свои предложения, принять во внимания предложения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся перемены. Сотрудники обязательно должны видеть смысл в переменах.