В учебнике всесторонне рассматриваются основные аспекты управления человеческими ресурсами, концепции и философия этой деятельности, теория корпоративной культуры, стратегии кадровой политики и планирования человеческих ресурсов, а также алгоритмы анализа кадрового потенциала организации. Раскрыты методы управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва. Особое внимание уделяется практике управления человеческими ресурсами в разных странах. Освещены организационные и социально-психологические аспекты управления человеческими ресурсами. Книга станет незаменимым подспорьем для будущих руководителей государственных и коммерческих организаций.
Шаг 1. Выбирайте книги в каталоге и нажимаете кнопку «Купить»;
Шаг 2. Переходите в раздел «Корзина»;
Шаг 3. Укажите необходимое количество, заполните данные в блоках Получатель и Доставка;
Шаг 4. Нажимаете кнопку «Перейти к оплате».
На данный момент приобрести печатные книги, электронные доступы или книги в подарок библиотеке на сайте ЭБС возможно только по стопроцентной предварительной оплате. После оплаты Вам будет предоставлен доступ к полному тексту учебника в рамках Электронной библиотеки или мы начинаем готовить для Вас заказ в типографии.
Внимание! Просим не менять способ оплаты по заказам. Если Вы уже выбрали какой-либо способ оплаты и не удалось совершить платеж, необходимо переоформить заказ заново и оплатить его другим удобным способом.
Оплатить заказ можно одним из предложенных способов:
- Безналичный способ:
- Банковская карта: необходимо заполнить все поля формы. Некоторые банки просят подтвердить оплату – для этого на Ваш номер телефона придет смс-код.
- Онлайн-банкинг: банки, сотрудничающие с платежным сервисом, предложат свою форму для заполнения.
Просим корректно ввести данные во все поля.
Например, для " class="text-primary">Сбербанк Онлайн требуются номер мобильного телефона и электронная почта. Для " class="text-primary">Альфа-банка потребуются логин в сервисе Альфа-Клик и электронная почта. - Электронный кошелек: если у Вас есть Яндекс-кошелек или Qiwi Wallet, Вы можете оплатить заказ через них. Для этого выберите соответствующий способ оплаты и заполните предложенные поля, затем система перенаправит Вас на страницу для подтверждения выставленного счета.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.
2. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.
3. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 688 c.
4. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
5. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.
6. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013. - 392 c.
7. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
8. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2014. - 392 c.
9. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.
10. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
11. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.
12. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.
13. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
14. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 424 c.
15. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c.
В учебнике рассмотрены современные подходы к управлению человеческими ресурсами, проанализированы политические VI организационные аспекты управления, представлена новая концепция управления человеческими ресурсами, определена роль персонала в современной организации. Рассмотрены вопросы формирования человеческих ресурсов (планирование персонала, отбор и прием на работу), мотивации персонала, обучения и карьерного роста, проблема оценки трудовых ресурсов, а также актуальные вопросы лидерства в организации. Одна из глав посвящена международным аспектам управления человеческими ресурсами.
Книга содержит вопросы для повторения и обсуждения, кроме того, в нее включены практические ситуации, способствующие лучшему освоению материала. Данные ситуации являются оригинальными разработками авторов и представляют собой обобщение практики работы отечественных и зарубежных компаний.
Для студентов, изучающих проблемы управления, преподавателей экономических вузов, слушателей школ бизнеса, практиков, работающих в сфере управления персоналом, а также руководителей компаний и организаций.
СОДЕРЖАНИЕ
.
Введение к учебнику. Управление человеческими ресурсами 3
Глава 1 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1. Персонал в современной организации 5
1.2. Сущность управления человеческими ресурсами 9
1.3. Новая концепция управления человеческими ресурсами 19
1.4. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами 26
Глава 2 ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
2.1. Планирование персонала 33
2.2. Подбор персонала и прием на работу 41
2.3. Разработка системы компенсации 59
2.4. Профессиональная ориентация и адаптация 64
Глава 3 РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
3.1. Мотивация персонала 76
3.2. Обучение сотрудников 85
3.3. Оценка трудовых ресурсов 89
3.4. Развитие карьеры и лидерство в организации 94
Глава 4 МЕЖДУНАРОДНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
4.1. Глобализация и управление человеческими ресурсами 104
4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами 106
4.3. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях 123
4.4. Глобальный менеджер 134
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
Методика подготовки и проведения ситуационных семинаров 143
Раздувшийся штат компании 146
Зачем нужны должностные инструкции? 146
Оптимизация численности сотрудников в компании «Тайгер» 147
Практика набора персонала в подразделении компании «XXI век» 148
Набор временного персонала в компании «Скай» 149
Практика использования e-Recruiting"a немецкой компанией Bertelsmann Online 150
Оплата труда в компании «Мелоди» 152
Новая форма оплаты труда в компании «Смайл» 153
Кто виноват? 154
Как мотивировать разных людей? 154
Формула успеха 155
Система оценки персонала в компании «Экотехнологии» 158
Дистанционное обучение персонала в компании Deutsche Bahn 160
Проявления организационной культуры 162
Корпоративная культура компании AVA Technology помогает ей добиться финансового успеха 163
Техника помогает управлять персоналом 166
Правы ли сотрудники отдела продаж? 170
Как найти выход из конфликтной ситуации? 171
Система мотивации в действии 173
Корпоративная культура американской компании 175
Всемирная служба доставки 178
ЗАДАНИЕ
Кодекс корпоративного поведения компании ТНК-ВР 192
Кодекс принципов деловой этики компании «Юнилевер» (Unilever) (Англия - Голландия) 197
Кодекс делового поведения компании «Кока-Кола» (США) 199
Литература 205
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Один из эталонов при составлении описания работ 206
Приложение 2. Должностные обязанности 212
Приложение 3. Инструкция по заполнению должностной инструкции 217
Приложение 4. Должностная инструкция 219
Приложение 5. Информационный бюллетень компании «X» при проведении реструктуризации 222
Приложение 6. Порядок набора персонала в компании «А» 224
Приложение 7. Форма согласования для привлечения сотрудников со стороны 225
Приложение 8. Характеристика трех систем вознаграждения 226
Приложение 9. Аттестационный лист 227
Приложение 10. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих 230
Приложение 11. Анкета 231
Введение к учебнику.
В настоящее время ведутся острые дискуссии в отношении того, что понимать под управлением человеческими ресурсами. Специалисты в данной области пока не пришли к единому мнению. В предлагаемой книге, которая носит название «Управление человеческими ресурсами», авторы изложили свой взгляд на данную проблематику и предприняли попытку объединить вопросы, которые традиционно рассматриваются в двух разных учебных курсах - «Управление персоналом» и «Организационное поведение». Это связано с тем, что корпоративное управление становится все более сложным и ответственным делом, требующим профессионального сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. А управление людьми очень тесно переплетается с проблемами их поведения в организации.
В первой главе рассмотрены современные подходы к управлению человеческими ресурсами, проанализированы политические и организационные аспекты управления, представлена новая концепция управления человеческими ресурсами, определена роль персонала в современной организации.
Вторая глава посвящена вопросам формирования человеческих ресурсов, а именно планированию персонала, отбору и приему на работу. При этом особое внимание уделяется таким аспектам, как типология поведения людей в организации, проблемам формирования эффективных групп, управления конфликтами. Вопросы профессиональной ориентации и адаптации рассматриваются с точки зрения формирования эффективной организационной культуры в компании. Важное место отводится разработке системы компенсаций на фирме, поскольку в современных условиях в России денежное вознаграждение зачастую является определяющим фактором при выборе места работы.
Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Управление человеческими ресурсами, Соколова М.И., Дементьева А.Г., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ СЛУЖБЫ МЧС РОССИИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Направление подготовки 080400.62 – «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
КВАЛИФИКАЦИЯ (СТЕПЕНЬ) «БАКАЛАВР»
Санкт-Петербург
Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с:
В учебном пособии рассматривается теоретическое и практическое управление трудовыми ресурсами в коммерческой организации. Детально анализируются следующие аспекты HR-менеджмента: проектирование и коммуникация в организации, комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом, алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений, оценка, нормирование и оплата труда. Материал сопровождается разбором практических ситуаций.
Учебное пособие подготовлено с учетом новых государственных образовательных стандартов третьего поколения и соответствует курсу «Управление трудовыми ресурсами» для бакалавров.
Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами........................................................................................ | |
1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента............................................................................... | |
1.2. Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента.................................................................... | |
1.3. История формирования научных представлений об управлении человеческими ресурсами.................... | |
1.4. Основные принципы современной концепции HR-менеджмента................................................................. | |
Глава 2 Основы организации использования человеческих ресурсов компании................................................... | |
2.1. Организация труда как элемент организации бизнес-процессов................................................................... | |
2.2. Основные принципы нормирования, разделения и кооперации труда......................................................... | |
2.3. Планирование использования человеческих ресурсов компании................................................................. | |
2.4. Организационное проектирование системы управления персоналом в коммерческой организации........ | |
2.5. Учет и управление эффективностью использования человеческих ресурсов организации....................... | |
Глава 3 Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации.......................................................... | |
3.1. Определение потребности фирмы в человеческих ресурсах......................................................................... | |
3.2. Набор и отбор персонала компании.................................................................................................................. | |
3.3. Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и |
|
аутплейсмент персонала......................................................................................................................................... | |
3.4. Аттестация и расстановка кадров................................................................................................................... | |
3.5. Формирование системы профессиональной адаптации персонала на рабочем месте.............................. | |
3.6. Договорное регулирование найма, использования и высвобождения персонала в коммерческих | |
организациях............................................................................................................................................................ | |
3.7. Формирование кадрового резерва и управление талантами компании....................................................... | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Глава 4 Развитие человеческих ресурсов коммерческой организации.................................................................. | |
4.1. Стратегические аспекты развития человеческих ресурсов коммерческой организации.......................... | |
4.2. Обучение и развитие персонала...................................................................................................................... | |
4.3. Управление индивидуальной деятельностью сотрудника. Развитие карьеры........................................... | |
4.4. Лидерство в организации................................................................................................................................. | |
4.5. Работа сотрудника в команде. Построение эффективных межличностных коммуникаций..................... | |
4.6. Управление конфликтами на предприятии.................................................................................................... | |
4.7. Формирование корпоративной (организационной) культуры предприятия............................................... | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Глава 5 Правовое обеспечение управления человеческими ресурсами в коммерческой организации.............. | |
5.1. Право как регулятор управления человеческими ресурсами....................................................................... | |
5.2. Механизм социального партнерства в сфере труда...................................................................................... | |
5.3. Правовое регулирование условий труда в российских компаниях............................................................. | |
5.4. Дисциплинарные отношения в процессе труда............................................................................................. | |
5.5. Порядок рассмотрения индивидуальных и коллективных трудовых споров............................................. | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Глава 6 Управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании......................................... | |
6.1. Мотивация персонала: экономическое, управленческое и психологическое содержание....................... | |
6.2. Вознаграждение персонала и оплата труда: сущность, цели, формы и системы....................................... | |
6.3. Особенности оплаты труда топ-менеджмента компании............................................................................. | |
6.4. Планирование фонда заработной платы компании....................................................................................... | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Список источников и литературы.............................................................................................................................. | |
Нормативные акты и официальные документы................................................................................................... | |
Научная и учебная литература............................................................................................................................... | |
Ресурсы сети Интернет........................................................................................................................................... | |
Приложение 1 Вопросы по курсу............................................................................................................................... | |
Приложение 2 Итоговое тестирование по курсу...................................................................................................... | |
Список сокращений
ЕТКС - Единый тарифно-квалификационный справочник ИТР - инженерно-технические работники
КоАП РФ - Кодекс РФ об административных правонарушениях КТС - комиссия по трудовым спорам КТУ - коэффициент трудового участия
МОТ - Международная организация труда при ООН МРОТ - минимальный размер оплаты труда НДФЛ - налог на доходы физических лиц НК РФ - Налоговый кодекс РФ ОРТ - оплата по результатам труда ТК РФ - Трудовой кодекс РФ ФОТ - фонд оплаты труда
HRM (англ. - human resource management) - управление человеческими ресурсами
TQM (англ. - total quality management) - всеобщее управление качеством TQL (англ. -total quality leadership) - всеобщее лидерство на основе качества
Предисловие
Человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом современной компании, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Именно человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. В XXI веке, в условиях «экономики знаний», человеческие знания и нематериальные активы превращаются в основной источник конкурентного преимущества компаний на глобальном рынке. Сегодня в рыночной стоимости успешной высокотехнологичной компании доля традиционных материальных активов (зданий, сооружений, оборудования и т. д.) составляет менее 25%, в то время как основная часть приходится на нематериальные активы, особую роль среди которых играет человеческий капитал.11
Изучением того, как влияет управление человеческим капиталом в компании на экономические показатели ее деятельности, занимается достаточно молодая для нашей страны наука - управление человеческими ресурсами. Учебная дисциплина «Управление человеческими ресурсами» сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права. Столь широкий круг тем неизбежно вызывает затруднения у учащихся, поскольку многие положения данной дисциплины оказываются рассредоточенными по различным нормативным, научным и учебно-методическим источникам.
В настоящем пособии авторами рассматриваются следующие аспекты HRменеджмента: понятие, содержание и функции управления человеческими ресурсами; история формирования научных представлений об HRменеджменте, систем организации использования человеческих ресурсов компании и организационное проектирование системы управления персоналом на предприятии; комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом; алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений; управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании.
При написании настоящей работы авторы опирались на труды таких видных отечественных и зарубежных ученых и бизнес-практиков в области управления, человеческими ресурсами, экономики труда и социологии управления, как М. Армстронг, Г. С. Беккер, Б. М. Генкин, В. И. Герчиков, X. Т. Грэхем, Э. Деминг, Г. Десслер, Т. А. Комиссарова, В. Н. Минина, С. К. Мордовии, П. Морнель, Ю. Г. Одегов, С. Ю. Ро-щин, Д. Торрингтон, Д. Ульрих, Д. У. Хант, Й. Хентце и др.
1 Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний // Режим доступа: http:// www.hr-portal.ru/article/novye-gorizonty- hr-menedzhmenta- v-ekonomike-znanii .
В учебное пособие также вошли многолетние научные и учебнометодические разработки авторов по вопросам государственного регулирования трудовых отношений на отраслевом рынке и правового сопровождения принимаемых в компании управленческих решений (канд. экон. наук Балашов А. И.), количественных методов анализа мотивации к труду и маркетинга персонала (канд. экон. наук И. Д. Котляров) и социологического моделирования вопросов интеграции бизнеса, науки и образования (канд. социолог, наук А. Г. Санина).
Авторы выражают признательность д-ру экон. наук, профессору Е. М. Роговой и главе направления Kelly Services IT Resources в Сингапуре В. А. Янковскому за рецензирование настоящей работы и ценные замечания по ее содержанию.
Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами
1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента
В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].
В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.
Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.
В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:
Удовлетворение интересов руководства компании; реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;
Создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда; потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и
ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к
управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» - убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.
На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.
Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:
Приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;
Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными; культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и
обеспечивающей гибкость бизнес-процессов; разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению
потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топменеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом); создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;
Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании; осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.
Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.
К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие:
организация использования человеческих ресурсовпосредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании;
улучшение качества трудовых отношенийпосредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;
обеспечение человеческими ресурсамипосредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании;
управление эффективностью трудапосредством оценки и аттестации работников;
развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;
управление системами вознаграждения- развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;
организация системы взаимоотношений как на отраслевом уровне (путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).
Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является такжеобеспечение лояльности сотрудников компании.
Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.
Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.
Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-
работодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя.Управление имиджем требует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.
Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, - ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной«корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».
Важной функцией HR-менеджмента является иуправление талантами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант - это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем.
Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.
1.2. Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента
В литературе по экономике труда (англ. labor economic) и управлению
персоналом (англ. personal management) [Генкин, 2008; Герчиков, 2008; Комиссарова, 2002; Олегов, 2002; и др.] используются близкие, хотя далеко не идентичные понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий фактор», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы». Рассмотрим содержание данных понятий.
Персонал фирмы (от лат.personalis - личный) представляет собой
совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях, регулируемых договором найма.
К признакам персонала принято относить следующее:
Наличие надлежащим образом оформленных трудовых отношений с работодателем; обладание определенными качественными характеристиками (профессией,
специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевую направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
Не относят к персоналу компании акционеров, не состоящих с ней в трудовых отношениях, членов совета директоров (наблюдательного совета) компании, частных предпринимателей и лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью («кустарей»), а также занятых на так называемых семейных предприятиях, поскольку все они свое вознаграждение за труд получают из дохода, остающегося в распоряжении компании после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Таким образом, в наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работников компании (включая временных работников, совместителей, а также работающих собственников и совладельцев фирмы), выполняющих определенные задачи в процессе достижения целей компании. С учетом наличия социальной общности работников компании в функции управления персоналом включается не только индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), но и кадровая политика (управление коллективом) организации.
С понятием «персонал» часто ассоциируют категорию «кадры», что, в принципе, возможно, хотя ее содержание имеет свою специфику. Под
кадрами (фр. cadres)понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников компании.Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в трудовой коллектив для достижения общих целей организации. В отличие от персонала к кадрам не относят временных работников и совместителей, а также внештатных сотрудников.
Под рабочей силой понимается совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг.
Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную рабочую силу
компании как часть трудовых ресурсов страны. Данное понятие было введено в 1922 г. академиком С. Г. Струмилиным в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» и использовалось советскими плановыми органами как экономическая и планово-учетная категория, воплощающая единство людей как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений [Струмилин, 1982]. В большей степени данное понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при которой трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, не проявляющие творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.
Начиная с 1960-х гг. в отечественной экономической литературе стало активно использоваться понятие«человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор представляет собой систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества [Заславская, 1997]. Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Таким образом, понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.
Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей (от лат.potentia - возможность), которые при необходимости могут быть им реализованы. «Трудовой потенциал» отражает не только способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.
В 1950-60-е гг., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения,появляется новое понятие - «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Гэри Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и
другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг» [Беккер, 2003].
В зависимости от субъектов инвестирования в человеческий капитал можно выделить следующие группы инвестиций:
1)индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание; 2)семейные инвестиции, т. е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;
3)инвестиции компаний в профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников.
Наращивание человеческого капитала сходно с процессом аккумулирования физического и финансового капиталов и требует отвлечения средств от текущего потребления с целью получения денежных доходов в будущем.
Основными отличиями данного вида активов от других являются следующие:
Человеческий капитал не может быть куплен или продан, он лишь «сдается в аренду» на определенное время (срочный характер трудовых отношений); человеческий капитал требует постоянного обновления (обучения); человеческий капитал чувствителен к способу обращения с ним; производительность отдельного работника обычно зависит от множества взаимосвязей между ним и другими работниками, определяемых, как правило, организационной культурой; человеческий капитал изменяет свои внутренние характеристики в процессе движения.
Но как финансовые или физические, так и человеческие активы воплощают в себе потенциал генерировать стоимость.
Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин«человеческие ресурсы» (англ.human resources). Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы).Человеческие ресурсы - это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества.
В рамках HR-менеджмента персонал рассматривается теперь как достояние компании, важный и дефицитный актив, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать и т. д. Как отмечает О. А. Сочивкина, отношение к персоналу как к ресурсу морально устарело, так как ресурсы вне рабочего процесса, в котором они используются, не имеют никакой ценности, тогда как активам свойственна ценность, не обязательно связанная с этим процессом [Сочивкина. Режим доступа:http://www.rb- edu.ru/library/ articles/articles_8868.html]. Возможность эффективного
использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение потребностей и интересов работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей.
Персонал компании классифицируют по различным основаниям:
1) по месту в управленческой структуре персонал подразделяют на:руководителей (высшего звена, среднего звена и линейных),специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.),технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных),обслуживающий персонал
(уборщиков, грузчиков и т. п.);
2) в зависимости от характера деятельности персонала в международной практике принято выделять:работников управления (так называемые«белые воротнички») - менеджеров высшего, среднего и низшего звена, а также инженерно-технических работников (ИТР) и офисных служащих; рабочих, занятых физическим трудом(«синие воротнички»), и работников социальной инфраструктуры(«серые воротнички»)",
3)по уровню квалификации выделяют, например, рабочих 1-6 разрядов; 4)по половозрастной структуре - мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
5)по стажу работы - общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5,10, 25 лет и т. д.); 6) в зависимости от типа трудового договора, посредством которого
оформлены отношения с работником, выделяют постоянных, временных, сезонных работников, атакже работников-совместителей. Кпостоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока (бессрочно); квременным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше двух месяцев (для замещения отсутствующих работников, за которыми сохраняется их место работы, - не более четырех месяцев); ксезонным - поступившие на работу на период сезонных работ (например, сплав леса) на срок, не превышающий шести месяцев.Совместителями являются работники, для которых данная работа не является основной;
7)по уровню образования - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием и т. д.
Персонал фирмы имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые достаточно хорошо описаны в литературе по экономике предприятия [Балашов, 2010].
Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная
численность работников.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. К качественным характеристикам персонала фирмы относят следующие:
Экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж); личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность);
Организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда); социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).
Структурная характеристика персонала определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников фирмы. В зависимости от выполняемых функций работники производственной организации разделяются на несколько категорий и групп (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Структурная характеристика персонала производственной компании
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений культуры, состоящих на балансе компании, относятся к
непромышленному персоналу.
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и
обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств фирмы.
Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие.
К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются наосновных ивспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.).
К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими,
экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.
К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку
и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (секретари, офис-менеджеры, агенты, кассиры, контролеры, учетчики и др.).
Профессионально-квалификационная структуракадров формируется под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда на профессии, специальности и уровни квалификации.
Под профессией при этом подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, финансистов (специальность) и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п. Работники каждой профессии и специальности различаютсяуровнем квалификации, т. е. степенью овладения работниками
Ирина Камильевна Макарова
Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Введение
Российский менеджмент переживает сегодня сложное время. Возрастающие масштабы модернизации российской экономики, глобализация общества, динамичность изменений, угроза кризисов предъявляют более высокие требования к отечественным менеджерам, требуя от них способности не только принимать грамотные управленческие решения в условиях риска и неопределенности, но и влиять на своих подчиненных, управлять собой, развивать эффективные деловые отношения с людьми. Руководителей справедливо делят на три основные группы: тех, кто наблюдает за происходящим; тех, кто заставляет обстоятельства работать на себя, и тех, кто вообще не понимает, что в мире происходит.
Считается доказанным, что успех деятельности руководителя определяется не столько его профессиональными знаниями, сколько личными качествами, способностью воодушевлять и побуждать подчиненных к достижению поставленных целей. Действительно, можно иметь хорошее университетское образование, дипломы MBA, знать технологию производства и бизнес-процессов, но, не обладая такими свойствами характера, как решительность, воля, целеустремленность, ответственность, не уметь достигать успешного результата.
Учитывая широкое распространение в настоящее время литературы на тему управления персоналом, написание еще одной книги было бы для автора рискованным мероприятием. Поэтому данная книга, по авторскому замыслу, должна отличаться от других. Она не академический учебник и не краткий справочник. Это, скорее, своеобразная книга полезных советов, рекомендаций, так как она содержит ответы на жизненно важные вопросы, возникавшие в последние несколько лет у российских менеджеров, слушателей программ MBA, Президентской программы подготовки управленческих кадров в процессе их обсуждения с автором как преподавателем и консультантом в области управления человеческими ресурсами.
В связи с этим она необычна по методике и методологии. Ее главная цель не просто описать принципы и функции управления человеческими ресурсами, а попытаться раскрыть эффективные технологии управления людьми в современных деловых организациях применительно к реальной российской практике. Стремясь уйти от традиционной формы изложения материала, автором выбрана форма уроков, тематика которых отражает наиболее важные составляющие успеха кадрового менеджмента.
Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами.
Урок 2. Система управления человеческими ресурсами.
Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.
Урок 4. Формирование человеческих ресурсов.
Урок 5. Использование человеческих ресурсов.
Урок 6. Развитие человеческих ресурсов.
Урок 7. Удержание человеческих ресурсов в организации.
Каждый урок начинается с изложения целей, реализация которых в ходе усвоения предложенного материала поможет читателю приобрести или развить конкретные управленческие компетенции. Книга завершается обобщающими разделами «Практикум», «Список литературы» и «Глоссарий», где даны ключевые понятия и термины кадрового менеджмента.
Конечно, никакая книга не в состоянии дать готовые рецепты успешной управленческой деятельности. Но, как известно, каждая книга расширяет знания человека, предоставляет ему возможность превратить их в эффективные действия. Надеюсь, что и данная книга, в которой обобщен мировой и отечественный опыт в области управления человеческими ресурсами, окажется полезной не только слушателям MBA и магистратуры, но и всем, кто планирует карьеру руководителя, стремится стать успешным менеджером.
Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами
У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать-огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность.
П. Друкер
Цели
Дать комплексное представление об эволюции урока и сов
ременных тенденциях управления человеческими ресурсами.
Раскрыть сущность понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».
Развить системное конструктивное управленческое мышление, позволяющее анализировать и оценивать проблемы кадрового менеджмента в современных условиях.
Выдвижение людей в центр экономической системы расширяет представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организаций в рыночной среде, и, следовательно, требует кардинальных изменений в управлении трудовыми отношениями. За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась: на смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, HR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспекторы по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят называть их по-новому – «менеджер ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), даже не представляя, что стоит за этой аббревиатурой.
Поэтому в начале урока уточним содержание используемых в отечественной практике понятий «управление кадрами», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», по сути определяющих названия управленческих концепций, которые в современных организациях отражаются в кадровой политике, в кадровом менеджменте.
Как известно, концепция управления - это комплекс ключевых положений (принципов), дающих целостное представление о содержании и приоритетах управленческой деятельности, определяющих практику ее реализации в конкретных условиях; это своеобразная управленческая философия организации, ее установки и потребности в совершенствовании менеджмента.
В концепции управления проявляется взаимодействие науки и практики управления. По мере развития производства и общества, научных исследований в области управления вносятся коррективы в прежние концептуальные модели. Так формируется новая управленческая концепция, отвечающая на запросы хозяйственной практики. Действительно, в XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества и отражающая различия в подходах к работникам (табл.1).
В начале XX в. развивалась технократическая концепция (в советской хозяйственной практике получившая название «управление кадрами»), в которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, работник – это физическая единица рабочей силы, не требующая к себе индивидуального подхода и отношения. В советские времена существовал термин «кадры», характеризовавший не качества отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции (рис. 1).
Таблица 1. Эволюция кадрового менеджмента
После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, его участия в прибыли. Именно с 1950-1960-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий (рис. 2).
Система управления персоналом уже охватывает решение широкого круга управленческих задач: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, обучение сотрудников, разрешение трудовых споров и др. Но службы по управлению персоналом, как правило, играют в организациях роль сервисной службы, являясь функциональными подразделениями, а затраты на персонал рассматриваются как издержки, которые надо планировать в оперативном и среднесрочном периодах (рис. 3).