4. Выяснить, чего участники ожидают, что они уже знают, какой у них опыт и чему именно хотят научиться На мой взгляд, элементарнейшая вещь, и меня всегда удивляет, когда ее упускают из виду. Да, вам кажется, что вы определили вашу тему в заглавии выступления или мастер-класса.

Урок 57 Лучше владеть 1 процентом чего-либо, чем управлять 100 процентами чего угодно Должен признаться: если бы я писал эту книгу лет десять назад, этот заголовок был бы прямо противоположным, чем-нибудь вроде «ПРЕЖДЕ ЧЕМ приглашать себе кого-то в партнеры, ИЗУЧИТЕ ВСЮ

Чего хотят кредиторы и инвесторы? Если говорить в самом общем виде, то в любой сделке инвесторов интересует только надежный возврат вложенных денег с прибылью. Если я дам вам Х долларов, то сколько денег получу обратно и когда это произойдет? Все остальное их

Это действительно необходимо? Вы можете сказать, что, независимо от эффективности управления, компания потерпит неудачу, если у нее нет продукта, удовлетворяющего требованиям рынка. Далее, вы можете доказывать, что плохо управляемые компании, сумевшие разработать

Сегодня большинство компаний делают акцент на инновациях: стимулирование экономического роста путём связывания производственных технологий с потребностями клиентов. Такой подход поможет “продать то, что вы изготовили”. Но, если быть более дальновидным, то намного успешнее будет вводить перемены исходя из понимания изменчивых потребностей покупателей. Фильм “Социальная сеть” рассказывает о том, как основатель Facebook, Марк Цукерберг, понял, что люди хотят общаться и оставаться на связи, фактически не будучи “лицом к лицу” – и он создал продукт, который восполнил эту потребность. И, конечно же, не забывайте высказывание Генри Форда о более быстрой лошади.

Тем не менее, многие полагают, что знают, чего хотят “их потребители”. “Потребители” – разве их функция заключается в том, чтобы покупать то, что мы производим? И насколько они “наши”, чтобы мы могли поступать так, как нам заблагорассудится? (риторический вопрос)

Как потребитель, я покупаю бренды, которым я доверяю и, которые мне нравятся. Скорее всего, я даже не смогу объяснить почему. “Мы не знаем почему мы делаем то, что делаем.”

Без сомнения, эти бренды действуют правильно, не так ли? И если Вы сможете угадать мои невысказанные потребности и понять, как их удовлетворить, Вы окажетесь на пути к проницательности, инновациям, идущим от потребителей, и объективности бренда. Звучит великолепно. Но в сравнении с другими маркетинговыми дисциплинами, сегодня стремление к пониманию сути заброшено. Сколько времени и денег тратиться на рекламные компании нового продукта, не говоря о дизайне упаковки, разработке продукта и тестировании концепции? Сколько времени тратиться на поиск того семени, которое станет основой концепций, продуктов и рекламных кампаний? Производители организовывают небольшие опросы потребителей и затем тратят полдня на мозговой штурм, пытаясь “прийти к истине”. И только для единиц проницательность является состоянием души: постоянное наблюдение, контактирование, стремление услышать потребителей и понять их психологию.

Это непростая задача. Важно не ограничиваться рассмотрением продукта или категории, изучением конкретной фокус-группы. Проницательность должна начинаться со способности видеть повседневную жизнь людей со всеми их взлётами и падениями, с понимания того, как они распределяют свои время и энергию, с умения видеть неудовлетворенность или дилеммы, которые мотивируют поведение.

Я бы сравнил это с продолжительным любовным романом. Эмпатия – поставить себя на их место и почувствовать то, что чувствуют они. Смелость – принять их мысли по отношению к бренду. Потребуется время, чтобы из деталей сложить целостную картину.

Думайте о людях. Почему они так поступают, почему они испытывают те или иные эмоции, что сделает их счастливее. Не останавливайтесь на полпути, даже если результаты Вас не обрадуют. Важно достигнуть не эффекта “Ага!”, а эффекта “ Здорово! Вы действительно меня понимаете…даже лучше, чем я сам себя понимаю!”

Отличным примером проницательности будет удачная рекламная кампания Форд Гэлакси “Путешествие первым классом”, в которой из демонстрации расслабляющихся пассажиров рождается более абстрактное понимание: “Я рад, что в моём доме моей семье хватает места для роста и уединения. Конечно, мне бы хотелось, чтобы он был раза в два больше, но дом не может всегда быть таким же большим как мечты. Поэтому, не хотите взглянуть на то, чего у меня даже больше, чем требуется?”.

И в заключение я хочу рассказать Вам хокку, такое же непреодолимое и свежее как проницательность:

Спрашивайте почему, без страха.

Докапывайтесь до главных человеческих истин;

Любите своих потребителей!

Есть желание обсудить эту статью с посетителями сайта CreateBrand? Напишите комментарий к этой статье!

Что касается центральных городских районов либо в условиях высокого людского потока, аптека не будет испытывать затруднений с покупателями, даже торгуя лекарствами по завышенным ценам. Какой-то части посетителей, испытывающих материальные затруднения, но волею судеб оказавшихся в дорогой аптеке делового квартала, придется вынужденно мириться с ее высокими ценами. Другие, в силу финансовой обеспеченности, просто не будут обращать внимания на стоимость медикаментов. Более того, относительно небольшая, но богатая группа населения лояльна именно к элитным розничным форматам. Это преуспевающие или уже достигшие крепкого финансового положения люди, которым не нужно считать каждый рубль. Для подобной публики посещение престижного аптечного магазина - способ красиво потратить деньги и лишний раз напомнить самому себе о своей состоятельности.

Такие искушенные покупатели, прежде всего, обращают внимание на изысканность дизайна, индивидуальный подход к обслуживанию и наличие дорогой лекарственной и парафармацевтической продукции «brand-name». Несмотря на то что те же самые товары они могут купить дешевле в менее статусных местах, эти покупатели готовы доплачивать за сервис, а по сути - за положительные эмоции и впечатления, полученные в процессе выбора покупки. Кроме сравнительно узкого круга рафинированных клиентов, элитная аптека может рассчитывать и на более широкую категорию обеспеченных покупателей, доходы которых еще не позволяют причислить их к «сильным мира сего». Данная группа потребителей ориентирована на престиж и стремится делать хотя бы часть своих покупок в дорогих магазинах: они готовы платить большие деньги за соответствие имиджу успешного человека.

Проанализировав основные критерии идеальной аптеки, попробуем разобраться с идеальными лекарствами - теми, которые с большой долей вероятности будут востребованы всеми категориями покупателей в аптеках. Обычно при выборе лекарственных средств руководствуются качеством препарата, под которым большинство потребителей подразумевает фармакотерапевтическую эффективность и безопасность, затем принимают во внимание стоимость лекарства и технологические удобства: расфасовку и дозировку, саму лекарственную форму, способы приема и хранения. В самом низу потребительских предпочтений значатся привлекательная упаковка, завод-производитель и страна происхождения.

На первый взгляд, эти высказанные при многочисленных опросах мнения потребителей о приоритетных факторах, влияющих на выбор медикаментов, вполне логичны и достаточно очевидны. Тем не менее это скорее пожелания, чтобы лекарственные средства обладали перечисленными качествами или соответствовали указанным критериям. В реальности предпочтения лекарственным препаратам отдаются не только на основе данных доказательной медицины или найденного фармакоэкономического компромисса финансовые ресурсы/потребности, но и благодаря направленной, а скорее агрессивной рекламно-маркетинговой деятельности производителей и дистрибьюторов. Когда название лекарства «на слуху» или медикамент активно продвигается среди врачей (в случае рецептурных назначений), то частота, с которой его будут спрашивать в аптеке, увеличивается в несколько раз. Многие новые препараты именно таким образом выводятся на рынок: потребители, получив рецепт и необходимые рекомендации врача, приступают к поиску искомого лекарства в аптеках, которые в свою очередь уже смело заказывают их у поставщиков.

Безопасность медикаментов действительно является одним из важных факторов их выбора, причем самостоятельного, который практикуют более двух третей населения. Это связано с увеличением частоты как ответственного, так и наоборот, безответственного самолечения. Из числа тех, кто руководствуется личным опытом, чуть менее половины покупателей обосновывают свое решение уверенностью в собственных знаниях, что отрадно. Однако около трети «смельчаков» занимаются самолечением, не располагая для этого достаточной квалификацией - им не хватает времени для посещения врача, а все необходимые консультации они получают в аптеке. Существует и еще одна группа потребителей, в основном старшего возраста, которые не желают переходить на лекарства нового поколения, и никакие доводы на них не действуют. Они продолжают лечить свои хронические недуги с помощью давно проверенных, но устаревших медикаментов, следуя известной поговорке «От добра добра не ищут».

Самое интересное, что из-за индивидуальных особенностей реагирования на медикамент проверить его эффективность и безопасность можно только на собственном опыте, так как для каждого из нас конечный лечебный результат может и не соответствовать заявленным свойствам. Производители это понимают и, демонстрируя конкурентные преимущества своего лекарства, зачастую отталкиваются не столько от его реальных свойств, сколько от явных признаков качественного товара, как более понятных потребителю. К таковым относятся доступные для обозрения выгоды в виде второстепенных свойств медикамента: удобство формы, дозы, применения и т. д.

Именно поэтому для безрецептурных медикаментов, а в особенности для тех из них, которые представлены в аптеках с открытой формой торговли, внешний вид упаковки имеет принципиальное значение. О качестве подобного медикамента потребитель может судить лишь косвенно, по привлекательности упаковки, справедливо считая, что если завод не смог потратиться даже на приличный внешний вид своей продукции, значит, его производственные мощности тем более убогие. Зачастую так оно и есть: даже если подобная продукция и соответствует всем нормативам качества, вряд ли по своей эффективности она может конкурировать с современными лекарствами. В этой связи практически не влияет на потребительский выбор известность завода-производителя, поскольку не добавляет медикаментам никакой ощущаемой ценности. За исключением разве что байеровского аспирина, правда, относимого уже к разряду легендарных брендов.

Но зато на страну происхождения медикамента обращают внимание гораздо чаще. Около трети покупателей больше доверяют зарубежным медикаментам, считая, что они эффективнее и обладают меньшей частотой побочных эффектов. Другая треть покупателей отдает предпочтение отечественной продукции, в основном из-за доступной цены и самого наличия привычных лекарств, востребованных не одним поколением российских потребителей. Остальные покупатели не придают особого значения тому, какой медикамент, отечественный или импортный, они используют, правда, до тех пор, пока это не касается их потомства. При покупке детских жаропонижающих и болеутоляющих средств больше половины «безразличных» потребителей присоединяются к числу предпочитающих импортные лекарства, несмотря на их более высокую стоимость.

Считается, что взаимосвязь между ценой и спросом на фармрынке малоэластична, т. е. по причине высокой ценности для потребителя повышение цены на медикаменты не сказывается на объемах их продаж в натуральном выражении. Таковы общие закономерности. Но в действительности все несколько иначе, и в зависимости от уровня доходов, типа лекарственных средств и их принадлежности к российской или зарубежной фарминдустрии ценовая эластичность спроса может варьироваться в широких пределах.

Для обеспеченных слоев населения цена не является лимитирующим фактором. Главное - эффективность, удобство в применении и безопасность приобретаемого средства. Наличие более дешевых аналогов также не является для них мотивом к замене нужного им препарата. Таким образом, для этой категории покупателей спрос действительно неэластичный.

Покупатели со средними доходами при выборе лекарства попытаются совместить в покупке доступную стоимость и эффективность. При высокой цене на импортные лекарства они будут переключаться на более дешевые российские аналоги. Для них характерен эластичный спрос на зарубежные лекарства и низкая чувствительность спроса к цене на отечественную продукцию.

Малообеспеченное население на первое место ставит цену, и поскольку импортные медикаменты им практически недоступны, то они смогут влиять только на ценовую эластичность российских лекарств. Это подтверждается характерным соотношением продаж медикаментов в зависимости от ценового диапазона (данные мониторинга аптечного рынка Москвы от DSM Group, 2005).

В частности, на медикаменты стоимостью от 100 до 500 руб. приходится 34% от всего объема продаж в денежном выражении. Это наиболее высокий показатель, и его наполнение представлено в основном импортными лекарственными препаратами. Но в натуральном выражении данная ценовая категория оказывается наиболее малочисленной: всего 5,9% от всего количества проданных упаковок. Обратная картина наблюдается в группе самых дешевых медикаментов со стоимостью менее 10 руб. за упаковку, куда попали отечественные лекарства, пользующиеся высоким спросом у малообеспеченной категории населения. На это указывает их наибольший физический объем продаж - 57,45% от общего числа реализации в штуках против скромных показателей в стоимостном объеме продаж, где на их долю пришлось только 7,27%.

Следовательно, рост стоимости российских медикаментов будет ограничен уровнем платежеспособности низкодоходной части покупателей, и до этого момента спрос на отечественные препараты останется неэластичным. Но дальнейшее увеличение цены будет приводить к постепенному отказу от покупок и, соответственно, к повышению эластичности спроса. Причем сильнее всех пострадает категория безрецептурных российских препаратов: их, в силу меньшей необходимости, малоимущие покупатели перестанут приобретать в первую очередь. Рецептурные препараты, скорее всего, такая участь не постигнет, и спрос на них останется неэластичным, так как подобные жизненно необходимые медикаменты закупаются на средства госбюджета и подлежат бесплатному (льготному) отпуску в рамках исполнения федеральных социальных программ по лекарственному обеспечению населения. В итоге, обслуживая малоимущую клиентуру, аптека выполняет важные и нужные социальные функции, поскольку данная группа покупателей - в основном пожилые люди - особенно нуждается в фармацевтических услугах. Особой прибыли это не приносит, и, чтобы удержаться на плаву, рядовая среднестатистическая аптека должна быть ориентирована на платежеспособный средний класс, а ее коммерческие приоритеты было бы целесообразно нацелить на более активное формирование спроса в пользу дорогих, но качественных современных медикаментов, в том числе и российского производства.

В середине 1980-х годов руководители многих компаний стали понимать, что ориентации на технологию в инновационном процессе было не достаточно. На тот момент для компаний было типичным создание новой технологии с последующими попытками поиска рынка для ее возможного внедрения. Традиционные R&D-лаборатории, такие как Bell Labs, находились в опасности, поскольку создание множества продуктов, необходимых потребителям, было весьма нелегкой задачей. Проект компании Motorola под названием Iridium, который предполагал выведение на широкий рынок продукта, интересующего лишь ограниченное количество потребителей, к примеру, стоил компании свыше $5 млрд. и в результате был продан за $25 млн. — примерно полцента за каждый доллар первоначальной стоимости. Телефон стоимостью в $3000 и $7 за минуту разговора были не слишком привлекательны для потребителей. Motorola сделала ставку на рынок, которого не существовало .

Поскольку повальное увлечение усовершенствованием бизнес-процессов охватило американские корпорации, многие из них поняли, насколько дорого обходится подход к инновациям на основе метода проб и ошибок. На фоне провалов в девяти случаях из десяти и в среднем восьми лет, необходимых для подготовки инновации, стало ясно, что нужен новый подход.

В условиях крайней необходимости компании начали адаптировать для процесса инноваций идеи и принципы ориентации на потребителя, то есть стремиться понять желания покупателей до инвестирования в новый продукт или услугу. Такой подход был направлен непосредственно на повышение эффективности инноваций. Компании стали проводить опросы потребителей и действовать на основе полученной информации. Они проводили этнографические и антропологические исследования, стали тестировать концепции продуктов на потребителях. В результате за последние двадцать лет количественные и качественные методы исследований превратились в неотъемлемую частью работы корпораций. Фокус-группы, визиты к клиентам, совместный анализ, сегментация рынка на основе потребностей и анализ значимых клиентов стали важными инструментами торговли. Ориентированный на потребителя подход хорошо зарекомендовал себя, став мантрой корпоративного мира. Но после двадцати лет его использования до сих пор от 50% до 90% продуктовых и сервисных инициатив американских компаний прогорают, обходясь фирмам более чем в $100 млрд. ежегодно. К примеру, New Coke, инновация, ориентированная на потребителя, с невероятно затратным проектом маркетингового исследования, когда было проведено около 200 тыс. опросов потребителей стоимостью в $4 млн., стала одним из самых больших провалов в истории . Среди успешных инициатив только некоторые можно назвать действительно инновационными. Вывод: хотя некоторый успех был достигнут, ориентироваться на потребителя недостаточно — слишком велик уровень неопределенности.

С растущей важностью инноваций в современной глобализирующейся экономике и беспрецедентной необходимостью роста рынка совершенно ясно, что нужен новый подход. Компании должны вывести инновации на более высокий уровень — но как? Суть вопроса в основах улучшения бизнес-процессов. Тридцать пять лет назад, когда производители имели доходность всего в 10%, они использовали принцип «Шесть сигма» и такие подходы, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC), для улучшения качества и большей предсказуемости производственных процессов. Подобный подход может быть использован и в инновациях: выделяя различные этапы внедрения инноваций и убирая факторы, которые делают процесс нестабильным, компании могут добиться большего уровня успеха инноваций и роста количества прорывных товаров и услуг.

Впервые я задумался над инновациями как процессом в 1984 году, в тот день, когда со своими коллегами из IBM представляли PCjr. Wall Street Journal тут же назвал изобретение провалом, большим и нелепым. Прессе понадобилась всего неделя, чтобы окрестить провальным продукт, в который мы вложили свою душу и разум, не считая уже миллиона долларов на маркетинговое исследование в течение полутора лет. Что же они такое знали, чего не знали мы? Почему мы не позволили представителям прессы увидеть продукт раньше, чтобы предвосхитить такую реакцию? Какие критерии использовали при оценке ценности PCjr? Если бы мы знали эти критерии раньше, могли бы мы внести изменения для более позитивной реакции?

Лишь одно было неоспоримо: PCjr был неудачей, которая стоила IBM свыше полумиллиарда долларов до вывода с рынка в 1985 году. Традиционный подход ориентации на потребителя в тестировании продукта подвел нас. На тот момент я не мог точно сказать, где была допущена ошибка, но мысли о ней стали для меня навязчивыми. Мне казалось, что если бы мы знали заранее, какие критерии потребители будут использовать при оценке ценности PCjr, то смогли бы создать соответствующий им успешный продукт. Но было ли достаточно того, что предлагала стратегия ориентации на потребителя, — спросить людей об их желаниях и дать им это? Если так, то почему мы потерпели фиаско? Что помешало нам?

Через годы, анализируя стратегии в инновациях, ориентированных на потребителя, я выделил тот фактор, который приводит к их провалу. Иронично, это именно то, что исходит от потребителя — его требования. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не знают, исходные данные какого именно рода они хотят получить от респондентов. Потребители также не знают этого и в результате предоставляют информацию в удобном для себя виде, но на языке, неудобном для создания прорывного продукта. Парадоксально, но голос потребителя не превращается в значимые исходные данные. Стратегия ориентации на потребителя проигрывала, так как, спрашивая потребителя о его желаниях, мы получали не только неверные исходные данные, а данные, которые непреднамеренно приводили к проблемам, так старательно избегаемым маркетологами. Компании пытались найти возможности, сегменты рынка, провести сравнительный анализ, сессию мозгового штурма с целью создания прорывных товаров и услуг, основываясь на этих неверных данных.

Чтобы обрисовать, чего хотят потребители, и использовать это в инновациях, компании должны по-другому рассмотреть требования клиентов. Производителям необходимо заранее знать, по каким критериям покупатели будут оценивать их продукт, и действовать согласно этим критериям. Данные индикаторы должны без отставания во времени предсказывать реакцию потребителей.

После фиаско PCjr я годами искал то, что компания должна узнать от потребителя для успешной реализации инноваций. Поиски я начал с языка. Согласованный язык — это основа успеха в любой дисциплине. Путаница в вопросе формирования продукта возникала, потому что компании продолжали определять «требования» как любые другие данные о потребителе: его желания, потребности, выгоды, проблемы, идеи, детали, спрос и т. д. Но на самом деле все это разные типы информации, ни один из которых не может обеспечить успех с достаточной долей вероятности.

В итоге я разработал новый, более эффективный, подход к инновациям и назвал его стратегией, ориентированной на результаты. Рассмотрим его ключевые аспекты.

Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения задач. Мы поняли, что потребители (люди и компании) в функциональном измерении постоянно вынуждены выполнять некие «задачи», для чего они ищут товар или услугу, которая могла бы помочь в этом. К примеру, покупают газонокосилку, чтоб подстригать лужайки; страховку для ограничения финансовых рисков; компактный MP3-плеер для прослушивания музыки. Подобным образом компании приобретают серверы для управления электронной почтой, нанимают консультационные фирмы для разработки стратегии и CRM-системы с целью влияния на массового потребителя.

Фермеры, выращивающие зерновые, приобретают семена, гербициды, пестициды и удобрения для облегчения своего труда, а плотники используют пилы для распиливания древесины. Практически все товары и услуги покупаются для помощи в выполнении задач. В результативной стратегии фокус направлен не на потребителя, а на задачу как объект анализа. Только когда компании стремятся помочь потребителю сделать его задачу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать дополнительную потребительскую ценность.

Для оценки того, насколько успешно выполняется работа и эффективен товар, потребители используют свою систему измерений. Подобно тому, как компании используют метрику для измерения качества результатов бизнес-процесса, потребители используют систему измерений для оценки качества выполняемой задачи. Покупатели держат эту систему у себя в голове, но редко озвучивают ее, так же редко, как компаниям удается понять клиентов. Мы называет эту систему измерений желаемым результатом использования товара. Это основная мера качества выполняемой задачи. К примеру, когда фермеры выращивают зерновые, они оценивают качество работы по количеству семян, которые не взошли, числу побегов, появившихся в одно время, или потери завязей из-за сильной жары в период опыления. Столяры могут оценивать качество циркульной пилы по вероятности потери из поля зрения линии разреза или времени, необходимого для заточки лезвий. Для оценки того, насколько успешно выполняется задача, потребители используют от 50 до 150 метрик. Только когда все они успешно пройдены, покупатель можно качественно выполнить свою задачу. Удивительно, но все эти системы упущены из виду в стратегии, ориентированной на потребителя, так как их трудно определить, слушая голос потребителя.

Существование подобной потребительской метрики делает возможным систематическое и предсказуемое создание прорывных продуктов и услуг. Обладая достоверной исходной информацией, компании значительно увеличивают свои возможности направить основные ресурсы на инновационные процессы, включая способность определить возможности для роста, сегментировать рынок, провести анализ конкурентной среды, развивать и оценивать идеи товара, донести ценность товара до потребителя и измерить удовлетворенность последнего. В результативной парадигме, к примеру, компании не используют мозговой штурм с сотнями идей в поисках одной, стоящей внимания. Вместо этого они определяют, какие из 50-150 результатов конкретной задачи важны для потребителя и еще не достигнуты, а после систематически используют некоторые идеи для обслуживания выделенных результатов. Так как компании знают, какие результаты недообслужены, то им известно, и где необходимы улучшения, и, главное, что их действия позволят создать востребованный товар. К примеру, если производители капельниц знают, что 90% медсестер относительно безуспешно стремятся уменьшить время на изменение доз вводимого лекарства, то они знают не только в какую область направить творческую энергию, но и то, что время и деньги, потраченные на это, принесут действительно положительный результат. Такой подход переворачивает инновационный процесс с ног на голову.

Каково же применение этих принципов? Только после определения того, какие задачи потребителя надо выполнить и каких результатов следует достичь, компании могут систематически и предсказуемо создавать продукты и услуги со значительной потребительской ценностью. Только тогда они могут определить, чего хотят потребители.

Наличие достоверных входных данных критически важно для успеха, но так же важно знать, как их применить. Необходимые методы описаны в этой книге. Как только определены результаты выбранной задачи, их нужно упорядочить по приоритетности, а потом нацелиться на них. Когда компания знает наиболее недообслуженные результаты и выделила их в качестве целей для организационного роста, она может:

• улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих существующих товаров в направлении выделенных недообслуженных результатов;
• правильно расставить приоритеты в проектах, находящихся в разработке, чтобы быстро и своевременно предлагать рынку продукты, наилучшим образом реализующие выделенные результаты;
• систематически генерировать идеи, направленные на оставшиеся нереализованные возможности, создавая таким образом ценные, если не прорывные, продукты.

К примеру, когда в 1994 году компания по производству медицинского оборудования Cordis Corporation нацелилась на 15 недообслуженных результатов, стремясь увеличить свою долю рынка ангиопластических баллонов, то обнаружила, что уже существующие товары компании реализуют три из нужных результатов — просто компания не донесла это до своих потребителей. Чтобы реализовать эти преимущества, компания обновила свои стратегии коммуникации и сбыта, подчеркнув то, как продукция Cordis Corporation удовлетворяет выявленные потребности. В течение полугода компания увеличила свою долю рынка с 1% до 5% благодаря одному лишь внедрению новой коммуникационной стратегии. Позже в компании поняли, что стент , тонкая сетка, поддерживающая кровеносные сосуды, — один из сорока проектов компании, находящихся в разработке, — точно нацелен на очень важный, но недообслуженный до того результат — уменьшение вероятности рестеноза, повторной закупорки сосуда. Компания пересмотрела приоритетность разработки своей продукции, отдав больше ресурсов под стенты. Это позволило компании быстро вывести эндопротезы на рынок и завоевать лидерские позиции. Стент стал наиболее динамично растущим товаром на рынке медицинских устройств за всю его историю, что позволило Cordis Corporation заработать миллиард долларов меньше чем за два года. Но компания не остановилась на этом. Они составили новый список товарных характеристик, направленных на достижение оставшейся дюжины или около того неудовлетворенных результатов. Спустя 18 месяцев компания вывела линию ангиопластических товаров и увеличила свою долю на рынке с 5 до 20%, став лидером в сфере ангиопластики.

Факторы, которые вносят изменчивость в инновационный процесс

Перед тем как углубляться в детали результативного подхода к инновациям, руководители должны принять инновационный процесс как науку, систематический процесс создания товаров и услуг, дающих потребителю новую ценность, а не форму искусства, направленную на достижение случайных и непредсказуемых результатов. Говоря техническим языком, инновация — процесс создания продуктового или сервисного решения, которое приносит потребителю новую значительную ценность. Процесс начинается с выбора потребителя и рынка, включает в себя определение и расстановку по приоритетности возможностей и заканчивается созданием концепции инновационного продукта, несущего новую значительную потребительскую ценность.

В практическом смысле инновация — процесс определения, чего же хотят потребители. Я постараюсь объяснить в этой книге, что компании необходимо тщательно проанализировать эту фазу на двух уровнях: она должна определить не только, какие детали товаров и услуг хотят потребители, но в качестве предпосылки для создания ценного решения компания должна выявить, какие результаты потребитель хотел бы удовлетворить с помощью продукта. Иными словами, компания должна понимать, какие задачи хотят проделать покупатели и каким образом они оценивают успешность их выполнения, для того чтобы определить, какие решения нужны потребителям.

Хотя проблема получения достоверных исходных данных от потребителя — одна из ключевых причин неуспеха инноваций, это не единственный фактор, вносящий вариативность в инновационный процесс. Неверные исходные данные не позволяют достичь позитивного результата, но понимание желаемых потребительских результатов, без сомнения, гарантирует успех. Компании должны понимать, для кого они создают ценность и как правильно использовать информацию для создания последней.

На протяжении двадцати лет я со своими коллегами старался выделить этапы инновационного процесса и определить факторы, которые вносят в него непостоянство. На примерах десятков компаний различных отраслей и стран мы искали факторы, которые делали создание прорывных инноваций в этих компаниях скорее случайным, нежели закономерным. Мы выделили восемь таких факторов, которые вносят вариативность, каждый их них может быть привязан к определенному важному этапу в инновационном процессе. Эти дестабилизирующие факторы есть ключевыми причинами провала многих инициатив. В частности, это:

• изначально неверные стратегии роста;
• некорректный сбор данных;
• упущенные возможности;
• неправильная сегментация рынка;
• неверные цели роста;
• несфокусированный маркетинг, коммуникационная система и брендинг;
• неправильно расставленные по приоритетности инициативы, находящиеся в разработке;
• несфокусированное генерирование идей.

Учитывая эти восемь факторов, неудивительно, что инновационный процесс остается случайным и непредсказуемым. Удивительно то, что эти недостатки до сих пор допускаются. За последние двадцать лет руководители взяли на вооружение новые системы ведения бизнеса, ожидая положительных результатов от каждого бизнес-процесса. Не осталось места для спекуляций, неопределенности и случайностей нигде, кроме инновационных процессов, которым в силу своего творческого происхождения удалось избежать внимания.

Руководителям приходится ожидать того, что больше половины их инновационных инициатив провалится. Чтобы компенсировать неудачи, компании обычно инвестируют в десятки инновационных проектов, ожидая, что успешные идеи окупят вложения в провальные идеи. Этот неупорядоченный подход не только очень затратный, но также отвлекает средства от действительно перспективных направлений, приводя к многомиллиардным потерям в виде упущенных возможностей. Представим, что компании развивают только те продукты, о которых заранее известно, что они будут нацелены на недообслуженные результаты. Представьте, что все ресурсы, потраченные на безуспешные проекты, направлены в нужное русло. И это не фантазии, это возможно уже сегодня. Но чтобы понять эти идеи, компании должны принять новый подход, бросающий вызов традиционному мышлению.

Хорошо бы сразу определиться с терминами - а их много. Это и пресловутые Х, Y и Z, и «миллениалы», и поколение MeMeMe. Запутаться тут просто, тем более что, по мнению американских ученых - авторов теории поколений - Нила Хоува и Уильяма Штрауса, поколения в России и ряде стран Восточной Европы отстают от американских (которые обычно и берутся за эталон по умолчанию) на 5–10 лет. Та же мысль присутствует в книге Дональда Рейли «Советские беби-бумеры. Послевоенное поколение рассказывает о себе и о своей стране».

Соответственно, наши поколения на 5–10 лет моложе западных.

«Иксы» - это люди, родившиеся в конце 60-х - конце 80-х, «игреки» (они же миллениалы) - с конца 80-х до середины 2000-х, а «зеты», которыми пугают начинающих маркетологов, еще ходят в школу.

На все готовое

Преобладание потребителей в возрасте 25–35 сегодня заметно даже в такой консервативной сфере, как покупка недвижимости. Исследования российских компаний рынка недвижимости показывают, что их аудитория молодеет - этот процесс особенно заметен в последние 2–3 года.

К примеру, по статистике ФСК «Лидер», к концу 2017 года основной группой покупателей в их ЖК стали люди 1983–1992 г. р., причем средний возраст снизился даже относительно начала года. Доля покупателей этой возрастной группы составила 45–55% в новостройках компании (за исключением элитного ЖК «Дыхание», где на долю покупателей до 35 лет приходится всего 27% сделок). Вторая по активности группа покупателей - люди 1973–1982 г. р., на их долю приходится от 22 до 31% сделок в комфорт-классе.

Молодежь отличает разве что интерес к необычным планировочным решениям - вроде 20-метровых кухонь, окон в ванной, второго этажа в квартире.

Павел Иншаков, руководитель отдела продаж SDI Group, отмечает, что поколение покупателей 25+ довольно активно интересуется жильем «под ключ»: «они, можно сказать, выросли с продукцией Apple в руках и привыкли к продуктам „из коробки“», говорит эксперт, им нравятся готовые к заселению квартиры - с ремонтом, техникой и мебелью.

Дэвид Роден, архитектор, владелец архитектурного бюро David Roden Architects, говорит о том, что 20–30-летние имеют и свои представления об идеальном офисе: это место, где можно не только работать, но и уделять время отдыху и личностному росту. Игровые комнаты, рекреационные зоны, капсулы для сна, обучающие курсы - вот это всё, по словам эксперта, теперь важно не только на Западе, но и у нас (несмотря на очередной кризис).

Особенно заметно присутствие молодых потребителей в ритейле: как говорит Олеся Дзюба , директор отдела исследований рынка CBRE Россия, уже сейчас главная движущая сила в сегменте - это люди, рожденные в 2000-х.

До 50% своих доходов эти люди тратят на еду и развлечения вне дома, именно поэтому зоны развлечений и общепита в российских ТЦ за последние пять лет выросли минимум вдвое.

«Покупатели 25–30 лет всего за пять лет стали ядром нашей целевой аудитории. Заказчик образца 2010 года был классическим клиентом из сектора B2B: зрелым мужчиной, предпринимателем с опытом, точно знающим, что он хочет и что получит в результате. Сегодня его вытесняют ребята из «поколения Y» - вовлеченные в цифровые технологии и работающие ради прибыли, - рассказывает управляющий группой компаний «Авира» (AviraKids) Алексей Загумённов. - Раньше слова «детский игровой лабиринт» означали маленькую комнатку, куда мог войти только маленький ребенок. Сегодня миллениалы сами хотят «примерить» лабиринт на себя, прыгают на батутах, скатываются с горок в сухие бассейны и обстреливают партнеров по бизнесу поролоновыми шариками из пиратских воздушных пушек. Минимальный размер ячейки лабиринта вырос до 120 сантиметров - чтобы взрослый мог без проблем ходить внутри».

«У меня лапки»

Что еще можно сказать про особенности потребительского поведения молодых покупателей? «Около 36% нашей аудитории - это люди 1989–1993 г. р., и на их предпочтения сильно влияют финансовые возможности. У них больше доля покупок б/у автомобилей, а если это новые авто - то бюджетные модели», - рассказывает Вадим Арустамян, основатель сервиса Carmart.

«Мы проводили опросы относительно владения собственным авто и услугами Uber - значительная для этой возрастной группы не готова к покупке и содержанию автомобиля, им удобнее пользоваться такси».

«Ядро нашей ЦА - люди 25–35 лет. И эта аудитория лучше всех восприняла продукт, несмотря на то, что аналогов его на рынке раньше не было. У них есть большой опыт использования кредитных продуктов, - говорит Мария Вассерман, медиадиректор проекта «Совесть» (карта рассрочки). - Они требовательны к сервису, и большое значение для них имеет digital-канал».

они хотят получать услугу быстро и не готовы тратить время на дорогу;

не хотят общаться с консультантами и предпочитают сделать выбор самостоятельно;

не хотят вникать в детали и разбираться, стремятся получить услугу «под ключ»;

не боятся покупать онлайн даже дорогостоящие вещи (драгоценности, премиальный смартфон или автомобиль).

Молодые покупатели охотно покупают онлайн, подтверждает Алексей Банников, ГК «Фотосклад.ру»: «По нашей покупательской аудитории, основные потребители гаджетов - люди 20–30 лет, смартфонов - 20–35 лет, а вот дорогие фотоаппараты и камеры покупают люди 30–40 лет.

Еще один тренд молодых потребителей - равнение на ЗОЖ, хотя, как говорит Анна Нечай, директор мастерской натуральных продуктов «Подворье», совокупно на долю покупателей в возрасте 30 лет и менее приходится лишь около 17% их ЦА. В то же время, как говорит эксперт, можно отметить тот факт, что стремление к «обезжиренному» молодеет. «Люди все раньше начинают задумываться о здоровом питании. Так, кефир 1% и творог 0% жирности у молодежи уверенно опережают традиционный кефир 3,2% и творог 9 и 5%», - говорит Нечай.

«Мне кажется, главное отличие миллениалов от того же поколения X - нежелание признавать себя взрослыми, - резюмирует Алексей Загуменнов. - Они хотят получать большие зарплаты и дурачиться на работе, привлекать инвесторов прической и сленгом, плакать и считать «не получилось» хорошим оправданием неудачи. Это просто новые социальные нормы, которые необходимо учитывать».

Действительно, некоторые из этих характеристик, согласно теории поколений, свойственны рожденным в период экономического спада и кризиса (Y и Z). Но что же будет дальше? Новые потребители будут все ранимее и беспомощнее? Ничего подобного.

Согласно теории поколений, основных типов всего 4: странники (в ХХ веке - беби-бумеры), пророки («иксы»), герои («великое поколение» рожденных в 1900–1924-е годы и «игреки») и художники («молчаливое поколение» 1925–1942 г. р. и «зеты»).

На примере Москвы и области: в течение последних 10 лет рождаемость постепенно увеличивается, смертность - уменьшается, коэффициент естественного прироста в 2016 году «перешел через ноль» - началось естественное увеличение населения. Однако, как говорится в прогнозе ФСК «Лидер», суммарный коэффициент рождаемости не дает пока начать процессу замещения поколений.

Вторая составляющая прироста - это приезжие, которых за последние 5 лет, по тому же исследованию, прибыло в Московскую область около полутора миллионов человек, в Москву - примерно миллион. Это в основном люди 25–34 лет. В целом сейчас около 27% населения Москвы и области - люди в возрасте 25–39, и, что характерно, примерно они и составят основное ядро потребителей на ближайшие лет 10.

А вот численность населения, вступающего в 25-летний возраст, снижается и продолжит снижаться - сказываются экономическая ситуация в 90-е и третье «эхо войны».

(Поколение, рожденное в 1920-х, после потерь Второй мировой оказалось настолько малочисленным, что это привело к провалу рождаемости в 40-х, который продолжил отзываться «эхом» с 20–25-летним интервалом).

В итоге, как отмечают в ФСК «Лидер», уже через шесть лет будет заметен рост доли более возрастных групп населения. В 2024 году преобладающей возрастной группой будут люди 35–39 лет (сегодняшние 29–33-летние), тогда как группа 25-29-летних сократится по отношению к 2016 году на 46%. А к 2028 году преобладающей группой будут люди 35–49 лет (сегодняшние 25–39) - то есть старые добрые «иксы» и «игреки». «Зеты» тоже будут занимать немалую долю - но меньшую, чем «иксы» и «игреки» вместе взятые. Так что рассчитывать на то, что маркетологи развернутся на 180 градусов и бросятся перестраивать мир, ориентируясь на «поколение инстаграма», будет явным перебором.