Как завоевать авторитет на новом месте работы. Будьте искренни и открыты

13.03.2016 03:32

Вспомните людей, под руководством которых Вам довелось работать. Вероятно, среди них встречались яркие и активные, с ними организация добивалась успехов. Однако наверняка были и другие - с которыми общение было в тягость и работа шла из рук вон плохо. Так почему же одним удается получить признание, а другим нет? Каковы пути и способы завоевания авторитета или власти? Я сознательно использую слова «авторитет» и «власть» как синонимы. Дело в том, что руководителю важно не столько пользоваться уважением подчиненных (иметь авторитет), сколько добиваться, чтобы его слушались, ему подчинялись. Иными словами, важно иметь деятельный авторитет - власть.

Власть - это всегда принуждение, и, раз уж мы говорим о коллективе, власть - это способность побудить группу людей сделать то, что они не сделали бы по собственной инициативему почину. Изначально право распоряжаться самим собой принадлежит каждому человеку, и он при каких-то обстоятельствах или на каких-то условиях готов передать это право руководителю, то есть Вам. Однако надо понимать, что он может как дать Вам такое право, так и лишить Вас его - последнее будет означать, что Ваша власть над этим человеком закончилась.

Пять источников власти

Почему человек готов передать другому право распоряжаться собой? Что служит основанием для власти одного человека над другим? Есть пять причин, назовем их источниками власти.

Источник 1. Правовая власть

Эта власть основана на Ваших должностных полномочиях и служебном положении. В любой компании есть иерархия: лица, занимающие высокое положение, обладают властью над теми, кто работает на более низких должностях. Вы, как руководитель, вполне обоснованно ожидаете, что работник будет аккуратно выполнять должностные обязанности, однако на практике все получается иначе. Ведь важно не то, как сформулированы права и обязанности в приказе (или инструкции), а что сотрудники под ними понимают. Уверен, их восприятие ощутимо отличается от Вашего. Если при завоевании авторитета Вы будете опираться лишь на правовую власть, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой (люди будут исполнять обязанности формально, без вовлеченности в работу). Следовательно, важно не просто сослаться на некую инструкцию, а добиться того, чтобы работники понимали ее смысл. Именно поэтому надо привлекать сотрудников к составлению внутренних нормативных документов.

Источник 2. Поощрительная власть

Эта власть основана на вознаграждении. Между Вами и подчиненными заключается гласный (или негласный) договор о своеобразном обмене: Вы мне подчиняетесь, а я вас поощряю. Важно, что вознаграждение в глазах работника должно выглядеть ценным. Например, Вы можете расценивать назначение на новую должность как вознаграждение, а подчиненный увидит в этом обременительную обязанность и дополнительную ответственность. Чем значимее для сотрудника вознаграждение, тем выше его степень подчинения. Бывает, что руководитель определенного уровня не имеет ресурсов для поощрения (например, мастер не в силах решить вопрос о повышении зарплаты), тем не менее, пока окружающие считают, что он может «замолвить словечко» перед вышестоящим начальством, он будет обладать поощрительной властью. Бывает и так: Генеральный Директор не дает руководителю инструментов для поощрения, и тогда тот начинает искать собственные - например, в качестве поощрения дает сотруднику отгул или отпускает его с работы пораньше. Тогда этот нелегальный отгул будет носить партизанский характер и не станет мотивирующим фактором, а значит, сделает систему менее управляемой.

Источник 3. Принудительная власть

Основа такой власти - страх. Руководитель может давить на сотрудника, например угрожая снизить ему зарплату, лишить премии, уволить. Хотя наказание может обеспечить должное поведение персонала, все же подобный тип власти слабо стимулирует производительную деятельность. Главная проблема в том, что, если руководитель начинает злоупотреблять угрозами (нередкая для России ситуация), востребованные работники уходят из компании. Остаются те, кому идти некуда, - они приспосабливаются, тратя энергию не на работу, а на соответствие формальным требованиям. Надо ли говорить, что качественный уровень персонала снижается и эффективность труда падает? К сожалению, в российской управленческой практике стремление именно к этому типу власти очень распространено (см. Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна), и руководители безотчетно умножают числонегативных тенденций в коллективе. Например, сотрудник, который боится грозного начальника, может дать ему недостоверную, приукрашенную информацию. Более того, специальные исследования (да и житейские наблюдения) показывают, что наказание провоцирует агрессию или чувство неуверенности, незащищенности; его последствия - неспособность управлять ситуацией, так называемый эффект туннельного восприятия (мысли человека сосредоточены только на источнике страха, и это существенно ограничивает выбор вариантов поведения). Приведу пример. На советском заводе было строгое правило: приходить на работу в 9:00. Что делали сотрудники? Пробегали мимо проходной в назначенный час и потом полчаса сидели во внутреннем дворике, отдыхая от утреннего забега (а не работали, как надеялось руководство).

Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна

Однажды в трех классах младшей школы провели психологический эксперимент. В каждый принесли куклу - надувного клоуна. В первом классе учитель сказал: «Дети, вот вам клоун - играйте с ним». Во втором: «Дети, вот вам клоун, играйте с ним. Только не бейте». И наконец, в последнем произнес: «Вот вам клоун - играйте с ним, только не бейте. А кто будет бить - приду и накажу».

Затем преподаватель уходил. Что же происходило в классах? В первом классе дети мирно играли с клоуном. Во втором - играли и били, играли и били. А вот в третьем, как только взрослый уходил, дети подкрадывались к двери, убеждались в том, что преподавателя нет, подбегали к клоуну и принимались его яростно колотить. Вам этот пример ни о чем не говорит?

Источник 4. Компетентная (или экспертная) власть

Такую власть обеспечивает профессиональная подготовка. Даже на низкой должности работник может обладать сильной компетентной властью (например, знающий бухгалтер - в вопросах финансового учета, а юрист - в вопросах права). Часто вновь назначенные руководители используют лишь этот тип власти. Почему это опасно? Как только начальник поделится с сотрудниками всеми сведениями (уровень их знаний станет аналогичным), руководитель потеряет над ними власть. Не надо стараться быть всезнайкой. Рекомендую ограничиться кругом вопросов, которые Вы действительно знаете лучше всех. Для Генерального Директора это прежде всего понимание тенденций рынка и вопросы стратегии.

Источник 5. Личная (референтная) власть

Эта власть основана на харизме руководителя, которая определяется индивидуальными чертами человека, его личностными качествами. Такому руководителю подчиняются, потому что доверяют. Управленец, имеющий референтную власть, лично привлекателен для сотрудников. Сегодня, когда дела в экономике обстоят не лучшим образом, главное, чего подчиненные ждут от руководителя, - уверенность. Харизматичный руководитель может объяснить работникам, куда движется компания и почему выбран именно этот путь.

Как завоевать и удержать власть: железные правила для хорошего руководителя

Власть - это не цель, а средство, необходимое для хорошей работы. Авторитет -фундамент успешного руководства. Дам несколько советов, как завоевать власть и удержать ее.

Правило 1. Чем больше у Вашей власти точек опоры, тем она устойчивее. Люди любят делать то, что у них хорошо получается. Применительно к завоеванию авторитета это означает, что сотрудник, оказавшийся на руководящей должности, начинает (порой неосознанно) утверждать власть на том, что ему легче дается. В результате власть держится на одном-двух основаниях, а потому бывает неустойчива. Если же Вы станете опираться на правовые нормы, будете располагать ресурсами для вознаграждения ценных сотрудников, сможете действенно наказать провинившегося, покажете себя экспертом в той области, в которой руководите, - Ваша власть будет устойчива, а авторитет крепок. Важно всегда помнить, что приобретение и сохранение авторитета - не конечная, а исходная точка работы руководителя.

Правило 2. Если Вы хотите завоевать личную власть, старайтесь оправдать ожидания подчиненных. На своих семинарах часто предлагаю руководителям назвать харизматичного лидера. Слышу имена совсем разных людей - от Петра I и Наполеона I до Маргарет Тэтчер и Стива Джобса: человек, ставший лидером для одних, совершенно не обязательно будет таковым для других. Качества, определяющие главенствующую роль председателя правления банка, совсем не обязательно позволили бы ему стать успешным руководителем научной лаборатории. Иначе говоря, успешность лидера определяют не его личностные качества сами по себе, а то, насколько они отвечают требованиям ситуации, в которой находится компания, задачам, которые решает коллектив. Хотите стать харизматичным руководителем - думайте о том, чего желают Ваши подчиненные, показывайте, что способны оправдать их ожидания.

Правило 3. Добивайтесь, чтобы в Вашей компании постоянно что-то менялось к лучшему. Недавно на семинаре в крупном холдинге ко мне обратился только что назначенный директор одного из заводов. Он сказал, что на следующей неделе впервые приедет на предприятие в роли Генерального Директора. С чего начать работу? Мой ответ повеселил участников семинара, хотя и вызвал недоумение. Я порекомендовал покрасить проходную. Почему? Работники должны увидеть, что начались перемены и они позитивные. Сделайте так, чтобы в компании постоянно что-то менялось к лучшему, чтобы эти изменения были связаны с Вашим именем, - и Вы будете пользоваться устойчивым авторитетом у Ваших сотрудников.

Правило 4. Постоянно анализируйте основания своей власти. Многие, даже опытные руководители забывают важную вещь: власть может как возникнуть, так и исчезнуть. Поэтому Вам важно регулярно проводить своего рода аудит Вашей власти в компании. Постарайтесь понять, на каких основаниях она держится.

Закреплены ли Ваши полномочия в каких-то документах?
Знают ли сотрудники положения этих документов? Согласны ли с ними?
Можете ли Вы вознаградить сотрудников и чем? Ценят ли они эти поощрения?
Можете ли наказать их и в каких ситуациях? Считают ли сотрудники это наказание справедливым?
Каких знаний не хватает Вашим сотрудникам? Как их получить и передать работникам?
Почему Вы считаете, что сотрудники должны Вам верить?

Ответы на эти вопросы позволят понять, будет ли Ваша власть устойчива и долгосрочна. Но важно помнить, что власть в бизнесе - это не цель, а средство и что ею нужно правильно распорядиться.

Говорит Генеральный Директор

Виктория Савкина Генеральный Директор торгового дома «Компаньон», Мытищи (Московская область)

Я какое-то время работала за границей, где руководители местных компаний, в отличие от их российских коллег, с сотрудниками разных должностей (от топ-менеджеров до уборщиц и курьеров) общаются наравне. Воспользовавшись этим опытом, я практически полностью изменила взаимоотношения с сотрудниками.

Во-первых, стараюсь общаться с коллективом ежедневно: например, на утренних планерках интересуюсь, что было сделано за прошлый день, что нет и почему. Это держит персонал в тонусе, кроме того, сотрудники начинают чаще общаться друг с другом.

Во-вторых, большое внимание уделяю корпоративным мероприятиям. Следуя принципу «хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает», стала организовывать для сотрудников больше выездных мероприятий, однако стараюсь, чтобы это не выливалось в обычные «посиделки на природе», а приносило пользу компании (например, провожу командообразовательные тренинги).

В-третьих, контролирую уровень компетентности сотрудников, некоторым предлагаю пройти дополнительное обучение за счет компании. Например, у перспективного специалиста из отдела по закупкам были трудности в общении на английском языке. Я стала брать его на тематические выставки, предлагала подойти к тем или иным стендам потенциальных поставщиков и завести беседу на определенную тему по-английски, сама внимательно слушала диалог, а потом указывала ему на ошибки.

Экспертное мнение

Шесть советов новому директору, как обеспечить стабильность власти

Юрий Наврузов Бизнес-тренер консалтинговой группы «НАУ», преподаватель бизнес-школы «МИМ-Киев»; кандидат технических наук, Киев

Как только Вы получаете власть, надо ясно сформулировать свои приоритеты, чтобы смогли определиться и подчиненные. Воспользуйтесь несколькими советами.

Совет 1. Дайте всем понять, что Вы - Генеральный Директор, а не временщик. Демонстрируйте самостоятельность и автономность. У Вас нет времени на раскачку: в роль директора следует войти быстро - и прежде всего самому увидеть себя в новом качестве. По инерции новые руководители, особенно выдвигаемые снизу, продолжают чувствовать себя исполнителями и в итоге замыкают на себя все мелкие вопросы. Они тонут в деталях, за деревьями не видя леса, а подчиненные воспринимают такого человека не как руководителя, а как временщика (временно исполняющего обязанности).

Совет 2. Превратите недовольных сотрудников в союзников. Составьте список недовольных, однако не позволяйте им долго оставаться в этой роли, иначе Вы рискуете потерять профессионалов. Приведу пример, как можно привлечь их на Вашу сторону. В одном учебном заведении выбирали ректора. Большинство отдали голоса молодому профессору, перспективному ученому-физику. Однако немало сотрудников предпочли действующего проректора. Чтобы привлечь на свою сторону его союзников, новый руководитель назначил проректора своим первым заместителем и вместе с ним разработал программу реорганизации университета. Это объединило приверженцев и большую часть недовольных молодым ректором.

Совет 3. Направьте усилия на удовлетворение потребностей клиентов. В то время как подчиненные могут (и должны!) меняться в зависимости от ситуации и актуальности задач, клиенты для директора - величина приоритетная и неизменная. Отсюда вывод: гарантия сохранения власти - Ваша ориентация на потребности клиентов, а не на интересы Вашего окружения.

Совет 4. Если недовольные остались, скажите, что Вы их прощаете. Не всегда несогласных нужно увольнять. Наверняка среди них есть профессионалы, которые к тому же обладают важной информацией. Один из вариантов - заявить им: «Да, вы не со мной, я это понимаю, однако собираюсь сотрудничать и готов забыть прошлое, если это будет не в ущерб делу, которое составляет смысл и предназначение моей работы». Такое сообщение не может быть воспринято в штыки.

Совет 5. Благодарите союзников, но делайте это дозированно. Небольшие знаки благодарности приучают подчиненных к мысли о справедливости и искренности директора.

Совет 6. Держите подчиненных в строгости, но не переходите на личности. Кнут, вожжи, стимул, KPI - за этими и подобными словами стоит одно: страх, и, как известно, ожидание страха всегда сильнее его самого. Поэтому подобные инструменты очень эффективны в руках опытного руководителя. Однако, внушая страх, не перегибайте палку. Приведу пример. Жесткий руководитель окружил себя такими же менеджерами, полагая, что в борьбе выживет сильнейший. Но он ошибся. Желая нагнать страх на самого неуступчивого - коммерческого директора, он перешел на личность, наказывал его прилюдно, без всяких оснований лишил бонуса. В итоге коммерческий директор подготовил пару крупных заказов, замкнул клиентов на себя, предложил надежным помощникам войти в команду - и ушел к конкуренту. За ним потянулись и другие сотрудники.

Резюме. Помните, менеджмент - это искусство получить нужный Вам результат чужими усилиями. Хотите удержаться в руководящем кресле - сделайте все возможное (и даже больше) для удовлетворения потребностей клиентов и своего коллектива. Покушения на власть руководителя пресекайте решительно, как лев, и хитро, как лиса. Все средства хороши, ведь победителей не судят.

Говорит Генеральный Директор

Анета Шильникова Генеральный Директор компании «Еватекс», Санкт-Петербург

Расставайтесь с теми, кто подрывает Ваш авторитет. В компании всегда найдутся сотрудники, которые будут оспаривать Ваши решения. Таких людей я рекомендую увольнять сразу, какими бы успешными они ни были. Иначе они будут мешать развитию и укреплению Вашего авторитета. У меня был подобный опыт. Однажды я взяла на работу знакомую, это был очень сильный и грамотный специалист. Со временем стала замечать, что она начала противопоставлять себя мне. В частности, пыталась создать какую-то коалицию, регулярно обсуждала мои распоряжения. Я пыталась и не обращать на это внимания, и поговорить с ней по-хорошему, однако сплетни и пересуды продолжались. У меня стало портиться настроение, я поняла, что больше не хочу тратить на это силы, - и предложила ей написать заявление об уходе.

Интересуйтесь, чем живут Ваши сотрудники. Вам следует знать об этом хотя бы в общих чертах. Старайтесь запоминать их имена, какие-то детали личной жизни. Время от времени я спрашиваю директора по персоналу, как обстоят дела, что у работников новенького. Когда выхожу в цех, общаюсь с людьми. У тех, кого хорошо знаю, могу спросить, например, про внучку, у беременной сотрудницы поинтересоваться состоянием здоровья. Наверное, такой подход в большей степени характеризует женщину-руководителя. Я вообще сторонник дружелюбной, домашней обстановки в коллективе. По опыту знаю, что людям это нравится, они благодарны за такое отношение. И это важно: ведь мы проводим друг с другом на работе очень много времени.

Вопрос авторитета в коллективе является чуть ли не самым важным для любого человека. Совершенно неважно, какой именно коллектив имеется в виду. Это может быть коллектив коллег, окружающих вас на работе или просто группа , однако осознанно или нет, но каждый из нас мечтает о том, чтобы "весить" в глазах окружающих как можно больше.

Мы все хотим, чтобы наши советы всегда выслушивались, мнения - учитывались, а желания - выполнялись. Даже те, кто утверждает обратное, и пытается доказать, что ему абсолютно безразлично мнение о нем окружающих, на самом деле также хотят обладать значимостью.

Правило 1.

Это правило известно всем чуть ли ни с детства. Оно заключается в том, что сначала вы работаете на свой авторитет, и только когда вы его заработаете, он начнет работать на вас. Это означает, что для достижения поставленной цели вам придется приложить усилия. Даже тогда, когда вам будет казаться, что все ваши действия лишены смысла - не сдавайтесь. Ситуация, а вместе с ней и ваш авторитет в коллективе, могут измениться в любой момент.

Правило 2.

Начинайте закладывать основы вашего будущего авторитета с первого дня попадания в новый коллектив . Постарайтесь при знакомстве с коллегами проявить дружелюбие, приветливость, проявите к ним интерес. Если вы с самого начала получите симпатии к своей персоне, в будущем вам будет гораздо проще стать авторитетом.

Правило 3.

Не замыкайтесь в себе и не отмалчивайтесь. Сумев к месту вставить нужные фразы, которые покажутся окружающим интересными и весомыми, вы также поднимете свой уровень в их глазах.

Правило 4.

Для того, чтобы быстрее сойтись с новыми для вас людьми, лучше всего организовать встречу с ними в неформальной обстановке. Это может быть совместный поход в бар, домашнее чаепитие, загородная поездка на пикник. Не стесняйтесь предложить это людям первым, они это сразу же оценят по достоинству.

Правило 5.

Проявляйте уважение ко всем членам коллектива. Если кто-либо из коллектива не вызывает у вас чувства симпатии, лучше просто ничего о нем не говорить. Данная рекомендация справедлива для тех случаев, когда неприятный вам человек не мешает всем остальным в коллективе. Если же его понятия о морали и нравственности далеки от общепринятых, можете попытаться урезонить своего оппонента, что также благотворно отразиться на вашем авторитете.

Правило 6.

До тех пор, пока в не станете "своим парнем" в коллективе, приготовьтесь к том, что для вас будут устраиваться постоянные проверки "на прочность". Этого не избежать, так что просто постарайтесь подготовиться к ним психологически и относиться ко всему с долей юмора.

Правило 7.

Не отказывайтесь от ответственности за свои слова и поступки. Не давайте ложных обещаний, а пообещав что-то сделать, вы обязаны сдержать свое слово. Допустив всего одну ошибку, вы можете сразу же лишиться всего, чего добивались с таким трудом и о вашей мечте о том, чтобы стать авторитетом можно будет забыть.

Правило 8.

Всем нравятся люди, которые с пониманием относятся к юмору. Поэтому для того, чтобы в глазах окружающих вы выглядели гармоничной , от вас потребуется развивать оба этих качества - и интеллект, и чувство юмора. Если же этим не заниматься, то очень скоро вместо того, чтобы думать о том, как стать авторитетом , вы будете обеспокоены тем, как снять с себя клеймо шута или наоборот, педантичного сухаря.

Правило 9.

Наше последнее правило, которое является самым главным - не теряйте своей естественности. Настоящий авторитет можно получить только за свои настоящие качества, а не за ту роль, которую вы пытаетесь играть. Оцените себя. Если у вас есть подозрения о том, что вы не вполне отвечаете тем требованиям, которые предъявляются к авторитетным людям, постарайтесь поработать над собой, развить в себе необходимые качества, и только после этого начинать строить свой авторитет.

Человек должен с самого начала своей работы. Дело в том, что психологически людям трудно изменить уже сложившееся мнение. Если в первые дни работник показал себя не слишком сообразительным и расторопным, то можно не сомневаться, что злые языки, а с их подачи и все остальные заклеймят его как «лентяя» и «тупицу». Известна крылатая фраза на этот счет: «Ни у кого не будет второго шанса произвести первое впечатление». Те, кто похитрее, используют этот механизм в своих интересах и еще до появления в коллективе стараются распустить о себе слухи как о хорошем и авторитетном работнике. Пути к этому можно найти самые разные: кто-то действует через знакомого , кто-то забрасывает «утку» в виде электронного письма, пришедшего не на тот адрес…методы ограничены только фантазией. В итоге такой предприимчивый человек, появившись, наконец, в коллективе, уже имеет прочную репутацию. И даже если он допустит один-два промаха в начале работы, это сойдет ему с рук по принципу «и на Солнце бывают пятна».

Вообще в начале работы в новом коллективе значение имеет буквально все: форма , общения, качество работы. Нужно заранее тщательно продумать, как себя подать. Настраивайтесь на то, чтобы стать украшением коллектива: одевайтесь аккуратнее и интереснее, чем другие, будьте внимательны и доброжелательны к сотрудникам, старайтесь безупречно выполнять производственные задания. Важно найти ту золотую середину, которая позволит вам выделяться среди коллег, не вызывая при этом злость и зависть. Ваше поведение и внешний вид должны говорить не «посмотрите, насколько я лучше вас», а «я стараюсь быть достойным вас».

Не уклоняйтесь от корпоративов и праздничных посиделок с коллегами. Используйте эту нишу общения для того, чтобы стать неформальным лидером или сдружиться с тем неформальным лидером, который уже есть в коллективе. Учтите, что лидером может стать только активный, предприимчивый человек, поэтому хорошо, если вы будете выбирать места для таких мероприятий, предлагать их программу или вносить иной заметный вклад.

В то же время будьте осторожны: корпоративы и посиделки обычно не обходятся без спиртного, и некоторые сотрудники уходят оттуда буквально «на бровях». С вами такого случиться не должно. Напротив, старайтесь остаться в числе самых трезвых, не давайте коллегам повода для насмешек. Следите за своим поведением, ведь какая-нибудь глупая выходка может перечеркнуть все ваши старания по завоеванию авторитета.

Наконец, создайте себе имидж мудрого и рассудительного сотрудника. Сделать это нетрудно. Просто не спешите высказаться по поводу возникающих проблем первым, послушайте, что скажут другие, а затем, проанализировав все варианты, поддержите самый верный.

Если вы предпримите все шаги, о которых сказано выше, вскоре вы заметите, что в трудной ситуации коллеги идут советоваться именно к вам. В таком случае можете себя – авторитет в коллективе вы завоевали!

Существует много способов повысить свой авторитет в коллективе. Кто-то отправляется на поиски книг по психоанализу, а кто-то записывается на специальные тренинги. Авторитетные члены рабочего коллектива чувствуют себя в стенах офиса гораздо лучше тех, кого и с кем не считаются. Что же предпринять, чтобы добиться успеха в этом направлении?

Первые шаги

Надо сказать, что приступать к завоеванию своего авторитета в рабочем коллективе нужно с первого момента появления в офисе. Потому что потом изменить о себе сложившееся мнение будет уже очень непросто. Дружелюбие, приветливость и искренний интерес к коллегам – вот «три кита» на которых держится авторитет в коллективе. Завоевав симпатии как можно большего количества сотрудников к своей персоне, можно гораздо проще и быстрее стать если не лидером, то кем-то более близким к нему.

Не стоит замыкаться в себе и отмалчиваться. Можно поставить крест на своем авторитете в коллективе, если постоянно уклоняться от корпоративов и праздничных посиделок с коллегами. О таком сотруднике могут подумать, что он брезгует их обществом. Однако здесь нужна осторожность, нельзя давать коллегам повода для насмешек, поэтому уходить с посиделок нужно на своих ногах и в достаточно трезвом состоянии. Чувство юмора и умение разрядить обстановку ценится на вес золота, если такого умения нет, его нужно развивать. Не стоит спешить первому высказываться по поводу возникающих проблем на работе – для создания имиджа мудрого, рассудительного и авторитетного сотрудника нужно сначала выслушать мнения других коллег и, проанализировав все варианты, поддержать самый верный.

Чего делать нельзя

Повысить свой авторитет в коллективе можно только если быть самим собой, а не играть – игру всегда можно заметить. Если кто-то из членов коллектива не вызывает чувства симпатии, то о нем лучше вообще не говорить, не сплетничать за его спиной и не ябедничать на него начальству. Урезонить своего оппонента можно и нужно, когда его высказывания затрагивают общепринятые нормы морали и нравственности, если же видно, что коллега намеренно провоцирует на какие-то действия, стоит с самым невозмутимым видом слушать его, раскачивая ногой, играя карандашом в руке и нагло рассматривая его нос, уши и другие черты лица. Можно гарантировать, что в следующий раз он будет холодно и равнодушно проходить мимо. Не стоит давать ложных обещаний и подводить своих коллег, повысить свой авторитет можно, если постоянно держать слово.

Как известно, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Критиковать сложившийся порядок и нормы глупо, возможно постепенно что-то бесполезное уйдет само собой, если приложить для этого некоторые незаметные для чужого глаза усилия. А еще в рабочем коллективе не принято посвящать коллег во все перипетии своей личной жизни, но и односложно отвечать тоже не стоит – можно дать максимально развернутый ответ, не вдаваясь в подробности.

Сначала может показаться, что вопрос авторитета руководителя очень прост. Казалось бы, если люди идут за человеком и исполняют его указания, значит, он пользуется среди них авторитетом. Однако это не так. Люди могут идти за человеком по самым разным причинам. Например, по чьему-то приказу. Если в армии присылают нового командира подразделения, то младшие чины обязаны исполнять его указания, а непослушание карается трибуналом. Получается, что не всё так просто.

Вы узнаете:

Как оценить уровень власти и авторитета руководителя в коллективе
Ключевые правила формирования авторитета руководителя

Авторитет руководителя в коллективе играет важную роль, ведь от этого зависит успех компании. Как понять, как подчиненные оценивают власть и авторитет руководителя и какие качества развивать для формирования авторитета руководителя – далее в материале.

Лучшая статья месяца

Маршалл Голдсмит, лучший бизнес-тренер по версии Forbes, раскрыл методику, которая помогла топ-менеджерам Ford, Walmart и Pfizer подняться по карьерной лестнице. Вы можете бесплатно сохранить консультацию, которая стоит 5 тыс. долл.

В статье есть бонус: образец письма-инструкции для сотрудников, которое должен написать каждый руководитель, чтобы повысить производительность труда.

Как понять, обладает ли руководитель авторитетом в коллективе

Для начала обозначим одно из ключевых положений теории лидерства: власть может иметь формальный или неформальный характер. Руководителя группы могут считать лидером, пусть даже на формальном уровне, но при этом авторитет в коллективе ему может дать только неформальный характер власти. Таким образом, признание авторитета есть признание того, что лидер группы обладает над остальными её членами неформальной властью.

Здесь мы сталкиваемся с необходимостью дать определение термину «власть», а также разобраться с понятиями власти «формальной» и «неформальной». Сразу оговорюсь, в литературе существует огромное количество определений термина «власть». Мы постараемся использовать то, которое наиболее полно отражает рассматриваемый нами феномен именно с точки зрения взаимодействия людей в рабочем коллективе, и, помимо этого, не перегружает наш понятийный аппарат громоздкими конструкциями. Итак, власть – это право (присвоенное или признанное) кого-либо оказывать влияние на других. Это право базируется на двух вещах: возможности наказывать и возможности вознаграждать. Наказание и вознаграждение, при этом, могут носить как материальный, так и нематериальный характер.

Приведём пример из практики. Одного из руководителей достаточно крупной компании, занимающейся логистикой, подчинённые буквально боготворили за то, что он, дословно, «стоял за коллектив горой». То есть, при вполне требовательном стиле руководства, руководитель делал все, чтобы обеспечить своих подчиненных условиями труда и отдыха. Он выбивал для них лучшую мебель, компьютеры, защищал от нападок других отделов и так далее. Если же кто-либо из подчиненных почему-либо впадал в немилость, то руководитель просто переставал общаться с ним в принятом коллективом формате, стиль общения становился подчеркнуто официальным, сухим и холодным. Это становилось для подчиненного худшим наказанием – все остальные работники поддерживали своего руководителя в этом начинании, и провинившийся, в конечном итоге, становится изгоем.

Власть и авторитет руководителя в коллективе

Итак, какие же виды власти существуют. Начнём с формальных видов власти. Первый вид формальной власти – власть закона. Руководитель, назначенный на ту или должность, становится обладателем власти, «привязанной» к этой должности и отдает приказы в соответствии с принятыми и зафиксированными в документах нормами. А подчиненные обязаны исполнять его указания, не смотря ни на какое личное мнение, так как, приходя работать в это организацию, они формально согласились с ее внутренними правилами.

Второй вид – власть силы. Влияние на людей достигается путём применения, или угрозы применения, силового воздействия. Речь не обязательно идет о физическом наказании. Это может быть просто отказ охраны пустить на территорию. Но этот отказ делается по приказу того, кто имеет на это право.

Третий вид – власть денег или ресурсов. Обладающий правом распоряжаться или распределять ресурсы лидер может наказывать или поощрять подчинённых путём распределения материальных благ.

Данные виды формальной власти подразумевают, что у того, кто обладает ими есть возможность оказывать влияние на других людей. Но, при этом, нет никаких гарантий того, что формальный лидер обладает авторитетом у подчинённых. Человек обладает авторитетом тогда, когда люди добровольно, без давления, соглашаются на то, что лидер может распоряжаться их временем, их ресурсами, силами и знаниями. При этом они, опять-таки добровольно, признают за лидером право наказания за непослушание и нарушения, а также вознаграждение за благие с точки зрения лидера поступки.

Теперь обратимся к неформальным видам власти. Их отличие от формальных заключается в том, что если формальные можно «получить» (например, путем назначения на ту или иную должность), то неформальные виды власти базируются исключительно на личных качествах лидера, а их развитие зависит только от него самого.

Первый вид – власть харизмы, в широком смысле – власть личного обаяния.

Второй вид – власть уникального знания. Обладая «тайным» знанием, жрецы древнего мира подчиняли себе целые народы. «Кто владеет информацией, тот владеет миром» – в современном обществе нет более показательной фразы для раскрытия сути третьего вида неформальной власти – власти информации и информационных каналов. Эта власть также базируется на личных качествах, ибо требует развитого системного мышления и развитых способностей к сбору, оценке, анализу и синтезу данных.

С властью уникального знания всё более или менее понятно. Если я обладаю информацией, которой не обладает никто, люди будут считать меня лидером и авторитетом в рассматриваемом вопросе. Гораздо более интересным является сюжет, связанный с термином «харизма». Если сейчас мы откроем Яндекс или Google и забьем в поисковую строку слово «харизма», мы получим около миллиона ссылок на страницы, содержание которых по большей части будет сводиться к тому, что харизма – это «божья искра». С одной стороны, определение «божья искра» в себе ничего плохого не несёт. Более того, как говорил один небезызвестный вождь мирового пролетариата: «Из искры когда-нибудь обязательно должно разгореться пламя». Но проблема заключается в том, что если наличие или отсутствие харизмы в человеке предопределено высшими силами, то совершенно непонятно, что человеку делать, если он, как ему кажется, изначально харизмой не обладает, а она ему срочно понадобилась? Можно ли посеять и взрастить в себе харизму?

Последние наработки в области психологии наталкивают нас на мысль о том, что понятие «харизма» можно расшифровать немного иначе, чем просто «божья искра». Используя более научный подход, мы можем сказать, что харизма – это «внешнее проявление определённого набора личных способностей». Американские бизнес-консультанты очень ловко называют эти качества «драйверами», подразумевая, что именно эти качества создают предпосылку к тому, что обладающий такими способностями-драйверами человек обязательно будет харизматиком, то есть носителем харизмы в глазах окружающих.

В современной психологии существует два основных подхода к вопросу проявления в человеке способностей. В соответствии с первым, большая часть способностей является врожденной. То есть, либо мама и папа передали их ребёнку, либо нет. В рамках второго подхода большинство способностей имеют потенциал к развитию, а часть из них вообще может считаться приобретенными – то есть теми, которые развиваются в течение жизни.

9 личных качеств, которые нужно развивать руководителю для авторитета в коллективе

Приобретенные способности, «драйверы», можно и нужно развивать. В понятие «харизма» входят девять личных качеств человека, которые, при наличии желания, могут быть развиты:

«Развитое мышление»

Упрощенно говоря, мышление является процессом отражения окружающей нас действительности в нашем сознании. Мышление, любое из его видов (креативное, аналитическое, инновационное и т.д.), можно развивать – это уже доказано. Преимущество человека с развитым мышлением состоит в том, что он быстрее и точнее других может собирать, анализировать, синтезировать информацию, видеть и предвидеть развитие событий, ставить цели, планировать и принимать решения.

Нагляднее всего это можно проиллюстрировать на примере кризисной ситуации. Например, после авиакатастрофы, пассажиры самолета оказываются на необитаемом острове. Они растеряны и не знают, что им делать. Если найдется тот, кто четко поставит перед ними ряд целей, достижение которых необходимо для выживания, а также составит план правильных и обоснованных действий, его начнут слушать. После того, как будет достигнута первая же поставленная цель, авторитет человека, разработавшего четкий план спасения, вырастет неимоверно быстро.

«Коммуникабельность»

Как бы хорошо лидер не мыслил, без способности донести идею до окружающих шансов быть услышанным очень мало. Напомним: харизма это именно внешнее проявление личных способностей. Коммуникабельность подразумевает под собой как логическую, так и эмоциональную коммуникацию, также как и умение вдохновить окружающих. В целом - способность подобрать коммуникативный ключ к любому человеку.

«Способность эффективно работать с собственной тревогой»

Умение управлять собственными тревогами и стрессами является одним из ключевых в построении имиджа харизматичного лидера. Только спокойный и уверенный в себе человек может вселять уверенность в окружающих.

«Чувство личного времени», именуемая сегодня модным словом термином «тайм-менеджмент»

Умение правильно распланировать своё, а зачастую и чужое, время, необходимо лидеру для того, чтобы составить план достижения поставленных целей. Ведь необходимо не только артикулировать ожидаемый результат, но и зафиксировать конкретные шаги по его достижению.

«Внутреннее целеполагание»

Речь идёт о способности постоянно держать в фокусе внимания личные цели, объясняющие лидеру смысл его действий, а также их связь с общими коллективными задачами. Это важно ещё и потому, что способность достижения личных целей в конечном итоге даёт мотивационную и энергетическую подпитку. Лидер, который опустил руки, очень быстро теряет авторитет.

«Способность управлять собственной энергетикой»

И речь здесь идет не о «силе воли», наоборот – согласно последним исследованиям, признается, что работа с использованием силы воли является вредной и только лишь выматывает человека, приводя к психологическому выгоранию и физическому истощению (представьте себе, например, троллейбус, у которого штанги питания отошли от проводов, и он на последних крохах заряда аккумулятора пытается доехать до парка). Речь идет о способности наполнять себя энергией, позволяющей работать в состоянии «потока» - деятельном состояния человека, при котором нет никакого насилия над собой. Здесь нет никакой мистики или шаманства. Когда человек занимается делом, которое ему нравится, мотивация к свершениям у него намного выше.

«Уверенность в себе и собственных силах»

Многие люди не уверены в себе по ряду совершенно разных причин. Эту неуверенность можно легко выявить, а лидер, у которого нет способности поддерживать уверенность в себе, авторитет вряд ли получит.

«Отличная память»

Лидер должен обладать собственным опытом, на основании которого он имеет представление о различных ситуациях, а также знает, как себя в них нужно вести. Но, если лидер, например, получил опыт в каком-либо проекте, но потом вся информация была утрачена, попросту говоря забыта, этот опыт не имеет никакой ценности. Память позволяет учитывать не только собственный, но также ещё и сторонний изученный опыт.

«Направленность на других»

Этот драйвер включает в себя знание психологии и понимание сути поступков окружающих людей. Если лидер понимает, что он может ожидать от конкретного человека, он может правильно выстроить модель взаимодействия с ним.

Во всей этой ситуации есть ещё один крайне интересный момент – авторитет руководителя в коллективе не бывает универсальным. Для доказательства возьмем исторический пример, трёх государственных лидеров 20-го века, живших в одно время – Адольфа Гитлера, Иосифа Сталина и Дуайта Эйзенхауэра. Каждый из них обладал авторитетом в своей среде, и нет никакой уверенности, что в случае, если бы их поменяли местами, они бы вообще продолжали быть лидерами. Мало кто может представить такого импульсивного лидера как Адольф Гитлер во главе американской нации середины двадцатого века, или, например, в окружении соратников Иосифа Виссарионовича. Равно как и наоборот.

Данный пример показывает, что харизма, как основа формирования авторитета руководителя, не является универсальным качеством, а каждый раз имеет собственную, уникальную конфигурацию. Конфигурация эта зависит от наличия и степени развития вышеназванных драйверов. То есть, условно говоря, какие-то из драйверов у лидера являются более развитыми, какие-то – находятся на среднестатистическом уровне. В итоге, получившееся сочетание формирует уникальную конфигурацию лидерской харизмы. Уникальная матрица конфигурации харизмы при наложении на конкретную ситуацию позволяет лидеру получить, или не получить, авторитет у окружающих.

Современные исследователи феномена лидерства в своём стремлении упорядочить изучаемый объект, условно выделили четыре типа лидеров-харизматиков, каждый из которых имеет авторитет в своей среде.

Первый тип лидеров склонен объяснять происходящее с логической точки зрения. И, при этом, опирается на себя, как носителя ценностей. Если лидер одерживает победу в сражении и объясняет это тем, что его войска были лучше подготовлены, разведка была проведена более качественно, а поставка припасов осуществлялась более организованно, то мы вправе говорить, что имеем дело с харизматиком, типа «Правитель/воин». Если объяснения базируются на тезисе о том, что «нам помогло провидение», то это объяснения харизматика второго типа – «Божества».

Третий и четвертый типы харизматиков делают акценты на коллективные ценности. При этом, если для происходящего используются объяснения мистического (божественного) происхождения, то мы имеем дело с типом харизмы «Волшебник/священник». Если в ход идут объяснения, основанные на физических или других законах природы и социума – с харизмой, типа «Ученый/наставник».

Эти четыре условных вида харизмы базируются на различных конфигурациях развитых драйверов (способностей).

1 тип «Божество»: в развитом состоянии «Ангел», в неразвитом состоянии – «Демон»

Данный набор характеристик, благодаря которому обладатель может управлять другими людьми, предполагает использование в качестве ценностных ориентиров себя и свои качества, часто особые, чья уникальность не должна подвергаться сомнению. Кроме того, воздействие этого типа лидеров на окружающий мир предполагает использование скорее иррациональной веры и способов, которые не обязательно знать окружающим.

Использование данного типа лидерства означает, что его обладатель в глазах окружающих может если не все, то очень многое. Но для этого его надо хорошенько попросить. Он действует непостижимым образом, и, несмотря на это, на самом деле, понятно, что он с кем то договорился, кого то убедил, какие то связи задействовал, никто не видел этого, а значит, здесь присутствует какая то «мистическая» сила. Обладатель данного архетипа всеведущ, но не всему придает значение, поэтому на некоторые вещи его внимание надо обращать. Он редко откровенно и открыто отвечает на вопросы, предпочитая создавать ореол таинственности. Успехи им приписываются влиянию неких сил, которые действуют по его указанию.

Например, на вопрос «Благодаря чему ваше подразделение перевыполнило план?», он ответит: «Я постарался сделать так, что отдел не мог этого не сделать». «Бог» может позволить себе быть загадочным, капризным, непредсказуемым. Надо не забывать, что «Бог» может карать, но любое наказание, при этом, в первую очередь, происходит за нелояльность именно себе.

Функции коммерческого директора: 5 шагов к достижению успеха

способность создавать связи;
демонстрация силы воли;
управление атрибутикой (внешний вид, символика (обстановка и окружение), управление ритуалами);
инновационное мышление.

2 тип «Правитель», в «недоразвитом» виде – «Воин»

Набор характеристик, благодаря которому обладатель может управлять другими людьми, предполагает в первую очередь демонстрацию собственной силы воли и способности абсолютно понятным, «осязаемым» способом справиться с любыми трудностями и врагами.

Использование этого типа характеризуется энергичностью, напористостью. «Правитель» обязан уделять внимание своему имиджу и ритуалам «власти». Его естественная среда – это поле битвы, спортивное состязание, работа, т. е. сферы, где трудности требуют мужественных и энергичных действий. Он с готовностью принимает вызов судьбы. Если вызова вдруг не оказывается, значит, он организуется. «Правителя» должны окружать враги, чтобы была возможность вести окружающих на борьбу с ним. «Правитель» суров, непреступен, но справедлив. Его кара обрушивается на тех, кто не выполняет приказы, ибо как в ином случае управлять государством?

Помимо основных характеристик (Коммуникабельность, Системное мышление и Образное мышление), полноценное использование этого типа предполагает полноценное развитие таких характеристик, как:

атрибутика (внешний вид, символика (обстановка и окружение), управление ритуалами);
инициативность;
управление стрессом;
демонстрация силы воли;
управление (контроль) временем.

3 тип «Волшебник», в «недоразвитом» виде – «Священник»

Набор характеристик данного типа лидеров предполагает в качестве действующей силы использование общепринятых ценностей: доброты, общественного блага, коллективных целей и т.д. Ведь «волшебники» служат неким силам, в роли которых выступают общественные идеалы. Воздействие на окружающий мир происходит у данного типа лидеров с помощью простых и эффективных действий, которые до окружающих доносятся с помощью «заклинаний».

«Что, же, пойду поколдую, глядишь, чего и получится», – говорит носитель такого типа харизмы, отправляясь в кабинет вышестоящего начальства. И окружающие верят: этот – может. Наказание, равно, как и поощрение у такого типа харизматиков происходит косвенным образом: получение (равно как и лишение) премии в их устах выглядит даром/карой небес, которые обрушиваются на сотрудников и коллег из-за того, что те верно служили общественным идеалам или, наоборот – отвергли их.

«Волшебник» является катализатором общественных или общеорганизационных изменений. Все об этом знают, но никто не знает точно, как он это делает. Используя «знаки» или совпадения, носитель этого типа харизмы заражает окружающих верой в то, что если они сделают свою часть работы, Вселенная пойдет им навстречу. Если нет – пусть пеняют на себя.

управление эмоциями;
управление своей энергетикой;
способность создавать связи;
инновационное мышление.

4 тип «Ученый», в «недоразвитом» виде – «Наставник»

Носителя этого типа харизмы отличают огромная эрудиция и знание всего на свете. Даже если это на самом деле не так, он никогда не признается в этом. Сославшись на неотложные дела, «Ученый» вечером изучит сложный вопрос и на следующий день опять будет поражать окружающих своим интеллектом. Использование знаний определяет веру в могущество человека и его логически объяснимые возможности изменить окружающий мир в нужную сторону. «Ученый» служит обществу, а значит является общественным инструментом. Но! Инструментом уникальным, без которого не может произойти ни одно важное событие. Более того, любая задержка или проблема требует совета «Ученого».

Данный тип лидеров утверждает, что счастье есть результат образования. Жизнь на высоком уровне свободы и достатка, который мы сейчас имеем, требует высокого уровня сознания и сопутствующей способности делать выбор. Соответственно, развитые, по мнению «Ученого», люди заслуживают поощрений. Люди, не желающие развиваться и следовать его советам и наставлениям, заслуживают наказания, которое и организуется с помощью коллектива. Это его утверждение: «Я мыслю, следовательно, существую. А кто не умеет мыслить, пусть идет мыть туалеты».

Мудрецу нравится владеть всей информацией, необходимой для принятия взвешенных решений, которые он принимает при всех или в своем кабинете, но обязательно потом вслух рассказывает всю цепочку рассуждения и причинно-следственных связей, приведших его к этому решению.

управление своими эмоциями;
логическое мышление;
инновационное мышление;
управление стрессом.

Резюме

Правильно оценить подходящий вам тип харизмы;
Определить, какие драйверы вам необходимо совершенствовать в соответствии с выбранным типом харизмы;
Найти ту среду, которая будет наиболее восприимчива к вашему типу харизмы и начать зарабатывать авторитет в ней;
Развивать все рассмотренные выше драйверы, для того, чтобы получить более универсальный тип харизмы. Если быть более точным, универсального типа харизмы не существует, существуют лидеры, способные подбирать один из четырех вышеобозначенных типов под конкретную среду.

В заключении, вот один конкретный исторический пример лидера, применившего ситуативный подход к управлению своей харизмой. Когда Иосиф Джугашвили, уже упоминавшийся выше, будучи пламенным революционером, в очередной раз был арестован в марте 1913 года и получил свой первый серьезный тюремный срок, он попал в совершенно нехарактерную для него уголовную среду.

Предполагалось, что уголовный мир должен был сломать молодого революционера. Каково же было удивление тюремного руководства, когда спустя всего несколько месяцев, бывший семинарист, невысокий и достаточно тщедушный молодой человек приобрел непоколебимый авторитетом среди уголовников. Наличие у него развитых личных качеств, стимулом применения которых стала тюремная среда, позволило ему закрепиться и стать лидером даже в той обстановке, опыта взаимодействия с которой он ранее не имел.