Для исследования внешней и внутренней среды организации можно также использовать метод составления профиля среды 12 . Данный метод удобно применять для составления профилей отдельно макроокружения (среды косвенного воздействия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
В таблицу профиля среды (рис. 3.5) вписываются отдельные факторы среды.
Рис. 3.5. Профиль среды организации
Каждому из факторов эксперты дают оценку. А: 3 - высокая степень важности, 2 - средняя, 1 - низкая.
В: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1- слабое.
С: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная.
Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организации может сделать вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.
18.Принципы построения модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»). Особенности построения матрицы БКГ (рис. 3.6) . По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответствующего исследуемой области бизнеса (для отдельных продуктов). Границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ое увеличение объема производства в год.
По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. Шкала абсцисс является логарифмической: 1) из-за того, что на такой шкале функциональная зависимость себестоимости единицы продукции от объема производства выглядит как прямая линия; 2) из-за удобства анализа с точки зрения деления оси х на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую - с сильными.
19.Принципы анализа модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»).
Основы анализа модели БКГ. Модель БКГ состоит из четырех квадрантов, каждый из которых имеет свое название и характеристики.
«Знаки вопроса» или «трудные дети». Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Высокие темпы роста рынка требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей существует самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными, но для этого нужны значительные инвестиции, либо нет.
«Звезды». К ним относятся новые области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка. Они приносят фирмам очень высокий доход. Но необходимо правильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат последних. Эта область является очень инвестиционноемкой.
«Дойные коровы». Это бизнес-области, имеющие относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Данная область требует минимума инвестиций.
«Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, находятся позади лидеров. Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого вида бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании могут распределяться между бизнес-областями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании. Правильная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд» - потребителей ресурсов, не способных пока обходится собственными средствами для роста и «вопросительных знаков», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды».
В случае успеха «молодые звезды» становятся «звездами» полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами». Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «вопросительный знак» -«новая звезда» - «звезда» - «дойная корова».
«Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. «Сильные собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и левее «собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно.
20.Модель GE/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»).
21. Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде матрицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособность
Модель Шелл (Shell/DPM).
Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде матрицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособность
бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает состояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.
Позиция «Лидер бизнеса » (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.
Позиция «Стратегия роста » (2). Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.
Позиция «Генерировать денежную наличность » (3). Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь.
Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ » (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью » (5). Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Позиция «Стратегии частичного свертывания » (6). Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса » (7). Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство ». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
Позиция «Стратегия свертывания бизнеса ». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
22.Стратегическая пирамида.
нию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.
Анализ по слабым сигналам
3. Метод «SWOT-анализа»
Анализ по слабым сигналам
Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.
Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.
По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий.
| Меры Сиг- налы от внешней среды | Наблюдение за внешней обстановкой | Определение относительной силы сигнала | Снижение внешней стратегической уязвимости | Повышение гибкости деятельности организации | Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мероприятий | Разработка планов практических мероприятий и их осуществление | |
| Угроза или новая возможность осознаются | |||||||
| Источники угрозы или новой возможности становятся ясны | Область предпри- нимаемых мер | ||||||
| Масштабы угрозы или новой возможности принимают конкретные очертания | |||||||
| Пути решения проблемы становятся понятны | |||||||
| Результаты намеченных мер, контрмер становятся предсказуемы |
Рис. 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем
Метод составления профиля среды
Может использоваться для укрупненного анализа среды организации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ производится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).
Таблица 1
Определение профиля среды
3. Метод «SWOT-анализа»
Один из основных методов стратегического анализа среды. Используется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде возможностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз - появление новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, отражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.
На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы «SWOT». На рис. 7 дан пример построения матрицы «SWOT". В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями-угрозами, с одной стороны, и сильными - слабыми сторонами, с другой стороны. Тем самым матрица «SWOT» интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.
Наиболее благоприятная зона - поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны организации позволяют противостоять внешним угрозам.
Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию возможностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реализации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у организации, но показывает над чем надо работать менеджменту организации.
Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются тсе характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.
Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.
Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT (рис. 2). В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильными / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.
| Внутренние факторы | Внешние факторы | ||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||
| Ускорение роста рынка | Активизация деятельности фонда развития предпринимательства | Конкурс по продаже предприятия-поставщика | Появление новых конкурентов | Рост тарифов на энергоресурсы | |||
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | |||||
| 1. Известный лидер рынка | + | + | ´ | + | ´ | ||
| + | ´ | ´ | + | + | |||
| 3. Квалифицированные кадры | + | ´ | + | + | + | ||
| 4. Низкие издержки | + | ´ | ´ | + | + | ||
| + | ´ | + | + | + | |||
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ | |||||
| - | ´ | ´ | - | + | |||
| 7. Неэффективный маркетинг | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 8. Узкая специализация | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 9. Отставание в области инноваций | - | ´ | - | - | - | ||
| Оценка реализуемости возможностей и преодолимости угроз | Не вполне реализуема | Вполне реализуема | Не вполне реализуема | Не вполне преодолима | Не вполне преодолима | ||
Рис. 2. Матрица SWOT (версия качественного анализа)
Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.
Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Автором разработана оригинальная методика количественного SWOT-анализа. В этой методике помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов также учитывается достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон дается с учетом их синергизма.
Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».
Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используется) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используется полностью) с шагом 0,1. Специальный коэффициент может также определять возможность корректировки направленности влияния внутренних факторов. Этот коэффициент может иметь два альтернативных значения: +1, если направленность не изменяется, и -1, если направленность изменяется на противоположную.
Таким образом, оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определяться следующим образом:
где FI j i - оценка влияния j- i- ую возможность / угрозу,
FIs j - оценка силы / слабости j- ого внутреннего фактора с учетом синергизма,
Kin j i - коэффициент влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,
Ko j i - коэффициент корректировки направленности влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу.
Расчет интегральной оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируются на полях матрицы SWOT (рис. 3).
| Внутренние факторы | Внешние факторы | |||||||||||||
| Возможности | Угрозы | |||||||||||||
| Характеристика | FIs | Ускорение роста рынка | Конкурс по продаже предприятия-поставщика | Появление новых конкурентов | Рост тарифов на энергоресурсы | |||||||||
| Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | |||
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | ||||||||||||
| 1. Известный лидер рынка | +2 | 1,0 | +1 | +2,0 | - | 1,0 | +1 | +2,0 | - | |||||
| 2. Наличие оборудования, обеспечивающего высокую точность обработки | +1 | 0,5 | +1 | +0,5 | - | 0,5 | +1 | +0,5 | 0,3 | +1 | +0,3 | |||
| 3. Квалифицированные кадры | +3 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | |
| 4. Низкие издержки | +1 | 0,2 | +1 | +0,2 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | 0,8 | +1 | +0,8 | ||
| 5. Наличие свободных финансовых ресурсов | +3 | 1,0 | +1 | +3,0 | 1,0 | +1 | +3,0 | 0,7 | +1 | +2,1 | 0,6 | +1 | +1,8 | |
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ | ||||||||||||
| 6. Отсутствие оборудования высокой энергетической мощности | -0,5 | 0,2 | +1 | -0,1 | - | - | 0,3 | +1 | -0,15 | 1.0 | -1 | +0,5 | ||
| 7. Неэффективный маркетинг | +1 | 1,0 | +1 | +1,0 | - | - | 1,0 | +1 | +1,0 | - | ||||
| 8. Узкая специализация | +1 | 0,7 | +1 | +0,7 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | - | ||||
| 9. Отставание в области инноваций | +1,5 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,2 | +1 | +0,3 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,5 | +1 | +0,75 | |
| Итого | +10,9 | +4,8 | +10,65 | +5,65 | ||||||||||
Основной количественный результат матрицы SWOT - интегральная оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. Причем по всем рассматриваемым внешним факторам имеется существенное преобладание силы над слабостью. Учитывая аналогичный позитивный результат оценки степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть приняты в качестве основы для формирования соответствующих стратегических альтернатив. Однако все они также требуют развития определенных внутренних факторов. Способность организации обеспечить это развитие подтверждается оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. Поскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определяться рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. Чем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующая стратегическая альтернатива. Таким образом, может быть установлена следующая приоритетность стратегических альтернатив.
Анализ организационной культуры предприятия
Анализ факторов внутренней среды предприятия
Анализ факторов непосредственного окружения или микросреды
Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды
1. Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды
Анализ факторов макросреды (см. тетрадь «Маркетинг» ): сами факторы и как анализируются.
Подход к изучению макросреды:
· все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга, изменение одного фактора внешнего окружения приводит к изменению другого
· степень воздействия отдельных факторов макроокружения различна по отношению к разным предприятиям. Степень влияния зависит от размера предприятия, отраслевой принадлежности, территориального расположения
Система отслеживания внешней среды:
· проведение специальных наблюдений, связанных с какими-либо особыми событиями
· проведение постоянных наблюдений за состоянием внешних факторов
Способы наблюдения:
‒ участие в профессиональных конференциях
‒ анализ опыта деятельности аналогичных предприятий
‒ изучение мнения сотрудников предприятия
‒ проведение обсуждений внутри организаций
Получение эффекта в результате отслеживания внешней среды:
‒ если анализ макроокружения поддерживается высшим руководством
‒ анализ макроокружения необходимо связать с системой планирования на предприятии
‒ анализ макроокружения проводится аналитиками
Покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила
21.02.13
3. Анализ факторов внутренней среды
1. Кадры, кадровый состав предприятия: взаимодействие управляющих и рабочих, анализируется создание и поддержание отношений между работниками, система найма, обучения и продвижения кадров, анализируется система оценки результатов труда и система стимулирования.
2. Организационная культура: изучается организационная структура предприятия, иерархия подчинения и соподчинения, анализируется распределение прав и ответственности, изучаются номы, правила, процедуры, принятые на предприятии и коммуникационные процессы.
3. Производство: рассматривается изготовление продукции, обслуживание технологического парка, снабжения, а также ведение складского хозяйства, процесс НИОКР (исследования и разработок)
4. Маркетинговая деятельность предприятия: процесс ценообразования, каналы сбыта, система стимулировании сбыта, стратегии предприятия (4 Р)
5. Финансовые ресурсы: анализируется финансовое состояние предприятия, его изменение в динамике, инвестиционные возможности, направления инвестирования, объемы инвестиций.
4. Анализ организационной культуры предприятия
Признаки высокой организационной культуры:
‒ как сотрудники относятся к своим должностным обязанностям
‒ взаимоотношения между работниками
‒ построение системы карьеры в организации, также критерии для продвижения работников
‒ наличие в организации каких-либо негласных заповедей, норм, правил поведения
5. Составления профиля среды
Метод составления профиля среды
В таблицу вписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка по шкале.
По критерию важность для отрасли:
· 3 – высокая важность
· 2 – умеренная
· 1 – слабая
Влияние на организацию:
· 3 – сильное влияние
· 2 – умеренное
· 1 – слабое
· 0 – отсутствие влияния
Направленность влияния:
· +1 – позитивная
· -1 – негативная
Затем все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора дл предприятия.
Этот метод можно применять для всех трех сред и для каждой в отдельности.
ТЕМА 6. МОДЕЛИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА
1. Матрица бостонской консультационной группы (БКГ)
Ключевые стратегические инструменты Эванс Воган
38. Составление профиля идеального участника
Инструмент
Каким выглядит перфекционист в вашем бизнесе?
Им может быть вовсе не ваша фирма, как бы вы этого ни хотели, а какая-то другая. Но в любом случае очень поучительно обдумать, как мог бы выглядеть идеальный участник через три – пять лет.
Вы уже воспользовались инструментом 36, подкрепили его инструментом 37 и решили, в каких продуктовых/рыночных сегментах вы будете конкурировать в течение следующих пяти лет. При применении этого и следующего инструментов вы определитесь с тем, насколько активно собираетесь соперничать в этих сегментах на протяжении этого периода.
Но сначала вам надо создать профиль идеального участника.
Как пользоваться этим инструментом
В этом процессе выделяются три этапа (см. рис. 38.1).
1. Разработка сценариев будущего.
2. Оценивание ключевых факторов успеха в каждом сегменте.
3. Выявление общих характеристик.
Этот инструмент помогает представить, каким будет данный рынок в будущем и какими будут его участники. Предполагается, что с его помощью вы разработаете сценарии, относящиеся к будущему, и рассмотрите характеристики идеального участника при каждом таком сценарии (см. инструмент 44, применяющийся для более детального сценарного планирования). После этого вы сможете выделить характеристики, общие для таких участников во всех или большинстве сценариев. Их совокупность может стать той минимальной целевой группой характеристик, которую вы должны сформировать у себя с помощью инструмента 39.
Рис. 38.1. Составление профиля идеального участника
Разработайте сценарии будущего
Сначала вам надо представить, какими будут ваши будущие рынки. Станут ли они более конкурентными? Появятся ли у потребителей на них другие ожидания? Потребуется ли их участникам создать новые характеристики?
Чтобы получить ответы на такие вопросы, вам, может быть, будет полезно прибегнуть к той или иной форме мозгового штурма, более креативно и вариативно обдумать возможное развитие событий, чем вы это делали до сих пор (при использовании инструментов из разделов 3–5), в чем вам поможет инструмент 43. Вам надо шире подойти ко всему тому, чем вы занимались до этого, и активизировать работу правого полушария вашего мозга.
Попытайтесь создать несколько сценариев того, что может случиться на вашем рынке. Выйдите за пределы самых очевидных исходов: ими вы уже занимались. Подумайте о менее ожидаемых вариантах, которые тем не менее могут, вполне вероятно, случиться. В отдельную группу выделите совсем уж нестандартные сценарии, чьи шансы на реализацию самые низкие. В первую очередь займитесь теми сценариями, которые действительно могут произойти.
Прибегните к тесту на обоснованность: «Есть ли у меня достаточные основания считать, что такой-то исход может реализоваться в течение следующих пяти лет? Несомненно, шансы на такой исход у этого варианта меньше, чем у других, и не буду ли я через пять лет, оглядываясь на сегодняшнее время, удивляться, как такое вообще могло произойти?».
В конце остановитесь на двух – четырех сценариях. Дайте каждому из них свое подходящее название, стимулирующее его реализацию в жизни.
С помощью инструмента 24 вы уже оценили ключевые факторы успеха (далее просто факторы), требующиеся для удовлетворения запросов заказчиков. Теперь вам нужно рассмотреть, какие факторы будут, может быть, нужны для удовлетворения таких запросов, которые в будущем, возможно, изменятся, применительно к каждому выбранному вами сценарию.
Некоторые факторы могут стать более важными, и поэтому их весовой коэффициент возрастет. В отношении других факторов может произойти обратное.
Некоторые факторы могут стать более важными при одном сценарии и менее значимыми при других.
Возможно появление совершенно новых факторов.
Составьте списки прежних, новых и с изменившимися весовыми коэффициентами прежних факторов для каждого сценария. Идеальным в каждом таком сценарии будет участник с самыми высокими достижимыми рейтингами по каждому фактору.
Это упражнение следует проделать для каждого из выбранных вами с помощью мозгового штурма сценариев (от двух до четырех).
Выявите общие характеристики
Последний шаг при определении идеального участника – определение характеристик, являющихся общими для каждого из выбранных сценариев.
Некоторые характеристики присущи только одному сценарию, другие – более чем одному, третьи встречаются у всех.
Здесь не следует забывать и о вашем первоначальном, самом вероятном, сценарии, ключевые факторы успеха для которого были определены с помощью инструмента 24. Эти факторы, получившие тогда свои весовые коэффициенты, остаются самыми важными, поскольку они скорее всего себя проявят. А вот те, которые вы добавили или пересмотрели позже, могут стать всего лишь дополнением к ранее сформированной группе.
Если общих характеристик нет, из этого не обязательно следует, что выделенные факторы не являются важными. Но из этого следует, что при применении следующего инструмента вы можете такие факторы не принимать во внимание. У вас просто не будет времени или ресурсов, чтобы подготовиться к каждому варианту, который может случиться. Поэтому придется учитывать вероятности их наступления. Вам ведь надо сформулировать стратегию и реализовать ее.
Если один или два фактора являются общими для большинства или даже для всех сценариев, они могут стать целевыми характеристиками, которыми следует заняться целенаправленно.
Таким образом, вы составляете портрет идеального участника на вашем рынке через несколько лет. С помощью следующего инструмента вы можете оценить, в какой степени вы сами готовы создать характеристики такого идеального участника.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Всегда, но оптимально это делать при применении мозгового штурма.
Когда следует проявлять осторожность
Не увлекайтесь и не теряйте связь с реальностью. Чтобы мозговые штурмы были полезны, они должны быть строго направленными, чего непросто добиться, так как возникающие фантастические варианты могут быть очень увлекательными. Выбираемые сценарии должны иметь под собой надежное основание. Что толку рассматривать ключевые факторы успеха, необходимые для реализации сценария, у которого минимальные шансы на востребованность, хотя порой бывает полезно подумать о том, как ваша фирма смогла бы выжить при наступлении события типа «черный лебедь» (см. инструмент 87).
Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах ГрешПроектирование идеального клиента Прогнозирование потребительского поведения требует использования передовых достижений прогностической аналитики. Моделированию предшествует анализ информации потребительских профилей с целью выявить наиболее важные
автора Лямин Л. В.2.3. Изменение профиля стратегического риска Наиболее серьезные негативные последствия для кредитной организации, внедряющей какую-либо ТЭБ и соответствующую СЭБ, связаны с реализацией компонентов стратегического риска. Это нисколько не противоречит тому факту, что
Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.2.4. Изменение профиля операционного риска Причины, приводящие к возникновению компонентов операционного риска при ДБО, наиболее разнообразны по сравнению с другими видами банковских рисков. От них зависят возможные текущие и перспективные финансовые потери,
Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.2.5. Изменение профиля правового риска Повышение уровня правового риска приводит к возможным финансовым потерям, являясь следствием возможных нарушений кредитной организацией положений нормативно-правовых документов, которые регламентируют банковскую деятельность, и
Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.2.6. Изменение профиля репутационного риска Следствиями повышения репутационного риска являются возможные финансовые потери, обусловленные формирующимся негативным общественным мнением в отношении кредитной организации из-за невыполнения (нарушения) ею обязательств
автора Иванова Ольга Владимировна1.6. Выход участника из общества с ограниченной ответственностью 1.6.1. Выкуп доли обществом В соответствии со ст. 26 Закона об обществах с ограниченной ответственностью участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников
Из книги Учет и налогообложение ценных бумаг и долей автора Иванова Ольга Владимировна1.6.3. Налоговые последствия выхода участника из общества Налог на прибыль. Вначале изложим позицию Минфина России, касающуюся определения налоговой базы по операциям, связанным с выходом участника – юридического лица из общества, которая заключается в следующем.В
Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕСПУБЛИКА автора Городников Сергей3. От идеального либерализма к хищническому коммерческому капитализму Причины, которые заставили выдвинуть именно главного идеолога американского теоретического монетаризма Егора Гайдара в председатели правительства, а его единомышленников в члены этого
Из книги Учредитель и его фирма [От создания ООО до выхода из него] автора6.1.2. Выход участника из общества В соответствии со статьей 26 Закона N 14-ФЗ участник общества вправе в любое время выйти из него. Согласия на этот шаг от других учредителей или самого общества не требуется.Как сказано в пункте 26 Закона N 14-ФЗ, общество обязано выплатить
Из книги Учредитель и его фирма: все вопросы [От создания до ликвидации] автора Анищенко Александр Владимирович5.1.2. Выход участника из общества В соответствии со статьей 26 Закона № 14-ФЗ участник общества вправе выйти из него путем отчуждения доли обществу независимо от согласия других его участников или общества, если это предусмотрено уставом общества. Право участника общества
автора Армстронг Майкл Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклСОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ РАБОТНИКОВ Составление профиля – это особый аспект планирования численности работников, связанный с приведением в соответствие штата работников и объема работ и гарантирующий, что в наличии есть требуемое количество сотрудников, чтобы справиться
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей АлексеевичОбраз идеального клиента Нужно максимально подробно описать образ идеального клиента. Назовите его не так, как типичного, но похоже. Это должен быть один психотип. Например, если типичного клиента зовут Петр Петрович, то идеального – Семен Семенович; если типичную
автора Боумэн АлисаМоменты «идеального слога» Многие поворотные моменты в нашей жизни зависят не столько от того, что мы делаем, сколько от того, что говорим.Умение правильно излагать свои мысли может сыграть решающую роль в том, выиграете вы сделку или потеряете крупного клиента, получите
Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн АлисаБыть мастером «идеального слога» - значит, забыть об извинениях Девятый из самых неудачных способов начинать свое выступление - извинение - настолько неудачный, что заслуживает отдельного раздела. Меня удивляет, насколько часто ораторы начинают рассыпаться в
Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн АлисаДержите равнение на триумвират «идеального слога» В процессе совершенствования этого нового навыка - вычислять тему вопроса, обращая внимание на первую фразу говорящего, - вы обнаружите, что у вас это получается все лучше и лучше. Тем самым появляется больше времени,
Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.
После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.
На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.
На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.
Что такое профиль должности
Профиль должности – документ, в котором пропишите:
- наименование и место должности в организационной структуре организации;
- профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
- компетенции должности;
- критерии оценки результативности работы;
- биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
- личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
- инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.
Для чего разрабатывают и используют профиль должности
Профиль должности используют для:
- подбора и оценки кандидатов;
- оценки персонала;
- определения целей и планирования обучения сотрудников;
- формирования кадрового резерва;
- планирования карьеры сотрудников.
В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.
Какие учитывать факторы при разработке профиля должности
При составлении профиля должности учитывайте:
- особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
- особенности работы и среды, в которой она выполняется;
- компетенции, требуемые на данной должности.
Какие различают подходы разработки профиля
При профилировании должностей используют два похода:
- ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
- методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.
Какие различают этапы формирования профиля должности
Чтобы разработать профиль должности:
- сделайте анализ ситуации и соберите данные;
- определите место должности в общей структуре организации;
- определите функционал должности;
- определите требования к опыту и навыкам;
- составьте перечень профессиональных компетенций;
- опишите личные характеристики;
- опишите формальные требования;
- определите критерии оценки результативности работы;
- определите инструменты оценки;
- документально оформите и утвердите профиль должности.
Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.
Как собрать информацию для разработки профиля должности
Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:
- особенностей работы по должности;
- бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
- стратегических целей и планов развития организации;
- требований профстандарта по должности, если такой утвержден.
Для анализа ситуации:
- изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
- проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
- понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
- попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
- сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.
Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.
Как определить место должности в структуре организации
Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:
- кому подчиняется сотрудник;
- с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
- кто подчиняется сотруднику?
Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.
Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.
Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль
После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.
Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.
Как определить требования к опыту и навыкам
Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.
Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.
Как разработать компетенции должности
Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.
Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.
Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей
Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.
Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.
Как определить формальные требования к должности для профиля
Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.
Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.
Как определить критерии оценки деятельности сотрудника
На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.
Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:
- общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;
- количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
- объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
- интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.
Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности
Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.
Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.
При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.
Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.
Таблица выбора инструментов оценки
|
Выбор инструмента оценки для должности: менеджер по подбору персонала
|