Для объектов, введенных в эксплуатацию с 20.09.2017 г.
В соответствии с Федеральным законом от 21.12.1994 г. № 69-ФЗ «О пожарной безопасности» любые юридические лица, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, являются организациями.
Организации рассматриваются ФЗ-69 как один из элементов системы обеспечения пожарной безопасности. Статья 37 обязывает руководителей организаций соблюдать требования пожарной безопасности, а также выполнять предписания, постановления и иные законные требования должностных лиц пожарной охраны; разрабатывать и осуществлять меры по обеспечению пожарной безопасности; проводить противопожарную пропаганду, а также обучать своих работников мерам пожарной безопасности. Руководители организаций несут персональную ответствен-ность за соблюдение требований пожарной безопасности.

Работа по обеспечению пожарной безопасности в организации начинается с разработки и введения в действие декларации пожарной безопасности, приказа и инструкций о мерах пожарной безопасности, а также положений о деятельности добровольной пожарной охраны (дружин, команд, пожарно-технических комиссий) и обучения работников организаций мерам пожарной безопасности.
В Пособии приводятся выдержки из нормативных правовых актов и нормативных документов по пожарной безопасности, регламентирующих противопожарный режим на территории, в зданиях и сооружениях организаций классов функциональной пожарной опасности Ф1-Ф4 (кроме административно-бытовых зданий производственных предприятий).
Пособие состоит из X разделов, которые делятся на главы и параграфы.
В Разделе I Пособия приводятся общие требования к системе обеспечения пожарной безопасности на объекте защиты. Значение понятия «система» заключается в обязательности выполнения требований пожарной безопасности, установленных системами для исключения возможности превышения значений допустимого пожарного риска на объекте защиты, установленного ФЗ-123 . Согласно ч. 3 ст. 6 , при выполнении обязательных требований пожарной безопасности, установленных нормативными правовыми актами и нормативными документами по пожарной безопасности расчет пожарного риска не требуется.
В последующих разделах рассматриваются конкретные требования нормативных правовых актов и нормативных документов по реализации организационно-технических мероприятий, системы предотвращения пожара на территории, в зданиях и сооружениях и собственно системы противопожарной защиты.
Выдержки из нормативных правовых актов и нормативных документов, включенные в Пособие, отражают мероприятия, направленные на реализацию системы обеспечения пожарной безопасности, и рекомендуются для разработки раздела III Декларации пожарной безопасности.
Методические рекомендации по обучению мерам пожарной безопасности руководителей и работников организаций, по созданию и организации деятельности добровольных противопожарных формирований приведены в работах автора и доступны на сайте издательства «Пожарная книга» в разделе «Статьи».
10-е издание переработано и расширено в части требований норм и правил пожарной безопасности, введенных в действие по состоянию на 01.12.2017 г. Раздел II дополнен главой 5 «Государственный пожарный надзор». Раздел IX дополнен параграфами 2.5 и 2.6 в части выбора АПС и АУП, разработки задания на проектирование СПЗ и главой 4 «Размещение и обслуживание пожарной техники».

Второе издание учебного пособия «Инновационный менеджмент» представляет современную концепцию управления инновационной деятельностью фирм. Принципиальным моментом является расширенное видение инновационных процессов, охватывающих все области управления компанией. Особо выделена специфическая сфера управления инновационной деятельностью – инновационный маркетинг. В учебном пособии затрагиваются такие проблемные аспекты, как ребрендинг, прогнозирование продаж нового товара, тестирование новой продукции, а также динамично развивающееся направление инновационной деятельности – массовая кастомизация бизнеса. Раздел «Практикум» содержит реальные ситуации из инновационной деятельности отечественных и западных фирм, показывающие специфику инновационной политики крупных высокотехнологичных компаний.
Допущено Министерством образования РФ в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям 061000 «Государственное и муниципальное управление», 061100 «Менеджмент организации».

Классификация инноваций.
Для раскрытия сущности и содержания вышеназванных функций и принципов инновационного менеджмента следует для начала обратиться к классификации инновационных процессов, осуществляемых фирмами.
Исходя из определения инноваций и анализа современной инновационной деятельности компаний, целесообразным представляется выделение следующей методологии классификации инноваций:
♦ по степени рыночной новизны;
♦ по причинам проведения;
♦ по объекту инноваций.

Классификация инноваций по степени рыночной новизны предполагает деление всех нововведений на первичные и вторичные. При этом первичные инновации включают в себя инновации первой волны и инновации второй волны.
Первичные инновации представляют собой результат научных исследований и разработок, производственных усилий и внедрения товаров и услуг на рынок, а также внедрение в процесс производства и сбыта технологических идей, управленческих методов, организационных структур и маркетинговых подходов – принципиально новых для рынка. Под новациями первой волны следует понимать нововведения, основанные на первичном использовании новой идеи, часто явившейся следствием очередного витка научно технического прогресса.

Многие фирмы, избравшие подобную стратегию, трансформировались в крупнейшие корпорации, известные всему миру: IBM («Ай БиЭм») – компьютеры, Xerox («Ксерокс») – копировальное производство, Ford («Форд») – автомобили, General Electric («Дженерал Электрик») – электробытовые приборы, Federal Express («Федерал Экспресс») – 24 часовая доставка, Du Pont («Дюпон») – новые материалы.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие 8
РАЗДЕЛ I. ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 1. Инновационная деятельность фирм: методологические основы 12
1.1. Содержание понятий «инновации» и «инновационный менеджмент» 12
1.2. Классификация инноваций 15
1.3. Становление научной концепции инновационного менеджмента 21
1.4. Объективные предпосылки инновационной деятельности 25
1.5. Инновативность как фактор конкурентоспособности фирм 28
Глава 2. Инновационный маркетинг 37
2.1. Инновационный маркетинг как особый вид инновационной деятельности 37
2.2. Инновации и ЖЦТ 38
2.2.1. Новизна как важнейшее конкурентное преимущество 39
2.2.2. Технологии управления ЖЦТ и репозиционирование 43
2.2.3. Ребрендинг 48
2.2.4. Массовая кастомизация 50
2.3. Маркетинг нового товара 54
2.3.1. Этапы создания нового продукта 55
2.3.2. Определение места нового продукта в ассортиментной матрице 61
2.3.3. Расчет доходности нового продукта 64
2.3.4. Прогнозирование продаж нового товара 66
2.3.5. Причины неуспеха новой продукции 70
Глава 3. Планирование инноваций 74
3.1. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента 74
3.2. Классификация инновационных стратегий 78
3.2.1. Стратегия технологического лидерства 79
3.2.2. Имитационные стратегии 81
3.2.3. Маркетинговые инновационные стратегии 84
3.3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация 88
3.3.1. Виды диверсификационных стратегий 89
3.3.2. Оптимизация процесса диверсификации 91
3.4. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой 94
Поставщики материалов и оборудования 95
Потребители 96
Смежные организации 96
Конкуренты 97
3.5. Бизнес-планирование инновационных проектов 103
Глава 4. Организация инновационной деятельности 109
4.1. Принципы построения инновативных структур управления 109
4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов 118
4.2.1. Последовательная и параллельная формы 118
4.2.2. Матричная форма 120
4.2.3. Венчурное внутрифирменное предпринимательство 126
Глава 5. Финансирование и оценка эффективности инноваций 129
5.1. Финансирование инновационной деятельности 129
5.1.1. Источники финансирования инновационной деятельности 130
5.1.2. Методы финансирования инновационных проектов 134
5.2. Оценка эффективности инновационной деятельности 135
5.2.1. Понятие эффективности инноваций 135
5.2.2. Основные методы оценки эффективности инновационных проектов 136
Глава 6. Социальные аспекты инновационной деятельности 140
6.1. РОЛЬ руководителя в процессе инноваций 140
6.2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих 147
Высшее звено управления 147
Среднее звено управления 150
Низовое звено управления 152
6.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации 154
Особенности внутрифирменного управления 156
Система внутрифирменной коммуникации 159
Процесс принятия решений 161
Внешнее сопротивление 164
Финансовые рынки 164
Средства массовой информации 165
Государственные институты 165
Образование 166
Общественные организации 167
Деловые сообщества 168
6.4. Внутренняя культура фирмы и ее изменение в ходе инноваций 169
Глава 7. Регулирование инновационной деятельности 178
7.1. Государственное регулирование 178
7.1.1. Государственное финансирование R&D 181
7.1.2. Финансовые льготы 182
7.1.3. Законодательное регулирование 186
7.2. Саморегулирование межфирменных отношений в области инноваций 189
7.2.1. Научно-техническая кооперация 189
7.2.2. Трансфер технологий 194
РАЗДЕЛ II. ПРАКТИКУМ
Часть 1. Инновационная деятельность компаний: 18 ситуаций 198
Ситуация 1: «Политика стимулирования инновативности и творчества служащих в корпорации ЗМ 198
Ситуация 2: «Реструктуризация корпорации General Electric» 202
Ситуация 3: «Конкурентная инновационная стратегия корпорации Wal-Mart» 209
Ситуация 4: «Новая стратегия новая организационная структура корпорации Ford» 211
Ситуация 5: «Успех компании Marion Labs., Inc. в области трансфера технологий» 218
Ситуация б: «"AIBO" новый продукт компании Sony» 221
Ситуация 7: «Проект "NEO" "новый товар новый сегмент" компании Wimm-Bill-Dann» 223
Ситуация 8: «Новая стратегия развития бизнеса компании "Лаборатория Касперского"» 232
Ситуация 9: «Создание собственного производства компанией "Феликс"» 236
Ситуация 10: «Инновации в малом бизнесе. Научно-производственный центр "Реликт"» 238
Ситуация 11: «Принятие инновационного решения об открытии ресторана» 241
Ситуация 12: «Трансформация Сыктывкарского ЛПК из технологического аутсайдера в передовую фирму» 243
Ситуация 13: «Выход компании "Ф" на новый рынок кованой мебели» 246
Ситуация 14: «Стратегия массовой кастомизации. Honda Motor Co., Ltd» 249
Ситуация 15: «Nidan Holding Limited стратегия инновативного роста» 255
Ситуация 16: «Humane Manufacturing. Факторы успеха инноваций малых фирм» 266
Ситуация 17: «Новая стратегия репозиционирования бренда компании Philips» 270
Ситуация 18: «Торговый дом SC: новая стратегия развития» 276
Лабораторная работа: «Миссии и цели инновативных компаний» 2S0
Часть 2. Особенности инновационной деятельности компаний телекоммуникационной отрасли 283
Корпорация Intel 286
Корпорация AT&T 295
Корпорация Nippon Telegraph And Telephone Corporation 304
Компания Motorola 314
Компания Deutsche Telekom AG 322
Компания Nortel Networks 329
Компания Alcatel 333
СЛИЯНИЯ И поглощения в отрасли телекоммуникаций 337
РАЗДЕЛ III. ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Примерная программа дисциплины «Инновационный менеджмент» 346
Тематика письменных работ по курсу «Инновационный менеджмент» 355
Примерный перечень вопросов к зачету и экзамену по курсам «Инновационный менеджмент» и «Инновационный маркетинг» 357
Приложение 2. Инновационный менеджмент в схемах и тезисах 360
Рекомендуемая литература 376.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Инновационный менеджмент, Хотяшева О.М., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

А. М. Мухамедьяров

Инновационный менеджмент: учебное пособие

Введение

Включение дисциплины «Инновационный менеджмент» в состав дисциплин по многим направлениям и специальностям государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования продиктовано требованиями реальной обстановки. Кардинальные социально-экономические изменения в стране, переход к рыночным отношениям выдвинули проблемы освоения новых видов продукции и технологических процессов, изменения номенклатуры и ассортиментных сдвигов. Сужающиеся возможности использования традиционных ресурсов экономического роста выдвигают на первый план инновационные процессы, которые становятся неотъемлемой частью и важным звеном экономических преобразований. Особую актуальность приобретает проблема научного и эффективного управления инновационными процессами.

Дисциплина «Инновационный менеджмент» является одной из наиболее сложных. Ее основные положения и методы базируются на методологии и понятийном аппарате таких дисциплин, как «Экономика предприятий», «Экономический анализ», «Прогнозирование», «Теория организации», «Маркетинг», «Управление персоналом» и «Стратегический менеджмент». Цель учебного пособия – обобщить достижения отечественной и мировой науки и практики управления инновационными процессами, оказать помощь студентам и аспирантам при изучении инновационного менеджмента, усвоении теоретических основ инновационных процессов, особенностей инновационного процесса как объекта управления, элементов инновационного механизма, принципов государственного регулирования инновационной деятельности, инновационных форм и источников финансирования.

В учебном пособии большое внимание уделяется использованию законодательных и нормативных актов, регулирующих инновационную деятельность. Причем правовые аспекты не сводятся к нормативно-правовым документам, относящимся лишь к финансированию и стимулированию инноваций, а рассматриваются в более широком смысле, охватывающем не только финансово-экономические, но и организационные, управленческие, информационные и морально-психологические элементы инновационного механизма. Зарубежный опыт изложен с точки зрения выявления общих тенденций развития инновационных процессов в промышленно развитых странах и использования наиболее эффективных форм и методов осуществления инновационной деятельности в российской управленческой политике. Некоторые вопросы управления инновациями изложены кратко и в общей форме, что объясняется наличием ряда опубликованных учебных пособий, где они рассмотрены достаточно подробно.

Учебное пособие написано на основе обобщения уже имеющихся учебно-методических материалов, анализа различных точек зрения по ряду дискуссионных вопросов и использования фактических материалов (отраслевых, региональных и зарубежных). При подготовке книги возникли определенные трудности. Эти трудности связаны с трактовкой тех или иных вопросов, определением различных понятий, а также с тем, что система управления инновациями окончательно не сформировалась, ее отдельные звенья и элементы не имеют строгой взаимосвязи. Поэтому автор излагает только проверенные на практике подходы и формы работы без попыток их теоретического обобщения. Было бы неправильно в учебном пособии рассматривать различные варианты решения вопросов. Автор стремился в основном показать то, что уже функционирует (или начинает функционировать), лишь в отдельных случаях анализируя выдвигаемые предложения о новых подходах и решениях.

Предлагаемое вниманию читателей учебное пособие написано в соответствии с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальностям: 061100 «Менеджмент организаций», 061000 «Государственное и муниципальное управление», 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» и др. Автор будет благодарен читателям за замечания по содержанию книги.

Инновации и инновационный процесс

1.1. Инновации как источник удовлетворения общественных потребностей

Научно-технический прогресс, особенно его современный этап – научно-техническая революция, способствует развитию массового производства многих видов продукции при одновременном уменьшении общественно необходимых затрат на их изготовление. Внутренняя логика развития науки приводит к созданию принципиально новых и усовершенствованию существующих видов продукции и технологий, ускорению темпов их обновления, что вносит специфические изменения в систему общественных потребностей. При этом возникают новые потребности, выявляются разнообразные способы удовлетворять различные потребности одним продуктом, меняются соотношения между различными потребностями, раскрываются возможности удовлетворения одних и тех же потребностей разными видами продукции и т. д.

Массовый характер производства, ускорение создания принципиальных новшеств и модифицированных видов продукции, изменения условий труда не только расширили потребности, но и трансформировали структуру общественных потребностей. Общественные потребности (производственные и личные) удовлетворяются за счет двух источников:

1) экстенсивного расширения освоенных видов продукции и технологий. Экстенсивное расширение освоенных видов продукции, превращая единичную потребность в массовую и вызывая новые потребности, создает необходимые условия для полного удовлетворения многих ранее неудовлетворенных потребностей. Кроме того, такое расширение производства будет способствовать также удовлетворению части вновь возникающих потребностей, например меняя назначение выпускаемых видов изделий, приспосабливая их к изменяющимся условиям, хотя в этом случае имеют место нерациональное потребление, большие потери;

2) быстрого и эффективного создания и реализации новшеств, их ассортиментной широты и масштабности нововведений (инноваций).

Второй источник – нововведения (инновации) представляют собой основу удовлетворения общественных потребностей.

Объясняется это эластичностью потребностей, разнообразием и динамичностью их структуры, возможностью удовлетворения за счет новшеств существующих потребностей (из-за экономической нецелесообразности выпуска «старой» продукции, несоответствия ее параметров условиям потребления), а также способностью удовлетворять различные потребности в результате внедрения одного нововведения. В общем плане нововведения (инновации) – это реальные возможности удовлетворения общественных потребностей, выраженные в вещной форме и представляющие конкретные способы, пути и средства достижения основной цели производства.

Нововведения, являясь результатом инновационной деятельности в конечном счете способствуют повышению конкурентоспособности производства и эффективному развитию экономики. Об этом и о необходимости активизации инновационной деятельности свидетельствуют следующие данные. В промышленно развитых странах 70–85 % валового внутреннего продукта (ВВП) обеспечивается за счет инноваций, новшеств. Отметим, что в начале 1980-х гг. этот показатель в развитых странах оценивался в пределах 55–65 %. В России до перехода к рыночным отношениям эта доля оценивалась в пределах 25–30 %. В настоящее время в России внедряется лишь 2 % изобретений, в то время как в развитых странах – 30 % и более. Разработку и освоение новшеств осуществляют 6–9 % промышленных предприятий, а в промышленно развитых странах 35–40 %.

В России 60 % увеличения ВВП происходит за счет роста цен на нефть и газ. В настоящее время место страны в мире во многом определяется объемом реализации ее инновационной продукции. Годовой оборот инновационных технологий на мировом рынке в несколько раз превышает оборот по всем сырьевым составляющим, включая нефть и газ. Доля России в наукоемкой продукции, поставляемой на мировой рынок, составляет 0,3–0,5 %, в то время как доля Германии – 17 %, США – 36, Японии – 32 %. При этом доля высокотехнологичной продукции в экспорте России составляет 3–4 %, в Китае – 22, Южной Корее – 38, Венгрии – 25 %. Добавим, если в стране с однобоким развитием экономики, ориентированным на добычу сырья, одна тонна продукции стоит 100 долл., то в стране, вставшей на инновационный путь развития, – 1 млн долл.

1.2. Сущность понятия «инновация»

В последние годы часто используется термин «инновация» (наряду с такими, как «нововведение» и «новшество»). В каком же соотношении находятся понятия «нововведение», «новшество» и «инновация»? При этом необходимо иметь в виду, что широко употребляемый в научном обороте термин «инновация» происходит от латинского слова «innovus » (in – в и novus – новый) и по содержанию термины «инновация» и «нововведения» могут рассматриваться как синонимы. Термин «нововведение» тесно связан и с понятием «новшество», и нередко эти термины отождествляются. Объединяющим началом этих понятий является рассмотрение инновации (нововведения) в двух значениях, т. е. как новшества (новое изделие, процессы, услуги) и как процесса его осуществления.

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» Н.В. Моргунова, Н.М. Филимонова ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Учебное пособие В двух частях Часть 1 Владимир 2011 1 УДК 338.24 ББК 65.291.21 М80 Рецензенты: Кандидат психологических наук, доцент, зав. кафедрой управления Владимирского филиала Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации С.А. Цветков Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления инвестициями и инновациями Владимирского государственного университета В.Д. Сыров Печатается по решению редакционного совета Владимирского государственного университета Моргунова, Н.В. М80 Проектное управление инновационной деятельностью: учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1 / Н. В. Моргунова, Н. М. Филимонова; Владим. гос. ун-т. – Владимир, 2011. – 68 с. ISBN 978-5-9984-0163-3 Содержит материал лекционных занятий, а также тесты для входного, промежуточного, выходного контроля знаний. Подготовлено в соответствии с содержанием курса «Проектное управление инновационной деятельностью», определяемым Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования. Предназначено для магистрантов 2-го курса очной и заочной форм обучения направления 080200 – менеджмент, обучающихся по программе «Инновационный менеджмент». Рекомендовано для формирования профессиональных компетенций в соответствии с ФГОС 3-го поколения. Табл. 2. Ил. 7. Библиогр. : 15 назв. ISBN 978-5-9984-0163-3 УДК 338.24 ББК 65.291.21 Владимирский государственный университет, 2011 2 ВВЕДЕНИЕ Инновации стали основой развития современной экономики, успешность всех этапов инновационной деятельности от зарождения идеи до эффективной коммерциализации в значительной степени определяется уровнем и адекватностью подходов к управлению. Деятельность на каждом этапе цикла инновационного процесса по своим характерным признакам проектна, а значит, и управлять ею необходимо в соответствии с основными положениями проектного менеджмента, но с учетом специфики инновационной активности. В последние годы понятие «проект» распространилось практически на все сферы деятельности. В любой организации в каждый конкретный момент времени выполняется хотя бы один, а чаще – несколько проектов. Это может быть такая традиционно проектная деятельность, как разработка и запуск в производство нового продукта, или, воспринимаемая как текущая, разработка и внедрение новой системы оценки и оплаты труда, подготовка и проведение конференции, обучение персонала и внедрение новой информационной системы. Все больше видов деятельности переходят в категорию проектных, чему способствуют объективные изменения в бизнесе, например кастомизация (ориентация на потребности конкретного клиента), ставшая едва ли не ведущим фактором выживания в конкурентной борьбе за потребителя. В частности, автомобилестроение всегда считалось массовым, поточным производством, однако уже несколько лет производители перестраиваются на сборку каждого автомобиля под индивидуальный заказ покупателя, что делает производство и продажу такого автомобиля классическим проектом. Основная цель изучения дисциплины «Управление инновационными проектами» – дать необходимый объем знаний о механизме управления инновационными процессами и инновационной деятельностью на основе положений проектного менеджмента, методах оценки эффективности инновационных проектов. Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ («Формирование и развитие механизмов реализации и актуализации стратегического планирования инновационного социально-ориентированного развития регионов Центральной России»), проект № 11-12-33001а/Ц. 3 Глава 1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ 1.1. Определение проекта В «Советском энциклопедическом словаре» (1988 г., 4 изд-е) дается следующее определение проекта (от лат. Projectus, букв. - брошенный вперед): «Замысел, план; проектирование: процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния». Толковый словарь Вебстера дает 2 значения понятия «проект»: 1) «Проект (англ. – project) - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие». 2) «Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта». Английская ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». Мировой Банк в своем «Оперативном руководстве» № 2.20 для поддерживаемых проектов дает следующее определение: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями...». В Руководстве к «Своду знаний по управлению проектами (PMBоK®Guide) 2004 года - стандарте управления проектами de facto проект определяется как «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов». В ИСО 9000:2000 приводится следующее определение проекта: «Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов». 4 Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т. е. общие признаки: изменение как основное содержание проекта; ограничения во времени; конкретные цели; временная ограниченность продолжительности проекта; отношение к бюджету; ограниченность требуемых ресурсов; неповторимость; новизна; комплексность; правовое и организационное обеспечение; разграничение. Каждый проект формируют три основных фактора, называемых "треугольником проекта":  время на выполнение проекта (отражено в календарном плане проекта);  деньги (бюджет проекта, основанный на затратах на ресурсы, т. е. персонал, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задач);  область охвата (цели и задачи проекта, а также трудозатраты, необходимые для их выполнения). Корректировка одного из этих элементов влияет на два других. Хотя важны все три составляющие, обычно одна из них оказывает на проект большее влияние, чем остальные две. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов и находится в центре «проектного треугольника». 1.2. Классификация инновационных проектов Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Ниже приведена система классификации инновационных проектов, которая не является единственной и не претендует на завершенность. К инновационным относят проекты, где главная цель заключается в разработке и применении новых технологий, ноу-хау и других но5 вовведений, обеспечивающих развитие систем. Различают исследовательские и венчурные инновационные проекты. Под исследовательским проектом понимают план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народнохозяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения. Такие проекты распространены в математике, информатике, механике, физике, астрономии, химии, биологии и медицине, науке о земле, гуманитарных и общественных науках. Исследовательский проект:  не повторяется (фактор новизны);  имеет заранее сформулированную цель;  имеет определенные начало и конец;  ограничен временем и средствами;  сложен;  требует привлечения специалистов разных профилей;  имеет высокий авторитет. Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском, поэтому финансовые институты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из государственного бюджета и на безвозвратной основе путем получения грантов. Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Это коммерческие проекты, которые финансируются, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе. В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты:  модернизационный – конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются; 6  новаторский – конструкция нового изделия существенно отличается от старой;  опережающий – конструкция основана на опережающих технических решениях;  пионерный – появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, которые выполняют прежние и новые функции. В зависимости от масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты. Монопроекты выполняются, как правило, одной организацией или одним подразделением, например создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор. Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели, например, создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы. Они объединяют большое число монопроектов. Здесь нужны координационные подразделения. Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра, например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем конверсии, повышение конкурентоспособности продукции и технологий. В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличить виды проекта друг от друга. Временной аспект нововведений отражает жизненный цикл нового изделия (продукта). Он связан с подготовкой и постепенными инновационными изменениями и включает следующие фазы:  научную (фундаментальные исследования, разработка теоретического подхода к решению проблемы);  исследовательскую (прикладное теоретическое исследование, экспериментальное исследование и проверки, экспериментальные модели); 7  разработки (определение технических характеристик изделия; конструкционное и технологическое обеспечение изделия, изготовление, испытание и доводка изделия);  производственную (подготовка производства, запуск производства, управление освоенным производством, поставка продукции (монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя));  потребления (использование потребителем, предоставление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной работы, ликвидация устаревшего и создание нового производства). Полностью процесс инновации проходит в случае крупных и принципиально новых изменений. Временной аспект новшеств или жизненный цикл означает стадийность процесса, единство его начала и конца. Каждый вид инноваций имеет свой характерный жизненный цикл нововведения-процесса и состоит из следующих стадий (рис. 1):  зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск и разработка новшеств);  освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений);  диффузия (распространение нововведения, тиражирование, многократное повторение на других объектах);  рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов). Рутинизация Рис. 1. Стадии инновационного процесса 8 Рассмотренные виды жизненных циклов различны по временным диапазонам. Так, рутинизация нововведения-процесса может наступить, а новый продукт еще не устарел. Может быть и наоборот: новое изделие морально устарело, а нововведение еще не началось, поэтому научная продукция не всегда находит применение. В то же время оба жизненных цикла связаны и взаимообусловлены и не возможны один без другого. Они отличаются только тем, что жизненный цикл нового изделия характеризует процесс формирования новой продукции, а жизненный цикл нововведения-процесса – процесс реализации. Чаще всего инновационный проект направлен на разработку теоретических и практических вопросов, связанных с созданием, распространением и применением новых технологий и новой продукции. Предприниматель наиболее реально ощущает единые закономерности интегрированного развития технологий и продукции через жизненный цикл продукции (ЖЦП), который характеризует изменение потребности в освоенной продукции: внедрение в потребительскую сферу, рост производства, зрелость продукции, насыщение потребности, снижение потребности. Жизненный цикл новой продукции начинается в результате радикальной инновации, которая может коренным образом изменить образ жизни людей (например, автомобиль, компьютер). Выявив неудовлетворенную потребность, предприниматель ищет пути решения проблемы. Разработка инновационного проекта начинается в связи с тем, что старые технологии работать уже не могут, однако это не только процесс преобразования, но сфера бизнеса. Реализация инновационного проекта связана с предпринимательским риском, потребностью в минимальном временном лаге между принятием решения в отношении инновационного проекта и его реализацией. Один из важнейших вопросов инновационного бизнеса – проблема поиска финансирования и маркетинговой поддержки инновационных проектов. 9 1.3. Понятие управления инновационными проектами Так же как нет единого определения проекта, не существует и единого определения его управления. Рассмотрим наиболее распространенные варианты определений. Управление проектом, или Project management, - это искусство руководить людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта с помошью современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектом - это управленческая задача по завершению проекта во время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. За достижение этих результатов ответственен проект-менеджер. Управление проектами - это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта. Проекты, как правило, тогда считаются успешными, когда удается достигнуть поставленных целей при соблюдении установленных сроков и бюджета. Управлять проектом – значит прилагать знания, навыки, инструменты и методы к объекту управления для удовлетворения требований, предъявляемых заказчиком к проекту. Проектом управляют с помощью процессов управления проектами. В PMBoK при рассмотрении управления проектом как системы используется процессный подход. Важно понимать, что процессы управления проектом (условимся называть их «управленческими процессами») отличаются от работ по созданию продукта проекта (назовем их «рабочими процессами»). Результаты управленческих процессов – воздействия на рабочие процессы с целью получить совокупный результат проекта. Следует различать управление процессами и управление проектами. Управление процессами основано на так называемом цикле PDCA (цикле Деминга), тогда как в управлении проектами говорят о 10 цикле групп процессов управления проектами (рис. 2). Эти циклы несколько схожи, но цикл групп процессов управления проектами сложнее по своей структуре. Если в цикле PDCA шаги осуществляются последовательно во времени, то в проектном цикле группы процессов во временном промежутке накладываются друг на друга. Рис. 2. Стадии инновационного процесса В PMBoК выделяют пять групп процессов управления проектами:  группу процессов инициации;  процессов планирования;  процессов исполнения;  процессов мониторинга и контроля;  завершающих процессов. Управление проектами по используемым профессиональным знаниям тесно связано с общим (внутрифирменным) управлением, кото11 рое включает в себя политику бизнеса, стратегическое планирование, управление финансами, экономику бизнеса, бухгалтерский учет, внутрифирменное планирование и контроль, управление кадрами, маркетинг и сбыт, информационные системы, развитие фирмы и др. Однако, при внешней схожести наименований, содержание функций и процессов общего управления и управления проектами принципиально отлично, т.к. относится к разным по природе объектам управления и поэтому связано с решением различных задач, отличающихся по постановке, используемым подходам, а значит – методам и средствам решения. Выделяют восемь функций управления проектами, из которых первые четыре – базовые, а остальные – интегрирующие:  управление предметной областью проекта;  качеством;  временем;  стоимостью;  риском;  персоналом;  контрактами и обеспечением проекта;  взаимодействиями и информационными связями. На основе реализации этих функций определяются такие важнейшие категории проекта, как техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством); конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью); трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью); жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском); эффективность проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения). Одна из ключевых функций моделирования процесса управления инновационным проектом – координация. Существуют три «переломных» точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, от проек12 тирования к производству нового продукта, и переход от производства к сбыту (рис. 3). Рис. 3. Спиральная модель управления инновационным проектом 1.4. Роль стандартов в управлении проектами Руководителю проекта нужны четкие регламенты, на основании которых он может принимать решения. До того момента, пока все руководители компании не имеют четких правил, по которым они смогут определить, что есть «проект», а что – «процесс», эффективность управления организацией будет от этого страдать. Корпоративная система управления проектами (КСУП) объединяет в себе две взаимосвязанные подсистемы: регламентирующую («Стандарт предприятия по управлению проектами») и информационную (часто ее называют ИСУП – информационная система управления проектами). Создание КСУП может способствовать:  повышению вероятности того, что компания не будет расходовать ресурсы на проекты, не соответствующие ее стратегии; 13  предоставлению руководителю проекта структурированной методики реализации проекта и достоверных данных, необходимых ему для принятия решений на основании показателей, а не собственной интуиции;  уменьшению неопределенности результатов новых проектов. Стандарт предприятия по управлению проектами основывается, как правило, на сводах знаний («рамочных» руководствах) и стандартах по управлению проектами. К таким документам относится, в частности, Руководство к «Своду знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knowledge Guide (PMBoK Guide)) Американского института управления проектами (PMI), признаваемое многими как стандарт де-факто, и стандарт ISO 9000:2000, не противоречащий PMBoK и даже придавший наиболее важным положениям PMBoK статус стандарта де-юре. Фактически «Стандарт предприятия по управлению проектами» состоит из политики, процедур, инструкций и шаблонов документов. Все эти составляющие находятся в иерархической зависимости и выстраиваются в виде пирамиды, при чем наиболее абстрактным документом является «Политика компании в управлении проектами», в котором в довольно общих чертах описываются принципы и подходы к управлению проектами в компании. Процедуры управления проектом описывают как минимум группы процессов управления. Вполне возможно, что в Процедурах будут описываться отдельные процессы управления проектом. Шаблоны документов представляют собой документы с некоторыми типовыми разделами, которые должны быть заполнены адекватной информацией, например, шаблоны устава проекта, плана проекта и т.д. Некоторые из слоев документации пирамиды могут в начальной версии стандарта отсутствовать. Создание «Стандарта предприятия по управлению проектами» как работа представляет собой сложный и длительный проект. Более того, Стандарт не является чем-то «застывшим» и аксиоматичным, он должен постоянно развиваться и совершенствоваться. «Стандарт по управлению проектами» позволяет обеспечить: 14  единую терминологию в области управления проектами;  понимание принципов и процессов управления проектами в организации;  разграничение полномочий и ответственности при реализации проектов;  повышение эффективности принимаемых управленческих решений;  снижение трудоемкости разработки документов для управления проектами; Все проекты компании могут быть классифицированы в «Стандарте предприятия по управлению проектами»; для каждого типа проектов может быть рекомендовано, какие именно процессы и процедуры следует использовать менеджеру проекта. Для решения этих задач создается – неотъемлемая часть КСУП. Информационная система управления проектами – это набор программных продуктов и приложений, которые позволяют обеспечить информационную поддержку жизненного цикла проектов, эффективное планирование и контроль хода выполнения работ, соответствие заранее определенным стандартам и требованиям. Для измерения уровня зрелости проектного менеджмента в организации и определения направления дальнейшего развития, могут использоваться модели зрелости, в частности модель, применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение, – Capability Maturity Model (CMM), пятиуровневая модель – Project Management Process Maturity Model**(PM2) – модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом1. Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, планы их выполнения не создаются, работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Управленческие процессы полно1 Ципес Г., Товб А. Объять необъятное... или Стандарт управления проектами – это наше все! URL: http://www.osp.ru/cio/2002/06/172197/. 15 стью непредсказуемы и слабо контролируемы, а высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов. В результате успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами. Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководители проектов частично применяют и контролируют управленческие процессы. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависят от индивидуального подхода его руководителя. Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, систематически и структурированно подходят к планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами. Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Управленческие процессы хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для того, чтобы обеспечить эффективный и объективный анализ и количественную оценку процессов, а также прогнозировать нежелательные тенденции и предотвращать возможные неблагоприятные ситуации, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений. 16 И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются, обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. Этот уровень предполагает наличие и использование соответствующих инструментов, в качестве которых могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов. Глава 2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 2.1. Цели проекта. Критерии успехов и неудач Одно из центральных понятий, связанных с проектом, – понятие цели и задач проекта. Цель – это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. Задача – желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Кроме того, очевидно, что цель – более общая категория, чем задача: она достигается в результате решения ряда задач. Отсюда следует, что задачи можно упорядочить по отношению к целям. Цель проекта – это доказуемый результат и заданные условия реализации общей задачи проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и его участников. Для того чтобы определить степень достижения целей проекта, необходимо выбрать соответствующие критерии, на основе которых можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта. Цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта. 17 В управлении проектом при описании цели должны отразиться в четкой однозначно интерпретируемой форме результат проекта, срок окончания, расходы, порядок изменения цели, иерархия зависимых целей (табл. 1). Описание цели проекта определяет сущность проекта. Таблица 1. Принципиальные критерии успеха Категория успеха Измеряемые критерии успеха проекта Внутренние цели проекта  выполнение в срок;  согласно бюджету;  согласно другим ограничениям по ресурсам Выгода для потребителя  достижение функциональной производительно(краткосрочная) сти;  достижение технических спецификаций и стандартов;  благоприятное впечатление потребителя;  удовлетворение потребностей потребителя;  решение проблемы потребителя;  потребитель использует продукт;  потребитель выражает удовлетворение Непосредственная отдача  немедленное начало бизнеса или коммерческий (среднесрочные выгоды) успех;  немедленное улучшение доходности и прибыльности;  завоевание большей рыночной доли Возможности в будущем  создаст новые возможности в будущем; (долгосрочные выгоды)  создаст конкурентные преимущества для потребителя;  создаст новый рынок;  поможет в создании новой технологии;  добавит возможности и новые конкурентные преимущества Большое значение имеют следующие дополнительные элементы проекта: начальные условия, ограничения и требования к проекту (характеризуют предысторию и существующее состояние системы, существующее состояние окружения системы, требования к результатам проекта и способам их достижения, ограничения на цели и результаты проекта, определяющие количественные характеристики и допущенные границы); область допустимых решений проекта; документация проекта; виды обеспечения проекта (функциональное, ин18 формационное, математическое, программное, техническое, организационное, правовое, методическое, прочие виды обеспечения); методы и техника управления проектами. Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене недавно предоставили результаты обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии и Швейцарии и исследовали критерии успеха. Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных2: 1. Общая готовность к изменениям. 2. Культура конфликтов. 3. Личная ответственность сотрудников проекта. 4. Культура доверия. 5. Отсутствие иерархии. 6. Коммуникационная и информационная культуры. Специалистами выявлены и наиболее частые причины неудач проектов3: 1. Нечеткое определение целей проекта. 2. Серьезные ошибки в формировании бюджета проекта. 3. Просчеты в определении сроков исполнения. 4. Узкие места в привлечении человеческих ресурсов 5. Несоответствующий особенностям проекта характер руководства им. 6. Использование информированности как средства власти. 2.2. Фазы проекта и методы управления в них В процессе анализа и реализации проекта главные его характеристики должны помочь оценить основные аспекты его осуществления, каждый из которых может рассматриваться как множество факторов воздействия на проект - положительного или отрицательного. Рассмотрим более подробно содержание отдельных фаз проекта. 2 URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_247. Рихтер К. Управление проектами. URL: http://www.iteam.ru/ publications/project/section_40/article_2873/. 3 19 В начальной фазе проекта (разработка концепции) необходимо собрать исходные данные и проанализировать существующее состояние (предварительное обследование); выявить потребности в изменениях (проекте); определить результат (цели, задачи, результаты; основные требования, ограничительные условия, критерии; уровень риска; окружение проекта, потенциальные участники; требуемое время, ресурсы, средства и др.); определить и дать сравнительную оценку альтернатив; предоставить предложения, апробировать их и провести экспертизу; утвердить концепцию и получить одобрение для следующей фазы. В фазе разработки проекта необходимо назначить руководителя проекта и сформировать команду (в первую очередь определить её ключевых членов); установить деловые контакты и изучить цели, мотивации и требования заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; развить концепцию и разработать основное содержание проекта (конечные результаты и продукты; стандарты качества; структуру проекта; основные работы; требуемые ресурсы); провести структурное планирование (включает декомпозицию проекта; календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения; смету и бюджет проекта; потребность в ресурсах; процедуры управления проектом и технику контроля; определение и распределение рисков). В фазе реализации проекта необходимо организовать и провести торги, заключить контракты; полностью ввести в действие разработанную систему управления проектом; организовать выполнение работ; ввести в действие средства и способы коммуникации и связи участников проекта, системы мотивации и стимулирования команды проекта. Нельзя забывать о детальном проектировании и технических спецификациях; оперативном планировании работ. Необходимо установить систему информационного контроля за ходом работ, руководство, координацию работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта (ход работ, их темпы; качество работ и проекта; продолжительность и сроки; стоимость и другие показатели); важно решать возникающие проблемы и задачи. В фазе завершения проекта необходимо планировать процесс за20 вершения проекта, эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта; подготовить кадры для эксплуатации создаваемого проекта, документацию; сдать объект заказчику и ввести его в эксплуатацию; оценить результаты проекта и подвести итоги. Следует подготовить итоговые документы, закрыть работы проекта, разрешить возникшие конфликтные ситуации, реализовать оставшиеся ресурсы, а также обобщить фактические и опытные данные для последующих проектов и расформировать команду. На разных фазах и этапах жизненного цикла и для разных типов и видов проектов применяют различные методы и технику управления. При разработке концепции проекта используют следующие методы: определения целей проекта, описания и анализа целей, морфологические деревья, дерево целей, методы маркетинга, социологические методы, экспертные системы, а также методы концептуального проектирования (формализованное описание предметной области, начальных условий и ограничений, выбор критериев, поиск решений, анализ альтернатив) и методы предпроектного анализа. Проект разрабатывают с помощью методов структурной декомпозиции, построения композиционных структурных моделей, решения задач на структурных моделях, моделирования процессов осуществления проектов, построения систем моделей (в том чиле иерархических) с заданными свойствами. Применяют имитационное моделирование, методы календарного планирования; временной, стоимостной, ресурсный анализ, планирование ресурсов и затрат; методы функционально-стоимостного анализа, учет риска, надежности и др.; методы управления качеством и риском, методы проектного анализа на стадии разработки. При реализации проекта используют методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости; методы мониторинга проекта (учет, контроль, анализ хода работ и динамики показателей); актуализация планов; прогноз развития проекта и регулирование; методы контроля затрат; методы управления запасами; методы управления изменениями; методы проектного анализа на стадии реализации проекта. 21 При завершении проекта используют методы анализа эффективности проекта, методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о запланированном и фактическом ходе выполнения проектов. В управлении проектами сочетаются технологии и искусство, поскольку каждый проект уникален, а успех проекта зависит от людей. 2.3. Внешнее окружение проекта Окружение организации оказывает существенное влияние на проект. К окружению организации относят:  политические характеристики и факторы: политическую стабильность; поддержку проекта правительством; националистические проявления; уровень преступности; торговый баланс со странамиучастниками; участие в военных союзах;  экономические факторы: структуру национального хозяйства; виды ответственности и имущественные права, в том числе на землю; тарифы и налоги; страховые гарантии; уровень инфляции и стабильность валюты; развитость банковской системы; источники инвестиций и капитальных вложений; степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности; развитость рыночной инфраструктуры; уровень цен; состояние рынков (сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.);  обществ – его характеристики и факторы (условия и уровень жизни; уровень образования; свобода перемещений, «въезд-выезд»; трудовое законодательство, запрещение забастовок; здравоохранение и медицину, условия отдыха; общественные организации, прессу, телевидение; отношение местного населения к проекту);  законы и право: права человека; права предпринимательства; права собственности; законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот;  науку и технику уровни развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий; энергетические системы; транспортные системы; связь, коммуникации; 22  культуру: уровень грамотности; историю, культурные традиции, религию; культурные потребности; жизнеобеспечение, работу, отдых, спорт и др.; уровень требований к качеству результатов и условий труда;  природные и экологические факторы: естественно-климатические условия; температуру, осадки, влажность, ветры, высоту над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.; природные ресурсы; расположение и связь с транспортными сетями; стандарты по качеству воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову; санитарные требования к окружающей среде; законодательство по защите окружающей среды; характеристику тенденций и состояния экологических систем (воздуха, воды, почвы);  характеристики и факторы инфраструктуры: средства транспорта, связи и коммуникации, перевозку грузов; сети ЭВМ и информационные системы; энергоснабжение; коммунальные службы; сырье и услуги; сбытовую сеть, логистику и материально-техническое снабжение; промышленную инфраструктуру; обслуживающие системы и прочие. 2.4. Внутреннее окружение проекта На сам проект и особенно на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает внутреннее окружение проекта:  стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде, влияет на ее творческую активность и работоспособность;  специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей, влияет на успешность проекта;  участники проекта реализуют различные интересы в процессе своей деятельности, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией, оказывают влияние на проект согласно своим интересам, компетенции и степени «вовлеченности» в проект;  команда проекта – «мозговой центр», «мотор» и исполни23 тельный орган, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;  методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта, по существу это «нервная система проекта», от степени совершенства которой во многом зависит его успех;  экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;  социальные условия проекта характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, предоставлением социальных условий, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением и др. К прочим факторам внутреннего окружения проекта можно отнести уровень компьютеризации и информатизации, а также организацию, систему документации проекта. 2.5. Участники проекта, критерии выбора руководителя Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Таким образом, функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла постоянны, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем и создаваемая на период осуществления проекта. Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по реализации проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива должна исходить от заказчика. 24 Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Заказчик несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом. Инвестор (-ы) – сторона (-ы), вкладывающая (-ие) инвестиции в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли от своих инвестиций от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и по мере выполнения проекта расплачиваются с другими сторонами. Инвесторы – полноправные партнеры проекта и владельцы всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению. Руководитель проекта - юридическое лицо, которое заказчик и инвестор наделяют полномочиями по руководству проектам. Он должен планировать, контролировать и координировать работу всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период работы над проектом. Задача команды - управлять проектом до эффективного достижения его целей. При управлении инновационными проектами необходимо правильно комплектовать исследовательский коллектив. При этом требуется не любое, а определенное сочетание в нем людей разных профессий и опыта, с разным складом мышления. Эти люди мо25 гут взаимно дополнять друг друга при общей внутренней заинтересованности в разрабатываемом проекте. Для организации плодотворной работы команды необходимо обеспечить правильное соотношение исследователей, техников, вспомогательного персонала. Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту (это может быть весь проект или его часть). Цель контрактора - получить максимально возможную прибыль. Генконтрактор заключает контракт с заказчиком (инвестором), отбирает и заключает договоры с субконтракторами, координирует их работу, принимает и оплачивает работу соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта. Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня, несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствии с контрактом. Проектировщик – юридическое лицо, которое выполняет по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта и вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком. Генеральный подрядчик – юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектностроительные фирмы и организации. Поставщики – субконтракторы, поставляющие на контрактной основе материалы, оборудование, транспортные средства и др. Лицензоры – организации, выделяющие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п. Органы власти – сторона, которая удовлетворяет свои интересы, получает налоги от участников проекта, выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, которые владеет участком земли, вовлеченным в проект. Вступает в от26 ношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли. Производитель конечной продукции проекта – эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Главная цель - получить прибыль от продажи готовой продукции потребителям. Он участвует во всех фазах проекта и взаимодействует с основными его участниками. Роль и функции производителя зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он – заказчик и инвестор проекта. Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формируют спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта. На реализацию проекта оказывает влияние его окружение, которое, по существу, также может быть отнесено к участникам: конкуренты основных участников проектов, общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта, спонсоры проекта, различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в проект и др. Для того чтобы определить полный состав участников проекта, построить его функциональную и организационную структуры, для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта необходимо обозначить:  предметную область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. то, что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки;  отношения собственности, вовлеченной в работу над проектом, то, до какой степени мы позволяем людям, которые ответственны за достижение и выполнение работ проекта, заданий, пакетов, работ и контрактов, участвовать в достижении наших целей (что сколько стоит и кому принадлежит?);  основные идеи реализации проекта (как сделать?);  основных активных участников проекта (кто будет делать?); 27  основных пассивных участников проекта (кого касается проект?);  каковы мотивации участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.)? Наиболее важно правильно выбрать руководителя проекта, качества которого должны соответствовать специфике проектной деятельности, а именно свойствам временности и уникальности проектов. С учетом временного характера выполнения проекта его руководитель должен быть чрезвычайно мобильным. При этом он, с одной стороны, не должен «цепляться» за свое место в проекте и быть морально готовым после его завершения формально остаться без работы, по крайней мере до вступления в управление новым проектом, а с другой стороны, руководитель должен вкладывать все свои силы и душу в выполнение работы и достижение поставленных целей проекта. Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителей функциональных организаций, которые могут быть профессионалами только в одной области. Для того чтобы руководитель проектом, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. Для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации. 2.6. Состав и организационные формы команды проекта Для выполнения конкретных проектов требуются вполне определенные предметные и междисциплинарные знания и навыки. Один человек вряд ли может быть профессионалом во всех областях. Решение этой проблемы – формирование команды проекта (рис. 4), состоящей из профессионалов в различных предметных областях, на которые распространяются требования проекта. При этом его руководитель должен реализовывать интегрирующие и синергетические функции. Сама же команда проекта, помимо реализации задач управления им, должна выполнять функции «инкубатора» будущих руководителей проектом и включаться в систему «естественного отбора». Таким образом, необходимо учитывать еще одну специфическую особенность проектной деятельности – командную работу. Проект воплощается в жизнь «времен28 ной» командой исполнителей, собираемых только для реализации целей каждого конкретного проекта, и руководитель должен эффективно управлять таким «временным» образованием – это еще одно существенное отличие руководителя проекта от функционального руководителя. Руководитель Администратор Секретарь Управленческий и Административный персонал Рис. 4. Пример структуры команды проекта Установлено, что разработать инновационный проект более успешно, если начальное формулирование технических параметров предшествует подбору членов команды, можно включает наиболее технически грамотных сотрудников компании и хотя бы одного профессионального маркетолога. Кроме непосредственно менеджера проекта, в команде должен 29 быть коммуникатор, чья задача – совместно с менеджером проекта вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать её различным методам, которые могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды. Внешний консультант необходима для многих сложных проектов. Координатор в больших организациях, где одновременно идет работу над несколькими проектами. В менее крупных организациях или в случае, реализуют всего один проект, его функции может взять на себя коммуникатор. Координатор отвечает за слаженную работу всех частей проекта и обеспечение необходимой поддерживает команду, обеспечивает необходимую связь между разными проектами, хранение потенциально полезной информации, которой смогут воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Команды проектов обычно объединяют людей различных уровней иерархии. По возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Часто полезно привлечь к участию людей, которые не связаны с данным проектом, но могут привнести полезные знания и навыки - специалистов по информационным технологиям и по управлению персоналом. Оптимальная величина команды – шесть-восемь человек. Существует три варианта организационных форм: 1. Работа над проектом как дополнительная задача. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами. Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Двойная нагрузка (работа над проектом и выполнение основных функций) может привести к небрежностям. 2. Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии"). В этой модели, которая выбирается при комплексных и объем30 ных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности. 3. Смешанные формы. На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают смешанные формы. В этом случае освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются узкие специалисты, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря административному ресурсу имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. Второй вариант - назначение внутреннего координатора проекта, который занимает высокую иерархическую позицию на предприятии и ведет проект, не забывая про свою обычную работу. В помощь координатору выделяют более молодого инженера проекта, который посвящает себя исключительно проекту. Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от природы имеет сильные стороны и предпочтения, а также играет определенную роль в работе команды. Исследования убедительно доказали, что несбалансированные команды всегда работают хуже сбалансированных. Например, Джеймс Мередит Белбин, один из авторитетных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы. 31 Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА 3.1. Структура декомпозиции работ PMBoK описывает структуру декомпозиции работ, или СДР (от англ. Work Breakdown Structure – WBS) WBS как средство (инструмент) определения содержания проекта, т.е. «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». WBS – инструмент, позволяющий руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, который обеспечивает управляемость и надлежащее администрирование проекта (рис. 5). Рис. 5. Общий вид WBS 32 WBS используется для достижения различных целей. 1. Определение результатов проекта. Это измеряемый, осязаемый (материальный), поддающийся проверке и контролю продукт (в самом широком смысле), который должен быть произведен для завершения части проекта или всего проекта в целом. 2. Организация коммуникаций. WBS позволяет организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников. 3. WBS как инструмент документирования. Это одно из основных средств в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (по абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации в формате и структуре, доступных и принятых теми, кто выполняет и контролирует работы. Как инструмент документирования WBS позволяет:  разделять весь объем проекта на отдельные результаты и обеспечивать выделение объемов работ, необходимых для эффективного управления;  четко определять объем проекта в терминах, понимаемых заказчиком и участниками проекта;  поддерживать документирование ответственности и подотчетности по результатам, определяя связи между элементами WBS и элементами организационной структуры проекта;  обеспечивать формирование бюджета проекта «сверху-вниз»;  с помощью WBS определяется структура для организации содержания работ и сопутствующей отчетной информации при выполнении проекта, регулярных отчетов о состоянии проекта и планируемом выполнении, за которые отвечает руководитель проекта. На основе WBS также можно выявлять и отслеживать решение проблем, выявляя основные причины их возникновения, помогая руководителю проекта определять и управлять изменениями, необходимыми для достижения требуемого результата. 33 4. Формирование отчетности. Состояние проекта отражается в различных формах отчетности, например:  по фазам жизненного цикла проекта;  результатам;  пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой). 5. WBS как средство управления. С помощью этого поддерживается эффективное управление проектом на различных стадиях жизненного цикла. Это обеспечивается:  за счет разделения результатов на составные части (таким образом гарантируется, что график проекта соответствует утвержденному объему работ и все необходимые результаты запланированы);  поддержки планирования и назначения ответственных исполнителей;  контроля состояния распределения ресурсов, оценки стоимости, расходов и выполнения;  декомпозиции на простые компоненты, что обеспечивает один из основных методов управления комплексными проектами;  помощи в определении требований к ресурсам (квалификации, характеристик и т.д.). 6. Формирование организационной структуры. С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках утвержденных бюджетов и определенных сроков выполнения. 7. Определение уровней. В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до шести уровней WBS: три верхние уровня – для предоставления информации уровня заказчика, три нижние уровня – 34 для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же как и организациями, с которыми заключены подрядные договоры. Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой, определяя содержание работ в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются. 3.2. Разработка структуры декомпозиции работ Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure – WBS) может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных WBS-структур. При использовании существующих компонентов WBS составляется из элементов предыдущих проектов – аналогов – или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам. При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:  каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата;  каждый элемент WBS должен агрегировать все подчиненные элементы, перечисленные непосредственно под ним;  результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня, должна быть логически связана;  результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они 35 должны декомпозироваться до уровня детализации, которая обеспечивает успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей;  процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако для успешного управления проектом необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована;  каждый элемент WBS (пакет работ), который представляет собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика;  все результаты в явном виде должны быть включены в WBS;  для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, совещания, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.), должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ;  все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат;  результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ;  результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными; К сложностям, связанным с разработкой WBS, относятся:  нахождение баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. Чрезмерная детализация WBS требует излишнего уровня поддержки и отчетности;  недостаточное внимание к разработке WBS и переход непосредственно к формированию сетевого графика, что может привести к потере важных для проекта работ, а следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений; 36 разработка элементов WBS, определяющих только стадии проекта либо организационную структуру без учета промежуточных результатов, может привести к перерасходу средств по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта. Разработка WBS – итерационный процесс, в котором проект разбивается на составные элементы. В результате выделяются следующие уровни до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. Для решения проблемы необходимости дальнейшей детализации WBS необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Есть ли необходимость повышать точность оценки стоимостных данных и длительности по пакету работ? 2. Для пакета работ определен более чем один ответственный? Для выполнения работ в рамках пакета могут использоваться различные ресурсы, однако должен быть назначен только один ответственный за каждый пакет работ. 3. Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше, чем один тип процесса / один результат (продукт) проекта? 4. Есть ли необходимость в раздельном определении стоимости процессов или результатов, описанных в данном пакете работ? 5. Есть ли зависимость между частью работ внутри пакета работ и другими внешними пакетами? 6. Наблюдаются ли существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета? 7. Меняются ли требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ? 8. Различаются ли исходные условия для работ внутри пакета работ? 9. Существуют ли четкие, объективные критерии измерения выполнения для пакета работ? 10. Существуют ли утвержденные критерии, применяемые для оценки завершения работ в целом по пакету?  37 11. Существуют ли специфические риски, связанные с частью пакета работ и требующие дальнейшей детализации пакета для выделения этих рисков? 12. Может ли для части пакета работ отдельно пересчитываться расписание? 13. Содержит ли пакет работ понятную и полную информацию с точки зрения проектировщика (планировщика), исполнителя и заказчика? Уровень детализации WBS зависит от размера и баланса сложности, риска, и требований руководителя проекта к контролю проекта, чей уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла. Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю WBS до достаточного уровня детализации, в то время как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии. WBS для таких проектов можно описать в процессе их реализации. Для конкретного проекта отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупненно, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально. Для проектов с высоким уровнем риска рекомендуется разработать более детальную WBS. Рисковые случаи – ситуации, которые могут повлиять на достижение результатов проекта, – необходимо оценивать для определения и квалификации рисков. Риски проектов связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или неблагоприятно влияющих на цели проекта, которые включают основные элементы, такие как технические характеристики, качество, стоимость и сроки реализации. Подход к декомпозиции WBS может помочь определить и уменьшить риски. Рисковая ситуация может возникать не для всего проекта в целом, а только для некоторых пакетов работ, поэтому для руководителя проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет, обособляя таким образом 38 риски, обеспечивая их обработку, что в конечном счете обеспечивает более эффективное управление рисками. Длительность «рисковых» работ определяется таким образом, чтобы компенсировать степень неопределенности и потенциального влияния рискового события. Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:  определения конечных результатов проекта: что должно быть произведено (поставлено) для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту;  определения основных пакетов работ, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта. Часто такие основные пакеты работ – результаты, которые нужны для создания результата проекта, но вместе с тем сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке);  объединения дополнительных уровней детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта;  пересмотра (анализа) и усовершенствования WBS до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты. Как только закончена разработка WBS, можно приступать к определению детальных работ и назначению ответственных исполнителей за пакеты работ. Взаимосвязь между техническими требованиями, WBS, содержанием работ, ресурсными планами, директивным и детальными графиками предоставляет комплексную информацию по стоимостным данным, данным по срокам и выполнению. 3.3. Процесс управления предметной областью проекта Для того чтобы можно было представить возможности использования стандарта РМВоК, который носит рекомендательный характер, необходимо изучить некоторые его фрагменты, которые касаются управления предметной областью проектов. 39 Определение предметной области Когда проект предложен к финансированию, должен быть определён начальный набор целей и продуктов проекта. Если выяснилось, что отсутствует достаточная информация для того, чтобы сформировать точное и всеобъемлющее описание предметной области, то необходимо работать совместно с инвестором, чтобы такая информация появилась. Это – цель процесса определения и планирования проекта. Когда заканчивается описание целей и предметной области проекта, необходимо вернуться, чтобы удостовериться, что они достаточно точно определены. Не должно быть целей, ссылающихся на продукты проекта, не предусмотренные прямо в составе предметной области. Не стоит включать в предметную область проекта продукты, не упомянутые в его целях. Если эти две области определения проекта не соответствуют друг другу полностью, какая-то из них или даже обе они подлежат уточнению до полного соответствия друг другу. Приемы и методы управления предметной областью Каждый управленец должен осознавать и понимать, что процесс работы с запросами на изменение предметной области ориентирован на большие изменения проекта. Не всегда практично направлять все запросы на малые изменения инвестору. Лучше формировать пакеты таких запросов за определённые периоды времени. Это значит, что управленец должен отслеживать запросы на малые изменения предметной области, их значение и влияние на проект. Затем, когда это влияние достигнет определённого порога, их необходимо представить инвестору для рассмотрения. Предоставление полномочий руководителю проекта - второй способ работы с запросами на малые изменения. Если для проекта велики риски превышения сроков и бюджета, все запросы на изменение предметной области должны направляться для рассмотрения инвестору по одному или пакетами. В некоторых организациях предусматривается бюджет непредвиденных расходов для учёта незначительных, но целесообразных изменений предметной области. На заключительном этапе проекта изменения имеют тенденцию к 40 росту оценок объёма и выполнения. В любом проекте наступает время остановить дополнительные изменения и учитывать дополнительные требования. В зависимости от природы проекта такое замораживание может быть проведено в разное время, но обычно не позднее начала испытаний. Вообще запросы на изменения появляются на стадии участия в испытаниях эксплуатационного персонала. Получив при испытаниях результаты, отличные от ожидаемых, заказчик может захотеть внести нужные ему изменения. Лучшим выходом будет отложить эти изменения на стадию окончательного выполнения проекта и рассматривать их как дополнительные запросы после окончательного решения вопроса об их принятии (это будет означать запрос на изменение, а не недоделку). Одобрять изменения может только инвестор, а не менеджеры пользователя и заказчика. Иногда в очень больших проектах инвестор не чувствует себя комфортно, принимая самостоятельно решения об изменениях предметной области. В таких случаях работать с изменениями предметной области стоит поручить отдельной группе лиц. Реестр изменений предметной области содержит сводку запросов на изменение предметной области (табл. 2). Таблица 2 Пример реестра изменений предметной области Номер из- Описание изменения Приоме- предметной области ритет нения Ввести новую графу в Сред1 общий балансовый ний отчёт Изменить порядок от- Высо2 несения затрат на кий внешних заказчиков Включить канадское Высо3 отделение в данный кий проект Дата поАвтор заступлепроса ния Дата Решение СтаПоручено реше/ комтус ния ментарии И.И. Иванов А.А. ПетЗа- Запрос 20/10/04 ров 15/11/04 крыт удовлетворён В.М. Сидо- Е.В. МакаЗа- Запрос ров 24/10/04 ров 31/10/04 крыт отклонён 18/11/04 Ю.В. Зимин Е.В. Макаров 41 – В Влияние ра- прорабаботе тывается 3.4. Структура плана проекта План проекта может варьироваться по своему составу в зависимости от его специфики. Типовой вариант включает:  содержание и границы проекта: цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена;  ключевые вехи проекта: основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS);  плановый бюджет проекта (расчеты плановых затрат);  предположения и ограничения: предпосылки, на основе которых оценивались сроки выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков;  требования и стандарты: перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта;  подходы к выполнению проекта: концепция предполагаемого решения (возможны несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии;  организационную структуру: ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта;  управление проектной документацией: структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов;  управление отклонениями: процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями форм соответствующих проектных документов;  обеспечение качества: перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества результатов проекта (продукта), управленческих процессов и выполнения работ;  контроль и отчетность: регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности. 42 Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ОБЛАСТЯМИ ПРОЕКТОВ 4.1. Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении указанных ранее ожиданий заказчика (т.е. при полном достижении всех заранее определенных результатов). Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета. Независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, важно, чтобы его работа оценивалась только по тем показателям, за которые он несет ответственность. Для учета затрат также принципиально установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Рассмотрим один из методов управления стоимостью проекта. Отчет по освоенному объему – наиболее предпочтительный метод для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам. Рассмотрим три основных показателя – BCWS, BCWP и ACWP. Первый показатель – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – плановая (сметная) стоимость запланированных (к выполнению за рассматриваемый период времени) работ (ПСЗР). Project Management Institute (PMI) переименовал показатель BCWS, и сейчас он называется Planned Value, или PV (что на русский может быть переведено как 43 «планируемый объем»). Посмотрим, будет ли принята в профессиональной среде эта новая терминология, или специалисты продолжат использовать старую аббревиатуру. Достаточно разобраться в способе расчета этого показателя, чтобы понять, что его название точно передает смысл: это сумма плановых бюджетных стоимостей работ проекта, которые должны быть выполнены в рассматриваемый период времени. Все элементарные работы проекта имеют планируемую бюджетную стоимость, которая определяется на основе сметы затрат и календарного плана проекта (содержит сроки начала и продолжительность каждой работы). Таким образом, BCWS – просто сумма этих величин, объединенных по планируемому времени предстоящего осуществления затрат, т.е. план проекта, представленный в виде сумм бюджета, привязанных к моментам времени, когда было запланировано эти суммы потратить. Следующий показатель – ACWP (Actual Cost of Work Performed) – фактическая стоимость выполненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя – Actual Cost, или сокращенно AC (что на русский язык может быть переведено как «фактические затраты»). При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за предыдущие отчетные периоды. И наконец, третий показатель, чуть сложнее предыдущих, – BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) – планируемая (сметная) стоимость выполненных работ (ПСВР). Его еще иногда называют Earned Value, или сокращенно EV (что на русский язык может быть переведено как «освоенный объем»). Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и отчету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два предыдущих показателя, – это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюджетную стоимость и сроки выполнения. BCWP – это объединение плановых стоимостей 44 фактически выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой (сметной) стоимостью 20 тыс. руб., то BCWP для этой работы после ее окончания будет равен 20 тыс. руб. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода. В отчете по освоенному объему приводятся все три показателя. Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то, очевидно, все три показателя будут совпадать. 4.2. Управление качеством проекта Управление качеством проекта предполагает реализацию системы менеджмента качества и в процессах управления проектами. Планирование качества проектов проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов в сфере качества результатов и процессов проекта. Планирование качества – часть процесса планирования проекта в целом. Результаты планирования качества (план по качеству проекта) должны отражаться в «Плане управления проектом», который определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры, ресурсов, методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут также создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, такие как план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности и др. Реализацию проекта необходимо спланированно и систематически контролировать с помощью аудита, мониторинга и экспертиз. Аудит проекта - проверка соответствия формализованной организационной деятельности принятым стандартам управления проектами. Аудит выполняется в определенные моменты работы над проек45 том для того, чтобы контролировать исполнение процедур управления проектом, определенных в стандарте, и правильность оформления документов проекта. Аудит технических решений и технической документации относится к процессам, реализованным в иных подсистемах системы управления качеством предприятия, а не к аудиту проекта. Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, которая учитывает различные виды деятельности в рамках проекта. Цель мониторинга – предоставить руководству предприятия оперативную агрегированную информацию о реализации проекта, достаточную для принятия ключевых решений. Максимальную полноту и оперативность предоставления этой информации можно достигнуть, используя специальную информационную систему, которая обеспечивает сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии автоматизированной системы в качестве инструмента мониторинга (для оперативного вмешательства в ход проекта) может использоваться специальный отчет о статусе проекта, который характеризует его состояние, позволяет обнаружить попадание проекта в зону риска. Экспертиза проекта - детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины проекта для того, чтобы повысить качество выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом. Экспертизу проводят наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. Для этого используются как формализованные данные, появившиеся в результате аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые на консультациях и собеседованиях и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения и т.д.). По результатам экспертизы готовится заключение, которое содержит анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного разви46 тия данного проекта либо, в случае успешного развития проекта, - для систематизации и тиражирования положительного опыта. Именно поэтому на самых ранних стадиях создания стандарта управления проектами на предприятии или в организации должны быть созданы специальные службы, отвечающие за развитие и соблюдение стандарта. К таким службам могут быть отнесены служба управления качеством и служба управления проектами. Место этих служб в организационной структуре предприятия и их функции показаны на рис.6. Рис. 6. Структура и функции служб, отвечающих за качество исполнения проектов Служба управления качеством в сфере управления проектами обеспечивает:  интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании;  контроль качества управления проектами в форме проведения аудиторских проверок выполняющихся проектов с целью проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами. 47 4.3. Управление рисками проекта План управления проектом – "точка опоры", исходная база для всего последующего развития проекта. Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. «Отклонением» называют не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии: 1 Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но могут возникнуть нежелательные и незапланированные события, которые приведут к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии. 2 Управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. 3 Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п. Строго говоря, отклонения не обязательно могут быть связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно, и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако мы будем говорить только об отклонениях со знаком "минус". 48 События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рис. 7. Рис.7. Общая схема управления отклонениями Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий (см. рис. 7), при котором в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату; возникшая в результате рискового события проблема также не была успешно решена, и все это в итоге привело к необходимости внесения изменений в план проекта. Для сравнения рассмотрим второй сценарий (см. рис. 7), при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий. Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии (см. рис. 7), соответствующие случаю возникновения проблем, не учтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто "потеря" риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может стать решение о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще не целесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно 49 просто решать проблемы по мере их возникновения, в то время как для других категорий проекта, наоборот, необходимо резко усилить работу с рисками. В стандарте должна быть указана формальная сторона управления рисками: 1. Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками, - идентификация рисков, их мониторинг и анализ, разработка, планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам. 2. Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками, карточка риска, журнал рисков проекта и т.д. Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе реализации проекта и требует ответа, – т.е. изучения и решения для того, чтобы проект мог выполняться так, как запланировано. Другими словами, проблема – это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (т.е., управляемы) с момента их возникновения. Обычно проблемы делят на две категории проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, т.е. на уровне управления проектом, и эскалируемые проблемы, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе внешние по отношению к проекту. В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами: 1. Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами, - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы. 2. Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами, - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д. Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов. Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных 50 продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п. В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрировать сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта. Работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями, - оформлением и регистрацией заявок на изменения, рассмотрением и утверждением заявок, реализацией изменений. Кроме этого, должен проводиться мониторинг процессов управления изменениями, который их контролирует. 4.4. Управление временем проекта Управление временем проекта включает следующие процессы:  определение состава работ: разбиение пакета работ на элементарные работы; результаты пакетов работ;  определение последовательности работ: видов зависимостей (жесткие, нежесткие, внешние); методов отображения взаимосвязей между работами (стрелочная диаграмма, диаграммы предшествования, условные диаграммы); типовых сетевых шаблонов работ; сетевой диаграммы проекта; зависимостей и ограничения между работами;  оценку продолжительности работ: сложность и итеративность оценки длительности уникальных операций; описание процесса; виды оценок (экспертная (метод Дельфи), аналоговая, по производительности и объему); метод оценки PERT; на какие сроки следует ориентировать исполнителей в проекте; 51 разработки расписания: критический путь проекта; метод критического пути составления расписания; разбор примера применения метода критического пути; расписание с несколькими критическими путями; выравнивание ресурсов, описание процесса; разработка оптимального расписания с учетом ограничения по ресурсам; графические представления расписания проекта (диаграмма Гантта (Gantt chart), сетевая диаграмма, диаграмма контрольных точек (Milestones diagram); примеры диаграмм; контрольная точка (Milestones); ресурсный критический путь;  контроля расписания.  52 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Разработка инновационного проекта – длительный и очень дорогостоящий процесс. Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон (как государства, так и частного сектора). Инновационным проектом управляют на комплексной основе, моделируя системы управления, составляя бизнес-план инновационного проекта, формируя рабочую команду и контролируя все этапы его реализации. Экономическая эффективность исследований и разработок определяется на основе ряда финансовых и инвестиционных показателей с помощью сопоставления затрат с достигнутыми результатами. 53 Приложение ТЕСТЫ ДЛЯ ВХОДНОГО, ПРОМЕЖУТОЧНОГО, ВЫХОДНОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ 1. Мировой банк дает следующее определение проекта: а) комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями; б) система, т.е. это совокупность элементов или связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей; в) ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов возможными рамками расхода средств и специфической организацией. 2. По типу проекты классифицируются: а) на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты; б) мелкие, средние, крупные; в) технические, организационные, экономические, социальные и смешанные. 3. Что не относится к основным функциям управления проектами: а) управление качеством; б) управление временем; в) управление персоналом; г) управление запасами. 4. Задача проекта – это: а) желаемый результат деятельности, который достигается за намеченный (заданный) интервал времени и характеризуется набором количественных данных или параметров этого результата; б) желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени; в) общая категория, достигаемая в результате решения ряда целей. 5. На стадии вертикальной декомпозиции работ создается: а) система управления проекта; б) оценки проекта; в) контроля проекта; г) управления стоимостью проекта. 54 6. Значительные и, как правило, контролируемые события проекта – это: а) контрольные точки; б) события; в) вехи; г) узлы. 7. Задача оперативного управления проектами – это: а) учет отклонения действительного продвижения проекта от заданного; б) учет затрат проекта; в) контроль затрат проекта; г) учет и контроль затрат проекта. 8. Основу для контроля обеспечивает: а) организация; б) вехи проекта; в) промежуточные результаты; г) планирование. 9. Что не является инструментом плана выполнения проекта? а) декомпозиция работ; б) составление календарного графика; в) подведение итогов; г) взаимосвязи результатов работ. 10. Что не является фазой развития проекта? а) концепция; б) реализация; в) управление; г) разработка. 11. Начальная фаза проекта не включает в себя: а) назначение руководителя проекта; б) сбор исходных данных; в) определение результата; г) оценку альтернатив. 12. Фаза разработки проекта не включает в себя: а) формирование команды проекта; б) установление деловых контактов; в) изучение целей мотивации; г) апробацию и экспертизу альтернатив. 55 13. Фаза реализации проекта не включает в себя: а) организацию и проведение торгов; б) определение и распределение рисков; в) заключение контрактов; г) организацию выполнения работ. 14. Фаза завершения проекта не включает в себя: а) планирование процесса завершения проекта; б) реализацию оставшихся ресурсов; в) регулирование основных показателей проекта; г) оценку результатов проекта. 15. Параллельные работы имеют: а) резерв времени; б) резерв стоимости; в) повышенный риск. 16. Организация выполнения проектов предусматривает: а) регулярное отслеживание степени исполнения работ по проекту и внесение необходимых корректив; б) распределение работ во времени, закрепление ресурсов за работами; в) оценку и управление ограничениями по всем видам ресурсов. 17. Жизнеспособность проекта определяется: а) качеством, временем и стоимостью; б) составом, структурой и предметной областью; в) размерами и степенью влияния на окружающий мир. 18. Эффективность осуществления проекта определяется: а) усилиями, затрачиваемыми на проект, измеряемыми временем и стоимостью; б) стоимостью, затраченной на разработку проекта; в) участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения. 19. Техническая осуществимость проекта определяется: а) техническими характеристиками проекта; б) предметной областью проекта и качеством; в) стоимостью и риском. 20. Цели проекта: а) могут претерпевать изменения в результате воздействий окружения проекта; 56 б) остаются неизменными в процессе реализации всего проекта; в) могут изменяться лишь на стадии реализации проекта. 21. Для детального планирования работ и сроков достаточно: а) одной структурной модели; б) достаточно сетевого графика; в) верны оба утверждения. 22. Планирование определяет: а) деятельность, которую мы пытаемся спланировать, имея бюджет; б) что и кем должно быть сделано, какие затраты ресурсов нужны для осуществления проекта; в) деятельность, направленную на определение критериев совершенства. 23. Российские менеджеры при управлении проектами предпочитают: а) использовать психологические аспекты при управлении; б) социальный подход; в) процедурный подход; г) аналитический подход. 24. Стандарты управления проектами уровня предприятия обычно имеют основу, определяемую документами: а) строго определенного характера; б) достаточно общего характера; в) касающимися лишь объекта управления. 25. Стандарт предприятия по управлению проектами должен содержать: а) описание и классификацию проектов компании; б) общие описание и классификацию проектов; в) структуру и цели проектов компании. 26. Детализация – это: а) совокупность документов, предписывающих, как и в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами; б) совокупность документов, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в совокупность с реалиями этого предприятия; 57 в) совокупность элементарных процессов, составляющих управление проектами. 27. Что не является синонимом «Плана управления проекта»? а) устав проекта; б) стандарт проекта; в) определение проекта. 28. Содержание и границы проекта – это: а) цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки работы или ее части; б) план достижения целей проекта; в) план проекта и его результаты. 29. Предположения и ограничения – это: а) концепция предполагаемого решения; б) методы разработки и базовые информационные технологии; в) предпосылки, на основе которых оценивались сроки выполнения, трудоемкость работ проекта и стоимость, включая описание начальных рисков. 30. Организационная структура проекта – это: а) ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта; б) иерархическая структура проекта; в) вертикальная декомпозиция работ. 31. Деление проекта на составные части следует производить до тех пор пока: а) не будет достигнут нужный уровень детализации; б) не будет достигнут уровень, определенный в стандарте; в) проект не будет разбит на три основные части. 32. Отклонения – это: а) несовпадение фактических и плановых результатов, причины этих несовпадений, методы и технологии их устранения; б) несовпадение фактических и плановых результатов; в) причины отклонения фактических результатов от плановых. 33. Какая из стадий не включается в сценарий управления отклонения? а) управление рисками; б) управление изменениями; в) управление качеством. 58 34. Что не должно быть отражено в стандарте по вопросам управления рисками? а) описание методов управления рисками; б) процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками; в) шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками. 35. Процедуры, которые регламентируют основные этапы работы с рисками, не включают в себя: а) идентификацию рисков; б) методы оценки рисков; в) мониторинг и анализ рисков. 36. Шаблоны документов, которые отражают процесс работы с рисками, не включают в себя: а) классификацию рисков; б) карточку риска; в) журнал риска. 37. Сценарий развития управления отклонениями в проекте во многом определяется принятыми стратегиями: а) управления персоналом проекта; б) управления изменениями; в) работы с рисками. 38. Что в проекте понимают под любым функциональным, техническим или связанным с бизнесом вопросом, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа, т.е. изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано? а) риск; б) проблему; в) задачу. 39. ……… - это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (т.е., управляемы) с момента их возникновения: а) проблема; б) риск; в) решение. 59 40. Шаблоны документов, которые отражают процесс работы с рисками, не включают в себя: а) идентификацию проблем; б) карточку проблемы; в) журнал проблем проекта. 41. Для анализа проблем могут разрабатываться: а) специальные программы решений; б) специальные процедуры решений; в) специальные таблицы решений. 42. Проблемы, которые требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту, – это: а) незначительные проблемы; б) особо важные проблемы; в) важные проблемы; г) несуществующие проблемы. 43. Проблемы, требующие срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов, – это: а) незначительные проблемы; б) особо важные проблемы; в) важные проблемы; г) несуществующие проблемы. 44. Модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов – это управление: а) отклонениями; б) изменениями; в) проблемами. 45. Не относятся к традиционным мероприятиям по изменениям ресурсов: а) поиск других поставщиков; б) материальное стимулирование; в) привлечение дополнительных исполнителей. 46. Незначительные, незапланированные затраты – это: а) плановые потери; б) допустимые потери; в) нежелательные потери; г) недопустимые потери. 60 47. Значительные, незапланированные затраты – это: а) плановые потери; б) допустимые потери; в) нежелательные потери; г) недопустимые потери. 48. На проектно-ориентированном мероприятии смысл деятельности начальника подразделения состоит: а) в том, чтобы «продать» всех своих сотрудников в проекты; б) «купить» необходимые ресурсы у начальников других подразделений; в) нанять людей для выполнения проектов. 49. Смысл деятельности руководителя проекта состоит: а) в том, чтобы переподготовить сотрудников для проекта; б) «купить» необходимые ресурсы у начальников других подразделений; в) нанять подготовленных людей для выполнения проектов. 50. Проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления – это: а) мониторинг проекта; б) аудит проекта; в) контроль проекта. 61 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Учебная литература 1. Попов, Ю. И. Управление проектами: учеб. для образоват. учреждений по программе МВА и другим программам подготовки управлен. кадров / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко; Ин-т экономики и финансов "Синергия". – М. : Инфра-М, 2005. – 208 c. ISBN 5-16002337-2. 2. Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. – 3-е изд. – М. : Омега-Л, 2006. – 664 c. – (Современное бизнес-образование). – ISBN 5-98119-753-6. 3. Богданов, В. В. Управление проектами в Microsoft Project 2007: учеб. курс / В. В. Богданов. – СПб. : Питер, 2008. – 592 c. – ISBN 9785-469-00283-3. 4. Моргунова, Н. В. Управление проектами: метод. указания к курсовой работе по дисциплине "Менеджмент" / Н. В. Моргунова, Е. С. Калабашкина. – Владим. гос. ун-т; Владимир: ВлГУ, 2002. – 27 с. 5. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK 4). – М.: Project Management Institute, 2008. – 240 с. – ISBN 978-1-933890-71-5. 6. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / Ю. Н. Лапыгин [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М. : Омега-Л, 2007. – 252 c. – ISBN 5-370-00044-1. Интернет-ресурсы 7. Российская Ассоциация Управления Проектами "СОВНЕТ". – Режим доступа: http://www.sovnet.ru 8. Программное обеспечение управления проектами. – Режим доступа: http://www.pmsoft.ru 9. Сайт компании МРЦБ по управлению проектами. – Режим доступа: http://www.pmconsult.ru 10. Сайт менеджеров проектов. – Режим доступа: http://www.anryk.ru 11. Бесплатный дистанционный курс управления проектами. – Режим доступа: http://pm.mrybakov.ru/?gclid=CKKCl9C97aMCFQ1gZ wo d03Lv3Q. 62 Оглавление ВВЕДЕНИЕ................................................................................................ 3 Глава 1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ................... 4 1.1. Определение проекта.............................................................. 4 1.2. Классификация инновационных проектов............................ 5 1.3. Понятие управления инновационными проектами............ 10 1.4. Роль стандартов в управлении проектами........................... 13 Глава 2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ................................................................................. 17 2.1. Цели проекта. Критерии успехов и неудач....................... 17 2.2. Фазы проекта и методы управления в разных фазах проекта.......................................................................................... 19 2.3. Внешнее окружение проекта................................................ 22 2.4. Внутреннее окружение проекта........................................... 23 2.5. Участники проекта, критерии выбора руководителя проекта.......................................................................................... 24 2.6. Состав и организационные формы команды проекта........ 28 Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТЬЮ ПРОЕКТА....................................................................................... 32 3.1. Структура декомпозиции работ (WBS – work Breakdown Structure) .................................................................... 32 3.2. Разработка структуры декомпозиции работ....................... 35 3.3. Процесс управления предметной областью проекта.......... 39 3.6. Структура плана проекта...................................................... 42 Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ОБЛАСТЯМИ ПРОЕКТОВ........................................................... 43 4.1. Управление стоимостью проекта......................................... 43 4.2. Управление качеством проекта............................................ 45 4.3. Управление рисками проекта............................................... 48 4.5. Управление временем проекта............................................. 51 ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................... 53 ПРИЛОЖЕНИЕ....................................................................................... 54 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК......................................................62 63 Учебное издание МОРГУНОВА Наталья Владимировна ФИЛИМОНОВА Наталья Михайловна ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В двух частях Часть 1 Подписано в печать 29.09.11. Формат 60х84/16. Усл. печ. л. 3,72. Тираж 100 экз. Заказ Издательство Владимирского государственного университета. 600000, Владимир, ул. Горького, 87. 64

Инновационный менеджмент: учебное пособие Мухамедьяров А. М.

3.1.1. Сущность организации инновационной деятельности

Организация инновационного процесса – деятельность по объединению усилий научно-технического персонала на основе соответствующих регламентов и процедур, направленная на ускорение и повышение эффективности инновационного развития. Цель организации – упорядочение инновационного процесса, улучшение его характеристик, ликвидация потерь, связанных с повторным проведением (дублированием) исследований и разработок, неполным использованием имеющихся открытий, медленным осуществлением процесса «исследование – производство».

Особенности организации инновационного процесса связаны с внутренне присущей ему неопределенностью. Неопределенность достижения цели, т. е. вероятность получения положительного результата, составляет на стадии фундаментальных исследований всего 5-10 %, увеличиваясь на этапе прикладных исследований до 85–90 %, а в процессе разработок – до 95–97 %. Однако и на поздних стадиях инновационного цикла остается существенной неопределенность времени и затрат, необходимых для достижения эффекта. Жесткое нормирование сроков и затрат уменьшает вероятность получения заданного результата, а регламентация результата и сроков связана с допущением возможности значительного перерасхода средств. Короче говоря, организация инновационного процесса основывается на учете его вероятностного характера, статистической природы действующих здесь закономерностей.

Организация инновационного процесса в широком смысле включает организацию научно-производственного цикла (определение специализации и ответственности организаций, их размера, размещения, установление последовательности и порядка выполнения работ), организацию труда персонала и организацию управления. В данном разделе рассматривается в основном первая группа вопросов.

Высокие темпы и эффективность обновления продукции, технологических процессов, их конкурентоспособность (на внутреннем и внешнем рынках) во многом определяются организационной составляющей инновационного механизма. При этом особую роль играют организации, в которых сосредоточены основные работы по созданию и освоению инноваций, – отраслевые научно-исследовательские и проектно-конструкторские институты, опытные и специальные конструкторские бюро, конструкторские бюро и отделы предприятий (объединений), акционерных обществ. В общем виде научные и научно-технические организации (независимо от отраслевых и региональных особенностей, секторов науки) можно классифицировать следующим образом:

Научно-исследовательские институты (НИИ);

Конструкторские бюро (КБ);

Проектно-технологические институты (ПТИ);

Проектно-конструкторские институты (ПКИ);

Государственные проектные институты (ГПИ).

При этом под научной (научно-технической) организацией следует понимать специализированное и обособившееся хозяйственно самостоятельное учреждение, главной целью которого является проведение научных исследований (фундаментальных, поисковых и прикладных) или научно-технических разработок (конструкторских, технологических, проектных, организационных). К научным организациям (учреждениям) относятся организации, которые систематически ведут научные исследования в определенной области знаний и отрасли наук по плану научных работ, составленному с учетом потребностей рынка в инновациях (новшествах) и государственных интересов, имеющие источники финансирования на проведение исследований.

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

7. Субъекты инновационной деятельности Инновационная деятельность – практическое использование инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

Глава 5 Финансирование инновационной деятельности

Из книги Инвестиции. Шпаргалки автора Смирнов Павел Юрьевич

7.4. Правовые основы развития инновационной деятельности Важнейшим элементом воздействия государства на инновационный процесс является правовое регулирование. Конституция РФ определила научно-технический прогресс, инновационный процесс как один из главных факторов

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

10.2. Финансирование инновационной деятельности за рубежом В промышленно развитых странах разработаны различные формы, методы и пути, с помощью которых осуществляется финансирование фундаментальных исследований, инновационных разработок, в частности финансовая

Из книги Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила автора Саттон Роберт

11.1. Риски в инновационной деятельности Инновационная деятельность сопряжена с различными видами риска. В общем виде риск в инновационной деятельности определяется как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в разработку и производство новшеств. К видам

Из книги автора

113. Финансирование инновационной деятельности (начало) Инновация – это коммерциализированное новшество, обладающее высокой эффективностью; является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий,

Из книги автора

114. Финансирование инновационной деятельности (окончание) Инновация – это результат инвестирования в разработку и получение нового знания, не применявшейся ранее идеи по обновлению сфер жизни людей: технологии; изделия; организационные формы жизни общества

Из книги автора

6.2. Источники финансирования инновационной деятельности Финансирование инновационной деятельности – это процесс обеспечения и использования денежных средств, направляемых на проектирование, разработку и организацию производства новых видов продукции, на создание и

Из книги автора

Глава 7 ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 7.1. Государственные приоритеты в сфере науки и технологии 7.2. Основные функции государственных органов в инновационной сфере 7.3. Взаимодействие государственных, частных и общественных структур в

Из книги автора

7.6. Правовое обеспечение инновационной деятельности Правовая база инновационной деятельности в Российской Федерации закреплена рядом законодательных актов: федеральные законы, указы Президента, постановления Правительства РФ.Основные функции государственных

Из книги автора

7.7. Информационное обеспечение инновационной деятельности Основой управления экономикой, в том числе инновационной деятельностью, является полная, достоверная и своевременно полученная информация. В соответствии с Федеральным законом «Об информации, информатизации и

Из книги автора

Глава 11 ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 11.1. Система показателей оценки эффективности инновационного проекта 11.2. Статические показатели оценки экономической эффективности инновационных проектов 11.3. Динамические показатели оценки экономической эффективности

Из книги автора

Глава 12 СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 12.1. Управление персоналом инновационной организации 12.2. Стимулирование работников в инновационной организации 12.3. Корпоративная культура в инновационной компании

Из книги автора

12.1. Управление персоналом инновационной организации Управление персоналом компании инновационной компании носит как общий характер, так и имеет ряд существенных особенностей.Основная цель по управлению персоналом – мотивировать персонал на создание нового и

Из книги автора

12.2. Стимулирование работников в инновационной организации Для большинства инновационных компаний характерно использование различных методов стимулирования труда. В общем виде стимулирование труда – это способ управления трудовой деятельностью работника, состоящий

Из книги автора

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е.