Особенности формирования резерва управленческих кадров. Кадровый резерв: формирование и управление

В любой сфере деятельности всегда есть конкуренция. Лидирующими организациями становятся, как правило, те, которые имеют грамотных руководителей. Чтобы эффективно управлять деятельностью фирмы, принимать правильные решения, внедрять инновационные технологии, начальник должен быть образованным, ответственным, способным мыслить аналитически. Поэтому руководящему составу предприятия следует уделять большое внимание формированию кадрового резерва компании.

Для чего компании нужен кадровый резерв

В кадровый резерв включают тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителя, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе компании. Формировать резерв управленцев можно из числа начальников отделов и филиалов организации, ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки и т. д.

Необходимо отметить, что во главу компании может быть поставлен сотрудник, занимающий абсолютно любую должность. Это зависит от сферы деятельности предприятия, его потребностей. Часто достаточно сложно на должность руководителя найти человека с требуемой квалификацией. На крупных промышленных предприятиях на эту должность подготавливают мастеров, начальников участков или смены.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Цель кадрового резерва компании – снизить «текучку». Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

Корпоративная культура в процессе формирования кадрового резерва укрепляется. Работники при этом становятся ответственными не только за выполнение своих задач, но и за достижение общих целей.

Решение о создании резерва кадров должно приниматься после анализа стратегии компании. В случае если предприятие стремится расширять рынки сбыта, осваивать новые, планирует запускать инновационные проекты, то создание резерва ему просто необходимо. Так как это позволит быстро заполнять вакантные должности подготовленными и адаптированными специалистами из числа работников компании. Если же основные задачи организации – поддержание стабильности производства и продаж, закрепление на рынке сбыта, то работать с кадровым резервом следует иначе.

Необходимо также выяснять, по какой причине та или иная вакансия свободна. Нужно обозначить те должности, на которых текучесть наиболее выражена, охарактеризовать увольняющихся сотрудников, выявить причины их ухода из компании. На основании этих данных можно определить, какими качествами должны обладать претенденты на ту или иную должность, по каким критериям следует производить отбор.

Кроме того, нужно учитывать, что включение в кадровый резерв избыточного числа кандидатов нежелательно. Поэтому с количеством резервируемых сотрудников следует определяться еще на этапе планирования.

l&g t;

Формирование кадрового резерва: плюсы и минусы

Плюсы создания кадрового резерва:

• экономия финансовых средств (отсутствие необходимости искать и обучать человека со стороны);
• экономия временных ресурсов (возможность быстро закрывать вакансии);
• высокая квалификация подготавливаемых сотрудников;
• возможность поддерживать и продвигать работников компании, что является мотивацией для них: человек с большей вероятностью останется в организации, если видит для себя перспективу профессионального и карьерного роста;
• работник более легко адаптируется, поскольку остается в том же коллективе;
• человек хорошо знает организацию, знаком с политикой взаимоотношений между сотрудниками, поэтому ему легче привыкнуть в новой должности.

Минусы:

• необходимость тратить время и средства на проведение отбора кандидатов и их обучение;
• работникам приходится трудиться в усиленном режиме (выполнять свои обязанности и параллельно учиться).

Осложнить процесс формирования кадрового резерва может сопротивление со стороны тех сотрудников, на должность которых отбирают и обучают кандидатов. Причиной такой реакции является боязнь потерять свое место.

Виды кадрового резерва: внутренний и внешний

Внутренний резерв создается из числа сотрудников предприятия. Он бывает оперативным и стратегическим.

В оперативный резерв включают тех, кто может занять вакантную должность, не проходя обучение. Это могут быть:

• различные специалисты;
• линейные менеджеры;
• менеджеры среднего звена;
• топ-менеджеры.

Формирование стратегического резерва предполагает длительную подготовку сотрудников к работе на должностях, которые освободятся в течение 1-2 лет.

Внутренний резерв кадров должен регулярно обновляться. Новых кандидатов в него включают каждый год в начале IV квартала.

Во внешний кадровый резерв входят:

• те, кто успешно прошел собеседование в HR-агентствах, но в организацию не мог быть принят ввиду отсутствия вакантных должностей;
• кандидаты, о которых стало известно из результатов анализа рынка труда, проводимого с целью поиска ведущих специалистов отрасли.

Внешний резерв специалистов также необходимо регулярно обновлять, включая в его состав новых кандидатов на основании результатов собеседования. Чтобы обеспечить возможность альтернативного замещения вакансий, на каждую должность нужно готовить несколько человек. Кроме того, один специалист может претендовать не только на одну вакансию. Информация о том, как работает система резерва кадров, как можно построить карьеру на предприятии, кто входит в кадровый резерв, доступна всем и должна быть размещена на сайте компании.

Методы и принципы кадрового резерва

Традиционное представление о кадровом резерве заключается в том, что компания готовит какого-то определенного человека для вступления его в какую-либо конкретную должность. К примеру, может быть принято решение заменить нанятый со стороны руководящий состав на своих сотрудников, для чего организовывается их обучение.

Современная система создания резерва специалистов работает иначе. Для формирования резерва высококвалифицированных сотрудников необходимо выявлять наиболее способных, перспективных работников и вкладывать средства в их развитие. Наблюдая за их деятельностью на основном рабочем месте, можно сделать вывод о том, какие качества и умения у них наиболее развиты. На основании этого определить, на какой должности они более полно проявят себя.

Как правило, на предприятиях для формирования кадрового резерва на руководящие должности используют традиционную систему, так как она не требует вложения значительных средств.

Тем не менее при создании резерва по любому из приведенных выше методов необходимо придерживаться следующих принципов :

1. Плановость. Необходимость замены руководящего состава должна быть оценена объективно, с учетом финансового положения компании и его возможного изменения.
2. Единство подготовки специалистов на любую руководящую должность.
3. Непрерывность обучения. Подготавливать кандидата необходимо постоянно. Обучение может длиться несколько лет и включать, в том числе, самообразование, применение полученных знаний на практике в процессе работы, участие в отраслевых мероприятиях, тренингах, прохождение курсов и т.д.
4. Подготовка большего числа специалистов на одно место (в рамках существующих нормативов). Это связано с риском пропустить способного работника. На должность руководителя среднего звена рекомендуется обучать не более 3 сотрудников.
5. Возможность попадания в кадровый резерв любого работника предприятия. Для этого необходимо четко обозначить критерии, которым он должен соответствовать. Следует также давать возможность сотрудникам поучаствовать в отборе повторно.
6. Отсутствие каких-либо привилегий и изменения режима работы для человека, включенного в кадровый резерв. Организация должна лишь предоставить ему возможность профессионально расти и повышать свою квалификацию.
7. Непосредственное взаимодействие действующего начальства с претендентами на руководящие должности при подготовке кадрового резерва.
8. Конфиденциальность и этичность. Нельзя допускать, чтобы после вступления одного из членов резерва в должность остальные кандидаты почувствовали себя ненужными.
9. Возможность для сотрудников компании в любое время оценить степень соответствия отобранных кандидатов предъявляемым к ним требованиям.

С учетом каких критериев происходит формирование кадрового резерва организации

Критерии, которым должны соответствовать сотрудники, претендующие на место в кадровом резерве, устанавливаются отдельно для каждой должности.

Основные критерии отбора следующие:

• Возраст. Высшие руководящие должности могут занимать сотрудники не старше 45 лет, предпочтительный возраст для руководителей среднего звена – 30-35 лет, а на должность рабочих принимают лиц моложе 35 лет.
• Уровень образования. Как правило, чтобы стать руководителем, необходимо иметь законченное высшее образование, а для того чтобы устроиться рабочим, достаточно среднего специального.
• Успехи сотрудника на настоящем рабочем месте. Кандидат должен не только хорошо справляться со своими обязанностями, но и быть способным показать наилучший результат, проявить инициативу.
• Желание резервиста развиваться. Это один из основных критериев. Предпочтение отдадут сотруднику, у которого есть тяга к знаниям, стремление развиваться, осваивать новые технологии.
• Продолжительность работы кандидата на предприятии. Она важна для тех организаций, которые формируют внутренний резерв. В таком случае оценивают, следует ли работник корпоративным принципам, разделяет ли политику предприятия. Если кандидатов ищут на внешнем рынке труда, этот критерий утрачивает свою значимость.

Список критериев может быть расширен в зависимости от сферы деятельности организации, характера должности и т.д. Например, к претендентам на должность менеджера могут предъявляться такие требования, как готовность к командировкам и к смене места жительства, устойчивость к стрессовым ситуациям. Рабочим необходимо будет предоставить подтверждение наличия квалификационного разряда или освоить смежную специализацию.

Порядок формирования кадрового резерва

Этап 1. Определяем цели и задачи создания резерва кадров

Наиболее важный этап, на котором руководство должно ответить на следующие вопросы:

1. Для чего необходим кадровый резерв организации?
2. Как следует отбирать кандидатов и в дальнейшем осуществлять их подготовку и обучение?

Ответы на эти два вопроса определяют характер дальнейшей деятельности компании по формированию команды резервистов.

При определении целей и задач следует понимать, что создание резерва не должно стать ненужной тратой времени и ресурсов. С помощью него руководство компании должно осуществлять управление персоналом. Кроме того, формирование кадрового резерва поможет сэкономить средства, которые могли быть направлены на поиск кандидатов на руководящие должности на внешнем рынке труда, на адаптацию и обучение принимаемых сотрудников. Также наличие резерва кадров на предприятии мотивирует работников на достижение лучших результатов деятельности, отчего зависит и развитие всей компании. Поэтому цели и задачи формирования команды резервных специалистов должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всего персонала организации.

Этот этап предполагает необходимость разработки основных правил и принципов, в соответствии с которыми будет формироваться кадровый резерв:

• порядок осуществления отбора кандидатов;
• принцип формирования группы внутри резерва;
• состав и полномочия членов комиссии по работе с резервной группой;
• основание для внесения кандидатов в список резервистов;
• причина исключения сотрудника из резервной группы;
• порядок назначения резервиста на вакантную руководящую должность.

Кроме того, должна быть сформирована программа профессиональной подготовки членов резерва.

Все эти принципы должно содержать положение о кадровом резерве. Оно представляет собой внутренний документ организации, в котором описан процесс создания резервной группы специалистов и регламентирована работа с ней на каждом этапе.

Этап 2. Определяем численность и формируем должностную структуру кадрового резерва

Руководящий состав любого предприятия ограничен определенными рамками. Формируя резервную группу, следует выявить, какова потребность организации в специалистах того или иного профиля на ближайшее время и в отдаленной перспективе. При этом нужно учитывать следующие факторы:

• будут ли открываться новые руководящие должности;
• сколько может освободиться вакансий в связи с увольнением сотрудников по различным причинам.

Сначала необходимо обозначить, какие должности являются ключевыми. Это можно определить по влиянию деятельности руководителей на результаты работы всего предприятия. Рекомендуют на каждую должность отбирать по два резервиста. В таком случае будет снижен риск того, что появившаяся вакансия долго останется незакрытой, так как единственный кандидат не сможет вступить в должность в силу каких-либо обстоятельств. Кроме того, входящие в резервную группу сотрудники будут конкурировать между собой, и это приведет к высоким результатам. Однако не стоит формировать слишком большой резерв, поскольку с ним трудно работать. При этом с увеличением числа кандидатов будет уменьшаться вероятность их назначения, и мотивация к работе окажется сниженной.

Этап 3. Определяем требования к квалификации сотрудников и разрабатываем модели компетенций для руководящих должностей в составе резервной группы

Часто при назначении начальников подразделений руководители компании рассуждают следующим образом: «Он квалифицированный специалист, справляется со своей работой на отлично, поэтому сможет управлять всем отделом». Такой подход в корне неверен. Кандидат на руководящую должность должен не только быть профессионалом своего дела, иметь соответствующую квалификацию, но и обладать качествами лидера, навыками управления, чтобы суметь организовать деятельность группы людей и успешно управлять ей. В противном случае прекрасный специалист может стать никчемным руководителем. Поэтому создание кадрового резерва следует начинать после определения критериев, по которым будет оцениваться, подходит кандидат на данную должность или нет. Такими критериями являются:

• Требования к квалификации претендента на конкретную должность: уровень его образования, опыт работы, обладание необходимыми знаниями и умениями.
• Модель компетенций для конкретной руководящей должности или для всех руководящих должностей компании. Если в организации такой модели нет, то рекомендуется ее создать на данном этапе. Она позволит оценивать соответствие всех кандидатов по одной схеме, поможет выявить их сильные и слабые стороны, составить индивидуальный план развития для каждого резервиста. Модель компетенций может быть разработана как силами самой организации, так и с привлечением консалтинговых агентств. При ее разработке следует учитывать специфику деятельности на той или иной должности руководителя. Данная модель должна включать не более 8 основных компетенций, уровень развития которых необходимо определять в соответствии со специальной шкалой развития.

Этап 4. Отбираем кандидатов в кадровый резерв предприятия

В настоящее время применяют разные методики, позволяющие оценить соответствие сотрудников предъявляемым требованиям. Некоторые организации проводят аттестацию своих рабочих каждый год, и по результатам ее принимается решение о том, кого можно включить в резервную группу. В таком случае человек может и не знать о том, что он стал резервистом. Другие компании считают необходимой разработку и проведение специальной процедуры, позволяющей оценить потенциал сотрудников, и применяют ее, чтобы сформировать кадровый резерв. Наиболее эффективная система, применяемая для отбора работников в резерв – метод Ассесмент-центра. Некоторые компании имеют опыт работы по такому методу, и сотрудники их HR-центров заявляют, что при его использовании можно достигнуть валидности результатов до 70 % и даже до 90 %. Это возможно за счет следующих особенностей.

Такая оценка кадрового резерва предполагает использование нескольких технологий в комплексе. Каждому претенденту дается «объемная оценка» на основании результатов проведения различных тестов, выполнения заданий в группе и индивидуально. Может использоваться также имитация всевозможных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Кроме того, проводятся ролевые игры и интервью по компетенциям.

При оценке определяют наличие у сотрудника тех или иных способностей и то, насколько они развиты. Для того чтобы результаты были объективными, необходимо заранее разработать шкалу оценки и определить индикаторы поведения. Критерии, по которым оцениваются кандидаты, создаются на основе модели компетенций какой-либо определенной должности или единой модели компетенций для руководящего состава компании.

Метод ассесмент-центра предполагает не только оценку теоретических знаний работника, но и анализ его реальной деятельности, выяснение способности принимать верные решения в различных ситуациях.

Обычная аттестация рабочих занимает 1-2 часа, а по методу Ассесмент-центра сотрудников оценивают, как правило, в течение 2 дней.

Чтобы провести ассесмент-центр, необходимо создать экспертную группу. Обычно в ее состав входят не только представители высшего руководства организации, но и специалисты различных консалтинговых агентств. Это позволяет исключить вероятность субъективной оценки кандидатов. После проведения ассесмент-центра группой наблюдателей составляется заключение о соответствии выдвигаемым требованиям всех протестированных сотрудников. Оно основывается на результатах прохождения всех испытаний.

Кандидат, участвовавший в ассесмент-центре, после подведения итогов получает информацию о том, каковы его сильные стороны, сможет ли он профессионально вырасти, нужно ли ему дополнительно обучаться.

Руководство компании также определяет, стремится ли человек повышать свою квалификацию, хочет ли сделать карьеру в компании.

Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития на основании результатов его оценки. Разработка этого плана ведется начальником кандидата и сотрудником HR-службы.

Мнение эксперта

Пример программы формирования кадрового резерва

Василина Соколова ,

заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область)

Два года назад мы решили создать резервную группу сотрудников. Была запущена специальная программа, кадровый резерв назвали «Стражи галактики». Целью этой программы было выявление наиболее ценных сотрудников и их подготовка к работе на руководящих должностях. Программа была рассчитана на год. Для ее реализации необходимо пройти два этапа.

Этап 1. Отбор участников

Работникам было предложено стать членами резервной группы и пройти обучение. Для этого необходимо было подать заявку. Участвовать разрешалось лицам, проработавшим в организации не менее 6 месяцев. Желающие были проинформированы о том, что обучение будет проходить в свободное от работы время, и это не должно отражаться на результатах их деятельности. Отбор осуществлялся в два этапа.

Тестирование по изученным книгам. Кандидатам необходимо было прочесть в течение месяца 6 книг, которые обязательно должны быть в программе базового образования руководителей (по нашему мнению):

• «45 татуировок менеджера»,
• «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
• «Доставляя счастье»,
• «От хорошего к великому»,
• «Жесткий менеджмент»,
• «Книга управленца ВИ.ру».

Последняя написана сотрудниками нашей организации и основана на опыте руководящего состава. В ней описываются принципы руководства при определении целей и задач, рассказывается, как правильно управлять временем, организовывать обратную связь и т. д.

При прохождении тестирования по материалам данных изданий сотрудникам могли задать следующие вопросы:

1. Что такое «кайрос»? Приведите три примера из жизни.
2. Какие самые важные функции выполняет руководитель?

Заявку на участие в тестировании подали 180 человек. Из них первый этап отбора прошли 67 сотрудников. Основными ошибками были неспособность четко сформулировать свою мысль и невнимательность. Некоторые кандидаты вовсе не читали книги и потому не смогли ответить на вопросы.

Второй этап отбора – написание эссе на тему «Почему я достоин места в кадровом резерве»? Объем его – более 1000 знаков. Оценивал эссе руководитель нашей организации, управляющий партнер и я. Кроме того, мы опросили непосредственных начальников всех претендентов и выяснили, проявляют ли они инициативу, стремятся ли к развитию, принимают ли участие в новых проектах. Оказалось, что все кандидаты проходили в последнее время различные курсы обучения, им присваивали звание лучшего работника месяца. Все эссе мы сочли удовлетворительными, и потому было принято решение о зачислении в резервную группу всех претендентов. Данный этап длился в течение 14 дней.

Этап 2. Программа обучения кадрового резерва

В процессе обучения мы организовываем встречи с владельцами организации, топ-менеджерами, приглашаем тренеров и тех, кто смог создать успешный бизнес. Недавно была проведена встреча с Михаилом Дашкиевым, который руководит компанией «Бизнес-молодость». Резервисты узнали о том, как он понимает лидерство, какие существуют подходы к ведению бизнеса, как организовать эффективные продажи. На первой встрече с обучающимися руководитель нашей компании рассказал им об ответственности.

Обучение проводится один раз в месяц. На занятиях члены кадрового резерва выполняют задания, обыгрывают различные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Им полагается выполнять и домашние задания. К примеру, после первого занятия, посвященного ответственности, всю группу разделили на команды по 8 человек. Каждой из них необходимо было выработать какую-либо новую положительную привычку. Это могла быть утренняя пробежка, обливание и т.д. Каждый день сотрудники должны были присылать сообщение на телефон руководителя компании о том, что они выполняют взятое на себя обязательство.

В числе прочих было проведено занятие о мотивации. После него участникам задали просмотр фильма «Тренер Картер». На следующем семинаре им задавали вопросы по нему.

Команды формируются каждый раз разные. Это позволяет обмениваться знаниями с большим количеством человек, общаться с коллегами из других отделов. После заключительного занятия «стражам» были выданы индивидуальные задания. Необходимо было разработать проект, позволяющий улучшить показатели компании в определенной области. Предусматривалась также защита этих проектов перед топ-менеджерами организации.

Желающие попасть в кадровый резерв сотрудников должны были следовать принятым правилам:

• не опаздывать на занятия;
• вовремя выполнять домашние задания; в противном случае человек не допускался к следующему семинару;
• не пропускать занятия по неуважительным причинам.

Семинары проходят в главном офисе организации в выходные дни. Начинаются они утром и заканчиваются вечером. Часть резервистов является сотрудниками филиалов компании, находящихся в других городах, поэтому на обучение им приходится приезжать.

При несоблюдении установленных правил предусмотрено отчисление кандидатов из кадрового резерва. Пока что из нашей группы не выбыл никто.

Взаимодействие с высшим руководством компании и топ-менеджерами мотивирует сотрудников работать на более высокий результат. Резервисты активно принимают участие в обучении работников организации, популяризуют ценности фирмы. Через 6 месяцев после старта программы «Стражи галактики» три резервиста получили более высокую должность, и один из них развивает новое направление бизнеса.

Как организовать управление кадровым резервом компании

Как управлять кадровым резервом, когда группа уже сформирована, список резервистов утвержден, и разработаны индивидуальные планы развития?

Обучение кадрового резерва осуществляют по специальной программе. Оно заключается не только в изучении материалов индивидуальных планов, но и в прохождении различных специализированных курсов профессиональной подготовки.

Существуют бизнес-тренинговые компании, которые предоставляют услуги разработки специализированных программ профессионального развития, направленных на совершенствование кадрового резерва. Эти программы предполагают проведение бизнес-тренингов, различных семинаров и стажировок и разрабатываются для каждой резервной группы отдельно. При составлении данных программ обязательно учитывается уровень знаний резервистов в той или иной области. Кандидатам может быть предложено несколько обучающих модулей, после прохождения которых они приобретут необходимые для эффективного управления знания и навыки.

Программа обучения членов кадрового резерва может также включать следующие методы:

1. Взаимодействие резервиста непосредственно с руководителем, на должность которого он претендует в дальнейшем.
2. Работа на временно вакантных руководящих должностях (если руководители в отпуске или командировке).
3. Прохождение стажировки в должности руководителя.
4. Участие в проектах и выполнение поручений, отдаваемых непосредственным начальником.
5. Присутствие на совещаниях, членство в рабочих группах.

Необходимо регулярно проверять результаты, которых достигают резервисты в процессе обучения по индивидуальным планам и по специализированной программе профессионального развития. При этом следует оценивать и степень их участия в различных мероприятиях, которые связаны с должностью руководителя. Занимается такой оценкой кандидатов HR-служба, а также непосредственный начальник. В обязанности комиссии, которая работает с резервом, входит ежегодная проверка приобретаемых сотрудниками в процессе обучения знаний и навыков. По результатам ее комиссия может:

• оставить кандидата в резервной группе;
• порекомендовать работнику заниматься дополнительно, при этом пересматривается и корректируется индивидуальный план развития;
• исключить резервиста из команды по причине невыполнения в сроки программы индивидуального плана развития.

Когда необходимо назначить одного из членов резервной группы на вакантное место руководителя, оценивают результаты выполнения ими индивидуального плана развития, уровень их профессиональных знаний и навыков, виды компетенций и степени их развития. Результаты оценки сравнивают с требованиями к свободной должности.

Стоит отметить, что необходимо своевременно назначать членов кадрового резерва на вакантные руководящие должности. За время обучения сотрудники приобретают много знаний и практических навыков. Они должны чувствовать, что нужны компании, и знать, что назначение их на более высокую должность вполне реально. В противном случае они могут перейти в другую организацию, где им предоставят возможность реализовать накопленный потенциал.

Как оценить эффективность кадрового резерва

Оценка эффективности подготовки кадрового резерва персонала осуществляется по следующим KPI:

• сколько резервистов уволились из организации по собственному желанию;
• сколько кандидатов смогли продвинуться по карьерной лестнице в течение проекта;
• сколько проектов было предложено членами первой группы;
• сколько проектов было защищено и реализовано членами первой группы;
• насколько вырос уровень основных компетенций.

В состав кадрового резерва нужно принимать работников, у которых есть реальная перспектива повышения или их зона ответственности может быть расширена.

Как повысить эффективность кадрового резерва

Совет 1. У членов резервной группы необходимо развивать навыки лидера

Для этого понадобится модель идеального лидера. К примеру, у него должны быть развиты следующие компетенции:

• понимание бизнеса в целом и отличное знание всех отдельных процессов;
• умение принимать решения в неопределенных ситуациях, в изменяющихся условиях;
• умение делегировать полномочия;
• желание вкладывать силы и средства в развитие подчиненных.

Для развития нужных качеств лидера необходимо проводить тренинги, учить принятию верных решений и работать в условиях неопределенной ситуации. Резервистам будет полезно выбрать себе ментора.

Есть еще один способ развить необходимые навыки – следует общаться с представителями руководящего состава, которые обладают компетенциями, составляющими модель идеального лидера.

Совет 2. Следует организовать функциональные мастерские

Работники, как правило, не знают особенности работы всех подразделений компании. Функциональные мастерские создаются с целью ознакомления с деятельностью различных отделов (продаж, маркетинга, юридического, финансового и др.). Ответственными за организацию этих мастерских необходимо назначать самих резервистов. Они будут изучать нужную тему, рассказывать, какие задачи выполняет то или иное подразделение, как оно взаимодействует с другими, каковы его KPI. Это позволит вникнуть во все протекающие в компании процессы и получить представление о работе организации в целом.

Совет 3. Члены резервной группы должна принимать участие в реальных проектах, а не в выдуманных

Чтобы у кандидатов был стимул развиваться и добиваться высоких результатов, они должны участвовать в решении реальных задач. Им можно поручить разработать концепцию интернет-магазина, создать карту бизнес-процессов. Кроме того, сотрудники могут принимать участие в составлении списка необходимых компетенций для каждой должности, в формулировании основных принципов работы с клиентами.

Кандидат должен сам выбрать проект, с он которым будет работать, или предложить свой, обосновав его актуальность. Предусматривается также защита проекта перед высшим руководством. Компания в данном случае выигрывает, так как реализуются идеи еще до того, как будут в полной мере подготовлены специалисты.

Мнение эксперта

6 правил эффективной работы с кадровым резервом

Алла Бедненко ,

директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва

Правило 1. Предоставляйте необходимую информацию работникам

Сотрудникам необходимо предоставить сведения о возможностях профессионального роста в организации и необходимых составляющих для продвижения по карьерной лестнице. В нашей компании эта задача была решена следующим образом:

• мы разместили всю необходимую информацию о программе подготовки резерва кадров в специальном разделе на сайте, ознакомиться с ней могут все желающие;
• выпустили плакаты, содержащие информацию о возможностях карьерного роста в нашей компании, и разместили их в каждом магазине;
• опубликовали буклеты для новых сотрудников, в которых содержится информация о перспективах работы в организации; также она включена в программы вводного обучения.

Участники резервной группы имеют доступ к информации о появляющихся вакантных должностях и могут участвовать в конкурсах на их замещение.

Правило 2. Разрешайте работникам проявлять инициативу

Каждый сотрудник может стать членом кадрового резерва нашей организации. Для этого необходимо заполнить анкету на сайте. Заявки рассматриваются по мере их поступления, и результаты сообщаются претенденту тренинг-менеджером отдела обучения.

Правило 3. Разработайте систему оценки работников

В основном сотрудники принимаются в кадровый резерв по результатам их оценки, которая проводится один раз в полгода. В анкете кандидат должен указать, в каких направлениях он хотел бы развиваться. Если результаты оценки нас удовлетворяют, мы приглашаем человека на собеседование для выяснения, что мотивирует его на прохождение обучения и продвижение по карьерной лестнице.

Правило 4. Проводите индивидуальные занятия с сотрудниками из кадрового резерва

Мы составляем индивидуальные планы развития для каждого участника резервной группы, которые предполагают участие в тренингах, проводимых в учебном центре, занятия с наставником. Кроме того, мы предоставляем материалы, которые сотрудник должен изучить самостоятельно.

Индивидуальный план развития включает список необходимых для занятия желаемой должности умений, знаний и навыков. Также в нем отмечают уровень развития компетенций до начала обучения и после (как правило через полгода подготовки).

Ответственность за подготовку резервиста возлагаем на его непосредственного начальника. В его обязанности входит отслеживание реализации индивидуального плана, контроль выполнения заданий и посещения всех тренингов и семинаров. Когда программа развития завершается, мы оцениваем уровень подготовки сотрудника и по результатам оценки либо рекомендуем продолжить обучение, либо принимаем решение о том, что он может занять руководящую должность.

Были случаи, когда сотрудник в процессе подготовки понимал, что выполнить программу индивидуального плана ему не по силам. В конечном итоге он покидал команду резервистов.

Правило 5. Поддерживайте информацию о членах кадрового резерва

У нас заполняется таблица эффективности резерва кадров. В ней содержится следующая информация:

• Ф.И.О. каждого кандидата;
• уровень образования;
• дата трудоустройства в организацию;
• сведения о пройденном обучении и т. д.

Кроме того, мы отмечаем, в какой резерв попадает кандидат: долгосрочный или краткосрочный.

Краткосрочный включает резервистов, которые являются отличными профессионалами и способны занять руководящую должность, не проходя специальной подготовки и обучения.

Те, кто имеет потенциал, который необходимо раскрыть, включаются в долгосрочный резерв. Таким кандидатам необходимо пройти обучение.

По мере развития кадрового резерва мы вносим в таблицу изменения, чтобы информация была всегда актуальной, и мы могли воспользоваться ей при необходимости назначения одного из резервистов на вакантную руководящую должность.

Правило 6. Не допускайте саботажа программы кадрового резерва руководителями

В настоящее время не все вакантные места в нашей компании занимают резервисты. Тем не менее мы стремимся к этому. К примеру, руководители всех подразделений не имеют права назначать на какую-либо должность человека, не являющегося членом резервной группы. Если на должность руководителя хотят выдвинуть сотрудника, не входящего в резерв, то решение принимает отдел обучения после проведения его оценки.

Работа с кадровым резервом без ошибок

При планировании создания кадрового резерва учитывайте цели, которые ставит перед собой предприятие. Может случиться, что через несколько лет должность, на которую вы будете готовить сотрудников, сильно изменится. Поэтому рекомендуется составлять прогнозы, информацию для которых можно брать из данных аналитических исследований по отрасли, а также у конкурентов, прошедших данный этап развития бизнеса.

Существуют и другие риски при создании резерва кадров. Если кандидат долго входит в список резервистов, и его не назначают по причине того, что количество кандидатов избыточно или был дан неверный прогноз развития организации, то он может потерять интерес к дальнейшему обучению и росту. Кроме того, кандидат может «перерасти» предлагаемую должность. В таких ситуациях не исключено, что сотрудник может перейти работать в другую организацию, если увидит там больше перспектив для карьерного роста.

Информация об экспертах

Василина Соколова , заместитель директора по персоналу компании «ВсеИнструменты.ру», Ковров (Владимирская область). Сфера деятельности ООО «ВсеИнструменты.ру» – продажа инструментов, садовой, климатической и силовой техники, строительного оборудования, станков и пр. Численность персонала – 1200 чел. Годовой оборот – 7 млрд руб. (за 2015 г.). Количество розничных магазинов – 173.

Алла Бедненко , директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва. Сфера деятельности ООО «Эконика» – розничная торговля обувью и аксессуарами. Входит в группу компаний «Новард». Численность персонала – 1300 чел. Количество магазинов (каскетов) – более 160.

Резерв кадров формируется специалистами кадровой службы. По итогам оценки знаний, навыков, деловых, личностных качеств группа сотрудников отбирается в особую команду. Принцип, технология и цели формирования резерва кадров направлены на решение стратегических задач компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие задачи позволяет решить формирование резерва кадров;
• в чем заключаются основные цели формирования кадрового резерва;
• каков порядок формирования кадрового резерва;
• какие принципы заложены в формировании кадрового резерва;
• какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная.

Какие задачи позволяет решить формирование резерва кадров

Резерв кадров формируется в большинстве российских компаний. При необходимости из особой команды отбирают специалистов, способных занять руководящие должности разного уровня. Привлекать для этих целей неподготовленных специалистов достаточно сложно. На рынке труда количество предложений всегда превышает спрос.

Уровень подготовленности руководителей часто не соответствует заявленным требованиям определенной организации. В результате чего может возникнуть ситуация, что вакантное место руководителя на протяжении длительного времени остается свободным. А это негативно сказывается на развитии компании и решении стратегических вопросов.

Эффективное развитие компании

Своевременная подготовка и формирование резерва кадров поможет избежать рисков. Крупные компании доверяют работы такого уровня HR-службе. Это способствует быстрому заполнению вакантных позиций. Профессиональная команда, способная заместить руководителей требуется не только при текущем движении персонала.

Планируя развитие бизнеса, стоит учитывать, какие специалисты потребуются при расширении, создании новых структурных подразделений. Человеческие ресурсы считаются основной ценностью. Без подготовленных специалистов невозможно проводить развитие и решать стратегические задачи, направленные на экономический рост и стабильность компании.

Актуальность формирования резерва кадров

Процесс формирования резерва кадров наиболее актуален в следующих ситуациях:

• при успешном развитии компании, когда открываются новые филиалы, структурные подразделения. Подготовка компетентных руководителей позволит быстро создать профессиональную команду и начать работать с максимальной эффективностью, не затрачивая дополнительное время и силы на поиск руководящего состава, компетентность которого может не соответствовать основным требованиям организации;

• если в организации происходит постоянное движение кадров, привлечь специалистов бывает достаточно затруднительно. Это особенно актуально в компаниях, деятельность которых имеет сложную специфику. Руководители должны иметь соответствующий уровень квалификации, опыта и образования;

• организация заинтересована в удержании молодых специалистов, обладающих лидерским потенциалом, высокими профессиональными качествами. Специальная подготовка позволяет оставить таких профессионалов в особой команде и при удобном случае провести повышение;

• резерв кадров необходим при стремлении создать сильную команду руководителей, которые хорошо знакомы с технологическим процессом и спецификой работы предприятия, способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В процессе формирования участвуют основные руководители, HR-служба, линейные руководители. Выполнение последовательных этапов работы позволяет рассчитывать на положительный эффект.

В чем заключаются основные цели формирования кадрового резерва

Цели формирования кадрового резерва определяют руководители компании. Они должны точно знать, зачем организации потребовался кадровый резерв и каким способом осуществить эффективный отбор с последующей подготовкой. Необходимо учитывать, что его не создают по принципу «вдруг пригодится» или «чтобы было». Ключевые цели проведения таких работ должны быть определены, обозначены документально и доведены до сведения всех сотрудников организации.

Основная цель создания резерва кадров заключается:

• в необходимости заполнить вакантные места дополнительных или новых руководящих должностей;
• в закрытии вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по разным причинам.

Каждый этап формирования тщательно прорабатывается. Создается внутренний нормативный документ: «Положение о формировании кадрового резерва». В нем подробно описывается весь процесс. Проводится согласование со всеми специалистами, которые будут заниматься порученной работой.

Формирование кадрового резерва организации

Определив цели формирования кадрового резерва, проводят разработку правил, основных этапов проведения отбора. После согласования внутреннего нормативного документа сделать это значительно легче. Все основные принципы и моменты уже проработаны.

В правила формирование кадрового резерва организации включают:

• порядок отбора кандидатов;
• принципы формирования;
• состав комиссии, полномочия;
• правила принятия решений о зачислении в состав;
• формирование программы профподготовки;
• порядок исключения из резерва;
• порядок назначения на должность.

Каков порядок формирования кадрового резерва

Определение численности

• штат руководителей определяется перед процессом формирования кадровой особой команды . Учитываются ближайшие и отдаленные перспективы, на основании этого определяется порядок формирования кадрового резерва;

• при открытии новых структурных подразделений, филиалов компании учитывается необходимое количество руководителей. При определении ключевых должностей необходимо предварительно рассчитать общее число работающих сотрудников в каждом подразделении;

• определяются ключевые должности, оказывающие влияние на развитие и поддержание экономической стабильности компании. На каждую должность подготавливают не менее двух кандидатов с учетом того, что в каждой организации происходит систематическое движение кадров по разным причинам.

Определение квалификации и разработка основных моделей компетенции

Система формирования кадрового резерва основана на определении уровня управленческих компетенций. Специалисты, выполняющие свою работу качественно, не всегда подходят для кадрового резерва. Критерии для оценки основаны на:

• учете квалификационных требований, опыта работы, уровня образования, наличия специальных умений, знаний;
• наборе компетенций, необходимых для должности руководителя, учитывается поведенческий фактор, способность взаимодействовать с коллективом, лидерские качества.

Какие принципы заложены в формировании кадрового резерва

Вариантов создания кадрового резерва несколько. Принципы остаются общими для всех организаций, планирующих провести такие работы.

• Гласность . Вся информация открыта для сотрудников, которых уже включили в команду, для кандидатов, претендентов. Это позволит создать систему мотивации, повысить лояльность.

• Конкуренция . Считается основополагающим принципом подготовки состава претендентов. На одну позицию могут претендовать несколько кандидатов. Отбор проводится с учетом основного порядка формирования.

• Активность . Все заинтересованные лица проявляют активность и инициативность. Линейные менеджеры несут ответственность за выдвижение кандидатов, осуществляют подготовку характеристики.

При соблюдении трех основных принципов формирования кадрового резерва, в состав попадут действительно грамотные и профессиональные специалисты, способные к обучению, повышению квалификации, освоению основ администрирования.

Какая технология формирования резерва кадров наиболее эффективная

Технология формирования резерва кадров основана на таких аспектах, как:

• Выдвижение кандидатов с учетом критериев и принципов создания особой команды. Ответственность за этот процесс несут непосредственные руководители сотрудников, которые будут выдвинуты в состав. Списки предварительно составляют и представляют в отдел работы с персоналом.

• Разработка общего списка из всех выдвинутых кандидатов . Служба персонала рассматривает всю информацию, учитывает основные мотивы выдвижения и составляет общий список всех членов команды.

• Психодиагностические мероприятия проводят для определения основных потенциальных возможностей выдвинутых кандидатов. Учитываются лидерские качества, индивидуальные особенности личности, уровень лояльности, мотивации, заинтересованности, отношения к зачислению в резерв. Во время таких мероприятий рекомендуют использовать самые разнообразные методики. Наиболее эффективными считаются деловые игры, интервью, психологические тестирования. В программах принимает участие профессиональный психолог, чтобы с точностью определить результаты. Нередко во время психодиагностики происходит самоотсев. Некоторые кандидаты оказываются не подготовленными к таким испытаниям и отказываются от их прохождения.

• Формирование итогового списка. Уточненные списки составляют после проведения всех этапов. Напротив каждой фамилии кандидата проставляют должность, на которую резервист принят в состав.

• Утверждение списков генеральным директором компании.

Необходимо учитывать, в каждой организации технология формирования резерва кадров может быть изменена. Специалисты кадровой службы прорабатывают каждый этап с учетом специфики работы компании. Формирование кадровых резервов при прохождении гражданской службы не проводится. Руководящий состав учреждается с учетом федеральных законов или указов Президента РФ.

К оперативному составу относятся специалисты, которых могут назначить на руководящую должность в самое ближайшее время. Соответственно и отбору таких кандидатов стоит уделять повышенное внимание. При продвижении предварительно провести оценку, аттестацию.

Для обучения стратегического состава есть дополнительное время. На роль кандидатов подойдут молодые специалисты, успевшие себя зарекомендовать в компании. Если руководитель действительно планирует сохранить перспективные кадры, рационально провести продвижение в резервисты с последующим повышением. Один и тот же сотрудник может быть выдвинут как в оперативную, так и в стратегическую команду. Продвижение по оперативной линии пройдет через несколько промежуточных назначений на замещение вышестоящих должностей.

Читайте статьи

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

• Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30-35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
• Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
• Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
• Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
• Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

• индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
• необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
• отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3-4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

17.Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием . Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• Уважение;

  Самоутверждение;

  Чувство принадлежности к организации;

  Приятная рабочая обстановка;

  Похвала;

  Гибкий график работы;

  Осознание себя членом команды;

  Возможность внесения идей и предложений;

  Возможность учиться;

  Карьера;

  Товарищеские отношения;

  Признание заслуг;

  Вознаграждение;

  Возможность работать дома;

  Независимость;

• Творческая атмосфера;

  Благодарность за сверхурочную работу;

  Чувство уверенности в работе;

  Сотрудничество с другими людьми;

  Устоявшийся рабочий процесс;

  Доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка. Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.

Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов: усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев, объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем: в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы, в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников, в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников, в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.

Основными видами дисциплины труда являются: трудовая дисциплина – четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения, технологическая дисциплина – точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения, производственная дисциплина – своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.

Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации: принудительная дисциплина – воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения, добровольная дисциплина – внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения, самодисциплина – самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.

Пути и методы укрепления дисциплины труда: убеждение – широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера, поощрения за труд – поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.), дисциплинарные взыскания – применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).

Назначение руководителя организации или структурного подразделения, продвижение специалиста на руководящую должность должны осуществляться не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в компании, а планомерно, на основе плавного замещения освободившейся должности руководителя. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить на эту должность специалиста извне, последнем надо от трех до шести месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от одного до трех лет, чтобы стать признанным "своим", и от двух до пяти лет, чтобы впитать культуру компании. У работников, которые ранее работали в компании, таких проблем не возникает .

Преимуществом создания кадрового резерва является обеспечение текущей, краткосрочной и среднесрочной потребности организации в работниках для замещения ключевых должностей, сокращение сроков и затрат на закрытие вакансий, системного и целенаправленного развития персонала. Поэтому более эффективным является развитие трудовой карьеры руководителей, осуществляемый на плановой основе. Если организация не способна сформировать действенный резерв руководителей из числа своих работников, то это уже является признаком ее слабости, неэффективности стратегии развития персонала.

Под кадровым резервом понимают группу работников, отобранных для выдвижения на руководящие и ключевые должности по результатам оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств положительно проявили себя в организации и прошли соответствующее обучение для обийняття этих должностей.

В зависимости от подходов к формированию состава руководителей выделяют два вида кадрового резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируют из сотрудников компании. Его делят на

Управленческий резерв (вертикальный вектор) - работники, способные к вертикальной карьеры;

Оперативный - работники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор)

Стратегический - работники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор)

Резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - работники, демонстрируют высокий профессионализм, имеют уникальные знания, способности к наставничеству и эффективной горизонтальной карьеры.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

Выпускников профильных учебных заведений, которые успешно прошли практику в компании;

Кандидатов, заинтересовали эйчаров, но по определенным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения интервью по трудоустройству; кандидатов, сведения о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли .

Преимуществами внутреннего кадрового резерва является то, что резервист хорошо знаком с организацией, ее структурой, корпоративной культурой, имеет личные контакты с коллегами по работе, менее подвержен переманивание в другие компании. К недостаткам внутреннего кадрового резерва относится то, что резервист не всегда авторитет среди коллег, иногда не проявляет интереса к инновациям. Часто в компании вообще не удается найти достойного кандидата на зачисление в резерв, и тогда руководители опираются на порочный принцип "хоть плохой, и свой" .

Преимуществом внешнего кадрового резерва есть возможность подобрать лучших специалистов из организаций региона или вида экономической деятельности. К недостаткам следует отнести то, что резервистам понадобится много времени для успешной адаптации в организации на подбор специалиста расходуются значительные средства, к тому же они более склонны к переманивание в другие компании.

По виду деятельности различают:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбирать один из двух направлений карьеры - горизонтальную или вертикальную;

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти работники ориентированы на руководящую карьеру .

По времени назначения выделяют:

Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на руководящие должности уже сейчас;

Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года .

По назначению на должность выделяют такие виды резерва: преемники конкретных руководителей, резерв руководителей на выдвижение.

Преемников обычно выбирают для руководителей, достигших предельного возраста, или для тех, кто имеет перспективу быстрого продвижения на более высокую должность. Резерв на выдвижение создается для замещения вакантных должностей в любом подразделении компании .

Основные задачи формирования кадрового резерва:

Выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для назначения на руководящую или ключевую должность;

Подготовка лиц, зачисленных в резерв руководителей, для руководящих должностей;

Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из компетентных и способных к управленческой работе работников;

Привлечение более молодых работников на ключевые должности;

Создание условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

Актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата на определенную должность;

Перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья .

Кроме того, формирование кадрового резерва должно быть непрерывным и гибким в соответствии с требованиями производства, согласованному с другими направлениями работы с персоналом.

Подготовка кадрового резерва является достаточно сложным процессом, требующим постоянного внимания со стороны первого руководителя организации, службы персонала на всех этапах формирования резерва. Сложность формирования резерва работников заключается в нежелании руководителей структурных подразделений организации зачислять перспективных специалистов в резерв из-за опасений заменить лучшего работника на своего потенциального конкурента, в определении оптимальной для организации численности резервистов, а также с оценкой потенциала кандидатов в кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва должно начинаться с разработки положения о работе с кадровым резервом в организации. Положение должно быть нормативным актом, определяющим цели, задачи, принципы и порядок работы с кадровым резервом.

В положении определяется перечень ключевых должностей, на которые организация хочет иметь подготовленный кадровый резерв. Этот перечень включает прежде всего должности руководителей, которые имеют влияние на конкурентоспособность организации и достижения им стратегических целей. К ключевым относятся должности первого руководителя, его заместителей, руководителей филиалов и структурных подразделений. На количество и структуру ключевых должностей влияют размеры и специфика деятельности организации. В крупных корпорациях их численность может составлять от 20 до 250 человек.

Однако кадровый резерв организации не ограничивается только ключевыми должностями руководителей на высшем и среднем уровнях управления. Эффективному функционированию предприятий способствует также включение в кадровый резерв руководителей низового уровня управления, профессионалов ведущих подразделений с хорошей подготовкой и потенциалом для горизонтального карьерного роста.

Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации отражено на рис. 12.3.

Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений организации и должностей служба персонала вместе с первым руководителем должен подробно проанализировать состояние использования руководителей с учетом возраста, перспектив профессионально-квалификационного продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из руководителей и на этой основе определить возможные сроки высвобождения каждого из них.

Если численность резервистов недостаточно, то это может усложнить своевременное замещение руководителей, выбывают из организации. И наоборот, чрезмерный резерв руководителей приводит к ухудшению социально-психологического климата в трудовом коллективе, возникновение конфликтных ситуаций, увеличивает текучесть кадров среди резервистов, поскольку не реализуются их ожидания относительно вертикального типа карьеры в организации.

Рис. 12.3. Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации

Определение дополнительной потребности в руководителях следует осуществлять на основании балансовой расчета дополнительной потребности организации в специалистах и источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления, введение новых должностей руководителей в соответствии со стратегией развития организации, открытие новых подразделений, филиалов, динамика внешней среды, изменения в фирмах-конкурентах.

Результаты определения дополнительной потребности в руководителях должны отражаться в планах замещения руководителей организации. Эти планы должны содержать индивидуально ориентированные схемы замещения должностей руководителей. В основу индивидуально ориентированных схем положены типовые схемы замещения руководящих должностей.

В типичной схеме замещения должностей отражают:

Диапазон ротации, которая определяется с помощью типовых моделей продвижения на руководящую должность и моделей ротации руководителей;

Потребности в развитии управленческого потенциала персонала;

Программа по развитию управленческого потенциала;

Стандартные методы оценки и отбора работников, требования к "идеальному" руководителя в пределах диапазона ротации .

Обоснование требований к кандидатам на каждую руководящую должность организации имеет большое значение в процессе формирования резерва руководителей. Без четкого представления о том, какими компетенциями, качествами (степень профессиональной пригодности) должны обладать будущие руководители, организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор кандидатов в резерв, изучить и оценить претендентов.

С целью изучения и оценки претендентов целесообразно использовать профессиональные стандарты, профили профессиональной компетентности должностей, портреты идеальных руководителей, профессиограммы и психограммы. Они должны содержать требования к организаторских способностей, способности к обучению и развитию, нервно-психической адаптивности, стрессоустойчивости, коммуникабельности и других личностных качеств, знаний в сфере экономики и управления, права, психологии, социологии, умений, навыков, необходимых работнику для эффективной работы в должности руководителя.

Среди других качеств, умений и навыков особую роль играют инициативность, требовательность, исполнительность, ответственность, активность, работоспособность. Личные качества и интеллект характеризует системным аналитическим мышлением, гибкостью, способностью быстро реагировать на изменение ситуации и принятия решений, принципиальность, умение планировать и организовывать работу, делегировать полномочия, вести переговоры, убеждать и отстаивать собственное мнение, стиль поведения в конфликтных ситуациях и т.

Модели компетенций руководителей могут содержать такие шкалы их уровней развития компетенций: уровень понимания, базовый, средний, сильный и лидерский .

Одновременно построение идеальных моделей сильных руководителей еще не дала ощутимых результатов. Бывают случаи, когда работники с "хорошим" набором качеств управляют непосредственно, и наоборот, сильные руководители имеют "плохой" или "посредственный" набор качеств . Поэтому прогноз профессиональной пригодности руководителя предлагают осуществлять через выявление эффективного индивидуального стиля управления. Для прогнозирования успешной управленческой деятельности оценивания общей способности к профессии руководителя более важное, чем аналогичное оценивания качеств и отдельных способностей руководителя.

Работа с предыдущего набора кандидатов в резерв руководителей может проводиться при:

Обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений;

Годичной стажировки и производственной адаптации молодых специалистов в компании в течение трех лет после окончания учебных заведений;

Работы работника как руководителя низшего уровня управления (мастера, начальника участка) с целью выдвижения его в резерв на должности линейных или функциональных руководителей среднего уровня управления;

Работы работника как руководителя среднего уровня управления организацией с целью выдвижения его в резерв на должности руководителей высшего уровня управления.

Для предварительного набора кандидатов в резерв руководителей в организации могут быть использованы следующие источники информации:

Материалы итогов производственной адаптации молодого специалиста после трех лет его работы в организации;

Итоги периодических текущих и непериодических аттестаций и сертификаций персонала;

Результаты производственной деятельности структурного подразделения, которым руководит кандидат на выдвижение в резерв руководителей среднего или высшего уровня управления;

Материалы личного дела кандидата;

Данные об образовании, уровень профессиональной подготовки и квалификации, опыта работы кандидата в резерв руководителей;

Результаты повышения уровня квалификации или переподготовки кандидата;

Отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей, подчиненных, коллег по работе, руководителей смежных структурных подразделений, работников службы персонала, клиентов и поставщиков и т.

Формирование резерва руководителей, изучения и оценки претендентов должны осуществляться на основе использования различных методов оценки. При оценке сложности труда кандидатов в резерв учитываются технологическая сложность трудового процесса, разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность.

Оценка результатов труда кандидатов в резерв должно осуществляться по совокупности количественных и качественных показателей. При этом учитывают не только объем выполненной работы в соответствии с действующими нормами времени, качество работы, но и творческую активность .

При оценке персонала используют прогностические, практические и учебные методы. Прогностические методы оценки кандидатов в резерв требуют: анализа документальных материалов, проведение структурированного и неструктурированного интервьюирования, использования различных методов оценки работников, в том числе аттестации и сертификации персонала, анкетирование, классификации и ранжирования, оценки по решающей ситуации, эталона, тестирование и под.

Так, метод анкетирования предполагает использование набора вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимоотношений кандидата в резерв с другими работниками и тому подобное.

Среди прогностических методов особое место занимают различные методы сравнений, тесты и аппаратурные методики, определяющие общую и отдельные способности кандидата в резерв к управленческой деятельности. Осуществление психологами или профконсультанта профессионального отбора среди кандидатов в резерв руководителей позволяет сделать какой-то мере обоснованный вывод о соответствии особенностей кандидата требованиям будущей должности руководителя.

Недооценка в организации профотбора приводит к тому, что на руководящие должности иногда назначают лиц, психофизиологические и социально-психологические особенности которых не соответствуют требованиям, предъявляемым к администраторам. Бывают случаи, когда молодой специалист, не масс способностей к управленческой деятельности, изменил практика в должности руководителя структурного подразделения, не сумел направить усилия вверенного ему трудового коллектива, не выполняет планы производства продукции или оказание услуг, не может устранить конфликтные ситуации и тому подобное. От такого руководителя рано или поздно избавляются.

В то же время подбор на должность руководителя специалиста, который имеет необходимые способности к управленческой деятельности, дает возможность во многих случаях превратить отсталое предприятие на передовое. При этом такие изменения достигаются не вследствие чрезмерных собственных трудовых усилий, а благодаря рациональной организации производства и труда.

Однако, используя различные методы психологического тестирования, особенно тесты для оценки способностей кандидата в резерв руководителей, следует учитывать их несовершенство, в частности слабое предсказательную способность. На основании одного или двух тестов нельзя сделать обоснованный вывод о пригодности специалиста к управленческой работы. Для определения профпригодности нужна "батарея тестов", что позволяет оценить ряд качеств или отдельные способности кандидата. Исходя из этого психологическое оценивание должно дополнять экспертные оценки, желаемый совпадение их результатов. Тесты должны корректировать оценки качеств и способностей, полученных с помощью практических и учебных методов оценки личности кандидата в резерв руководителей.

К практических методов оценки относятся: оценка результатов работы назначенного кандидата в резерв руководителем группы работников, которые выполняют временную работу и не имеют формального закрепления в организационной структуре предприятия; выполнения резервистом обязанностей руководителя, находящегося в командировке, отпуске или болеет; результатов стажировки, работы дублера руководителя и тому подобное.

Учебные методы оценки кандидатов в резерв предусматривают использование таких форм обучения: рассмотрение практических ситуаций, групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры и др. Оценка работника в этом случае осуществляется при решении им конкретных учебных задач, предусмотренных активными формами обучения персонала.

Сущность метода экспертной оценки заключается в том, что эксперты из числа высших руководителей организации и специалистов службы персонала оценивают каждого кандидата в кадровый резерв. В ряде случаев для их оценки организация может воспользоваться услугами работников Центра оценки персонала (Assessment Center) или консалтинговых компаний. При этом важно, чтобы оценка осуществлялось на основании результатов применения прогностических, практических и учебных методов.

Это позволяет снизить степень субъективизма оценки экспертов при определении кандидатов в резерв руководителей. Как свидетельствуют практика корпорации "Инком-Недвижимость" (г.. Москва), жесткий отбор - несомненный ПЛЮС, причем с разных позиций: и качества кадрового резерва, и его стиля и мотивации участников .

Отбор и утверждение кандидатов в резерв руководителей проводится высшими руководителями организации с участием работников службы персонала в условиях конфиденциальности. В некоторых компаниях работников сообщают об их зачислении в резерв руководителей, другие держат эту информацию в секрете. Преимуществом первого подхода по формированию резерва руководителей является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку к управленческой деятельности.

Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что информация о Президентском кадровом резерве, зачисленных в него лиц, вакансии в этом резерве размещается на веб-сайте Официального интернет-представительства Президента Украины . О принятии решения сообщают руководство по месту работы зачисленного работника. Аналогичную процедуру установлено Типичным порядком формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления.

Определенным преимуществом второго подхода по формированию кадрового резерва является уменьшение вероятности потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа вокруг процесса формирования резерва. Но существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности организовать целенаправленную подготовку резервистов. Поэтому его применение нецелесообразно не только в органах исполнительной власти, но и на негосударственных предприятиях, в компаниях.

В государственной службе, органах местного самоуправления составляют списки лиц, зачисленных в кадровый резерв (доп. 5, 6). Аналогичная работа проводится во многих организациях корпоративного сектора экономики (доп. 7). В списках указывается должность, на которую предлагают лицо из резерва, с указанием названия подразделения или должности, на которую формируется резерв. Такой порядок иногда усложняет взаимоотношения между непосредственным руководителем и резервистом, снижает заинтересованность руководителей структурных подразделений организаций в формировании действенного резерва.

Улучшению взаимоотношений между резервистом и его руководителем должно способствовать формированию резерва руководителей преимущественно не для конкретной должности (преемников конкретных руководителей организации), а для должностного уровня или резерва на выдвижение. На крупном предприятии, например, можно организовать групповое обучение руководителей нижнего уровня управления на должности руководителей среднего уровня управления, что позволяет расширить ротацию кадров, повысить мобильность и качество замещение вакантных руководящих должностей, готовить своевременно резерв для нововведения структурных подразделений.

В организациях кадровый резерв формируется в расчете на должности, указанные в перечне их должностей кадрового резерва. В частности, Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы предусмотрено, что кадровый резерв формируется:

Из народных депутатов Украины;

Руководителей и специалистов предприятий, учреждений, организаций;

Работников органов исполнительной власти и органов местного самоуправления;

Государственных служащих, повысивших квалификацию, прошли стажировку или по результатам оценки рекомендованы для работы на более высоких должностях;

Выпускников высших учебных заведений, в том числе зачисленных на обучение по образовательно-профессиональным программам подготовки магистров государственного управления.

На каждую должность государственного служащего кадровый резерв формируется из такого расчета: на должность руководителя - не менее двух человек. Частные и коллективные предприятия, корпорации решают этот вопрос по своему усмотрению, исходя из своих финансовых возможностей. При этом следует исходить из того, что слишком большой кадровый резерв в расчете на одну должность в организации будет неоправданно увеличивать ее расходы на развитие руководителей и талантливых молодых специалистов. Для повышения эффективности формирования резерва на негосударственных предприятиях Минсоцполитики Украины целесообразно разработать методические рекомендации по формированию кадрового резерва для негосударственных предприятий.

В кадровый резерв низового и среднего уровней управления в организациях целесообразно относить лиц, не старше соответственно от 30 и 35-40 лет, а кадрового резерва высшего уровня управления - до 50 лет. Так, Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" определено, что участия по отбору кандидатов в этот резерв допускаются граждане Украины, которые на день подачи документов не достигли сорока лет.

В организациях отбор кандидатов в кадровый резерв рекомендуется осуществлять на конкурсной основе, а в ряде случаев обязательность отбора кандидатов на конкурсной основе предусмотрена соответствующими нормативно-правовыми актами. В частности, такое условие установлено Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации".

Зачисление в кадровый резерв организации утверждается приказом или распоряжением руководителя. После утверждения персонального состава резерва составляют индивидуальные планы развития каждого отдельного резервиста, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с кадровым резервом.

Служба персонала вместе с руководителями подразделений организации проводит контроль за подготовкой резервистов. По его результатам состав резерва пересматривается в конце года. По определенным причинам, в том числе в связи с увольнением с работы, по состоянию здоровья, из-за недостаточной работу по повышению уровня квалификации или переподготовки, отдельные резервисты могут быть исключены из состава резерва. Исключение из списка кадрового резерва оформляется приказом или распоряжением руководителя организации.

Срок пребывания работника в резерве на один и тот же должностной уровень, как правило, не должен превышать пяти лет. Если срок назначения резервиста (успешно прошел подготовку) на руководящую должность переносится на более поздний срок, то для организации возникает проблема сохранения для себя такого резервиста, недопущения его демотивации и перехода на другое предприятие с целью поиска перспективной работы.

Мотивировать резервистов, которых еще не назначен на новую должность, можно материального стимулирования, статусной и трудовой мотивацией, в частности привлечением к разработке новых проектов. Стоит расширять функциональные обязанности резервистов, зоны их ответственности и уровня принятия управленческих решений, организовывать временные замещения руководителя (во время отпуска, командировки, болезни), устанавливать надбавки и доплаты к заработной плате, предусматривать дополнительные социальные выплаты в социальном пакете предприятия и тому подобное.

Целесообразно также использовать такие методы нематериального стимулирования резервистов, как вручение им грамот, дипломов с отличием, объявление благодарности, оказание моральной поддержки со стороны руководителей организации и тому подобное.

Степень подготовленности резервиста до назначения на руководящую должность определяется с учетом состояния подготовки работника к управленческой деятельности, реализации индивидуального плана развития, результатов последней аттестации или сертификации персонала, авторитета в коллективе, уровня его профессиональной зрелости. После назначения работника на руководящую должность начинается его производственная адаптация в новой должности, во время которой оценивается эффективность формирования резерва.

Для повышения эффективности профессионально-квалификационного продвижения руководителей необходимо в организации обеспечивать благоприятные условия для их производственной адаптации на новой должности, предоставлять им достаточную информацию об особенностях работы на этой должности, коммуникации с руководителями более высокого уровня управления, коллегами, равными по рангу и подчиненными, осуществлять мониторинг по приобретению новых знаний, умений и практических навыков, которые могут понадобиться на новых, более высоких руководящих должностях. В этой связи для руководителей низового и среднего уровней управления важна поддержка руководителя более высокого уровня.