Как уже отмечалось, лидерство можно развивать. В пользу такого вывода может говорить следующее:

Западные команды уже десятилетиями развивают и воспитывают лидеров;

Никто не рождается лидером.

Существуют люди со склонностью к лидерству, но для того, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать собственный потенциал, для чего требуются специальные знания и навыки. Ведь, если познакомиться с биографией наиболее удачных предпринимателей, то все они проходили определенное обучение в рабочих условиях.

Кроме того, в последнее время говорят о том, что на разных этапах карьеры от человека требуются разные лидерские свойства. С этих позиций лидерство можно рассматривать на низовом уровне управления как умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученному делу, как к своему собственному делу; готовность выйти за пределы задачи. При продвижении по служебной лестнице требования меняются: с повышением уровня ответственности, все более важной чертой становится умение развивать необходимые свойства в других сотрудниках. На верхних ступенях карьеры решающими качествами становятся видение будущего и умение вести за собой других.

Основными преградами, которые встают на пути развития бизнес-лидерства, Эберхард Фон Льонайзен видит такие:

Доминирование личных отношений над профессиональными;

Неумение работать в команде;

Чрезмерный контроль и нечеткое распределение полномочий;

Отсутствие опыта и культуры развития персонала .

Для развития лидерского потенциала необходимо создать определенные условия, которые в статье "Развитие лидерства - российский контекст" определены следующим образом:

Одним из важнейших условий должно стать децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношение к работе. Опыт свидетельствует, что распределение ответственности и полномочий оказывает сильное мотивирующее воздействие на сотрудников и повышает эффективность их труда. Отсюда делается вывод, что бюрократическая иерархичность не совместима с развитием лидерского потенциала.

Вторым обязательным условием может стать ставка на развитие ключевых сотрудников, а следовательно и лидерского потенциала на всех уровнях компании. Должна быть построена система, которая бы позволяла стимулировать развитие лидеров в организации. Это непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и будущих лидеров путем привлечения их к набору и оценке персонала, оценки и карьерного продвижения сотрудников, что даст возможность понять лидерские свойства, которые ценятся в компании, и способности и развивать их у себя.

В-третьих. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители должны уделять много времени и ресурсов развития сотрудников всех уровней организации.

Кроме того менеджеры должны работать над собой для того, чтобы развивать свои собственные лидерские свойства, применяя различные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Поэтому, демонстрируя открытость, сдержанность, ответственность, доброжелательность, руководитель вызывает соответствующую реакцию у подчиненных .

Б.М.Андрушків, определяя основные средства воздействия и черты поведения лидера, акцентирует внимание на трех основных подходах - подход с позиций личных качеств, подход с позиций поведения, ситуационный подход .

Подход с позиции личных качеств базируется на выявлении свойств и личностных характеристик "эффективных" руководителей. Согласно так называемой "теорией больших людей" (личностная теория лидерства) лучшие руководители имеют определенный перечень личных качеств, которые являются общими для всех (честность, уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, инициативность, дисциплинированность, образование, особенно экономическая и социальная, большая степень уверенности в себе, здравый смысл, мудрость).

Подход с позиции поведения. в Соответствии с этой позицией эффективность руководства определяется не личными качествами, а манерой поведения руководителя. 6 основе подхода лежит разделение стилей руководства (поведения) на автократический, демократический, либеральный, ориентированный на работу, ориентирован на человека (работника). Разработчики подхода (группа американских ученых бихевиористов) искали наиболее оптимальный стиль руководства (долго считали таким стилем демократический). Но выяснилось, что такого стиля не существует: стиль руководства меняется в зависимости от ситуации, что дало толчок для развития ситуационного подхода.

Ситуационный подход. В основе этого подхода является определение стилей поведения и личных качеств, которые наиболее соответствуют конкретным ситуациям. Следует выбирать различные способы руководства-в зависимости от характера определенной ситуации. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, информацию, которую имеет руководитель, и т.д.

Лидерство означает, что управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Используя концепцию зависимости как основу власти и влияния, руководитель в организации должен держать под своим контролем именно то, что имеет значение для исполнителя, то, что создаст зависимость исполнителя от руководителя и заставит исполнителя действовать так, как того хочет руководитель.

Лидерство является многоаспектным социальным явлением. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к общей цели . Лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы.

Тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, специалистами в области менеджмента и в области качества.

Ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, столь необычная для него в большинстве случаев, что остро встает вопрос об определении сущности лидерства.

Актуальность изучения проблемы лидерства как социологического явления определяется прежде всего тем, что последнее представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции, способствующих достижению организационных целей с наибольшим эффектом. Ключевой фигурой организации бизнеса является лидер. Его роль и значение в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров - лидеров крупных корпораций.

Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость изменений и восстановления. Если организация стремится выжить и достигать успеха в своем деле, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и меняться вместе с ними. Новациям в организации бизнеса всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, которые опасаются потерять что-то в результате изменений. Без лидерства организация становится оторванной от жизни, теряет под собой почву, становясь менее нужной и неэффективной. Лидерство включает процесс социального влияния. В связи с этим социологическое исследование проблемы организационного лидерства сквозь призму предпринимательской культуры приобретает в современных условиях особую актуальность.

У.Е. Деминг выделяет лидерство как один из 14 пунктов философии качества, он отмечает, что лидерство требуется "как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом" . Теории лидерства известно, что оно является неотъемлемым компонентом работы команд и групп. М. Мескон с соавторами также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее к подсистеме "люди" .

Большинство авторов сходятся на том, что лидерство - это теория или концепция, в которой, прежде всего, описываются отношения между лидером и последователями или членами группы (команды). Ясно - если есть лидер, то должны быть и последователи. Указывается на то, что лидер занимает свое положение или в результате более эффективной деятельности, или он имеет способность определенным образом влиять на членов группы благодаря присущим ему личным качествам или в результате сложившейся ситуации. Отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы возникает ради решения общих проблем или достижения общегрупповых целей. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добровольно, опять же вследствие влияния лидера. Итак, лидерство - это один из современных направлений повышения качества управленческой деятельности.

Возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельные компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний, только начали приближаться к этому.

Наиболее яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей дает компания "Ксерокс", ее программа "Лидерство через качество" стала образцом для изучения и подражания .

Лидерство - это реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей. И следует отметить, что на протекание данной деятельности и ее результат могут влиять способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации.

Профессор Г. Кондо отмечает следующий положительное влияние лидерства на деятельность команды :

Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды до сложной многоуровневой системы. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, в гибкую структуру, что позволяет сотрудникам (сотоварищи) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надежной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис;

Улучшается общение и межличностные отношения внутри команды;

Члены группы проявляют инициативу и самостоятельность в работе, в условиях растущего значения интеллектуального капитала инициатива приветствуется и поощряется;

Наполняется содержанием ответственность за работу;

Проявляются скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества;

Неясные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели;

После того, как все члены группы примут общие цели, решение о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко;

Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы;

Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы;

Потенциал членов группы расширяется и усиливается;

Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, вполне раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества;

Отношения лидера и последователей строятся на взаимовыгодной основе.

По всему видно, что исчезают многие привычных функций начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совсем другая функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Наличие лидера обеспечивает привлечение рядовых работников к обогащению интеллектуального капитала (потенциала) организации. Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъема, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и ее видение. Особый вопрос - отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловимое, но ее роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в нее некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие изменения, да и то не всегда.

Лидерство - это главный нематериальный фактор, который определяет сущность организации. Лидерство - ключевой элемент современного бизнеса, это ключ, открывающий путь к стратегического потенциала успеха в бизнесе. Лидер - это руководитель любого уровня управления, который имеет самый высокий управленческий потенциал, который может иметь руководитель этого уровня.

Стратегические изменения не будут осуществляться эффективно, если руководители не возьмут на себя лидерских функций. Кроме стратегического направления управленческой деятельности - системы управления организациями, управление проектами, создание и использование систем качества - все это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми другими должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофы. ее наступления - это только дело времени.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти и влияния. Лидер - это именно такой человек, который наиболее эффективно поможет подчиненным преодолевать их сопротивление необходимым изменениям в организации. Даже при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности . Вопреки привычной мнении ответственность нельзя назначить приказом. ее можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит, ее необходимо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет организация. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между добровольно взятой на себя ответственностью руководителем и полномочиями, которыми его наделяет организация.

Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса необходимо еще обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

Кто такие Лидеры?

200 ученых из 62 стран мира пришли к соглашению относительно термина «ЛИДЕР» в бизнес- контексте. Лидер — это человек, способный мотивировать других и оказывать влияние на их поведение таким образом, чтобы это поведение способствовало достижениям, процветанию и успеху компании или организации, а также ее членов. Данная трактовка найдена мною на просторах Интернета и проводится в начале моей статьи потому, что на мой взгляд, дает наиболее полное представление о феномене Лидерства.

Если внимательно присмотреться к тем людям, которых в современном мире и в историческом контексте принято считать лидерами, мы увидим, что зачастую они являются по своей сути очень разными. И у каждого из них своя лидерская история.

Это говорит о том, что у каждого из нас свой путь к Лидерству. И своя форма Лидерства.

Что же нужно конкретному человеку, чтобы стать лидером?

Предпосылка №1.

Человек должен хорошо «моч ь». Т.е. иметь возмож ность быть лидером.

Что дает нам такие возможности? Давайте вместе с вами поисследуем этот вопрос, чтобы понять, что нужно лично вам, чтобы хорошо «мочь» быть лидером.

Замечали ли вы, что у лидера всегда хорошо получается то, чем он занимается? Поэтому он всегда уверен в себе и передает эту уверенность в успехе другим. Случайность ли это? Я убеждена, что нет.

Давно доказано, что успешность человека в выбранном виде деятельности определяется его личной предрасположенностью к этому виду деятельности. А личная предрасположенность определяется суммой сильных сторон и конкретного опыта их применения в работе.

О сильных сторонах речь идет тогда, когда один человек при тех же условиях (образование, опыт работы), выполняет определенный объем работы быстрее, качественнее и разнообразнее, чем другой человек.

Работая по сильным сторонам любой из нас имеет возможность управлять:

1. Своим временем, сокращая его расход на выполнения задачи с нужным качеством;
2. Своей энергией, тратя меньше сил;
3. Своим творчеством, которое возможно только по сильным сторонам;
4. Качеством своей работы, самостоятельно находя собственные ошибки и исправляя их оптимальным способом в кратчайшие сроки;
5. Параметрами необходимого результата, самостоятельно ставя себе цели в работе и достигая их;
6. Своим профессиональным развитием, выделяя приоритетные для освоения знания, умения и навыки.

Таким образом, любой из нас потенциально может стать лидером, если будет работать по своим сильным сторонам.

Как вы можете определить свои сильные стороны?

1. У специалиста, и это, как правило, долго и недешево. Из плюсов - появится уверенность в том, что вы не ошиблись. Ведь сами вы пока еще не являетесь экспертом по диагностике своих сильных сторон.
2. Самостоятельно. Это тоже долго. Из плюсов - появится гордость, что вы смогли! И эта гордость за себя — плюс в вашу копилочку лидерских историй.

Техника самостоятельного определения своих сильных сторон.

1. Вспомните ситуацию, когда у вас что-то не получалось. Вы прикладывали некоторые усилия, и потом все в итоге вышло так, как вы и хотели.
2. Максимально подробно опишите, что и как вы делали.
3. Определите, какие ваши качества (см. описание конкретных действий из п.2) помогли вам добиться успеха.
4. В каких еще ситуациях вы опирались на эти качества?
5. Эти качества и есть ваши сильные стороны.
6. Продолжайте вспоминать истории и дополнять список своих сильных сторон.

Пример лидерства по сильным сторонам.

Андрею легко удается придумывать новые подходы к продвижению продуктов компании. Его идеи отличаются не только оригинальностью, но и невысокой стоимостью при реализации. Реализация предложений Андрея позволила компании за короткий срок увеличить продажи и снизить расходы на продвижение продуктов на рынок. Несмотря на то, что Андрей работает в компании менее 6 месяцев и не занимает высокой должности, он - безусловный лидер в области разработки подходов к продвижению, к его мнению прислушиваются и собственники, и руководители компании. А команда его просто обожает!

Сильные стороны Андрея: креативность, ориентация на ресурсы и на результат, умение держать в фокусе большое количество разнообразных задач и процессов.

Чтобы «мочь быть лидером» необходимо:

1. Определить свои сильные стороны и зоны, где вы сможете их применить.
2. Если вы хотите стать лидером и понимаете, что сейчас реализуетесь не по своим сильным сторонам, составьте реалистичный план, как вам изменить сложившуюся ситуацию.

Мы убедились, что лидером может стать любой человек, который научился осознанно применять свои сильные стороны для достижения своих целей в конкретной области.

Однако, по опыту известно, что далеко не все становятся лидерами. Почему?

Предпосылка №2.

Да потому что на самом деле не все хотят быть лидерами.

Обычно люди хотят того, что для них ценно, того, что дает им энергию и делает их жизнь хорошей.

Замечали ли вы, что те люди, которых мы считаем лидерами, были сильно увлечены своим делом? Такую увлеченность дают нам наши ценности, которые мы реализуем в своей работе. Таким образом, чтобы раскрыть свой лидерский потенциал, нам нужно ясно представлять, что дает нам энергию.

Составить свой список ценностей вам помогут описанные мною свойства ценностей.

1. Ваша жизнь становится полнее, когда вы занимаетесь этим (делом). Персональные ценности основаны на чувстве «это хорошо для меня». Ищите это чувство;
2. Ценности отвечают на вопросы «Зачем?» и «Ради чего?»;
3. Человек, реализующий свои персональные ценности, активен. Он ощущает себя творцом и реализует свою волю;
4. Человек, реализующий свои ценности, готов нести ответственность за себя и за последствия своих действий;
5. Персональные ценности наполняют энергией, даже если человек устает от выполняемого действия;
6. Ценности неисчерпаемы. Нам никогда не надоедает делать то, что для нас ценно;
7. По отношению к своим ценностям человек чувствует себя свободным. Он может ранжировать свои ценности, в зависимости от своей ситуации выстраивая их в иерархию по степени важности. Он может осознанно оставить ценности, если их невозможно сейчас реализовать;
8. На основе персональных ценностей можно принимать взвешенные решения даже в ситуации неопределенности.

У каждого человека свой список ценностей. И не каждому из нас, к сожалению, удается реализовывать свои ценности в работе. И часто бывает так, что наши ценности не способствуют занятию нами лидерских позиций.

Чтобы по-настоящему хотеть быть лидером и иметь энергию для лидерства нужно:

1. Открыть в себе и реализовывать в работе свои персональные ценности;
2. Иметь в своем списке ценностей именно «лидерские» ценности: желание быть на виду , желание управлять другими людьми , желание влиять на ситуацию в конкретной предметной области и менять ее к лучшему .

Обратите внимание, человек должен не только хорошо мочь делать все выше перечисленное. Но и хотеть этого!

Пример: лидерство и персональные ценности

Константина всегда называли «ходячей справедливостью». Во всех коллективах, в которых Константин работал, он всегда был тем человеком, который ратовал за уважение ко всем членам команды и за справедливое отношение ко всем. Если в коллективе возникал конфликт, Константин по мере сил всегда пытался выступить медиатором и помочь конфликтующим сторонам договориться. В одной из компаний заметили, что Константин много времени уделяет медиации и поручили ему создать и возглавить службу по внутренним коммуникациям. Задачи, которые приходилось решать подразделению, очень воодушевляли Константина.

Список его персональных ценностей (привожу в формулировках автора): стоять за правду, уважение к инаковости других, ценность людей как таковых.

Предпосылка №3

Два условия Лидерства исполнены. Мы можем - да. Хотим - очень.

Однако, как мы видим, лидеров среди нас по-прежнему не так уж и много. Почему?

Потому что для конкретного человека может быть не совсем удобно быть лидером именно сейчас. В этих условиях. С этой командой. Или с этими партнерами. И тогда он может сказать себе: «Для меня неправильно будет стать сейчас лидером. Я найду свою команду. Выберу подходящее время и подходящие мне условия. И сделаю то, что задумал - в свое время!».

Написать об этом мне было очень легко. Но реализовать эту предпосылку на практике довольно сложно. Потому что для ее реализации нам нужны нестандартные навыки:

Первый навык: Умение чувствовать и отдавать себе отчет, о чем говорит нам наше чувство. Вариантов здесь всего три:

• нас притягивает то, что мы задумали. И мы воодушевленные и полные энергии идем вперед;
• нас отталкивает то, что мы задумали. И тогда мы чаще всего оставляем свою идею;
• мы не умеем чувствовать, наши чувства с нами не говорят, и нами управляет воля других людей - наших партнеров, руководителей и т.д. Мы не свободны в этой ситуации. Мы - должны. И тогда о лидерстве речь вообще не идет.

Если навык «чувствовать и отдавать себе отчет в своем чувстве» сформирован, у нас есть компас , который ведет нас туда, куда нам действительно нужно.

Второй навык: внутреннее чутье в отношении правильного .

Я могу себя спросить: «Если мне очень хочется, т.е. мое чувство говорит мне «да, сделай это!», правильно ли будет для меня действительно включиться в этот проект, стать лидером этой команды?» Или, если мне очень сложно, и внутренне не хочется включаться, т.е. мое чувство говорит мне «нет, оставь!», правильно ли будет для меня действительно отложить задуманное?

Если наше внутреннее чутье в отношении правильного работает, у нас есть фильтр , чтобы выбрать из большого количества прекрасных возможностей только те, реализовывать которые уместно здесь и сейчас.

Третий навык: внутренний диалог или самокоучинг , т.е. умение встать рядом с собой и начать задавать себе вопросы, в т.ч. и неприятные (примеры внутреннего диалога см. в предыдущем пункте).

П.1 и 2 - осознание своих чувств и чутье в отношении правильного — реализуются именно во внутреннем диалоге.

В процессе внутреннего диалога у Лидера формируются уверенность в себе и в своих силах, а также желание действовать. А это в свою очередь вызывает у его команды желание следовать за ним.

Предпосылка №4

Я могу, и я хочу, я выбрал то, что для меня сейчас правильно. И тем самым я укрепил свою волю и решимость идти до конца. Я разобрался с собой и готов нести ответственность за свои решения. Я - Лидер. Что дальше?

И только те из нас, кто научился находить в своих проектах смысл для мира, научился включать свою идею в бОльший контекст, по-настоящему становятся Лидерами.

Что нужно, чтобы открыть свой смысл?

Задайте себе вопрос - а ради чего все это? Будет ли это иметь смысл то, что я делаю сейчас, через год, два или десять? Важно ли это для кого-то, кроме меня? Актуально ли то, чем занимаюсь я, или чем занимается моя команда, для нашей компании?

Если вы нашли ответы на эти вопросы - поздравляю! Вы действительно Лидер.

Итоги: что нужно, чтобы раскрыть в себе лидерский потенциал?

1. Лидеру нужны опоры. Их много во внешнем мире - команда, заинтересованные лица, близкие люди. Но главная опора Лидера - он сам. И его сильные стороны. Работая по своим сильным сторонам Лидер зарабатывает свой авторитет.
2. Лидеру нужна энергия. Энергию Лидеру дают его персональные ценности, которые он реализует в Деле, которым занимается.
3. Лидеру нужны уверенность в себе и желание действовать.
4. И, наконец, Лидеру нужен смысл. К реализации которого он поведет свою команду.

Каждый сотрудник имеет свой лидерский потенциал. Иначе говоря, последователь является потенциальным лидером. Успешные лидеры являются ориентирами потенциальных лидеров.

Лидер с большей силой лидерства будет притягивать лидера с меньшим показателем такой силы. Но такое взаимодействие происходит не по принципу сообщающихся сосудов, а на основе разности их потенциалов. Если лидер имеет в своем окружении неперспективных последователей, то он вынужден полагаться только на свои силы лидерства, которые имеют границы. Синергия лидерства требует формирования потенциальных лидеров, которые имеют возможность развивать успехи лидера. Таким образом, преемники содействуют успехам бизнеса.

Лидерский потенциал организации зависит от ее организационной структуры. Но структура больше содействует реализации этого потенциала, самого потенциала она не дает. Она создает кадровый потенциал, определяя взаимодействие личностных и групповых потенциалов. Чтобы организация была успешной, необходим успешный лидер. Организационная структура преобразует плохую организацию в хорошую. Не больше. Чтобы организация стала отличной, надо соответствующее развитие и реализация лидерского потенциала. Для этого необходима концентрация внимания на целях и задачах, а не на функциях и обязанностях.

В процессе развития лидерского потенциала организации наиболее проблемной и вместе с тем приоритетной является задача создания благоприятных условий для потенциальных лидеров. Проблема в том, что потенциальные лидеры находятся не столько среди топ-менеджеров, сколько на уровне первичных подразделений. Поэтому речь идет о такой карьерной политике предприятия, когда лидеры вносят преобразования, а изменения приветствуются. Лидеры определяют, какой будет среда, производят те изделия, которые создают предпринимательский климат. В этом смысле важна не потенциальная, а кинетическая энергия лидера. Она вызывает изменения. При регулировании состояния бизнеса полезно помнить один из законов физики: при 99 градусах по Цельсию вода остается водой, и кипеть она начинает при 100 градусах, т.е. только один дополнительный градус преобразует горячую воду пар, который может совершить огромную работу. В этом градусе суть кинетической энергии. А суть лидерства в данном контексте – в создании климата формирования других лидеров из последователей и реализации их лидерского потенциала в трудовые достижения команды.

О том, как влияет среда на развитие, многое может показать нам живая природа. Например, размер рыбы может определяться величиной аквариума и быть всего 15 см. в длину, но если выпустить ее в океан, то, являясь зрелой особью, она начинает расти до нормальных размеров.

Иногда потенциальный лидер оказывается в маленькой организации и остается там маленьким лидером ввиду ограниченности масштабов бизнеса. Благоприятную среду для реализации лидерского потенциала своих сотрудников создают руководители, которые сами являются уверенными лидерами. Они формируют стиль лидерства и его структуру, воздействуя личным примером.

Успешные лидеры начинают с непрерывного процесса самообучения. Одной из целей его было продумывание баланса между активностью и осторожностью. Эффективное лидерство подразумевает такой баланс, но он дается только опытом. Избыточность чего-то одного не позволяет формированию лидера. Большинство начинающих в бизнесе склонно либо:

А) к импульсивным действиям (неосторожным поступкам).

Б) к чрезмерной осторожности (пассивной деятельности).

Становление успешного лидера связано с поисками рационального баланса между действиями и размышлениями.

Другая цель учебы потенциального лидера - подготовить себя к неприятностям, что означает:

А) уменьшение держать удар;

Б) умение быстро установить источник проблемы (например, производственных, межличностных или внешних).

Необходимость подготовки себя к возможным неудачам - это проявление силы лидерства. Такая необходимость объясняется тем, что постоянным спутником того, кто принимает решения, является давление:

А) «снизу» от подчиненных;

Б) сверху от руководителей или главных партнеров, которые всегда недовольны показателями.

Внешнее давление (рынок, клиенты) вступает и действует навстречу внутреннему давлению снизу (контроль, производственные проблемы).

Каждый предприниматель и менеджер вплоть до первого лица многомилиардной корпорации ощущает постоянно давление не только того бизнеса, которым он занимается, но и всего делового мира. А также давление проблем совмещения различных карьер. Причем деловая карьера первого поколения менеджеров XXI века занимает все большую и большую часть их жизни.

Настоящий лидер признает факт накаленной атмосферы как нормальный. И чем раньше, тем большего уважения он заслуживает. Чтобы узнать, кто в действительности стоит во главе компании, надо найти место, где сходятся противоборствующие силы. Именно там находится лидер - так учат сами лидеры. Именно поэтому острые ситуации являются неотъемлемой частью работы лидера, а слова руководитель, менеджер не следует считать синонимами слову лидер.

Образно говоря, «титул» лидера присваивается теми, кто готов идти за ним и уже пошел. Это происходит в двух основных случаях:

А) когда благодаря лидеру его последователи сделали карьеру или стали более совершенными личностями и подготовились к различным испытаниям;

Б) когда лидер заслужил доверия, уважения, признания.

Высшее руководство не может назначить лидера, как и каждый из нас не может утвердить себя на должности лидера. Те, кто назначает на управленческие должности, только придают лидерству официальный характер. Иначе говоря, те кто был назначен управлять другими, называются менеджера.

Практика такова, что вполне можно успешно управлять людьми и процессами, не являясь при этом настоящим лидером.

Для менеджера достаточно овладения функциями менеджера. Но чтобы научить своих сотрудников раскрыть свои интеллектуальные потенциалы и стать при этом последователем твоих идей, все что требует энтузиазма и более сложного набора умений. И не только. Само по себе лидерство - это вызов. Принятие этого вызова и самой роли лидера - есть сугубо личный выбор. Это испытание личной ответственности, прежде всего за эффективное использование невосполнимого настоящего. Лидерство-это управление временем. Однозначного определения эффективного лидерства. В практике бизнеса самые большие проблемы возникают в связи с тем, кто обеспечил низкие показатели работы, а не по поводу того, кто достиг высоких показателей.

В плохом оказывается виноват кто-то другой, ответственность за хорошее все стараются возложить на себя. Но не лидер.

Успешный лидер принимает на себя ответственность за плохие результаты, новости или эксперименты, а за хорошие - делегирует ответственность команде. Лидерство-это практика и искусство. И только потом наука. Есть популярное выражение «прирожденный лидер». Но в отличие от него лидерами не рождаются. Лидерские качества приобретаются, формируются и развиваются только на практике. Такие качества являются способами действия принципов лидерства в противоположность умениям манипулировать. Грамота бизнес - лидерства дается самим бизнесом и его средой.

Разница между эффективным лидером и неэффективным менеджером заключается не в отсутствии или наличии проблем. Проблемы вечны. Разница в том, что неэффективный менеджер реагирует пассивно.

Эффективный лидер любит решать проблемы, он реагирует на низ активно и при этом учится, зная: чем сложнее проблема, тем больше арсенал методов ее решения. Опытные лидеры говорят: «Вы представляете собой ровно столько же, сколько и проблема, которая останавливает вас».

12.3 Построение виртуальной организации – предпосылка развития бизнес-лидерства

Инструментами проектирования виртуальной организации являются сети – Интернет, локальные сети. Это новая среда развития организационных структур управления. Интернет, как новая среда имеет свои закономерности разви­тия и правила, новую культуру, динамику изменений, что требует от организаций нового качества для успешной работы. Название этому новому, органи­зационному качеству – виртуальность.

Предпосылками возникновения виртуальной организации являются предоставленные Интернет возможности. Объем информационных ресурсов и пространства в Интернет практически не имеют предела. Таким образом, Интернет как организационная среда, безграничен?

Обработка информации является наиболее продуктивной только тогда, когда она встроена в материальное производство или в сферу управленческих операций, как функция управления знаниями. Аналогичное ограничение есть и в развитии виртуального бизнеса, поскольку виртуальный бизнес, е-бизнес сводится к реально предоставляемым услугам и продуктам, удовлет­воряющим различные потребности клиентов.

Практически неограниченность информационных ресурсов ведет к пересмотру взглядов на характер конкуренции, меняются сами средства получения конкурентно­го преимущества в новой глобально-виртуальной экономике, где успеха достигают те орга­низации, которые способны генерировать знания, адаптироваться к глобальным из­менениям и вводить постоянные инновации. Реализации новых возможностей препятствует тот факт, что наши знания и действия основаны на правилах и представлениях о традиционной организации.

Чтобы в полной мере воспользоваться предоставляемыми новой средой возмож­ностями, необходимо выявить сложившиеся за достаточно корот­кое время закономерности виртуальной организации.

Следует отметить одну особенность развития Интернет, которую можно отра­зить понятием «критической массы», после образования которой происходящий про­цесс становится необратимым и развивается по своим собственным законам. Эти законы определяют особенности функционирования сети Интернет как глобального рынка, что способствует использованию сетевых технологий в экономической дея­тельности, где к действиям «невидимой руки» добавляется воздействие «критической массы знаний».

Причем структурные изменения происходят подобно цепной ре­акции, почти мгновенно, что несопоставимо со скоростью изменения поведения, отношений и культуры человека в традиционной организации. Как правило, среда и происходящие в ней процессы являются результатом деятельности организаций, следовательно, и законы управления будут определяться, в свою оче­редь, деятельностью виртуальных организаций.

Интернет предоставляет новые возможности для менеджмента:

Во-первых, демократичность и общедоступность Интернет полностью соответ­ствует первой аксиоме организации о необходимости наличия, по крайней мере, двух че­ловек для ее осуществления, что ставит процесс коммуникации на первое место по своей важности.

Во-вторых, Интернет уже давно стала инструментом получения знаний, контроля состояния рынков, управления процессами, средством изучения потребительских предпоч­тений.

Качественным шагом в решении возникающих проблем явилась организаци­онная форма в виде сетевого предприятия, если посмотреть на эволюцию развития организации от механистической к органичной. Эта форма является важным эта­пом в направлении решения возникающих проблем совместными усилиями. Ос­новные различия не в изменениях, которые нарастают при переходе от одной орга­низационной формы к другой, а скорее в целях . Именно наличие общей цели яв­ляется основным критерием организации, а направленность определяет ее форму. Так, цели механистической организации направлены внутрь, на воспро­изведение системы и сохранение существующего порядка. В органических органи­зациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством дости­жения цели и необходима для проведения постоянных изменений.

Что касается виртуальной организации, то само понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение лю­дей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей ин­дивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Как было сказано выше, сетевая организация является прообразом виртуальной , поэтому следует отметить особенности сетевой организации и выявить то, что еще необходимо для появления виртуальной организации.

При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и коопера­ции между группами предприятий.

Расположение бизнеса перестало быть определяющим фактором достижения успеха и сделало возможным глобальное присутствие организации на рынке, а также появление новой формы организации.

Что из себя представляет виртуальная организация?

Виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избе­жать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органи­ческие организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направ­лены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Она по­является в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организаци­ей, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание , на чем строятся отношения меж­ду людьми.

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях: стратеги­ческом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень - виртуальная организация более фрагментарная и из­менчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возмож­ностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускоре­нию делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, по­скольку сама философия е-бизнеса - это не решение проблем , что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие силь­ных сторон.

Структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представля­ют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций, причем отношения каждый раз выстраи­ваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень - построение отношений основывается на идеях, ком­петентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От ра­ботника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор , т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия работников с работ­никами других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организа­ции.

Технологический уровень - бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени .

В заключение хотелось бы отметить, что несмотря на появление виртуальных организаций, другие организационные формы сохранят свою актуальность в силу сложившихся потребностей и отношений между людьми. Но и необходимо уже сегодня искать новые формы организаций, выходить за известные стереотипы. Если сегодня не планировать то, чего пока еще нет, то завтра уже невоз­можно будет успеть за происходящими изменениями. Появлению е-экономики предшествовало развитие информационных техноло­гий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми, то есть зарождением виртуальной организации .

Меняется также и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на «твердое» и «мягкое». Твердое - это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, службы тех­нической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды. Мягкое - это само содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и, так называемая, информационная культура.

Необходимо отметить, что на изменения организации оказывают значительное влияние изменения технологии, но в большинстве своем организационные измене­ния предшествуют изменению технологии и происходят независимо от нее.

Технология - инструмент, дающий новые возможности, использование которой бесполезно без осознания ее необходимости и сферы применения. Например, авто­матизации предшествовало разбиение работы на задачи и простейшие операции, ко­торые могли выполнить рабочие низкой квалификации. Так и реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление деятельности организации, а не компьютеризация имеющихся процессов. Организационные технологии не были механическим след­ствием технологических изменений, а скорее предшествовали появлению информа-ционных технологий.

Появление новой технологии обработки информации (компьютеров и сетей) образовало некую субкультуру, которая сформировалась не только в отделах инфор­мационных технологий, но и посредством вводимого контроля и формализации от­ношений распространилась на всю организацию. Продукт и способ его применения определяет образ мышления (бытие определяет сознание), закладывая в нем элемен­ты нового видения и источники изменения культуры. Источником нового организа­ционного порядка являются как раз изменения в культуре, образцах поведения лю­дей, а отношения в организации, в свою очередь, складываются из ролевого поведе­ния, которое определяется культурой, поэтому для изменения формы организации важно, прежде всего, изменение мышления управленческого звена , но не менее важ­ны культура и поведение работников всей организации.

Единой культуры виртуальной организации не будет благодаря множественнос­ти субъектов и разнообразия сетей, а также самой идеи, направленной не на иерар­хию идей и единую культуру, а на равноправие, взаимодополнение различных участ­ников.

Для существования виртуальной организации необходимо прежде всего культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления. А происходящие изменения в культуре, прежде всего, связаны с многообразием ее проявления.

Масштабы стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляе­мыми без настоящего уровня развития компьютеров и телекоммуникационных сетей. Это как раз тот случай, в котором организационные изменения индуцировали на­правления технологического развития. Именно из-за сетевых нужд боль­ших и малых организаций персональные компьютеры и компьютерные сети распро­странились так стремительно. А потребность в гибком управлении инициировала развитие программного обеспечения.

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников на наиболее значимых для бизнеса позиции и минимизировать риски, связанные с их уходом. Как следствие, компании создают программы, направленные на развитие и удержание работников с потенциалом.

Потенциал сотрудника - один из самых значимых факторов, определяющих эффективность организации. Поэтому важно его и спланировать развитие, исходя из текущих потребностей компании и возможных изменений в будущем.

Часто можно услышать от hr, что Компаниям не хватает лидеров. И если речь заходит о диагностике и развитии потенциала, то как правило, речь идет о лидерских качествах. Для начала, давайте разберемся с понятием лидерство. Кто такой лидер?

Существуют различные теории лидерства

1. Теория черт заключается в базовом предположении о том, что существуют определенные черты, присущие лидеру. И человек, обладающий этими чертами, имеет наибольший лидерский потенциал. Разные ученые выделяют разные черты, присущие лидеру. Столдилл, например, выделил ум, способность управлять другими, энергичность, профессионализм и уверенность в себе. Современные ученые несколько расширили список черт лидера и выделяют психологические, физиологические, деловые и интеллектуальные группы черт личности. Соответственно, лидерский потенциал может быть оценен через призму этих черт.
2. Главным же недостатком теории черт является полное игнорирование внешних факторов, то есть ситуаций, в которых может оказываться лидер. Поведение лидера в различных ситуациях исследует ситуационная теория лидерства. В этом направлении наибольшую известность получили работы Фидлера (вероятностная теория) и Херси-Бланшарда (теория жизненного цикла). Исследования Фидлера позволяют подобрать для группы или организации лидера, чьи качества и стиль управления будут максимально эффективны в сложившейся ситуации. Херси и Бланшард же полагают, что наиболее эффективным окажется руководитель, чьи образование, знание и опыт являются подходящими для решения конкретной задачи и для достижения целей организации в целом. Для этого вводится специальный термин «зрелость исполнителя», причем зрелость зависит исключительно от ситуации. А также определяются четыре степени «зрелости подчиненных» (см. рисунок ниже).

Для каждого типа зрелости подчиненных выделяется соответствующий стиль руководства. Оценка лидерского потенциала сотрудника в таком случае заключается не только в оценке его личностных качеств, но еще и качеств его подчиненных, а также в глубоком анализе решаемых коллективом задач.

3. Системная теория лидерства рассматривает лидера, как субъекта групповых взаимоотношений. При этом лидер управляет процессом межличностных взаимоотношений и его эффективность оценивается с точки зрения эффективности решения целей и задач группы. При этом учитываются как личные интересы участников группы, так и их производственные задачи.

Существуют также и альтернативные современные разработки, которые можно применять как в рамках вышеуказанных теорий, так и самостоятельно. Одной из них является 4 Квадранта Матрицы Талантов, которые позволяют человеку

Первый квадрант показывает те навыки и таланты, которые человек видит в себе самом. Второй говорит о некомпетентности в определенны областях. В рамках третьего квадранта об особенностях человека, которые он сам не замечает, ему говорят окружающие. Четвертый же является областью догадок о собственных возможностях, многие из которых могут оставаться нераскрытыми всю жизнь.

Анализ данных из этих четырех квадрантов дает наиболее полную картину о талантах, возможностях, ресурсах человека, позволяя максимально их использовать для достижения собственных целей и (или) целей организации.

Также существует эффективный инструмент для выделения высокопотенциальных сотрудников, известный, как Матрица-9.

Матрица имеет 9 ячеек и 4 сценария действий с сотрудниками компании, результаты оценок которых попали в определенную ячейку. Оценка зависит от баланса таких факторов, как уровень развития компетенций и текущие результаты деятельности. Сочетание именно этих факторов, как предполагают авторы данной модели, являются действенным индикатором текущего лидерского потенциала сотрудника.

Потенциал - набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются и измеряются через поведение. При выборе метода оценки потенциала важно помнить, что хорошие результаты работы на данной позиции не всегда будут являться залогом успешности в будущей должности. Поэтому наиболее подходящими являются личностные опросники и тесты способностей.

Существуют различные подходы к оценке лидерского потенциала, но можно выделить три основные области, которые отмечают исследователи.

• Эмоции - в этом подходе упор делается на определенные эмоциональные характеристики потенциального лидера, а именно на стрессоустойчивость, амбициозность, целеустремленность, решительность и гибкость мышления.
• Стратегия – во главу угла ставится мыслительный процесс, способность обрабатывать большие объёмы информации, решать сложные задачи, непрерывно учиться и совершенствоваться, а также разрабатывать уникальные и эффективные концепции и стратегии.
• Отношения – человеком с высоким лидерским потенциалом считается тот, кто способен выстраивать сети полезных деловых и личных контактов с другими людьми, умеет оказывать влияние на других людей, а также обладает развитым чувством ответственности по своим договоренностям.

Как и любой другой навык, навык лидерства можно и нужно развивать. Для начала нужно определиться со стратегией развития компетенций.

1. Развитие слабых сторон. После того, как определены сильные и слабые стороны, можно сконцентрироваться на ликвидации слабых сторон потенциального кандидата. Для этого может использоваться обучение, получение необходимого опыта, моральное и материальное стимулирование их развития, чтобы слабые стороны в итоге стали сильными.
2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных. В этом случае, во-первых, следует адекватно оценить сильные и слабые стороны потенциального лидера, а, во-вторых, определить, каким образом можно нивелировать слабые стороны за счет использования сильных. В этом случае можно делать упор на развитии сильных сторон, уделяя существенно меньше внимания слабым.
3. Комплексный подход к развитию компетенций. Такой подход предполагает параллельное развитие и сильных и слабых сторон лидера, чтобы его потенциал рос одновременно по нескольким компетенциям. Здесь, однако, следует учитывать личные особенности каждого кандидата, а также ограниченность ресурсов как организации, так и конкретного человека, иначе этот подход был бы универсальным.

Исходя из выбранной стратегии необходимо составить То есть определить, какие именно лидерские качества необходимо развить, в какой последовательности, какие ресурсы вы можете на это выделить (время, деньги и т.д.). Четкий план развития компетенций позволит организации получить эффективного руководителя в отведенные сроки, так что он может своевременно занять руководящую должность и добиться поставленных задач.

Методы развития компетенций

1. Изучение теоретического материала.
2. Наблюдение за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития данных компетенций.
3. Развитие компетенций с помощью наставника, коуча. Идеальным вариантом этого метода является закрепление сотрудника за опытным действующим руководителем, однако в рамках организации это редко представляется возможным. Поэтому здесь лучше наладить групповую работу с приглашенными бизнес-тренерами, которые не только научат техникам управления, но и помогут раскрыть сотрудникам свои сильные и слабые стороны.
4. Применение на практике моделей успешного поведения в процессе работы, участии в проектах. Способ особенно эффективен тем, что реализуется без отрыва от работы Сотрудника привлекают для совместной проработки вопросов планирования и управления с руководством, также эффективно временное возложение обязанностей на период отсутствия руководителя (болезнь, командировка, отпуск).

Тема лидерства одна из самых востребованных в информационном пространстве. Написаны тысячи книг, постоянно выходят новые статьи, но вопрос этот настолько неоднозначен, что обсуждение его продолжается постоянно и у каждого своя точка зрения на этот счет.

Лидером быть престижно, он получает гораздо больше внимания и признания от окружающих, но при этом он чаще других подвергается критике и осуждению.

Большинство хочет, чтобы в них заметили лидерские качества, но боятся заявлять о своих желаниях. Многие занимают руководящие позиции, но коллектив признает лидера в других.

Факторы лидерства

Кто же такой лидер?

Определение слова (от англ. Leader) – ведущий, первый, идущий впереди, подразумевает что это человек, в чем-то опережающий других. А тот, кто претендует на роль первого, получает больше всего возможностей, но и подвергается максимальному количеству рисков.

Выращивая и создавая условия для формирования лидерских качеств, позиций, достижений, мы сформулировали свой взгляд на понятие ЛИДЕР и те факторы, которые позволяют это качество личности формировать:

Л ичность.

И ндивидуальность.

Д остижения.

Е стественность.

Р азвитие.

С амодисциплина.

Т ерпение.

В идение.

О бучение

Расшифровка факторов лидерства

Л ичность

Для того, чтобы стать лидером, очень важно, в первую очередь, понимать себя, узнавать себя и быть самим собой. Осмысление себя становится основанием для понимания личной ценности, а также позитивной самооценки. А это укрепляет и создает уверенность.

Чем лучше мы знаем себя, тем уверенней проявляемся среди окружающих нас людей и можем вести за собой. Большинство умирает, даже не подозревая, кем они на самом деле являются. Мы созданы абсолютно уникальными, с набором только нам присущих качеств, особенностей, склонностей, способностей. Чем полнее мы это реализуем, тем ярче наша личность выделяется на фоне большинства, позволяя нам привлекать к себе интерес и вести за собой людей, оказывая на них влияние.

И стинность

Истинное лидерство всегда базируется на ценностях и убеждениях, заложенных в нас. Личный кодекс моральных стандартов и принципов формирует и защищает человека на пути к новым целям и реализации своего видения, давая моральные права на авторитет в группе людей. Наличие в системе убеждений человека общечеловеческих ценностей и ценностей, принятых в обществе, искренняя вера в них, а также следование им в выбранной стратегии являются надежной внутренней защитой от критики и осуждения со стороны окружающих.

Д остижения

Только тот, кто достигает конкретных результатов, получает опыт. Лидер идет впереди и первым получает опыт. Именно он может обогатить опытом идущих за ним людей. Лидер увлекает за собой и укрепляет доверие к себе только при условии наличия у него достижений и результатов. Важно и умение эти достижения замечать и награждать себя за них. Обесценивая свои достижения или достижения окружающих его людей, лидер ослабляет свои позиции, лишая себя и остальных ресурсов для движения дальше.

Умение ставить цели, планировать движение к ним, фиксировать достижение конкретных результатов, безоценочно анализировать полученный опыт и, в конечном итоге, награждать себя и команду за достижения — укрепляет лидерские позиции, создавая условия для новых побед.

Е стественность

Лидер идет первым, является ведущим для других, часто примером, пользуется большим, признанным авторитетом и обладает влиянием. Это создает огромную нагрузку и напряжение. За лидером закреплено право принимать ответственные решения в значимых для группы людей ситуациях. Если при этом человек внутренне чувствует несоответствие взятой на себя социальной роли, пытается играть «роль», ощущает себя «самозванцем», то очень быстро он будет «разоблачен» и потеряет возможность влиять на других и управлять действиями людей. Если люди чувствуют неестественность в том, на ком лежит большая ответственность, они испытывают тревогу и теряют доверие. Только уверенность в сочетании с убежденностью в своих способностях дает возможность лидеру быть естественным, настоящим в выбранном для себя статусе и вызывать доверие окружающих людей.

Р азвитие

Только находясь в постоянном развитии, лидер может поддерживать свое влияние и авторитет. Он обучает своих последователей, делится с ними своими знаниями, опытом и компетенциями, развиваясь в процессе сам. Постепенно уступая свои позиции другим для того, чтобы самому двигаться на шаг впереди.

Зрелые и уверенные в себе лидеры не боятся конкуренции со стороны тех, для кого они стали наставниками. Они поддерживают своих последователей и становятся еще более эффективными и сильными, чем те, кого они ведут за собой. Истинный лидер идет впереди и постоянно овладевает новыми знаниями, обогащаясь опытом, выходя из зоны комфорта сам и создавая условия для развития других. Тем самым постоянно укрепляя свои позиции.

С амодисциплина

Полноценное лидерство невозможно без принципов самодисциплины. Выигрывает тот, у кого меньше жалости к себе. Лидеры планируют собственные цели и задачи, формируют условия для их достижения, умеют поддерживать свою мотивацию, контролируют собственные решения, координируют согласованность между своими целями и возможностями команды. Это требует наивысшей самодисциплины.

Личная дисциплина подразумевает собственные стандарты ради достижения достойных целей и стремления более важные, чем завоевание личной популярности и потакание себе. Люди, занимающие лидерские позиции не боятся принимать непопулярные решения и готовы идти вперед в одиночестве, пока их не догонит основная масса. Они умеют дисциплинировать свою жизнь в соответствии с целями, ведущими к более высоким достижениям.

Т ерпение

Лидер обладает определенной сферой влияния. И это накладывает на него дополнительную ответственность. Умение объединить людей для достижения общей цели подразумевает наличие такого качества, как терпение. Лидер отмечает особенности людей и их способности, умеет видеть сильные стороны и учитывать слабые зоны тех, кто входит в его команду.

Человек, достигший высокого уровня, не сравнивает остальных с собой, не меряет всех по себе, он замечает уникальные таланты остальных. Лидер учитывает темп и особенности развития тех, кому он помогает расти и проявляет терпение, помогая каждому раскрыть свой индивидуальный потенциал. Умение лидера проявлять терпение увеличивает эффективность каждого в отдельности, что в результате делает команду сильнее и увереннее.

В идение

Лидерство невозможно без видения. Мысленные образы желаемых будущих целей называются видением. Когда эти образы ярче, интереснее и привлекательнее того, что уже есть сейчас, тогда становится возможным движение вперед. Полноценного развития без видения не бывает, поскольку именно видение определяет в каком направлении двигаться дальше.

Лидерство и существует, по сути, для реализации видения, потому что без вдохновляющих образов, будущее лишено главного – смысла движения вперед. Качество лидерства напрямую зависит от овладения видением, его совершенствованием, планированием движения и упрощения способов достижения. Чем более высоко развит у лидера навык видения, тем успешнее команда будет реализовывать любые изменения и достигать результатов.

О бучение

Чем раньше человек, претендующий на роль лидера, поймет важность наставничества и обучения людей, тем скорее он сможет осуществить в реальности то, что вчера было еще только видением.
Чем выше уровень команды, тем более значительные цели она может осуществить. Чем больше ресурсов лидер вкладывает в обучение и развитие себя и своих последователей, тем устойчивее позиции этой команды, тем она конкурентоспособнее, быстрее адаптируется к разнообразным обстоятельствам и обладает способностью гибко реагировать на изменение окружающих условий.

Корпоративная культура, ставящая в приоритет формирование способностей и потребности в обучении, а также дающая мотивацию на развитие, отличается высокой эффективностью, темпом роста и готовностью к достижению гораздо более амбициозных целей.

Развитие лидерского потенциала

Резюмируя факторы лидерства и подводя итог всему сказанному выше, предлагаем список конкретных рекомендаций, как вырастить в себе способность идти впереди и вести за собой людей:

1. Развивайте знание себя и свою уникальность.

   Только личность, обладающая яркой индивидуальностью может претендовать на лидерские позиции, удерживать их и оказывать влияние на людей.

2. Сформируйте свою систему ценностей и убеждений.

   Они дадут вам моральное право на движение к своим целям, создадут внутреннюю защиту от критики окружающих. Что позволит вам вдохновлять людей и вести их за собой.

3. Создавайте условия для достижения конкретных результатов.

   И награждайте себя и свою команду за смелость и готовность получать новый опыт.

4. Укрепляйте уверенность в себе и прорабатывайте внутренние барьеры.

   Которые создают сопротивление готовности двигаться. Только уверенная позиция позволит вам излучать естественность, вызовет доверие окружающих и готовность следовать за вами.

5. Развивайтесь сами и способствуйте развитию вашей команды.

   Это позволит укреплять свои позиции и не бояться конкуренции, откуда бы она ни исходила.

6. Совершенствуйте навык фокусировки на своих целях – научитесь отсекать все лишнее.

   Развивайте самодисциплину. Невозможно научиться управлять другими, не обладая умением управлять собой.

7. Будьте терпимы и последовательны в своих требованиях к окружающим людям.

   Не создавайте завышенных ожиданий – они снижают мотивацию. Научитесь видеть потенциал и особенности других людей и создавайте условия для реализации индивидуальных способностей членов вашей команды.

8. Тренируйте навык образного мышления.

   Именно оно лежит в основе способности к формированию видения. Чем качественнее развито видение, тем понятнее путь движения к нему.

9. Вкладывайте в обучение ресурсы.

   Только наличие способностей к обучению, потребности в овладении новым и условия, подкрепляющие мотивацию на получение новых знаний, умений и навыков, позволят занимать лидерские позиции и идти вперед.

А тот, кто идет первым, получает самый яркий опыт и самые большие возможности. Удачи на этом пути!

Быть лидером

Научиться вести, а не тянуть, за собой людей, собрать вокруг себя сильную команду, Вы сможете, если перестанете ограничивать себя стереотипами. Мы помогаем людям становиться эффективнее, разрывая привычные шаблоны поведения. Хватит скрывать свой потенциал!