Итак, ты задался вопросом подбора менеджеров по продажам. ПОЗДРАВЛЯЮ! Ты дорос до начальника отдела или развил свой бизнес до найма менеджеров. Надеюсь, для этого ты пользовался моими советами. Что должен знать менеджер по продажам и какими профессиональными качествами обладать? По каким критериям проводить подбор менеджеров, и как распознать прирожденного продавца? Ответы на эти и другие вопросы ниже.
Успешное лидерство, как говорят, является результатом коллективного принятия решений. Для менеджеров это означает поиск правильного баланса между лидерством и ответственностью, между лидерством и участием, между контролем и доверием. Следовательно, современный босс ведет своих сотрудников в поле противоречивых ценностей. Он должен реагировать на меняющиеся потребности своей команды, не отставая от темпа работы. Требования к руководителям сегодня не лишены. Положительный: социальная компетентность - это половина битвы. должен внимательно слушать, что говорит его команда.
Идеальный кандидат в менеджеры по продажам
Определи, кто твой идеальный кандидат. Конечно, ты хочешь подобрать менеджера, который отлично знает теорию продаж, имеет пару лет опыта развития навыков в продажах, наработал свою клиентскую базу и при всем этом, не будет требовать за свои услуги баснословные деньги. Разочарую тебя, дружище. Это фантастика.
Там вы также можете узнать, какие другие обсуждения они придумали. Мы благодарим вас за очень интересные перспективы и оценки! Столики стояли несколько дней. Торговцы в процессе украшения своих киосков ели на Рождество. Многие светлые гирлянды украшают пешеходную зону.
Праздничная классика будет роптать от ораторов и постепенно мешать. Александром фон Петерсеном и заместителем мэра Йозефом Вилнеккером. Должны быть предложены достопримечательности, должно быть очарование. Тинкер, который возглавляет рождественский рынок в семейных традициях, стал активным и в последние месяцы создал 24 новых дома для продажи.
Если такие менеджеры по продажам и существуют, то они стали начальниками отделов продаж раньше тебя. Конечно, иногда попадаются выдающиеся экземпляры, но на это рассчитывать при подборе не стоит. Если умного и красивого кандидата невозможно найти недорого, то придется в чем-то уступить.
Подробно остановимся на каждом из основных качеств, важных при подборе хорошего продавца.
В ближайшие два года Стюмпер также хочет возобновить другие киоски и энергично освежить общую картину рынка. Рынок в Бергиш-Гладбахе является одной из главных достопримечательностей в Бергише для друзей домашних праздников. Если вы хотите работать преподавателем, спикером, семинаром или экскурсоводом в одном из более чем 950 образовательных центров для взрослых в Германии, вам нужны два качества: много идеализма и непоколебимого оптимизма.
Кто может работать фрилансером в учебных центрах для взрослых?
Короче говоря, любой, кто действительно имеет что сказать, будь то опыт, опыт или творческие способности. Педагогическое дальнейшее образование или опыт оцениваются положительно, но в то же время предоставляются неопытные возможности. Ученая степень не обязательна, но плюс. Существует возможность работать вместе или на полный рабочий день в центрах для взрослых. Однако в случае неполного рабочего времени ваш работодатель должен согласиться.
Что должен знать менеджер по продажам?
- знание теории продаж;
- опыт работы;
- знание рынка и наличие базы клиентов;
- внутренний огонь продажника.
Какие из этих факторов наиболее важны, а какие можно опустить при подборе менеджера по продажам?
- Знание теории продаж. Как это ни прискорбно, но качественно обученных продавцов я встречал мало. Многие знают фрагменты теории, некоторые знают даже основной принцип продаж, но теория, доведенная до автоматизма, встречается крайне редко. Люди, которые хорошо усвоили теорию, умеют ее применять и обладают организационными навыками успешного использования теории. Они показывают такие результаты, что ни один работодатель их не отпустит. А если отпустит, то такой работник обойдется тебе очень дорого. С одной стороны, этот человек должен окупиться, но успешность в одной компании не означает успешность в другой компании. Поэтому покупка дорогого сотрудника – это всегда риск. Если у тебя хорошие бюджеты на зарплату или достаточно средств для риска, неплохо взять такого сотрудника. Только тебе нужно его хорошо погонять на собеседовании. Но гонять нужно не по теории, а по умению применять эту теорию. Пусть он продаст тебе товар. Многие любят продавать шариковую ручку, и менеджеры по продажам, проходящие подбор, готовы к этому. Не нужно придумывать: попроси продать тот товар, который менеджер сейчас продает. Сразу поймешь, насколько он знает этот товар.
- Опыт работы. С одной стороны, опыт нужен всем, и он определяет успешность продавца. НО важно, какой это опыт! Иногда даже продажи в разных компаниях на одном рынке – это разный опыт, не говоря уже о разных товарах. Каково качество этого опыта? Если 1000 раз повторить неправильную технику продаж и совершить 10 продаж, — это тоже опыт. Только он тебе не нужен.Если ты считаешь опыт главным, узнай больше о практическом применении этого опыта и о его качестве. При подборе менеджера спроси кандидата о . Об объемах продаж в месяц (под разными углами, в штуках, суммах). Если менеджер не врет, он не будет путаться в показаниях. Спроси о методах поиска новых клиентов. Ты должен знать, реальны ли они на этом рынке.
- Знание рынка и наличие клиентской базы. Отличный навык менеджера по продажам! Ему не понадобится долго изучать товары, законы рынка. Не потребуется время на поиск холодных контактов.Средний срок выхода менеджера по продажам на максимальную эффективность в новой компании на – 6 месяцев. Этот войдет за два. НО! Часто знания о рынке несколько преувеличены. Опыт работы в компании-конкуренте не говорит об обязательном знании рынка. Частый вопрос при подборе менеджера по продажам – это наличие у него клиентской базы. Самый большой миф на рынке. Пришел продавец, принес табличку клиентов, конкурентов, – и завтра все клиенты ваши. Голубая мечта любого начальника отдела продаж. Но часто получается иначе. Данные о компаниях и телефонах – не самая важная и секретная информация. Главное – реальные дружеские связи твоего кандидата с клиентами, а это легко проверить. Тебе не нужны его файлы, тебе нужно несколько телефонных звонков. Задаешь вопрос, какой из клиентов базы потенциального менеджера по продажам является наиболее крупным и известным на рынке. В идеале, если вы оба знаете кого-то. Если никого не знаешь, набираешь номер этого клиента из базы и передаешь трубку кандидату. По его лицу поймешь, врал он или нет. Если он, все-таки, знаком с этим клиентом, послушай, о чем он говорит. Если разговор дружеский, располагающий, все хорошо. Повторяешь еще разок. Если и на этот раз все хорошо, менеджер стоящий. Если будет «бэ-мэ», «Добрый день, Виктор Петрович, я тут это…», значит, знакомство шапочное. Такой менеджер по продажам тебе не нужен. Его база клиентов не стоит и гроша.
- Внутренний огонь продажника. У любого продавца есть цикл жизни, как у товара или, например, у футболиста. Это тоже важно учитывать при подборе менеджера по продажам. Есть футболисты на подъеме, есть на пике, есть на спаде. Отличить менеджера на пике и спаде достаточно сложно. Они оба обладают знаниями, умеют работать и готовы на собеседовании демонстрировать желание продавать. Они даже могут показать тебе мастер-класс, но хватит ли их энергии на каждый день работы с людьми? Это вопрос, на который ты не ответишь, пока не возьмешь его на работу. Одно можно определить точно: у менеджера, который находится на подъеме или только готовится к нему, всегда горящие глаза.
Про коммуникабельность, умение слушать, поставленную речь и прочие обязательные требования для менеджера по продажам, я не буду говорить в . Качества прирожденного продавца рассмотрены .
Около 90 процентов всех преподавателей, докладчиков и руководителей семинаров являются внештатными сотрудниками. Они получают свои приказы от соответствующих руководителей отдела, так называемых работников первичной медико-санитарной помощи. Это также ваша первая точка контакта. В зависимости от соответствующего отдела, штатные сотрудники обычно являются академиками.
Что касается образования, то в плане образования есть более тонкая картина: тогда как в гуманитарных и социальных науках преподаются преимущественно преподаватели, преподаватели без университетского образования доминируют в культурной сфере. Женщины более активно представлены в колледжах, чем мужчины; особенно среди внештатных учителей, преподавателей, много женщин - до 90 процентов. Женские почетные работники часто работают неполный рабочий день - мужчины, тем не менее, с большей вероятностью будут иметь полный рабочий день на существование фрилансера.
Мой подход к подбору менеджеров по продажам
На основе приведенных факторов ты сам должен определить, что для тебя главное.
Я расскажу о своем подходе к подбору менеджеров по продажам. Из всех перечисленных моментов я считаю самым важным «внутренний огонь продажника ». Знания я предпочитаю давать самостоятельно, потому что знания, не вписанные в систему обучения компании, могут быть не только не полезны, но и вредны. Я также предпочитаю, чтобы менеджер получал опыт работы под моим контролем. Только в этом случае я могу быть уверен в качестве этого опыта.
Это полезно, если вы заранее сообщите о своем заявлении о соответствующем учебном центре для взрослых или его программе.
- Также желательно проявить оригинальность.
- В любом случае собственная домашняя страница является преимуществом.
- Менеджер отдела может получить первое впечатление от вас так быстро.
Знание отрасли и продукта – вещь нужная, но знание о продуктах тоже бывает разным. Если менеджер знает все о свойствах продукта, но ничего о том, какие вопросы эти свойства помогают решать клиенту, тогда эти знания мало стоят. Введение в отрасль и продукт, при наличии эксперта, готового делиться своими знаниями, у меня занимает не более месяца. К тому же, эти знания преподносятся менеджеру по продажам в связке с теорией и приемами продаж в процессе обучения, что не отнимает много времени.
Вы должны появляться лично по предварительной записи по электронной почте или по телефону. Навыки: что вам нужно принести? Четкие, очевидные навыки и знания в определенной области. Звучит очевидно - но руководители отделов испытали немало сюрпризов. Преимуществом являются академические степени, образовательные сертификаты и опыт, собственные публикации или ссылки. Если вы не можете показать что-либо подобное, вам нужно будет подтвердить свою компетентность в другом месте. Хотя руководители кафедры могут экспериментировать, они также хотят быть уверенными, что вы, как спикер, курс, семинар или руководитель экскурсии, также компетентны.
- В личной беседе с начальником отдела.
- Базовая квалификация для взрослых - вы должны ее использовать.
Мой идеальный кандидат – это менеджер без опыта, без знаний, без знания продукта и рынка, но с горящими глазами и с врожденными качествами продавца. Как определить горящие глаза? Если ты достиг успеха в продажах, то, наверняка, знаешь, что это такое. С тем, как определить врожденные качества продавца, тебе поможет справиться разработанный мной . Или твоя интуиция;).
Опытные руководители подразделений признают, хорошо ли продуманное предложение; Вы ожидаете уважения от здравого и личного подхода, поэтому лучше не отправлять электронные письма. Лакс-орфографический орфографический и небрежный язык, как правило, пропускают цель.
Выберите оценку Плохо Нормально Хорошо Замечательно Отлично. Если это так, вам не нужно платить налоги, пенсии, здравоохранение или другие взносы на социальное страхование. Вам нужно только объявить свой доход в следующей налоговой декларации. Как это сделать, вы можете прочитать «практические вопросы и особые случаи».
Получив недорого человека с горящими глазами и талантом продавца, ты 2-3 месяца шлифуешь и раскрываешь его талант. В итоге, ты получаешь хорошо обученного, с правильным опытом и знанием рынка менеджера по продажам, лояльного к компании и лично к тебе. Потому что ты научил его, как быть счастливым. Для действительно хорошего продавца этого может хватить на год, два, максимум – три. Затем хороший менеджер должен расти. Если ты даешь ему не самые лучшие в отрасли бонусы и условия работы, ты должен понимать, что рано или поздно он тебя покинет. Либо ради должности начальника отдела, либо ради более крупной компании, либо ради большего дохода.
Тогда вам не нужно ничего делать: ваш работодатель обычно платит все налоги и взносы социального страхования. Тогда вам нужно позаботиться о налогах и взносах социального страхования. С уважением, Роберт Хромов. Удачи и наилучших пожеланий Роберт Хромов.
Ответ: единовременная лекция по налогу с продаж
При единовременном обороте 400 евро вы не будете облагаться НДС. Это просто делает его ненужным для всех участников. Не говоря уже о правительствах, которые начали систематически контролировать пользователей в некоторых частях мира, блокировать посещения определенных веб-сайтов или подвергать попыткам «государственной измены». Практика, которая угрожает свободе выражения мнений и, следовательно, правам человека.
Еще раз уточню, что это моя позиция по подбору менеджеров по продажам. Если тебе сложно обучать людей, или ты не готов формировать систему, в которой все отобранные талантливые продавцы будут реализованы и смогут приносить тебе прибыль, то можешь сформировать ее на основе полученной информации и найти свое золотое сечение.
Если же тебе понравился мой подход, но у тебя не хватает знаний для формирования полноценной системы обучения, готов тебе помочь. Ознакомься с .
Идеализируя карьеру, которую вы изучите, вы начинаете с фиксации того, что вы хотите делать в своей работе, и от чего вы хотите посвятить всю свою жизнь. Есть два супа, «Я хочу быть стратегом» или «Я хочу быть творческим». Если вы выбрали второй случай, это, конечно, было потому, что вы проецировали себя на классическую концепцию, связанную с креативным директором; повседневная одежда, нулевая бюрократия, мозг агентства, который все время воображает, вносят яркие идеи и, прежде всего, конкурируют за награды и признания, которые поддерживают вашу работу.
В своем реферате я попытаюсь раскрыть основные черты, которыми должен обладать менеджер. Но перед этим, мне кажется нужно дать определение людям, работающим по этой специальности.
Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.
Вы представляете себя как реальный Дон-Драппер. Однако, как вы должны знать, не все медом по хлопьям, это никогда не бывает, и именно там падающие солдаты начинают увеличиваться. Это не из-за отсутствия творчества; его можно поощрять и развивать, чтобы вырастить его. На самом деле, это потому, что для того, чтобы играть творческую деятельность, требуется не только научный сотрудник по инновациям и концептуализации. Итак, что еще вам нужно, чтобы стать креативным директором?
Прежде всего, вы должны понять, что, чтобы добраться до вершины горы, нужно начинать с ее подошвы. Вы не будете креативным директором с одного дня до следующего, вам нужно упорство, преданность делу и несколько простых вещей, которые сложно выполнить, но на основе опыта вы можете делать каждый день с меньшими трудностями.
К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из cоциологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.
По мере того, как вы получаете знания в области динамики коммуникации и рекламы, вы больше не ориентируетесь на выполнение креативной стратегии, которая была реализована, теперь вы должны ее реализовать, и не только это, вы должны координировать выполнение, оптимизировать ее, контролировать, фильтровать, измерять и доставлять результаты.
Если они хорошо справятся со своей работой, вы получите хорошие результаты, как если бы вы создали хорошую стратегию, хорошие концепции, хорошие кампании, они могли бы показать вам лучшие результаты. Обновите, продолжите обучение и общение. Еще один важный момент заключается в том, что он никогда не учится слишком много. Тенденции меняются, все меняется, и вы должны это знать, иметь достаточно знаний, чтобы знать, хорошо ли сделано ваша команда, и что он соответствует всем необходимым стандартам качества.
Вовсе не случайно, что в период общего дефицита самым дорогостоящим оказался дефицит личности. Что бы там не говорили, на деле человек с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов управления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности общественных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем очевиднее становились его психологическое отчуждение и самоустраненность от общественных целей, ослабление у него чувства личной причастности к тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны.
Они выполняют свою работу, и если все идет хорошо, это потому, что все работает, но если это не так, общение улучшается, чтобы понять, что происходит. Ваши дни уже не будут одинаковыми, и вы должны иметь это очень ясно. Вы несете ответственность за происходящее, вы - дирижер, и если музыкант терпит неудачу, ваша ответственность будет нести ответственность. «Капитан опускается с корабля», и ответственность за то, что все работает как швейцарские часы, принадлежит вам. Вы требуете приверженности и профессионализма, чтобы завершить хорошую ежедневную работу.
В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, творчество, самостоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача. Но как этого добиться? Как заинтересовать человека в работе с полной отдачей? Пожалуй, главное, чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей организации.
Вы не босс, помните, что мы упоминали о «нулевой бюрократии»: вы лидер, и вы должны действовать как таковой. Толерантность и открытость Как однажды сказал Генри Форд: «Неудача иногда более плодотворна, чем успех». Толерантность к разочарованию и передача ошибок в нечто продуктивное, являются характеристиками хорошего креативного директора. Точно так же посмотрите, что другие делают, чтобы узнать, с чем вы конкурируете; Итак, если что-то не работает, возможно, у вашей команды есть решение, и вы их не слышали.
Имейте в виду, что они должны сказать. Риск с мудростью. Если вы не рискуете этим, самое безопасное в том, что вы не получите очень далеко. Ответственность делегата В то время как вам нужно быть предпринимателем и лидером, оба они также должны делиться работой с достаточной мудростью, используя сильные стороны каждого члена вашей команды. Не хочу делать все или быть позади каждого.
Только осознанная потребность в применении своих способностей, стремление к общественному признанию естественным образом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации – основное условие гуманизации труда. Эргономические и климатические улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованных помещениях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно негуманные.
Поощряйте и поощряйте себя. Возьмите риск, да, но в случае успехов отдайте их всем людям, участвующим в триумфе. Поощряйте хорошую работу и хорошее отношение и поощряйте себя знать, когда вы что-то достигли, и когда вы приняли правильное решение. Самый важный момент, который относится к повседневной жизни: быть самим собой, является вашим самым оригинальным природным состоянием, как вы будете более творческими и как вы будете отличаться на таком конкурентном рынке. Не бойтесь критики, бойтесь, что вы не делаете то, что хотите.
Иногда доверие к вашим инстинктам - не такая плохая идея, как вы думаете. Ежедневно эти лидеры принимают решения, которые влияют на финансовые показатели компании, будь то в выполнении их повседневных задач, найме и увольнении персонала, подготовке бюджета, утверждении капитальных вложений или отгрузки счета-фактуры для оплаты. Часто эти лидеры не обладают всеми основными финансовыми навыками, необходимыми для понимания финансовых последствий их решений.
Так вот, менеджером является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллиардами.
Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.
Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.
Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Однако затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д.
Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от "производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.
"Производственники" являются самыми лучшими служащими
для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий роста
других. Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных задач
менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает
желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник"
же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на
что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула.
Отсюда вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить
к успехам других.
Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. Поэтому вопросу существует ряд теорий: американского медика и психолога Абрахама Маслоу (суть его теории в различие главных поведенческих мотивов, первый из которых - это удовлетворение базисных потребностей: "дыхание, жажда, голод, тепло", а высший - "самореализация", стремление человека реализовать себя в своем деле, в своем творении), американского психолога и специалиста в области экономики труда Ф. Херцберга. Он пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действия напрвлены на личность, способны вызвать эту радость.
Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже за счет только этого возникает выраженная мотивация к труду.
Херцберг отнес эти факторы, действительно активизирующие трудовую деятельность. При этом особую роль играют ощущение успеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель с мотивом самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать интерес и представляемая возможность показать себя.
Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херцберг
совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации
труда.
1. Любые действия должны быть осмысленными.
2. Большинство людей испытывает радость от работы.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.
4. Каждый стремится выразить себя в труде.
5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить
свою работу, ее организацию.
6. Людям нравится ощущать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху.
8. Успех без признания приводит к разочарованию.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают
информацию, они оценивают, какова их реальная значимость.
10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих
местах, даже если эти решения это позитивны, принимались без их ведома, не учитывая
их знания и опыт.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.
13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
14. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты
приводят только к тому, что их еще больше нагружают.
15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом?
Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.
Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуется помощь специалиста. Однако иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших изменений.
Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.
При изучении этих критериев мотивирующей организации труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги. Самыми важными факторами, выгодными для бизнеса, являются высокая заработная плата промышленных рабочих, так как она повышает покупательную способность населения, а также низкие производственные затраты от внедрения массового производства.
Из вышеуказанного можно сделать вывод, что мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.
И еще один прием менеджмента - это сочетание свободы и дисциплины. По сути, речь идет о существовании управления фирмой и максимальной автономии индивида. Организации, которые живут по принципу свободы дисциплины, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников. Одни делают это буквально благодаря вере в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом считают, что "в действительности ценности - это все". Эти фирмы верят, что успех может быть достигнут только в результате учета нужд потребителей, предоставления самостоятельности в развитии новаторства. При этом они непоколебимые сторонники строго контроля.
Образцовые компании характеризуются высокой степенью жесткости культурно ориентированной или управляемой системы ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию, никто не отклоняется далеко от курса.
Например, "Дженерал электрик" добилась исключительного успеха, включившись в производство авиационных двигателей, а "Вестнигауз" в этом деле потерпела крупную неудачу. Неудача "Вестингауз" вытекает из убеждения, что "турбина - это турбина". Они пытались управлять производством авиационных двигателей а рамках организации, занятой производством энергетического оборудования. Оказывается, производство авиационных турбин коренным образом отличается от турбин, применяемых в производстве электроэнергии. "Дженерал электрик" осуществила освоение производства авиационных двигателей вне старой структуры, созданной для производства турбогенераторов. Они решились и наняли инженеров-специалистов, которые понимают требования конструирования и производства авиационных турбин. Их успех превзошел самые смелые ожидания в "Дженерал электрик", а "Вестингауз" потерпела неудачу.
Таким образом, дисциплина (вокруг нескольких разделяемых всеми ценностей) внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно. Система разделяемых ценностей и жестких правил может обеспечить структуру, в которой практическая автономия будет в порядке вещей.
В процветающих компаниях разрешается даже противоречие между внешним и внутренним, так как эти компании ориентированы вовне и внутрь; вовне - в том смысле, что ими движет желание обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблем для своих потребителей; внутрь - в том смысле, что контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преимущественно на отдел технического контроля. Стандарты обслуживания тоже в значительной мере опираются на самоконтроль, политику открытых дверей, перераспределение ресурсов независимо от соображений внутрикорпоративной политики. Все это порождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность - сосредоточенность на людях.
Но невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня, хотя как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка и Европа переживали настоящий бум менеджмента.
В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентированы на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать и вариантах решений, являющихся с большей вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.
Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой "поведенческой школы".
Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке" менеджмента.
Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою "решетку", она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.
Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое "поле" (см. рисунок).
Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой
линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Например, код 9.1 обозначает "жесткий" курс администратора, для которого производственный результат - все, а человек - в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.
Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Его противоположность - руководитель, ориентированный на тип управления 1.9.
Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, удовлетворяет и средний результат. Их девиз: "Не хватать звезд с неба". Не слишком высокого мнения они и об успехах "гуманизации". Волшебная формула - компромисс. И "жесткие", и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая середина. Однако результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде.
Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся - ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа - он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
А теперь идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребности людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях, которые состоят в ничегонеделаньи, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф. Херцбер, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные изб возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. При этом, конечно далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью "потеряться" и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанным. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель - заработная плата.
Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то чаще всего приводит к поведению, закодированному на "решетке", как 1.1., и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или алкоголь.
Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым.
Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.
Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия будут поддержаны.
Однако большинство специалистов все же считают, что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Ведь условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.
Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними.
Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.
Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.
Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве.
Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.
Чем крупнее подразделение, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях науки зависит от того, каким участком производства он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов - знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.
Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается прежде всего в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.
Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Значение разных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ он изобразил графически (см. рисунок ниже). А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.
С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед
коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.
Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства.
Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.
Большое значение имеет умение менеджера подбирать СВОИХ ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.
Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.
Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.
В свою очередь, организаторские способности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств, его характером, способностью к выполнению управленческой работы и "внешними данными". Так как очень трудно установить все черты характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать основные. К таки, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления, инициативу, целеустремленность.
Эти черты характера в определенной степени определяются возрастом менеджера, что доказывают результаты многочисленных психологических исследований за рубежом.
Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.
Под "внешними данными" руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т. д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.
В заключении своего реферата можно сказать, что работа менеджера требует очень много различных знаний и умений, но обладать знаниями и уметь их применять на практике - вот, на мой взгляд, главная задача менеджера.