Кадры управления - это та часть работников, которая выполняет какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие за счет профессиональных знаний необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала.
Сегодня роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость быстрого освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют проблему выбора и путей реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т. д.) усиливают ответственность управленческих кадров за качество, обоснованность и эффективность решений.
Вместе с тем расширяются возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, информационные технологии позволяют им эффективно решать проблемы.
Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по его совершенствованию должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.
Категории кадров и система работы сними. По мере разделения труда в сфере управления и его специализации происходит относительное обособление видов управленческой деятельности. В соответствии со структурой организации выделяют работников тех или иных органов и подразделений.
В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.
Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления, принимают и организуют реализацию решений.
Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.
Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
Элементы системы работы с кадрами. Первый элемент - формирование штатной структуры, определяемой структурой управления. Штатная структура - это система должностей, управленческих профессий и штатное расписание.
Другой элемент системы работы с кадрами - их подбор. В состав этого блока входят: набор работников, их выдвижение, ротация, резерв, расстановка и уход. Важнейшее звено подбора кадров - формирование управленческого коллектива.
Еще один важный элемент - оценка работников. Она пронизывает всю систему работы с кадрами - набор, учебу, мотивацию деятельности.
Кадровая система - динамичная, развивающаяся область. В управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми ресурсами.
Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать специфику деятельности в государственном и негосударственном (акционерные, частные, общественные организации) секторах. Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована, в негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайность. В некоторых негосударственных системах применяют те же положения, что и в государственных, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают особенности негосударственных организаций и не реализуют всех их преимуществ.
Подбор кадров - это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Существуют три основных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.
Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. В то же время набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.
Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, переход из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали.
Выдвижение и ротация - перемещения работников внутри системы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве.
Резерв -один из участков подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, но все же именно резерв должен стать основным источником для выдвижения и ротации.
Работник может не только приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход - обязательный компонент работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает цикл подбора кадров и вызывает начало нового.
Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планового подхода. Планирование - заключительный блок кадрового подбора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.
Принципы набора кадров следующие.
Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соответствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.
Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей, но приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Только сочетание тех и других определяет успех дела. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора кадров - свои работники, воспитанные в резерве.
Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров: первые - носители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и устойчивость руководства; молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.
Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность - это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий - если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками организации.
Ротация - весьма эффективна для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты; такого типа ротация, как правило, приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождается должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится неопределенное число людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Система оценки кадров - это оценка итогов их работы. В силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто, поэтому оценивают труд данного работника и его личные качества.
На практике существует два основных подхода к оценке кадров. Первый состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого становится поощрение, наказание или продвижение по службе. При втором подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые заслушивают отчет и выносят «приговор». Во втором случае работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.
Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.
Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности индивидуальности, сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.
Один из важнейших вопросов при деловой оценке персонала- выбор метода, с помощью которого оцениваются те или иные показатели.
Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей. Качество данного метода повышается при конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности), что уменьшает возможность искажения оценок.
Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). При аналитической оценке по каждому показателю составляют ранжированный ряд, например, по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 и т. д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод обладает рядом недостатков: не нормирована шкала ранжирования, высока субъективность оценки, невозможно достоверное заключение о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.
Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Он отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги среди различных сотрудников.
Результаты оценки - либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Ка́дровая поли́тика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.
Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
14. Планирование кадров: цели и основные работы.
Кадровое планирование -это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Основная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:
· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Задачи кадрового планирования:
· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования
Сразу отметим, что ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.
Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:
1. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.
2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.
3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.
4. Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.
15. Подбор и расстановка кадров: цели и основные работы
– одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.
Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.
Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом , связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:
- эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;
- необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;
- обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.
16. Шкала идеального кандидата: назначение и структура
Организация и ведение кадрового делопроизводства - прямая обязанность работников службы персонала. В ситуациях создания новой организации, преобразования старой или иных вариантов реорганизации, руководству и отделу кадров надо знать основные моменты работы: обучение и поиск сотрудников, прием, перевод и увольнение персонала, а также правила как архивного, так и оперативного хранения документов.
Грамотная организация кадрового делопроизводства как основа стабильности фирмы
В любой организации, независимо от формы собственности, есть персонал. Он отличается по численности и составу, по выполняемым функциям и уровню квалификации. Задача отдела кадров - сделать так, чтобы все вопросы и проблемы, связанные с сотрудниками предприятия, решались максимально оперативно и грамотно.
Стабильная работа организации напрямую зависит от ее сотрудников. Первейшая задача службы персонала - грамотный и своевременный подбор работников, ведение кадрового делопроизводства в соответствии с законом и своевременная сдача документов в архив. Это основа стабильной работы любого предприятия.
Подготовка персонала для работы с кадрами
Инструкция по кадровому делопроизводству четко указывает на необходимость иметь профессиональную подготовку специалистам по персоналу. Однако на практике часто возникает проблема с подготовкой работников нужного профиля.
Высшие и средне-специальные учебные заведения не выпускают специалистов столь узкой квалификации, как «кадровое делопроизводство». Обучение обычно происходит уже на месте либо на профильных курсах. Также возможна подготовка сотрудника непосредственно на рабочем месте методом наставничества.
Кадровое делопроизводство обучение специалистов предполагает следующими способами:
- переобучение на базе второго высшего образования;
- получение высшего образования смежного профиля, например, «документоведение», «юриспруденция», «управление персоналом», «защита информации»;
- обучение на специализированных долгосрочных курсах (не менее трех месяцев), с последующей сдачей экзамена;
- практическая работа с последующим регулярным повышением квалификации.
Нормативные документы, регламентирующие работу кадровых служб
Деятельность отдела персонала и общая организация кадрового делопроизводства очень сильно зависит от действующего законодательства и внутренних регламентирующих документов. Эта особенность связана с нюансами работы с большим количеством персональных документов, которые часто являются конфиденциальными.
Делопроизводство в кадровой службе регламентируется следующими актами:
- Конституция, Гражданский и Трудовой кодексы, а также частично Уголовный и Семейный;
- законодательные акты по профилю организации в вопросах, касающихся работы с персоналом;
- нормативные акты местного значения;
- различные классификаторы, правила и инструкции федерального уровня;
- внутренние нормативные документы, например, инструкция по кадровому делопроизводству;
- приказы и распоряжения руководства.
Работники службы персонала обязаны неукоснительно соблюдать предписания нормативных актов и прежде всего Трудового кодекса.
Поиск и документальное оформление сотрудников
Ведение кадрового делопроизводства начинается с поиска и оформления персонала. Прежде всего, необходимо определиться с вариантами нахождения новых сотрудников. Среди них особо выделяются следующие:
- агентства и бюро по трудоустройству;
- занятости;
- ярмарки вакансий;
- учебные заведения;
- доски объявлений о должностях и резюме на различных ресурсах;
- другие организации;
- знакомые и друзья.
Все варианты поиска сотрудников имеют свои достоинства и недостатки, работник отдела персонала должен максимально использовать все возможности, чтобы закрыть вакансию.
Когда претендент найден, с ним проводится собеседование. Желательно, чтобы его ход фиксировался документально: так легче принять взвешенное решение о найме либо отказе. В последнем случае человека письменно извещают о причине в течение пяти рабочих дней. Если претендент подходит на вакантную должность, то его следует зачислить. С этого начинается оформление на конкретного сотрудника.
- заключение трудового контракта;
- издание приказа о приеме;
- нового сотрудника либо ее заведение;
- оформление личной карточки;
- если в организации принято - заведение личного дела;
- ознакомление и подписание работником внутренних нормативных документов и инструкций.
Учетная документация по персоналу (личные карточки, штатное расписание)
Ведение кадрового делопроизводства предполагает обязательное оформление учетной документации, в частности, штатного расписания и личных карточек. Эти документы являются обязательными для организаций всех форм собственности.
Штатное расписание и численность должно быть актуальным и отвечать потребностям организации. В него вносят наименования всех должностей, количество ставок с указанием вакансий на данный период.
Личные карточки - это унифицированные документы, содержащие в себе краткие данные о трудовой деятельности работника и персональную информацию. Они подлежат строгому учету и специальным условиям хранения, в местах, предотвращающих их порчу и хищение.
Приказы по личному составу, отличия и особенности оформления
Общее делопроизводство в кадровой работе в основном выражается в приказах и распоряжениях руководства. Эти документы могут касаться как отдельных сотрудников, так и всего персонала в целом. Они отличаются по оформлению и особенностям введения в действие.
Большинство приказов и распоряжений, касающихся конкретных действий с сотрудником, имеют унифицированную форму. Они подлежат обязательному согласованию со всеми заинтересованными лицами и ознакомлению сотрудником под расписку. Копии кадровых распоряжений хранятся в личном деле, а оригиналы в отдельных папках.
Журналы по кадровому делопроизводству, правила оформления и хранения
Для учета движения документов делопроизводство в кадровой службе предполагает ведение специализированных журналов. Это табличные документы многостраничного формата, чаще всего унифицированные. Обычно их заводят либо в больших тетрадях, либо приобретают готовые в специализированных магазинах.
Виды кадровых журналов:
- регистрации входящей и исходящей документации, в том числе писем;
- регистрации приказов;
- регистрации прибытия и убытия сотрудников в служебных командировках;
- регистрации заявлений, представлений, уведомлений, должностных и служебных записок;
- регистрации бланков трудовых книжек, их вкладышей;
- книги учета движений различных кадровых документов и т. д.
Все журналы должны быть в обязательном порядке прошиты и опечатаны, а листы пронумерованы. Хранить их следует отдельно от всех документов. Желательно в сейфе или специальном шкафу.
Особенности ведения и хранения личных дел
Ведение личных дел не является обязательным. Однако большинство организаций в той или иной форме собирают документы сотрудника. Конечно, в одной папке делать это удобнее.
Личное дело - это комплекс документированных персональных сведений о работнике, собранных и сформированных в определенном порядке. В него могут входить самые разные документы и копии:
- копии приказов о работнике;
- копии заявлений;
- копии документов, удостоверяющих личность, подтверждающих квалификацию, образование, льготы и семейное положение;
- анкета;
- характеристики и отзывы;
- справки и т. д.
Личные дела включают в себя персональную информацию, они должны храниться в стороне от других документов. Доступ к ним разрешен только строго ограниченному кругу должностных лиц. При увольнении персонала, личные дела сдаются на архивное хранение.
Правила оформления, хранения и выдачи трудовых книжек, а также вкладышей
Все организации обязаны вести трудовые книжки на свой персонал, исключение - сотрудники, принятые по совместительству. При первичном приеме работодатель самостоятельно приобретает чистые бланки и делает в них первую запись. На титульный лист вносят соответствующие данные о работнике. Впоследствии необходимо следить за их актуальностью и вовремя вносить изменения.
На разворот основной части вносят записи о трудовой и общественной деятельности работника, его приеме постоянных Все записи нумеруются в общем порядке и вносятся на основании приказа. Запись об увольнении сопровождается оттиском печати организации и подписью руководителя.
Делаются от руки, синей шариковой ручкой, четким и понятным почерком. Внимательно следите за актуальностью и достоверностью вносимых данных. Если необходимо исправить сведения, то их надо аккуратно зачеркнуть одной чертой и внести актуальную информацию. Данное действие обязательно подтверждается подписью руководителя и печатью.
Хранят трудовые книжки отдельно от других документов, в сейфе. Запрещено выдавать их на руки работникам или третьим лицам без специального постановления ответственных органов.
Особенности оперативного и архивного хранения кадровых документов
Хранение кадровых документов определяется их особой значимостью. Они содержат персональные сведения и являются конфиденциальными. Такие данные не подлежат несанкционированному разглашению. В противном случае на работников кадровой службы и руководителя организации налагается штраф.
Для организации правильного хранения кадровых документов в службе кадров желательно иметь отдельное помещение. Вход в него должен быть один и обязательно оборудоваться металлической дверью с сигнализацией.
Сами документы должны храниться в металлических шкафах или сейфах. Следует избегать доступа солнечного света и пыли, а также перепада температур и слишком большой влажности. Эти простые действия помогут сохранить персональные данные.
В систему работы с кадрами в офисе входят следующие элементы:
Кадровая политика (четкое определение целей работы с кадрами
управления на данном отрезке времени и в перспективе);
Требования к хозяйственным кадрам;
Формирование штатно-должностной структуры кадров;
Развитие кадров (подготовка, учеба, повышение квалификации);
Подбор кадров и формирование управленческой команды (сюда вхо-
дят набор, резерв, выдвижение, ротация, расстановка, уход);
Система оценки (аттестация) кадров.
Подбор кадров
Основная цель отбора кадров – набрать работников с высокой культурой
работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми,
контролирующими интересы компании.
Выделяется следующая структура квалификации управленческого работ-
ника: общая культура, уровень специальной подготовки, навыки и умение, опыт.
Довольно распространенной проблемой многих российских офисов является неоправданно высокое число секретарей, помощников, охранников и т. п.,
что способствовало появлению (с 2000-х гг.) такого публицистического клише,
как «офисный планктон», который используется в основном для обозначения
офисных служащих, являющихся «кадровым балластом».
Чаще всего под этот нелестный неологизм подпадают мелкие служащие, т. е. офисные работники низшего звена, которые не имеют подчиненных и никем не руководят, а также лишний обслуживающий персонал, но иногда к планктону» причисляют менеджеров и среднего звена.
Общей их чертой является безразличие к своей работе, отсутствие заинтересованности в результатах своего труда (чему способствует и характер офисной деятельности, нередко не имеющей выраженных количественных показателей, и трудность контроля), что не мешает их обычно завышенным запросам.
«Офисный планктон» нередко тратит рабочее время на непроизводственные нужды: личные телефонные разговоры и общение в Интернете, не имеющее служебного значения, компьютерные игры, бесконечные чаепития и т. п.
Для того чтобы не плодить «офисный планктон», каждое подразделение
офиса должно иметь оптимальную и равномерную загрузку всех работников и
устранять ненужные функции.
Для этого существует несколько приемов определения потребности в со-
трудниках:
1) субъективный качественный метод – применяется в том случае, ко-
гда руководители подразделений офиса хорошо знают свое дело, четко пред-
ставляют, сколько людей им необходимо, и умеют создать условия высокой
мотивированности работы для своих сотрудников;
2) Количественное определение необходимого уровня комплектации
штатов:
. анализ нагрузки . С учетом прогноза количества типовых операций на
год и суммарного затрачиваемого времени определяется число работ-
ников для выполнения этой операции. Данный анализ широко приме-
няется для определения штата в бухгалтерии, ДОУ, для чего суще-
ствуют специальные формулы;
. анализ соотношений . Руководитель отдела определяет соотношения
(между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего
клиентуру и т. д.), просчитывает их за последние, скажем, три года и
делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и
методических изменений) относительно своей потребности в кадрах;
Моделирование.
Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов.
При открытии нового филиала следует на основе работающих филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом изменений и новых условий).
Решение задачи оптимального набора сотрудников состоит в определе
нии нагрузки каждого сотрудника, чтобы при разграничении функций, прав и
ответственности офисных сотрудников не возникли следующие неприятные си-
. дублирование , когда в ходе распределения обязанностей между сотрудниками появляются две или несколько должностей, претендующих на одну и ту же функцию;
. вакуу м, который появляется, когда какая-то функция не закреплена за
сотрудниками;
. незагруженность , которая означает, что среди сотрудников оказались
такие, в которых нет необходимости.
Заключительный этап распределения функций между сотрудниками –
установление ответственности. Она бывает материальной, моральной и адми-
нистративной (от дисциплинарной до уголовной).
Само понятие «подбор кадров» – изучение пригодности кандидатов и вы-
бор среди них работника для назначения на ту или иную должность.
Среди назначений есть три разновидности:
1) набор – назначение, связанное с вовлечением в сферу управления со-
трудников, ранее в ней не работавших;
2) выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе
управления, на новый, более высокий пост;
3) ротация – назначение, при котором либо название остается прежним,
а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста
остается прежним (например, при переводе из головного офиса в филиал). Ротация – это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения,
происходящего по вертикали.
При подборе кадров используются и такие понятия, как:
Резерв, который является основным «питомником» для выдвижения и
Расстановка кадров, которая заключается в уточнении обязанностей
сотрудников по участкам без изменения должности, являясь, по суще-
ству, продолжением подбора кадров;
Уход – обязательный компонент подбора кадров, он создает вакансию,
т. е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом
Конечный результат работы по организации приема новых сотрудников
определяется следующими параметрами:
Анализом текучести кадров, в том числе по вновь принятым сотрудникам;
Степенью внутренней мобильности кадров;
Качеством заполнения вакансий;
Эффективностью вновь принятых сотрудников;
Составлением прогнозов ухода сотрудников и сроков реального приема.
Оценка кадров
Оценка и аттестация – важная часть работы с персоналом. Как известно, в
основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные
способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь ре-
ализуется через аттестацию (индивидуальную оценку) кадров, т. е. определение
количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой
должности, возможности передвижения на другую работу, должность. Как пра-
вило, для сотрудников применяется термин «оценка», для руководителей – ат-
тестация соответствия занимаемой должности.
Методы оценки сотрудников офиса
Традиционные методы
. метод стандартных оценок (руководитель оценивает отдельные ас-
пекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стан-
дартной шкале). Данный метод характеризуется простотой, малыми
издержками, но имеет существенные недостатки – субъективизм
оценки руководителя, трудность учета индивидуальных особенностей
сотрудника;
. сравнительные методы , позволяющие руководителю сравнивать од-
ного сотрудника своего подразделения с другим, т. е. идет некое ран-
жирование сотрудников по их отношению к делу;
. метод оценки по решающей ситуации.
Нетрадиционные методы оценки персонала
Метод «360° аттестации», при котором сотрудники оцениваются
своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными;
Метод оценки потенциала (возможностей) сотрудника;
Метод управления по задачам. Он заключается в совместном (сотруд-
ник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на
определенный аттестационный период (квартал, полугодие, год), по-
сле истечения которого определяется степень выполнения каждой за-
дачи и всего плана в целом. Ограниченностью метода является оценка
только ключевых задач, что мешает полной объективности оценки.
Методы оценки руководящего состава
Аттестация – оценка с помощью аттестационной комиссии:
Метод «360° аттестации» – оценка руководителя со всех сторон – и
коллегами, и подчиненными, и высшим руководством, и даже клиен-
Тестирование;
Ассесмент-центр (от англ. assessment-centre) – комплексный метод
оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных дело-
вых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью,
письменного интеллектуального тестирования.
Коллектив предприятия - главный ресурс достижения успеха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.
Работа с кадрами состоит из следующих элементов:
- оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
- подбора кадров и приема на работу;
- обучения кадров;
- руководства кадрами;
- оценки качества работы персонала.
Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.
На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:
- название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
- обязанности и основные функции работника;
- вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхурочные, отпуск;
- дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести;
- по трудоемкости производственной программы;
- по нормам обслуживания.
Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:
Pяв = Тp/(Tсм*Д*S*K),
где Тр - трудоемкость производственной программы;
Тcм - длительность рабочей смены, ч;
Д - количество суток работы предприятия в плановом периоде;
S - количество рабочих смен в сутках;
К - плановый коэффициент выполнения норм.
Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.
Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность МТР и служащих - по штатному расписанию.
В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.
Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
- персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
- повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
- в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить по-разному:
- на рабочем месте;
- короткие консультации в процессе работы;
- организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
- краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать следующие вопросы.
Кто будет осуществлять обучение?
Кого необходимо обучать?
Где организовывать обучение?
Какова продолжительность обучения?
Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.
Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.
Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Общение - это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.
Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.
Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.
Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.
Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.
- Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
- Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных случаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.
- Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
- Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.
- Контролируйте достижение результатов.
- Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
- Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовольствия.
- Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.
- Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
- Будьте активным руководителем. В случае необходимости обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.
Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:
- проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;
- подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;
- выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;
- определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
- дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;
- выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.
B. Гpибoв, B. Гpyзинoв