С Когда произошло это увлечение? Избранные интервью и публикации.

Виктория Александровна, философия Производственной системы «Базового Элемента» многогранна. И каждая грань - это люди, поддерживающие разные направления бизнеса Группы. От того, насколько глубоко они поймут и впитают в себя философию ПС, зависит развитие всех инициатив «Базового Элемента». И уж тем более - устойчивость развития Производственной системы. Какой Вам видится роль руководителей в этом непрерывном процессе?

Вы совершенно правы, наша Производственная система строится на определенной философии. Ее основа - постоянное совершенствование. Если такой философии, такой культуры в компании нет, то нет и эффективной Производственной системы, как бы успешно ни применялись ее отдельные инструменты. Очень важно, чтобы основной руководитель всегда принимал участие в ее повсеместном внедрении и развитии. Ведь Производственную систему нельзя запустить в одном цехе - эта система должна действовать на всем предприятии, во всех процессах. И роль руководителя для ее внедрения невероятно важна.

Люди всегда следуют своей ролевой модели, а первое лицо компании - это и есть ролевая модель для коллектива. И если первое лицо скептически настроено к процессу построения Производственной системы, то ничего не получится.

Мы только что побывали на трех заводах в Мексике, где ПС начали внедрять от двух до пяти лет назад. И там уже есть результаты! Снижается трудоемкость процессов, повышается производительность, снижается материало- и энергоемкость операций. Предприятия становятся более стабильными и конкурентоспособными.

Конкурентоспособность, стабильность и устойчивость - это основные вещи, за которые и нужно бороться. Всего этого удалось добиться, лишь благодаря непосредственному вовлечению первого лица компании и его заместителей. Они все участвуют в обучении рабочих, их коучинге, помощи им, наблюдении за производственным процессом, выявлении и решении проблем, ежедневном обсуждении способов улучшения производства, вопросов утомляемости рабочих.

Важно понимать, что люди очень хорошо откликаются на такое участие руководства в их работе. Потому что впервые, в отличие от парадигмы прошлого, когда руководитель сидел в своем кабинете и мог не интересоваться тем, что происходит в цеху, все руководители оказались рядом со своими работниками. Все руководители наблюдают за тем, что они делают, помогают им организовать их труд.

Люди всегда следуют своей ролевой модели, а первое лицо компании - это и есть ролевая модель для коллектива.

Мы в «Базовом Элементе» тоже начали этот процесс. Наши предприятия, поскольку их очень много, находятся сейчас на разных стадиях создания и развития ПС. В дивизионе «Автокомпоненты» группы «ГАЗ», на предприятиях РУСАЛа, в агрохолдинге «Кубань» философия ПС уже становится нормой, частью жизни. К ним подтягиваются предприятия лесопромышленного комплекса, «Базэл Аэро». Свои первые шаги делают в Роспечати, банке «Союз», Ингосстрахе.

Чем для Вас лично как для профессионала стала философия ПС? Что для Вас означает быть носителем этой философии?

Для меня люди - сфера моих профессиональных интересов, ответственности и объект приложения моих усилий. Поэтому если директор по персоналу не является носителем этой философии, скорее всего, ее не удастся привить в организации. Ведь директор по персоналу очень сильно влияет на подбор людей, их образование, обучение внутри организации, продвижение. Следовательно, в зависимости от того, как мы это делаем, такие ценности и такая культура в организации и создаются.

Лично для меня это очень интересная сфера деятельности. Занимаюсь я ею не первый год. В РУСАЛе я несколько лет возглавляла комитет, который курировал вопросы построения ПС.

Внедрение Производственной системы - очень творческая работа. Она позволяет наработать навыки видения проблем, умение критически подходить к сложившимся практикам. Это возможность внедрения чего-то нового во взаимодействии с людьми. При этом ПС дает возможность компании получить и экономический эффект.

Например, на тех же мексиканских заводах вследствие улучшений и повышения конкурентоспособности высвобождаются площади и персонал. Но работников не увольняют. Их переводят в новые цеха, которые открываются на высвобождаемых площадях. Предприятие получает новые заказы, растут ассортимент и объем выпуска продукции. То есть, в результате усилий сначала основного руководителя и директора по персоналу, затем всего коллектива вроде бы абстрактная философия дает ощутимые, зримые плоды.

Внедрение Производственной системы - очень творческая работа. Она позволяет наработать навыки видения проблем, умение критически подходить к сложившимся практикам.

Какие свои прошлые знания и навыки в области работы с персоналом, приобретенные на американских производствах, Вы принесли в «Базовый Элемент»? А, может быть, философия ПС Базэла оказалась настолько своеобразной, что прошлый опыт пришлось «переформатировать» и выстраивать принципиально иные подходы к развитию системы?

Последняя из моих зарубежных компаний была фармацевтической. Фармацевтическая промышленность невозможна без очень жестких стандартов качества производства. Они называются там Good manufacturing practice. Это своеобразный аналог ПС.

Что же до навыков работы с персоналом, то они формировались у меня всю жизнь - не только в американских компаниях. Их нельзя разделить на «куски», потому что я учусь каждый день, ежедневно читаю профессиональную литературу, захожу на профессиональные сайты, бываю на профессиональных конференциях - как в качестве спикера, так и в качестве гостя. Я общаюсь с огромным количеством профессионалов, и у меня есть счастливая возможность аккумулировать и использовать не только свой опыт, но и опыт людей, с которыми я работаю.

В компанию «РУСАЛ», где я проработала 10 лет, принесла систему постановки целей и оценки деятельности, систему управления по целям. Ведь то, что не имеет цели, бессмысленно. Это был первый вывод, усвоенный мной в иностранных компаниях. Второй - нужно обязательно взаимодействовать с людьми. В американских компаниях всегда требуют вести диалог. Руководитель и сотрудник садятся вместе и обсуждают: что произошло за отчетный период, что мы сделали правильно, почему это получилось так, как надо, что этому способствовало. Если были какие-то проблемы и промахи - что стало их причиной, что мы будем делать в следующий раз, чтобы их не допустить. Руководитель при этом несет солидарную ответственность с сотрудником за то, как тот работает. Он не открещивается от него и не отгораживается, а является его коучем, наставником, делает это вместе с ним.

Производственная система зиждется на концепции коучинга - на том, что каждый руководитель должен не сидеть в кабинете, в изоляции от места производства продукта или услуги, а быть наставником своим людям и вместе с ними быть в гембе.

Очень важный проект, который я реализовывала в Bristol-Myers Squibb (он был авангардным на тот момент для России), - внедрение коучинга как стиля управления. Руководитель должен быть наставником для своих подчиненных, приходить на их рабочие места, разбираться в проблемах, которые у них появляются. Он должен помогать, передавать свои навыки и знания, чтобы все его люди успешно работали.

Производственная система, кстати, и зиждется на концепции коучинга - на том, что каждый руководитель должен не сидеть в кабинете, в изоляции от места производства продукта или услуги, а быть наставником своим людям и вместе с ними быть в гембе - там, где производится продукт или услуга.

Какие требования в рамках философии ПС предъявляются к Вам как заместителю Генерального директора компании «Базовый Элемент», отвечающему за кадровую политику? Какие задачи перед Вами стоят?

Я должна все это организовать и быть ролевой моделью для остальных сотрудников. Люди смотрят, когда я приезжаю на предприятие, где я бываю, с кем разговариваю, каким тоном, какими проблемами интересуюсь. Людям очень не нравится, когда кто-то из руководителей посещает предприятие как турист: приедет, пообщается с начальством и уедет. Гораздо правильнее встречаться с рабочими, профсоюзами, обсуждать животрепещущие проблемы и пути их решения. Это часть моей работы, которую я делала до внедрения ПС, делаю сейчас, и всегда буду делать.

Вы каким-то образом курируете работу по поддержке развития ПС директоров по персоналу входящих в «Базовый Элемент» предприятий? Может быть, применяются и критерии оценки их работы в этом направлении?

За развитие Производственной системы у нас в Группе отвечает Александр Николаевич Моисеев, признанный авторитет в данной области. В управляющих компаниях и на предприятиях это чаще всего директор по развитию производства или директор отдела (департамента) по развитию производства. Мы очень тесно взаимодействуем с этими службами, работаем с ними рука об руку. В ряде наших компаний они были созданы в этом году. Поэтому работа в большинстве случаев только начинается.

Есть ли такие задачи, которые представляются Вам наиболее сложными в продвижении философии ПС? Насколько эффективно удается их решать? Как в этом помогают другие подразделения и службы компании?

Самая сложная задача - это создание такой философии и привлечение руководителя в гембу. Одна из проблем внедрения ПС в России - давно сложившаяся парадигма управления: «Я большой босс, и есть вещи, недостойные моего внимания, чем я заниматься никогда не буду».

Парадигма же коучинга - быть в гембе, помогать людям организовывать их труд, заниматься улучшениями с ними вместе - именно там, где создается реальная ценность, за которую платит клиент. Прививается она везде очень сложно. Первыми были японцы. Великолепные примеры мы видели сейчас в Мексике, где все руководители львиную долю своего рабочего времени проводят на рабочих местах сборщиков, ремонтников, логистов. Но даже в странах, которые давно занимаются Лин-системами, успехов удалось достичь далеко не везде.

Развитие ПС - это подход на всю жизнь. У «проекта» по созданию Производственной системы нет финала.

Есть два пути решения проблем, и двигаться по ним нужно параллельно. Первый - внедрение ПС и включение обязательств по ее созданию во все нормативные документы организации - трудовые договоры, должностные инструкции и т.д. Пока такая норма не зафиксирована на бумаге, ее выполнения в компании ожидать затруднительно. Мы сейчас как раз этим занимаемся. И мне очень отрадно видеть, что не так давно президент «Группы ГАЗ» Бу Андерссон издал приказ о том, что 25% своего рабочего времени все руководители должны проводить в гембе. И они это делают! Сидя в кабинете, ничего не узнаешь о производстве.

Второй путь - вовлечение людей в реальные проекты, поддержание у них интереса. Ни для кого не секрет, что многие проекты, как метеоры: все быстро «вспыхнули» и так же быстро «угасли», дело забросили, забыли. А через год приходит новый человек, и все приходится начинать заново.

Производственная система и ее философия не терпят такого отношения. Развитие ПС - это подход на всю жизнь. У «проекта» по созданию Производственной системы нет финала. Вы не можете в какой-то момент сказать, что, допустим, с понедельника у вас заканчивается работа в направлении Производственной системы, что вы достигли идеала. ПС, как живой организм, она должна постоянно развиваться.

С апреля по октябрь 2012 года среди предприятий «Базового элемента» проводился конкурс «Лучший проект по производственной системе», инициатором которого стал Председатель наблюдательного совета Группы Олег Дерипаска. Какие мероприятия, поддерживающие развитие ПС, вы проводили до этого конкурса?

Перед началом конкурса мы широко информировали об улучшениях, которые вводятся на различных наших предприятиях. Мы запустили новый внутренний информационный портал, на котором есть специальная страница, посвященная Производственной системе.

Мы ввели на многих предприятиях положения о том, как подавать предложения по улучшениям, и о мотивации за разработку предложений. Предприятия решали сами - деньгами они хотят отблагодарить своих сотрудников за предложения или как-то иначе.

Мы видим, что многие проекты, которые реализуются в наших компаниях, уже могут выйти «на сцену» Группы. То есть, они должны приобрести новый статус, и мы должны вознаградить людей за их усилия.

Что входило в Ваши обязанности в связи организацией и проведением этого мероприятия? Столкнулись ли Вы с проблемами или, наоборот, все шло гладко?

Я была одним из 26 экспертов, которые отбирали проекты для финала. Соответственно, принимала участие в их оценке, высказывала свое мнение по поводу того, насколько они соответствуют заявленным критериям, насколько мы должны поощрить ту или иную команду. Есть команды опытные, для которых сделать такой проект и представить его на конкурс не составляет никакого труда. А есть команды начинающие, и мы должны были учитывать, что у разных групп были разные трудозатраты. Текущие проблемы, конечно, возникали, но на то он и конкурсный процесс, чтобы их решать.

- Чей опыт вы использовали при проведении конкурса? В чем особенность этого мероприятия?

Ни на кого не оглядывались. Опирались на свои собственные наработки. Суть проведения конкурса заключалась в том, чтобы научиться видеть проблему, научиться вместе рассуждать, привлекать опыт всех людей, вместе строить свою компанию, обустраивать свои рабочие места таким образом, чтобы они были эффективными, нетрудозатратными.

По каким направлениям ПС принимались презентации проектов на конкурс? Кто их оценивал и по каким критериям? Олег Дерипаска участвовал в этом процессе и, если да, то как он лично оценил результаты собственной инициативы?

Мы принимали работы, связанные с большинством аспектов внедрения Производственной системы. Первый этап прошел в режиме интернет-голосования. Свои голоса за понравившиеся проекты на специальном сайте отдали более 6000 сотрудников из 60 компаний «Базового Элемента». На втором этапе из 26 лучших работ топ-менеджеры группы отобрали 10 проектов-финалистов.

Олег Владимирович очень внимательно следил за ходом голосования на всех этапах, ознакомился с каждым проектом. Победителей он отобрал лично, основываясь на качестве проектов, тщательности их проработки и эффективности от внедрения.

Конкурс собрал 114 уникальных работ, нацеленных на повышение эффективности и улучшение производственных показателей предприятий. Как Вы считаете, это достаточный показатель для того, чтобы назвать ход развития ПС предприятий Базэла интенсивным? Что стоит за этими 114 работами?

Председатель Наблюдательного совета «Базового Элемента» Олег Владимирович Дерипаска настаивает на том, чтобы на руководящие должности назначались люди с опытом работы в производственных системах. Можно сказать, что за этими 114 работами стоит наш «золотой» кадровый резерв. То есть это люди, которые не остановятся на достигнутом и продолжат внедрение ПС на предприятиях Группы. И тогда в следующем году мы получим не 114, а 1114 проектов, которые еще больше улучшат показатели компаний Группы.

За этими 114 работами стоит наш «золотой» кадровый резерв. То есть это люди, которые не остановятся на достигнутом и продолжат внедрение ПС на предприятиях Группы.

- Насколько высоким было качество подготовленных проектов?

Проекты были чрезвычайно интересными, качественными и практичными. Они затрагивали напрямую проблемы, которые существовали в реальности, о которые «спотыкались» каждый день. Эти проблемы мешали развитию предприятий, повышению качества, улучшению взаимодействия с нашими клиентами. На сегодняшний момент многие из них уже устранены. Варианты их решения придумали и реализовали сами работники. И мы ими гордимся, и они собой гордятся.

- С «первой пробой пера» всегда всплывают и слабые места. В чем они проявились?

Одним из слабых мест можно назвать неверное толкование улучшений - некоторые проекты предлагали автоматизировать тот или иной процесс. Либо люди доставали с полок старые проекты, смахивали с них пыль и присылали нам. Такие работы отметались с порога. А принимали к участию в конкурсе проекты, в которых люди искали причины проблем, способы их устранения, и обосновывали возможный эффект от их внедрения - неважно, социальный или экономический. Мы рассчитывали именно на такие работы.

К следующему конкурсу мы хотим доработать положение о нем, чтобы уточнить критерии, которым должны соответствовать работы.

Была ли получена обратная связь после завершения конкурса? Какие отзывы вызвал конкурс у его участников? Высказывали ли они свои замечания по организации и проведению мероприятия?

Как минимум - масса положительных эмоций. Людям было не только интересно «творить, выдумывать, пробовать», но и получить коммуникационную отдачу. Об участниках конкурса, тем более о финалистах и победителях, узнали на всех предприятиях Группы. Они получили возможность услышать поздравления лично от Олега Владимировича, пообщаться с ним, задать ему вопросы. Это все очень важно для сплочения коллективов, выстраивания хороших отношений между людьми внутри Группы.

Разрабатывались ли некие рекомендации для предприятий после завершения конкурса? То есть - топ-менеджмент Базэла, взглянув сверху на процессы развития ПС, к каким выводам пришел: оставить за собой право на коррекцию процессов или доверить ее целиком и полностью командам развития ПС?

Как сообщалось пресс-службой вашей компании, победители конкурса примут участие в деловой встрече с Олегом Дерипаска и генеральным директором «Базового Элемента» Гульжан Молдажановой. Когда состоится встреча? Что на ней будет обсуждаться?

Встреча с победителями состоится накануне Нового года в офисе «Базового Элемента», ее участники уже готовят свои вопросы для Олега Владимировича. Планируется обсуждение самых насущных проблем.

Сотрудники предприятий Группы очень высокого мнения об Олеге Владимировиче. Им импонирует его личное участие в процессах, присутствие в жизни трудовых коллективов. Мы проводим телеконференции с его участием, на которых любой желающий может задать свой вопрос. Олег Дерипаска часто ездит по предприятиям, лично общается с людьми. И, безусловно, всем победителям будет приятно лично повстречаться с нашим основным руководителем.

Сотрудники предприятий Группы очень высокого мнения об Олеге Владимировиче. Им импонирует его личное участие в процессах, присутствие в жизни трудовых коллективов.

Каковы ваши планы по разработке мероприятий, поддерживающих развитие ПС? Проведение такого конкурса станет ежегодным или выберете другую периодичность?

Конкурс планируем проводить ежегодно. Будем его дорабатывать, усовершенствовать, пропагандировать среди сотрудников Группы и руководителей.

- А, может быть, объявите конкурс среди предприятий Группы на лучшую идею о поддержке развития ПС?

Хорошая идея. На нашем внутреннем портале есть форум, где люди могут в режиме реального времени обмениваться своими идеями, проектами, мыслями по улучшению Производственной системы. Кроме того, в наших планах - организация конкурса эталонных производственных участков, созданных в компаниях Группы. Это еще один из шагов по популяризации Производственной системы и ее дальнейшему успешному внедрению.

Подготовила Ольга Лазарева

11 октября 2016, 17-30
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433.

Регистрация

Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата».

В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:

Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера.
Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе.
Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу.
Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
Построение и развитие производственной системы.
Вывод убыточных предприятий на прибыль.
Роль наставников в карьере и бизнесе.
Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере.

Виктория Александровна Петрова

Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производительной эффективности бизнеса

Профессиональная деятельность:

1992 — 1995 Haliburton Company (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
1995 — 2001 Bristol-Myers Squibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
2013 — 2014 Главстрой (строительство).

Членство в советах директоров:

2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд.;

Другая деятельность:

2010 – наст. время Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам.

Образование

Management Centre Europe (Бельгия)
Мичиганский Университет (США), «Lean Office»
Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations
РУДН, Лечебное дело

Избранные интервью и публикации

ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. Клуб инженерных предпринимателей , 16.04.2016
Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. СНОБ , 04.09.2015
Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса. Forbes , 21.07.2014
А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople , 03.03.2014
Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. Ведомости , 02.07.2013
ВИКТОРИЯ ПЕТРОВА, БАЗОВЫЙ ЭЛЕМЕНТ: НАШИ ЛЮДИ НЕ ОСТАНОВЯТСЯ НА ДОСТИГНУТОМ! Портал «Управление производством» , 25.12.2012
Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople

Избранные цитаты

Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать
У многих людей, которые работают в управляющих компаниях, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, - формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники.

Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит.

Мы начали эту практику применять: например, во всех компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это один день недели.

Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной эффективности. Под это я создала специальную компанию. Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу.

Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.

Пример выхода на гембу
Очень часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и он не понимает, что он хочет.

Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я сказала: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он сказал, что на него идут огромные заказы, с ними он справиться не может. Я сказала: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и сразу поймем, о чем идет речь.

Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.

Какие проекты чаще всего вы ведете?
Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась определенная статистика, которая укладывается в определенные рамки: из чего можно сделать вывод, что так оно и есть.

Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращали персонал, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так?

Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение своего рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё нормировано, я прошу показать это на производстве.

Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Я на него получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься нормами, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим в порядок.

О нормах административно-управленческого персонала
Когда мы говорим о нормировании, нужно обязательно производить не только нормирование в отношении рабочих – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала.

Бытует большое заблуждение, что управленческий труд не нормируется! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны управленцы – например, начальник цеха, директор по производству предприятия, директор по производству управляющей компании.

Естественно, разница есть, но действия достаточно стандартные. Особенно на первых порах с нами любили работать и спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы им быстренько и красивенько рассказываем: на всё существуют нормы!

Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени.

Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. И почему ты претендуешь на оплату труда квалифицированного специалиста!

Три урока из профессиональной карьеры

Урок первый - ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй - никогда не разрешайте себе почивать на лаврах , поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» - они рискуют повторить эту историю.

Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, - это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства этого здания.

Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны» . Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.

Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса - это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании - приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.

Об авторе:

Аспирант кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Сооснователь Клуба инженерных предпринимателей (http://clip-russia.ru); Руководитель Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР (http://klipper-russia.ru/); Руководитель ЦУП (Центр управления производством) МГТУ им. Н.Э. Баумана (http://cup-russia.ru/)

Клуб инженерных предпринимателей, объединяющий не только студентов и разработчиков, но и представителей реального бизнеса, приглашает на открытую лекцию Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014). Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата». В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:

Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера
Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе
Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса
Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу
Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
Построение и развитие производственной системы
Вывод убыточных предприятий на прибыль
Роль наставников в карьере и бизнесе
Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере

ВИКТОРИЯ АЛЕКСАНДРОВНА ПЕТРОВА

Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производственной эффективности бизнеса

Профессиональная деятельность:

1992 — 1995 HalliburtonCompany (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
1995 — 2001 Bristol-MyersSquibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
2013 — 2014 ОАО Главстрой (строительство).

Членство в советах директоров:

2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд»;

Общественная деятельность:

2011 – наст. Время Экспертный Совет Агентства стратегических инициатив при Правительстве РФ;
2010 – 2016 Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам

Образование

Management Centre Europe (Бельгия), HR Management;
Мичиганский Университет (США), LeanOffice;
Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations;
ГАСИС, Управление персоналом;
РУДН, Лечебное дело.

Избранные интервью и публикации

Ведомости, «Как потратить». Виктория Петрова: Рекомендую всем Мемориальный музей промышленности и технологий Toyota», 17.10.2016г.
ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. , 16.04.2016
СНОБ ,Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. 04.09.2015
Forbes ,Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса. 21.07.2014
А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople , 03.03.2014
Ведомости ,Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. 02.07.2013
Портал «Управление производством» , Виктория Петрова, Базовый Элемент: Наши люди не остановятся на достигнутом!25.12.2012
Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople

ИЗБРАННЫЕ ЦИТАТЫ

Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать

У многих сотрудников управляющих компаний, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, - формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит. Мы начали эту практику применять: например, в компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это больше, чем один день недели, за который сделать можно очень много. Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной и производственной эффективности. Я создала специальную компанию Люди People . Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу. Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.

Пример выхода на гембу:

Часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и не понимает, чего он хочет. Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали о разном, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он пояснил, что на него идут огромные заказы, с которыми он справиться не может. Я: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и поймем, где проблемы. Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.

Какие проекты чаще всего вы ведете?

Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась устойчивая статистика, которая укладывается в определенные рамки, из чего можно сделать вывод, что это закономерность. Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращениями, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так? Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё отнормировано, я прошу показать, как это работает на практике. Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900%! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься, что за нормы используются, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим к разумным уровням.

О нормах административно-управленческого персонала:

Когда мы говорим о нормировании, труда – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала. Бытует мнение, что управленческий труд не нормируется, но это не так! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны действия управленцев – например, начальника цеха, директора по производству предприятия, директора по производству управляющей компании. Естественно, разница есть, но в основе лежат стандартные действия. Мы обсуждаем свои данные с руководителями, вместе находим баланс. На первых порах с нами любили спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы не соглашаемся: на всё существуют нормы! Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени. Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. Тогда вопрос — почему ты претендуешь на оплату труда высоко квалифицированного специалиста?

Три урока измоей профессиональной карьеры

Урок первый - ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй - никогда не разрешайте себе почивать на лаврах , поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» - они рискуют повторить эту историю.

За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса - это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании - приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.

https://snob.ru/selected/entry/97199

Виктория Петрова структурировала кадры "Русала" При входе в кабинет Виктории Петровой, HR-директора компании "Русал", бросается в глаза ростовой плакат, на котором она запечатлена в цеху с лопатой и в брезентовой робе. Там же - поздравления с днем рождения на нескольких языках. Петрова широко улыбается: "Не удивляйтесь, это фотошоп".

Первая работа Виктории Петровой была, прямо скажем, не особенно престижной. Не добрав одного балла на вступительных экзаменах в медицинский вуз, она год работала санитаркой в городском доме ребенка в родной Калуге.

Со второй попытки барьер был взят - Петрова поступила на медицинский факультет Российского университета дружбы народов, в 1991 году закончила его с красным дипломом и поступила в ординатуру кафедры общей терапии, чтобы посвятить себя научной и преподавательской деятельности. Однако новая экономическая реальность внесла в жизнь Петровой свои коррективы: деньги медикам платить перестали.

Медицинский диплом Виктории в бизнесе тогда не котировался, но за время учебы она выучила четыре иностранных языка, поэтому просто дала объявление о поиске работы и выбрала наилучшее предложение, коим оказалась вакансия компании Halliburton по производству и продаже нефтедобывающего оборудования. Туда Петрова и устроилась помощником руководителя.

Это другой опыт и другой мир,- рассказывает Виктория.- Я узнала о том, что бывают крупные транснациональные корпорации, получила представление о том, как они ведут свой бизнес в разных странах и что такое корпоративная политика и этика. Но изначально мне предстояло вообще понять, что такое бизнес. Помню, мой руководитель принес два огромных плаката размером с дверь со схемой крекинга нефти и сказал: "Вы должны все это выучить, чтобы понимать процессы, на которых строится наша работа". Мне, врачу по образованию, казалось, что на этом этапе моя карьера и закончится.

Но с крекингом нефти я справилась достаточно быстро, потому что мы это проходили в школе по химии. И новые знания мне действительно пригодились.

Когда Петрова освоилась в бизнес-сообществе, она решила вернуться в медицинскую сферу и перешла на работу в компанию Bristol-Myers Squibb.

Я пришла на позицию торгового представителя, но скоро мне предложили возглавить отдел эффективности работы всех торгпредов. Я занималась подбором и оценкой персонала, системами мотивации, грейдированием. Сама параллельно училась: была на стажировке в штабквартире компании в Принстоне, посещала разные курсы. В Bristol-Myers коучинг внедрен как стиль работы, то есть вся система управления строится на том, что человека подталкивают к тем решениям, которые нужны компании, но принимает он их самостоятельно, а значит, и выполняет более охотно.

В российском подразделении Bristol-Myers Виктория проработала почти шесть лет.

В 2001 году Петровой позвонили из крупного российского холдинга и предложили работу.

Я подумала: "Боже мой, российский холдинг, какой ужас!" У меня слово "российский" ассоциировалось с чем-то отсталым и советским.

Но я никогда не отказываюсь от разговора, поэтому поехала знакомиться.

Крупным российским холдингом оказался "Русал". В результате многочисленных собеседований Петрова стала заместителем начальника управления дирекции по персоналу. А уже через два месяца получила вынужденное повышение - начальница ушла в декретный отпуск, и Петрова осталась за главную. Первое, что ожидало ее на новом месте,- культурный шок: Виктории позвонил директор по производству "Русала" и нецензурно выругался.

Управление по целям

- Мне было 35 лет, я была взрослой женщиной с хорошим профессиональным опытом. Поэтому первой мыслью после услышанного в трубке было: "Все, я отсюда ухожу. Не хочу всем этим заниматься, общаться с этими людьми и становиться частью их мира, в котором они так счастливы". Но меня тут же догнала вторая мысль: "Почему это я ухожу? Я знаю положительные примеры работы транснациональных компаний с многотысячными коллективами. Из какого такого теста сделаны эти сотрудники, что позволяют себе хамское поведение? Если уйду сейчас, то просто сдамся. И все будут знать, что как профессионал я ничего не стою".

Виктория осталась в компании, хотя и не без сомнений. Мысль, что она когда-либо увидит компанию такой, какой она должна, по ее мнению, стать, казалась нереальной - все в этой структуре было слишком неоднородно.

Честное слово, я не думала, что эту махину можносдвинуть. В ней 65 тыс. человек работали по советским стандартам. А ведь я пришла из среды, где люди разговаривали друг с другом вежливо, профессионально, не используя повышенных тонов, не делая прилюдно друг другу замечаний, как и гласят постулаты коучинга.

В "Русале", конечно, ничего подобного не было.

Говорить о корпоративной среде вообще не приходилось. Вся структура представляла собой практически новорожденную группу активов под управлением холдинга. Огромные многотысячные непрозрачные коллективы; кто и когда пришел, кто и когда ушел, что они вообще на рабочем месте делали - в тот момент это было совершенно непонятно. Естественно, пришлось все прописывать, нормировать труд. Одна из первых и самых важных программ, которую я здесь внедрила,- это управление по целям.

Основным ее инструментом стала ежегодная процедура оценки деятельности. Выглядит она так: сотрудник пишет отчет, в котором рассказывает, какие цели за определенный период он перед собой ставил и как их достиг. С этим документом человек приходит к непосредственному руководителю, и они обсуждают проделанную работу и планы на следующий год (карьерное развитие, повышение зарплаты и т. д.).

Самый главный элемент - живой разговор, который дает сотруднику представление о его месте, роли и принципах взаимодействия с компанией. Поначалу с этой процедурой у нас были большие сложности - люди просто не могли описать результаты своего труда, не понимали, чего мы от них хотим. Но программа прижилась, второй опрос прошел куда проще.

Без посредника

Сколько людей вы сократили?

- Думаю, за шесть лет мы сократили около 30 тыс. человек из тех 65 тыс., которые были вначале, с учетом вышедших на аутсорсинг организаций и нескольких крупных проданных заводов. Сейчас рынок труда изменился с точностью до наоборот. Если бы я знала об этом в 2001 году, то подходила бы к кадровой политике несколько другим образом. Сейчас на отдельных предприятиях мы даже испытываем дефицит сотрудников.

- Сколько сейчас под вашим началом работает человек?

- 75 в управляющей компании и около 1,5 тыс.- по всем предприятиям.

- Какова ваша компетенция в компании?

- Есть несколько типов работы. Во-первых, я член правления компании, председатель кадрового комитета, член комитета по внешним связям и член комиссии по защите целей. Периодически проводятся совещания по тем или иным направлениям деятельности компании, иногда я на них выступаю с собственными проектами, иногда веду их или участвую как сотрудник.

Во-вторых, у меня есть проекты в сфере управления персоналом. Над ними работают специальные группы - мы периодически собираемся, обсуждаем цели, смотрим статус работ. В группы входят не только кадровики, но и представители экономического, юридического, инжинирингового и других департаментов. Решать приходится очень разные проблемы. Например, при подборе рабочих существовали сложности с медосмотром, который длился две недели. Мы поработали с врачами, изменили систему работы поликлиники и пересмотрели эту процедуру. Теперь она занимает день.

- Как на предприятии обстоят дела с профсоюзами?

- Если вы имеете в виду ситуацию с заводом Ford, то могу сказать, что у нас за годы существования компании не было ни одной забастовки.

Когда мы говорим об эффективности, это не значит "мы выжмем из вас все". Речь идет о том, чтобы предоставить людям правильно организованные рабочие места и дать им достойную заработную плату. Смотрите, что происходит в моем понимании с профсоюзами: они нужны, когда с многотысячным коллективом общаются как с массой, которая должна подчиняться приказам. Естественно, любой человек с маломальским интеллектом такого обращения не выносит. Но чтобы достучаться до администрации, наладить диалог (рабочие часто не знают, как это сделать), им нужен посредник - профсоюз. Еще он нужен в качестве жилетки, чтобы прийти поплакаться. Мы все эти годы строили политику по отношению к персоналу совершенно определенным образом: старались работать напрямую, без посредника. Если у вас проблема, обратитесь в службу персонала или к своему непосредственному руководителю. Для руководителя это тоже большое изменение сознания - в том, что он должен не только руководить технологическим процессом, но и отвечать за своего подчиненного, за его удовлетворенность заработной платой и рабочим местом.

- Как вы осуществляете контроль за многотысячным коллективом?

- Установить присутствие человека на рабочем месте может аппаратура, но содержательную часть процесса так проконтролировать невозможно. Я как-то спросила у HR-директора банка: как вы понимаете, работают люди или нет? Она ответила: периодически проходим по коридору и смотрим, кто в игры компьютерные играет, кто ногти красит и чай пьет. У нас, конечно, совсем другие механизмы используются, но нет идеального, такого, который бы решал все задачи разом. Самое главное, что я поняла с опытом,- мотивация у людей меняется. Нельзя создать одну систему мотивации и использовать ее годами. Не получится. Ее нужно постоянно пересматривать.

- Что стало с человеком, который вас обругал в первый рабочий день?

- Продолжает у нас работать, но ругаться перестал. Когда в компании не существует правил, каждый человек ведет себя так, как привык в обычной жизни. Как только правила задаются - система поведения, оплаты труда и т. д.- компания приобретает форму и структуру.

Заместитель Генерального директора
ООО «Компания «Базовый Элемент»

Образование
Виктория Петрова с отличием закончила медицинский факультет Университета дружбы народов по специальности «Лечебное дело».
Второе высшее образование по специальности «Управление персоналом» получила в 2000г. в Государственной академии повышения квалификации сотрудников инвестиционной сферы (ГАСИС).
Прошла программы управления персоналом в Management Centre Europe (Бельгия, 2000г.) и в INSEAD (Франция, 2003г.).
В 2005г. прошла сертификационную программу «Lean Office» в Мичиганском Университете, США.
В 2010г. обучалась по программе Lean Operations в Университете Vlerick Leuven Management School Gent (Бельгия).

Профессиональная деятельность
В Компании «Базовый Элемент» Виктория Петрова отвечает за кадровую политику и развитие социальных программ предприятий Группы. До прихода в «Базовый Элемент» Виктория Петрова возглавляла дирекцию по персоналу Объединенной компании РУСАЛ. Ранее работала в американской компании Bristol-Myers Squibb, а также в российских представительствах ведущих американских компаний, включая Halliburton и Belcom.

Основные проекты, реализуемые в Группе компаний «Базовый элемент» под руководством Виктории Александровны Петровой
. «Нормирование численности РСС»;
Программа мотивации по результатам деятельности;
Создание интегрированной программы обучения руководителей высшего звена («Школа СЕО»);
Формирование и развитие кадрового резерва в Группе;
Молодежная программа «Новое поколение»;
Антиалкогольная программа;
Формирование эффективной системы внутренней коммуникации, в т.ч. внедрение единого интранет—портала Группы;
Создание интегрированной системы дистанционного обучения (СДО);
Создание функциональных академий Группы: аналитиков, финансистов, руководителей, отвечающих за стратегическое развитие, коммерческую деятельность и пр.;
Развитие моногородов, в т.ч. программы: «Обучение муниципальных служащих», «Содействие профессиональному обучению детей сирот, ресоциализация заключенных и др.;
Другие проекты.

Другие виды деятельности:
Член Правления Компании РУСАЛ 2001-2009гг.;
Член Управляющего Комитета Упаковочного бизнеса ОК РУСАЛ 2009 - наст. время;
Председатель Совета Директоров Новокузнецкого алюминиевого завода, (2002-2006); Председатель Кадрового Комитета Компании (2005-2009; 2010 - наст. время); Член управляющего комитета по внешним связям (2005-2009);
Член комитета по кадрам и вознаграждениям ОАО «Группа ГАЗ», 2010 - н-время;
Член Совета Директоров негосударственного пенсионного фонда «Социум» (2005-2007); Член Совета Директоров негосударственного пенсионного фонда «Большой пенсионный фонд» 2007 - н. время
Председатель комитета по охране труда и член комитета по охране здоровья Международного Алюминиевого Института (IAI) 2005 - 2011гг.;
Член Правления Ассоциации металлопроизводителей России (АМРОС);
Член тарифной комиссии по заключению Отраслевого тарифного соглашения с Горно-металлургическим профсоюзом России;
Член Российской Трехсторонней Комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;
Член Комитета по кадровой политике РСПП 2009 - наст. время;
Председатель Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров России 2007-2009гг.;
Сопредседатель Экспертного Совета компании «ЛюдиPeople»;
Член редколлегии журнала «Служба кадров и персонал» (2010 г. - наст. время);
Член Совета Директоров ОАО «Главстрой»;
Член Совета Директоров ОСАО «Ингосстрах».

Академическая деятельность
Курсы: «Корпоративная социальная ответственность», «Управление персоналом» и «Внедрение организационных изменений» в ВШБ МГУ;
Курс «Управление персоналом» в Калининградском институте международного бизнеса;
Курс «Стратегия и место службы управления персоналом в организации» - субботняя школа кадровиков Национального союза кадровиков;
Курс: «Роль и место службы управления персоналом в современной компании» в школе менеджеров по персоналу HR4HR.
Награды:
Премии «Аристос» Ассоциации менеджеров России как лучший директор по персоналу в 2006г., в 2008г. и в 2010 году
Лучший директор по персоналу по версии АссМен в 2003-2004гг.
Лучшая карьера пятилетия в бизнесе и власти по версии АссМен за 2000-2004гг.
Лауреат рейтинга 1000 самых профессиональных менеджеров России 2006, 2007, 2008, 2009гг.
Медаль «За заслуги» Национального оборонного фонда «Парад» 2007г.
Медаль Альберта Швейцера Европейской Академии естественных наук;
Почетный крест «За заслуги» Российской Академии естественных наук;
Бронзовая медаль Ордена Конфуция 3-й степени за вклад в российско-китайское стратегическое взаимодействие, 2010г.
2 место по результатам IX ежегодного рейтинга влиятельных деловых женщин России по версии журнала «Компания».

Увлечения
вышивка бисером;
горные лыжи;
чтение;
создание обучающих программ;
любит бывать на производственных предприятиях, была очень во многих странах, знакомилась с организацией труда и развитием производственной системы

Владеет тремя иностранными языками (английский, французский, испанский).