Ооо "центр консалтинга и решений "аргумент". Виды стратегии на разных стадиях жизненного цикла отрасли

В условиях острой конкурентной борьбы не только отдельных хозяйствующих субъектов, но и целых территорий (муниципалитетов, регионов, стран) поиск источников их развития является крайне важной задачей, стоящей перед органами власти всех уровней. Как свидетельствует мировой опыт, одним из таких источников является формирование в приоритетных отраслях экономики (машиностроение, металлургия, химическая, лесопромышленный комплекс, сельское хозяйство и т.п.) вертикально интегрированных структур, так или иначе подконтрольных государству .

По этой причине в настоящее время основу экономик развитых стран мира составляют крупные компании, носящие характер транснациональных. Ключевой характеристикой данных структур, позволяющей повысить уровень их конкурентоспособности на мировых рынках, является создание единых технологических цепочек добавленной стоимости в рамках одной организационной структуры, что ведет к возможности минимизации издержек производства за счет использования трансфертных цен, устранения «двойной маржинализации» и нулевой рентабельности на промежуточных технологических этапах. Их деятельность позволяет концентрировать производственный, денежный и товарный капитал, увеличивать скорость его воспроизводства, внедрять инновации, производить продукты с высокой добавленной стоимостью, выходить на мировые рынки .

При этом следует отметить, что функционирование вертикально интегрированных структур в экономике России характеризуется некоторыми особенностями, которые определяются условиями формирования данных компаний после разрушения основных производственных цепочек, вызванным распадом СССР. В основном их создание происходило в 90-х гг. ХХ века в соответствии с федеральными и региональными нормативно-правовыми актами или через приобретение в ходе приватизации собственником недооцененных предприятий. Структура таких субъектов зачастую не позволяла полноценно реализовать вертикальную интеграцию производственного капитала, так как при принятии решении о вхождении в структуру использовался не экономический принцип (технологическая общность), а доступность активов для инициатора объединения. Поэтому эффективность функционирования таких компаний зачастую крайне низкая. Эти обстоятельства обусловили актуальность данного исследования.

Целью исследования является изучение теоретико-методических основ вертикальной интеграции, обоснование направлений и инструментов повышения ее роли в формировании технологических цепочек добавленной стоимости и обеспечении на основе этого роста экономики России и повышения уровня ее конкурентоспособности.

Основной научной гипотезой исследования является положение о том, что в настоящее время рост экономик развитых стран мира и их технологическая модернизация обеспечивается за счет функционирования крупных вертикально интегрированных структур, которые производят продукцию высокого передела, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках, вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости (ВВП) страны и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.

Для достижения поставленной цели были использованы методы анализа, сравнения, обобщения, экономико-математические методы, а также табличные и графические приемы визуализации данных.

Вертикальные интеграционные процессы в экономиках развитых странах мира начали особенно активно развиваться с 50-х гг. ХХ века . Сам же термин «вертикальная интеграция» впервые появился в англосаксонской литературе в 60-х гг.

Основное различие существующих определений вертикальной интеграции заключается в степени контроля одной фирмы над другой, который возникает в результате объединения различных технологических стадий цепочки добавленной стоимости. В настоящее время сложился подход (Г. Мюллер, Л. Фишер и др.), согласно которому под вертикальной интеграцией понимают долгосрочные контрактные взаимоотношения между независимыми хозяйствующими субъектами, находящимися на различных стадиях технологической цепочки . При этом не предусматривается ни слияния, ни смены права собственности. Вместе с тем, на наш взгляд, этот подход не является полностью верным, поскольку в данном случае не исключается риск оппортунистического поведения контрагентов, а также не выполняется основной закон вертикальной интеграции – нулевая рентабельность промежуточных стадий.

Существует и другой, противоположный подход, согласно которому контроль над собственностью является ключевым признаком вертикально интегрированных структур. (М. Аделман). Данная трактовка отражает мнение большинства экономистов о том, что вертикальная интеграция предполагает полный контроль фирмы над несколькими стадиями производства. При этом такая компания обычно создается через слияние (поглощение) и сочетает в себе контроль над собственностью и поведением участников.

Поэтому, на наш взгляд, вертикальная интеграция представляет собой экономическое, финансовое и организационное слияние независимых ранее хозяйствующих субъектов, участвующих на разных технологических стадиях производственного процесса в производстве, распределении и сбыте продукции с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

Основным элементом взаимодействия участников в рамках вертикального интегрированной структуры является звено «поставщик – потребитель» (рис. 1 ).

Рисунок 1. Звено взаимодействия участников в рамках вертикальной интеграции

На рисунке представлены два хозяйствующих субъекта, являющихся участниками интеграции: первое выступает поставщиком ресурсов для производственной деятельности, а второе – их потребителем. «Поставщик», «потребитель» вместе участвуют в производстве продукции и, соответственно, в формировании финансового результата (пунктирными линиями на рисунке представлены границы фирмы, обусловленные отношениями существующих прав собственности).

При этом в процессе взаимодействия «поставщик» продает сырье (материалы, полуфабрикаты, продукцию на реализацию и др.) хозяйствующему субъекту, являющемуся его «потребителем». В рамках выделенных границ отношения между предприятиями могут быть построены не на рыночной, а на иерархической координации взаимодействия участников, которые диктуются менеджментом головной компании (собственником) интегрированного образования. Это позволяет минимизировать транзакционные издержки и изыскивать дополнительные возможности, связанные с генерированием синергетических эффектов.

В действительности же в состав интегрированного образования может входить гораздо больше субъектов, формирующих цепочку, состоящую не из одного, а двух и более звеньев. В число участников также могут входить структуры, не связанные технологическими процессами, но они тоже вносят существенный вклад в совокупный эффект, поскольку обеспечивают необходимую финансовую и иную инфраструктуру.

Организационной формой вертикально интегрированных хозяйствующих субъектов являются холдинговая компания, стратегический альянс, вертикально интегрированный концерн, транснациональные корпорации (ТНК).

Выделяются два основных вида вертикальной интеграции:

1) «интеграция назад» (обратная) – компания приобретает либо усиливает контроль над поставщиками, что позволяет уменьшить зависимость ее хозяйственной деятельности от колебания цен на комплектующие изделия и прочих запросов поставщиков, добиться понижения их цены, улучшения качества сырья и материалов.

2) «интеграция вперед» (прямая) – объединение с последующими стадиями цепочки создания стоимости (потребителями произведенной продукции). Предприятие присоединяет к себе организации, выполняющие сбытовые функции (перевозка, логистика, сервис, собственно продажа) .

Схематично данные направления формирования вертикально интегрированной компании на примере нефтегазовой сферы представлены на рисунке 2 .

Рисунок 2. Вертикальная интеграция в нефтегазовой сфере

Составлено по: .

Вертикальная интеграция может быть полной и частичной . Полная интеграция означает, что вся продукция, произведенная на первой технологической стадии, поступает на вторую без продаж или закупок со стороны. Частичная интеграция существует в тех случаях, когда стадии производства не обладают внутренней самодостаточностью.

Среди других характеристик можно выделить длину, ширину и степень вертикальной интеграции.

Длина определяется числом звеньев в производстве и сбыте конечной продукции, объединенных (находящихся в собственности) или контролируемых одной фирмой.

Ширина вертикальной интеграции – число фирм одного звена цепочки производства или сбыта продукции, контролируемых одной фирмой-инициатором интеграции.

Степень вертикальной интеграции определяется тем, какой контроль имеет ее инициатор над интегрированными фирмами.

Вертикальная интеграция обеспечивает корпоративным структурам, возникающим на ее основе, значительные преимущества .

Во-первых, достигается увеличение объемов получаемой предприятием прибыли за счет решения проблемы «двойной маржинализации».

Во-вторых, уменьшается неопределенность в предложении комплектующих, осуществляется их поставка «точно в срок».

В-третьих, появляется возможность перераспределить риски по всей цепочке.

В-четвертых, уменьшаются транзакционные издержки.

В-пятых, возникает значительное количество побочных эффектов (овладение дополнительной информацией, оптимизация налогового бремени и т.п.).

В-шестых, диверсификация производства, позволяющая снизить общий риск хозяйствования .

Однако наряду с объективными преимуществами интеграции исследователи выявляют, а практика ее реализации иногда свидетельствует и о наличии потенциальных издержек такого объединения, к числу основных из которых можно отнести:

снижение эффективности производства и рост издержек на единицу продукции в связи с отказом от разделения труда и специализации;

увеличение масштаба фирмы усложняет процесс управления ею, а также обусловливает рост издержек на контроль и управление;

процессы слияния и поглощения сопряжены со значительным объемом финансовых расходов на совершение такого рода сделок;

вертикальная интеграция создает барьеры входа на рынок и обеспечивает монопольную власть фирм-продавцов. Это снижает конкуренцию на рынках промежуточной и конечной продукции.

снижение гибкости фирмы при изменении технологий;

сложности при приспособлении разных корпоративных культур .

При этом основными факторами, которые отрицательно влияют на деятельность интегрированной бизнес-структуры, как правило, являются ошибки в планировании конечных результатов объединения, дестабилизирующие изменения рыночной ситуации в экономике, неэффективность вновь созданной организационно-управленческой структуры компании, несовместимость корпоративных культур, рост неконтролируемых статей расходов. Несмотря на это опыт свидетельствует о множестве удачных примеров вертикальной интеграции, благодаря чему компании вышли на качественно новый уровень организации бизнеса и добились быстрого его роста.

Для объективного анализа уровня вертикальной интегрированности компании необходимо наличие определенных показателей. Одним из первых таких критериев является предложенный Аделманом в 1955 году показатель измерения вертикальной интеграции как отношения добавленной стоимости к доходу от продаж. Высокоинтегрированные компании отличаются низкими расходами на закупку товаров и услуг по сравнению с продажами.

В другой работе (Perry, 1998) был представлен обзор показателей, которые применяются в настоящее время в качестве меры вертикальной интеграции. В качестве таких показателей предлагается также использовать отношение стоимости выпуска вертикально интегрированных фирм к суммарной стоимости производства в экономике; отношение числа занятых в вертикально интегрированных фирмах к совокупному числу занятых в экономике; отношение добавленной стоимости к объему промежуточного потребления .

На наш взгляд, наиболее обоснованный и универсальный подход к оценке вертикальной интегрированности экономики разработал в своих исследованиях С.С. Губанов. Для этого использовался такой показатель, как мультипликатор добавленной стоимости, под которым понималось отношение совокупной величины товарной массы в экономике к стоимости первичных сырьевых ресурсов.

Развивая данный научный подход, адаптируем его к уровню хозяйствующих субъектов и докажем, что основу экономик развитых стран мира в настоящее время составляют крупные вертикально интегрированные компании, являющиеся основным источником добавленной стоимости (ВВП) этих стран, производят продукцию высоких технологических переделов, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках.

Применительно к уровню хозяйствующих субъектов под мультипликатором добавленной стоимости будем понимать отношение совокупной величины товарной массы, произведенной предприятием, к стоимости первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот:

где: М i – мультипликатор добавленной стоимости i-го хозяйствующего субъекта;

ТМ i – совокупная величина товарной массы, произведенной i-м предприятием;

С i – стоимость первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот i-го предприятия;

Чем выше значение мультипликатора добавленной стоимости, тем большее количество стадий технологической цепочки и переделов проходит продукт, до того, как он превратится в конечный товар. Соответственно, для компаний, производящих в рамках единого технологического процесса продукцию с высокой добавленной стоимости, значение данного мультипликатора будут значительно выше, чем для дезинтегрированных хозяйствующих субъектов.

Апробируем данный методический инструментарий на примере крупнейших зарубежных и отечественных вертикально интегрированных компаний, ведущих свою деятельность в различных отраслях экономики (таких транснациональных компаний (ТНК), как Royal Dutch Shell, Sinopec, Daimler AG, BASF SocietasEuropaea и др.). Для этого были проанализированы их финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие подтвердить истинность тезиса о большей эффективности интегрированных структур по сравнению с дезинтегрированными .

Значения мультипликатора добавленной стоимости по этим вертикально интегрированным структурам представлены на рисунке 3 .

Рисунок 3. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших зарубежных вертикально интегрированных компаний

Проведя анализ, можно сделать вывод о том, что крупные вертикально интегрированные структуры являются теми субъектами, которые вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости в экономике страны (ВВП), поставляют на рынок конкурентоспособный продукт высокого технологического передела и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.

Поэтому важной задачей для федеральных и региональных органов власти России является осуществление трансформационных преобразований в экономике страны путем ликвидации ее дезинтегрированности и восстановления технологических цепочек добавленной стоимости в приоритетных отраслях народного хозяйства.

Для анализа текущей ситуации в экономике России были выбраны крупные отечественные вертикально интегрированные компании: химическая промышленность (ОАО «ФосАгро), нефтехимия (ОАО «ЛУКОЙЛ»), агропромышленный комплекс (АПХ «Мираторг»), машиностроение (ОАО «КамАЗ»), целлюлозно-бумажная промышленность (ОАО «Архангельский ЦБК). Проанализированы финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие выявить особенности их функционирования и оценить уровень их вертикальной интеграции.

Динамика рассчитанного нами мультипликатора добавленной стоимости данных компаний в 2010 – 2014 гг. представлена на рисунке 4 .

Рисунок 4. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших отечественных вертикально интегрированных компаний

В целом, следует отметить, что значения мультипликатора добавленной стоимости Лукойла в 2010 – 2014 гг. ниже целого ряда зарубежных компаний-конкурентов (например, у Sinopec его значения превышают 10, BP plc. – 6, Royal Dutch Shell – 5), что в долгосрочной перспективе может быть фактором, ограничивающим его конкурентоспособность на мировых рынках энергетической, а главное, нефтехимической продукции. При этом за более длительный период и вовсе наблюдается снижение значений данного показателя: с 5,06 в 1999 году до 3,6 – в 2014 году. Одной из причин этого может быть некоторая трансформация бизнеса компании, увеличение товаров первого и второго переделов в общем объеме ее продукции и снижение доли продукции глубокой переработки.

Относительно невысокие значения мультипликатора на ОАО «КамАЗ» по сравнению с зарубежными компаниями-аналогами (например, на Daimler – 2,0-2,5) могут свидетельствовать о том, что существуют потенциальные возможности к дальнейшему формированию единой технологической цепочки производства, полному обеспечению хозяйственной деятельности компании материалами и комплектующими высокого качества и собственного производства. Именно формирование вертикально интегрированной структуры полного цикла, на наш взгляд, позволит повысить его конкурентоспособность компании за счет оптимизации издержек производства.

Повышению конкурентоспособности ОАО «Архангельский ЦБК» будет способствовать дальнейшее развитие производства и организация выпуска продукции еще более высоких переделов, т.е. осуществление интеграции «вперед» (например, организация производства мелованной бумаги и других товаров с высокой добавленной стоимостью).

Успешный опыт построения вертикально интегрированной структуры в сельском хозяйстве показывает АПХ «Мираторг». Полученные нами цифры свидетельствуют о высоком уровне вертикальной интеграции компании на уровне мировых лидеров отрасли. Формирование единой технологической цепочки по переработке сырья, производству и продаже конечной продукции обеспечивает высокую рентабельность холдинга, которая в 2013 году по показателю EBITDA составила 28,45 %.

В целом следует отметить, что значение мультипликатора добавленной стоимости в среднем по экономике России значительно ниже уровня развитых стран мира. Так, по расчетам С.С. Губанова и других исследователей, это значение в нашей стране составляет около 1,3-1,5, а в Соединенных Штатах Америки – 12,8, других развитых странах мира – 11-13 единиц .

Данные цифры свидетельствуют о том, что основные технологические цепочки в экономике России в настоящее время разрушены и ее основу составляют большое количество дезинтегрированных хозяйствующих субъектов, производящих в рамках одного предприятия продукцию лишь нескольких переделов. Объем российских высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью ограничен, и они являются неконкурентоспособными на мировых рынках по сравнению с продукцией крупнейших ТНК, производящих аналогичную продукцию. Поэтому решение данной проблемы является крайне актуальной задачей для федеральных и региональных органов власти, поскольку лишь в этом случае удастся осуществить реальное технологическое перевооружение промышленности России, провести ее неоиндустриализацию на основе инноваций.

Создание вертикально интегрированных структур полного технологического цикла в экономике России предполагает разработку государственной политики, которая побуждала бы предприятия к созданию интегрированных образований и снижала издержки субъектов от рода объединения. Эта политика должна базироваться на использовании целого комплекса как прямых , так и косвенных инструментов (программно-целевое управление, устранение административных и прочих барьеров, прямое государственное инвестирование, льготные кредиты, лизинг, субсидирование процентной ставки, специальные налоговые режимы, протекционизм и т.п.). Однако на данный момент такая политика, способствующая развитию вертикальной интеграции в России, пока еще не сложилась.

В целом, формирование вертикально интегрированных структур – это целенаправленный процесс, обеспечивающий достижение стратегических целей развития предприятий и отраслей. На современном этапе развития экономики России исходя из задач, стоящих перед данными компаниями, основным инициатором их создания, на наш взгляд, должно стать государство в лице соответствующих федеральных и региональных органов государственной исполнительной власти. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в отраслях экономики представлены на рисунке 5 .

Рисунок 5. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в экономике

Составлено по:

Предпосылкой к формированию вертикально интегрированных структур в отраслях экономики (машиностроение, лесопромышленных комплекс, АПК и т.д.) является наличие межотраслевых связей между производителями и переработчиками продукции. Ключевой задачей, решаемой при этом, является создание хозяйствующей структуры, устойчивой к влиянию факторов внешней и внутренней среды, а также использование конкурентных преимуществ от эффекта масштаба и технологической зависимости интегрируемых стадий производства (обеспечение консолидации финансовых потоков, снижение потребности в оборотных средствах, увеличение совокупных активов, централизация бизнес-процессов).

Начальной фазой проектирования вертикально интегрированных компаний является проведение научных исследований, экспертизы и обоснование целесообразности объединения конкретных предприятий, находящихся на различных стадиях технологической цепочки, в форме вертикальной интеграции.

При этом определение наиболее эффективной формы при создании интегрированной структуры в данной ситуации весьма важно. Ее выбор должен осуществляться на основе соответствующих критериев, которые определяются исходя из анализа основных организационно-экономических и правовых форм интеграции, а также целей и задач формируемой интегрированной структуры.

К процессам по проектированию, управлению и контролю при формировании вертикально интегрированных структур помимо органов власти целесообразно привлекать координационные и совещательные органы. Они будут обеспечивать научно-методическое и общественное сопровождение данных процессов.

При проектировании и формировании интегрированных структур целесообразным является активное использование комплекса следующих экономических инструментов, стимулирующих процессы такого объединения предприятий:

1. Инструменты бюджетной политики:

предоставление субсидий за счет средств федерального и регионального бюджетов на компенсацию части процентной ставки по привлеченным кредитам;

осуществление прямых бюджетных инвестиций и предоставление кредитов;

предоставление государственных гарантий;

софинансирование мероприятий по развитию интегрированных структур на долевых началах с другими участниками.

2. Инструменты инвестиционной политики:

предоставление инвестиционного налогового кредита;

реструктуризации кредиторской задолженности хозяйствующих субъектов, входящих в состав проектируемой структуры, перед бюджетной системой;

3. Инструменты налоговой политики:

совершенствование налогового законодательства на территории функционирования проектируемой вертикально интегрированной структуры;

предоставление налоговых льгот хозяйствующему субъекту;

При этом формируемая структура в своей хозяйственной деятельности должна быть экономически эффективной. Важнейшим критерием эффективности проведенной компанией вертикальной интеграции является ее способность в процессе дальнейшего функционирования в долгосрочном периоде создавать добавленную стоимость.

Таким образом, одним из ключевых условий проведения модернизации, неоиндустриализации отечественной экономики и превращения России в промышленно развитую державу является преодоление технологической разрозненности хозяйствующих субъектов, как это было во времена СССР, а также отмечается сейчас в развитых странах мира. В такой ситуации именно вертикальная интеграция может обеспечить реальную диверсификацию и структурную перестройку экономики, смычку добывающих и обрабатывающих отраслей.

Кожевников С.А. Вертикальная интеграция – ключевой путь развития экономики России // Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем: Материалы IX Всероссийской научно-практической internet-конференции. Уфа: ИСЭИ УНЦ РАН, 2015. С. 219-222.

Кожевников С.А. Институциональные и экономические основы вертикальной интеграции // Проблемы развития территорий. 2015. № 4(78). С. 142-156

Межов И.С., Бочаров С.Н. Организация и развитие корпоративных образований. Интеграция. Анализ взаимодействий. Организационное проектирование. Новосибирск, 2010.

Орехов С.А., Решетько И.И. Реализация эффекта вертикальной и горизонтальной интеграции в системе управления конкурентоспособностью нефтегазовых структур // Транспортное дело России. 2013. № 6-2.

Островская Е.Н. Зарубежный опыт в области формирования и развития вертикально интегрированных структур // Наука и молодежь: новые взгляды и решения: сборник научных статей по итогам международной научно-практической конференции. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2012. С. 136-138.

Островская Е.Н. Формирование вертикально интегрированных объединений предприятий в промышленности: дис. … канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2015. С. 114-119.

Хантуева Е.А. Интегрированные корпоративные структуры: зарубежный опыт создания и функционирования [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами. – URL: http://www.uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/914-2011-12-26-10-07-09 (дата обращения: 18.06. 2016)

Шишков И.С. Оценка эффективности формирования вертикально интегрированных структур // Вестник УГАЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. 2013. № 2 (4). С. 42-45.

Fisher L. Verticale Integration in der nordamerikanishen Landwirtshaft, Berichte iiber Landwirtshaft. Berlin. 1960. P. 337.

Harrigan K.R. Vertical Integration and corporate strategy // The Academy of Management Journal, 1985. V. 28. № 2. P. 397-425.

Input-Output Accounts Data / Bureau of Economic Analysis. – URL: http://bea.gov/industry/io_annual.htm (accessed:18.06.2016).

Miller G. Die landwirtshaftliche Erzeugung in der Vertikalen Integration, Berichte iiber Landwirtshaft. Berlin. 1961. H. 3. P. 414.

Spengler J. Vertical Integration and Antitrust Policy // Journal of Political Ekonomy. 1950. Vol. 58. PP. 347-352.

Количество просмотров публикации: Please wait

Джон Стаки (John Stuckey) директор McKinsey, Сидней
Дэвид Уайт (David White) бывший сотрудник McKinsey
Журнал «Вестник McKinsey » № 3(8) за 2004 год

Руководителям любой крупной компании рано или поздно приходится решать вопросы вертикальной интеграции. Авторы этой статьи, которая хотя и стала классикой за десятилетие с момента ее первой публикации, но не утратила своей актуальности, подробно рассматривают четыре самых распространенных основания для вертикальной интеграции. Но главное, они призывают руководителей компаний не стремиться к вертикальной интеграции, если можно иначе создать или сохранить стоимость. Вертикальная интеграция бывает успешной только в одном случае - если она жизненно необходима.

Вертикальная интеграция - стратегия рискованная, сложная, дорогая и практически необратимая. Невелик и список успешных случаев вертикальной интеграции. Тем не менее некоторые компании берутся реализовывать ее, предварительно даже не проведя должного анализа рисков. Цель этой статьи - помочь руководителям принимать грамотные решения об интеграции. В ней мы рассматриваем разные ситуации: одним компаниям действительно необходима вертикальная интеграция, другим лучше применить альтернативные, квазиинтеграционные стратегии. В заключение мы описываем модель, которую целесообразно использовать при принятии таких решений.

Когда стоит интегрироваться

Вертикальная интеграция - это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали - две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.

Но такие случаи - редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.

На схеме 1 показаны типы издержек, рисков и координационные проблемы, которые нужно учитывать при принятия решений об интеграции. Сложность в том, что эти критерии зачастую противоречат друг другу. Например, вертикальная интеграция хотя обычно и снижает некоторые риски и трансакционные издержки, но в то же время требует крупных стартовых капиталовложений, и, кроме того, эффективность ее координации часто бывает весьма сомнительной.

Есть четыре обоснованные причины для вертикальной интеграции:

слишком рискованный и ненадежный рынок (наблюдается «провал» или «несостоятельность» вертикального рынка);
у компаний, работающих в смежных звеньях производственной цепи, больше рыночной власти, чем у вас;
интеграция даст компании рыночную власть, поскольку компания сможет устанавливать высокие входные барьеры в отрасль и проводить ценовую дискриминацию в разных сегментах рынка;
рынок еще окончательно не сформировался, и компании необходимо вертикально «интегрироваться вперед» для его развития, или рынок находится в упадке, и независимые игроки уходят из смежных производственных звеньев.

Между этими причинами нельзя ставить знак равенства. Первая предпосылка, несостоятельность вертикального рынка, - самая важная.

Несостоятельность вертикального рынка

Вертикальный рынок считается несостоятельным, когда совершать трансакции на нем слишком рискованно, а составлять контракты, которые могли бы застраховать от этих рисков, и контролировать их исполнение слишком дорого или невозможно. У несостоятельного вертикального рынка есть три характерных признака:

ограниченное число продавцов и покупателей;
высокая специфичность, долговечность и капиталоемкость активов;
высокая частота трансакций.

Кроме того, на несостоятельном вертикальном рынке особенно ярко проявляются неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм, то есть проблемы, оказывающие воздействие на любой рынок. Ни одна из этих характеристик сама по себе не свидетельствует о несостоятельности вертикального рынка, но в совокупности они почти наверняка предупреждают о такой опасности.

Продавцы и покупатели. Количество продавцов и покупателей на рынке - наиболее важная, хотя и самая непостоянная переменная, которая сигнализирует о несостоятельности вертикального рынка. Проблемы появляются, когда на рынке есть только один покупатель и один продавец (двусторонняя монополия) или ограниченное количество продавцов и покупателей (двусторонняя олигополия). На схеме 2 показаны структуры таких рынков.

Специалисты в области микроэкономики считают, что на таких рынках рациональные силы спроса и предложения сами по себе не устанавливают цены и не определяют объемы сделок. Скорее, условия сделок, особенно цена, зависят от соотношения сил продавцов и покупателей на рынке, а это соотношение непредсказуемо и нестабильно.

Если на рынке есть только один покупатель и один поставщик (особенно при долгосрочных отношениях, предусматривающих частые сделки), то оба обладают монопольным положением. Поскольку условия на рынке изменяются непредсказуемым образом, между игроками часто возникают разногласия и оба могут злоупотреблять своим монопольным положением, что создает дополнительные риски и издержки.

Для двусторонних олигополий особенно актуальна и сложна проблема координации. Когда на рынке, к примеру, есть три поставщика и три потребителя, то каждый игрок видит перед собой пять других, с которыми ему придется разделить общий излишек. Если участники рынка будут действовать неосмотрительно, то в борьбе друг с другом передадут излишек потребителям. Избежать такого развития событий можно было бы, создав монополию в каждом звене отраслевой цепи, но этого не разрешает антимонопольное законодательство. Остается другой вариант - интегрироваться вертикально. Тогда вместо шести игроков на рынке останутся три, каждый будет соперничать только с двумя претендентами на свою долю излишка и, вероятно, вести себя более разумно.

Мы воспользовались этой концепцией, когда одна компания обратилась к нам за помощью: она никак не могла решить, сохранять ли ей ремонтный цех для нужд сталеплавильного производства. Анализ показал, что компании гораздо дешевле обошлись бы услуги внешних подрядчиков. Однако мнения руководителей компании разделились: одни хотели закрыть цех, другие были против, опасаясь сбоев в производстве и зависимости от малочисленных внешних подрядчиков (в радиусе 100 км действовало всего одно предприятие, которое ремонтировало крупную технику).

Мы рекомендовали закрыть ремонтный цех, если он не выдержит конкуренции в выполнении планово-профилактического ремонта и работ, не требующих сложной машинной обработки. Объем этих работ был заранее известен, они выполнялись на стандартном оборудовании, и с ними легко справилось бы несколько внешних подрядчиков. Риск был невелик, как и уровень трансакционных издержек. В то же время мы посоветовали оставить на заводе отдел по ремонту крупногабаритных деталей (но значительно сократить его), чтобы он выполнял только аварийные работы, для которых нужны очень большие токарные и токарно-карусельные станки. Прогнозировать потребность в таком ремонте сложно, делать его мог только один внешний подрядчик, а издержки от простоя оборудования были бы огромными.

Активы. Если проблемы такого рода возникают лишь при двусторонней монополии или двусторонней олигополии, не говорим ли мы тогда о некоем рыночном курьезе, не имеющем практического значения? Нет. Многие вертикальные рынки, на которых, казалось бы, присутствует множество игроков с каждой стороны, на самом деле состоят из тесно переплетенных между собой групп двусторонних олигополистов. Эти группы формируются потому, что специфичность, долговечность и капиталоинтенсивность активов настолько повышают издержки по переключению на других контрагентов, что из видимого множества покупателей лишь малая часть имеет реальный выход на продавцов, и наоборот.

Есть три основных вида специфичности активов, которые определяют деление отраслей на двусторонние монополии и олигополии.

Специфичность местоположения. Продавцы и покупатели размещают основные фонды, например угольную шахту и электростанцию, на близком расстоянии друг от друга, снижая таким образом транспортные расходы и затраты на хранение складских запасов.
Техническая специфичность. Одна или обе стороны инвестируют в оборудование, которое может быть использовано только одной или обеими сторонами и не представляет большой ценности при любом другом использовании.
Специфичность человеческого капитала. Знания и навыки работников компании имеют ценность только для отдельных покупателей или заказчиков.

Специфичность активов высока, например, в вертикально интегрированной алюминиевой отрасли. Производство состоит из двух основных стадий: добычи бокситов и производства глинозема. Рудники и обогатительные комбинаты обычно находятся недалеко друг от друга (специфичность местоположения) по нескольким причинам. Во-первых, стоимость транспортировки бокситов несопоставимо выше стоимости самих бокситов, во-вторых, при обогащении объем руды уменьшается на 60-70%, в-третьих, обогатительные комбинаты приспособлены к переработке сырья определенного месторождения с его уникальными химическими и физическими свойствами. Наконец, в-четвертых, смена поставщиков или потребителей либо невозможна, либо связана с запретительно высокими издержками (техническая специфичность). Именно поэтому две стадии - добыча руды и производство глинозема - оказываются взаимосвязанными.

Такие двусторонние монополии существуют, несмотря на очевидное множество продавцов и покупателей. В действительности на предынвестиционной фазе взаимодействия добывающего и обогатительного предприятий еще нет двусторонней монополии. Многие добывающие компании и производители глинозема кооперируются по всему миру и участвуют в тендерах каждый раз, когда предлагается разработка очередного нового месторождения. Однако на постинвестиционной стадии рынок быстро превращается в двустороннюю монополию. Добытчик и обогатитель руды, разрабатывающие месторождение, экономически привязаны друг к другу специфичностью активов.

Поскольку отраслевые игроки хорошо знают про опасность провала вертикального рынка, добычей руды и производством глинозема обычно занимается одна компания. Почти 90% трансакций с бокситами производится в вертикально интегрированной среде или квазивертикальными структурами, например совместными предприятиями.

Автосборочные предприятия и поставщики комплектующих также могут попасть в жесткую зависимость друг от друга, особенно когда какие-нибудь комплектующие подходят только для одной марки и модели. При высоком объеме инвестиций в разработку компонента (капиталоемкость активов) комбинация независимый поставщик - независимое автосборочное предприятие весьма рискованна: слишком велика вероятность того, что одна из сторон воспользуется случаем и пересмотрит условия договора, особенно если модель имела большой успех или, наоборот, потерпела неудачу. Автосборочные компании, чтобы избежать опасностей, связанных с двусторонними монополиями и олигополиями, тяготеют к «интеграции назад» или, по примеру японских автопроизводителей, к созданию очень тесных договорных отношений с тщательно отобранными поставщиками. В последнем случае надежность отношений и договоренностей защищает партнеров от злоупотребления рыночным положением, что нередко случается, когда технологически зависимые друг от друга компании держатся на расстоянии.

Двусторонние монополии и олигополии, возникающие на постинвестиционных стадиях в силу специфичности активов, - самая распространенная причина провала вертикального рынка. Эффект специфичности активов многократно усиливается, когда активы капиталоемки и рассчитаны на длительный срок эксплуатации, а также когда из-за них держится высокий уровень постоянных издержек. При двусторонней олигополии вообще велик риск нарушения графика поставок или сбыта, а высокая капиталоемкость активов и большие постоянные издержки особенно увеличивают убытки, вызванные срывом производственных графиков: слишком значительны масштабы прямых потерь и упущенной прибыли при простоях. Кроме того, из-за долгого срока эксплуатации активов увеличивается период времени, на протяжении которого могут появиться эти риски и затраты.

Сведенные воедино, специфичность, капиталоемкость и длительная эксплуатация часто становятся причиной высоких издержек по переключению как для поставщиков, так и для потребителей. Во многих отраслях именно этим объясняется большинство решений в пользу вертикальной интеграции.

Частота трансакций. Еще один фактор провала вертикального рынка - частые трансакции при двусторонних олигополиях и высокой специфичности активов. Частые сделки, переговоры и торги увеличивают издержки по той простой причине, что создают больше возможностей для злоупотребления рыночной властью.

Схема 3 отражает релевантные механизмы вертикальной интеграции в зависимости от частоты трансакций и характеристик активов. Если продавцы и покупатели взаимодействуют редко, то, независимо от степени специфичности активов, в вертикальной интеграции обычно нет необходимости. Если специфичность активов невелика, рынки эффективно работают, используя стандартные контракты, скажем лизинговые или товарно-кредитные соглашения. При высокой специфичности активов контракты бывают довольно сложными, но в интеграции все равно нет нужды. Примером могут служить крупные государственные заказы в строительстве.

Даже если частота трансакций велика, низкая специфичность активов смягчает ее негативные эффекты: например, поход в продовольственный магазин не предполагает сложного переговорного процесса. Но когда активы специфичны, долгосрочны и капиталоемки, а сделки заключаются часто, вертикальная интеграция, скорее всего, оправданна. В противном случае трансакционные издержки и риски будут слишком высоки, а составление детальных, исключающих неопределенность договоров - делом чрезвычайно сложным.

Неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм. Три дополнительных фактора оказывают важное, хотя и не всегда явное влияние на вертикальные стратегии.

Неопределенность не позволяет компаниям составлять договора, которыми можно было бы руководствоваться в случае изменения обстоятельств. Неопределенность в работе упомянутого выше ремонтного цеха обусловлена тем, что невозможно предсказать, когда и какие случатся поломки, насколько сложными будут ремонтные работы, каково будет соотношение спроса и предложения на местных рынках услуг по ремонту оборудования. В условиях высокой неопределенности компании лучше оставить ремонтную службу у себя: наличие этого звена технологической цепи повышает стабильность, снижает риск и затраты при ремонте.

Ограниченная рациональность также не позволяет компаниям составлять контракты, в которых подробно описывались бы детали трансакций при всех возможных вариантах развития событий. Согласно этой концепции, сформулированной экономистом Гербертом Саймоном, способность людей решать сложные проблемы ограниченна. Роль ограниченной рациональности в провале рынка описал Оливер Уильямсон, один из учеников Саймона.

Уильямсон также ввел в экономический оборот такое понятие, как оппортунизм: при возможности люди часто нарушают условия коммерческих соглашений в свою пользу, если это соответствует их долгосрочным интересам. Неопределенность и оппортунизм часто оказываются движущей силой в вертикальной интеграции рынков услуг НИОКР и рынков новых продуктов и процессов, полученных благодаря НИОКР. Эти рынки часто становятся несостоятельными потому, что главный продукт НИОКР - информация о новых изделиях и процессах. В мире неопределенности ценность нового продукта неизвестна покупателю до тех пор, пока он не попробует его «на зуб». Но и продавец неохотно раскрывает информацию до момента оплаты товара или услуги, чтобы не выдать «секрет фирмы». Идеальные условия для оппортунизма.

Если для разработки и внедрения новых идей нужны специфические активы или если разработчик не может защитить свои авторские права, запатентовав изобретение, компании, вероятно, извлекут выгоду из вертикальной интеграции. Для покупателей это будет создание собственных подразделений НИОКР. Для продавцов - «интеграция вперед».

Например, компания EMI, разработчик первого компьютерного томографа, должна была бы «интегрироваться вперед» в дистрибуцию и сервисное обслуживание, как это обычно делают другие производители высокотехнологичного медицинского оборудования. Но у нее в то время не было соответствующих активов, а чтобы создать их с нуля, нужно было много времени и средств. Компании General Electric и Siemens со своими интегрированными структурами НИОКР, технологического инжиниринга и маркетинга произвели конструкторский анализ томографа, разработали свои, более совершенные модели, обеспечили обучение, техническую поддержку и обслуживание заказчиков и захватили ведущие позиции на рынке.

Хотя неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм - явления повсеместные, они не всегда одинаково ярко выражены. Именно этим объясняются некоторые интересные особенности вертикальной интеграции по странам, отраслям и периодам времени. Например, японские сталелитейные и автомобильные компании менее «интегрированы назад» - в отрасли-поставщики (узлы и комплектующие, инженерно-технологические услуги), чем их западные коллеги. Но они работают с ограниченным кругом подрядчиков, с которыми поддерживают прочные партнерские отношения. Вероятно, кроме всего прочего, японские производители готовы доверять внешним контрагентам еще и потому, что для японской культуры оппортунизм - явление гораздо менее характерное, чем для западной.

Защищаясь от рыночной власти

Провал вертикального рынка - самый главный аргумент в пользу вертикальной интеграции. Но иногда компании интегрируются потому, что у смежников более выгодные рыночные позиции. Если в одном из звеньев отраслевой цепи больше рыночной власти и потому аномально высокие прибыли, игроки из слабого звена будут стремиться проникнуть в сильное. Другими словами, это звено привлекательно само по себе и может интересовать игроков как из отраслевой цепи, так и извне.

Отрасль промышленного производства бетона в Австралии известна жесткой конкуренцией, поскольку входные барьеры на рынок низкие, а спрос на продукцию, однородную и типовую, цикличный. Участники рынка часто ведут ценовые войны, и у них низкие доходы.

Добыча песка и гравия для производителей бетона, напротив, чрезвычайно прибыльный бизнес. Количество карьеров в каждом регионе ограниченно, а высокие издержки по транспортировке песка и гравия из других регионов ставят высокие барьеры для входа на этот рынок новых игроков. Немногочисленные игроки, защищая общие интересы, устанавливают цены гораздо выше тех, которые сложились бы в конкурентной рыночной среде, и получают значительную сверхприбыль. Существенная доля издержек при производстве бетона приходится на дорогостоящее сырье, поэтому компании - производители бетона «интегрировались назад» в карьерный бизнес, главным образом за счет поглощений, и теперь три крупных игрока контролируют почти 75% промышленного производства бетона и карьерных разработок.

Важно помнить, что выход на рынок через поглощение далеко не всегда приносит поглощающей стороне желаемые плоды, ведь она может отдать капитализированный эквивалент излишка в форме завышенной цены за поглощаемую компанию. Часто игроки из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи платят слишком высокую цену за компании из более сильных звеньев. В австралийской отрасли промышленного производства бетона в результате как минимум нескольких поглощений карьеров стоимость для компаний-покупателей уничтожалась. Недавно один из крупных производителей бетона поглотил меньшего по размеру интегрированного производителя гравия и бетона, заплатив столько, что соотношение цены и денежного потока компании составило 20:1. При стоимости капитала поглощающей компании порядка 10% очень трудно найти оправдание столь высокой переплате.

У игроков из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи, безусловно, есть стимулы для продвижения в более влиятельные, однако вопрос в том, смогут ли они интегрироваться так, чтобы связанные с интеграцией издержки не превзошли ожидаемых выгод. К сожалению, судя по нашему опыту, это удается редко.

Руководители таких компаний часто ошибочно полагают, что как инсайдерам отрасли им легче войти в другие звенья отраслевой цепи, чем претендентам со стороны. Однако обычно технологически разные звенья отраслевой цепи так сильно различаются между собой, что у «чужаков» из других отраслей, даже если у них те же знания и навыки, бывает гораздо больше шансов выйти на новый рынок. (Новые игроки, кстати, также могут разрушить потенциал отраслевого звена: раз барьеры для входа преодолевает одна компания, это может получиться и у других.)

Создание и использование рыночной власти

Вертикальная интеграция может быть разумной в стратегическом плане, если ее цель - создать или использовать рыночную власть.

Входные барьеры. Когда большинство конкурентов в отрасли вертикально интегрированы, неинтегрированным игрокам, как правило, сложно выйти на рынок. Чтобы стать конкурентоспособными, им нередко приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи.Из-за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры.

Алюминиевая промышленность - одна из отраслей, в которой вертикальная интеграция способствовала повышению входных барьеров. До 1970-х годов шесть крупных вертикально интегрированных компаний - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser и Alusuisse - доминировали во всех трех звеньях: в добыче бокситов, производстве глинозема и выплавке металла. Рынки промежуточного сырья, бокситов и глинозема были слишком малы для неинтегрированных трейдеров. Но даже интегрированные компании не горели желанием выложить 2 млрд долл. (в ценах 1988 г.), необходимые для обоснованного по масштабам выхода на рынок в качестве интегрированного игрока.

Даже если бы новичок преодолел этот барьер, ему нужно было бы сразу же найти готовые рынки для сбыта своей продукции - около 4% от мирового объема производства алюминия, на которые увеличилось бы производство. Нелегкая задача в отрасли, растущей со скоростью примерно 5% в год. Не удивительно, что высокие входные барьеры в отрасли появились в основном благодаря стратегии вертикального интегрирования, которой следуют крупные компании.

Примерно такие же барьеры для входа существуют и в автомобильной промышленности. Автопроизводители обычно «интегрированы вперед» - у них есть свои дистрибьюторские и дилерские (на франчайзинговой основе) сети. Компании с мощной дилерской сетью обычно владеют ею целиком и полностью. Для новичков рынка это означает, что они должны инвестировать больше средств и времени в развитие новых обширных дилерских сетей. Если бы не прочные, налаженные за многие годы дилерские сети американских компаний, японские производители в свое время отвоевали бы гораздо большую долю рынка у американских автогигантов вроде General Motors.

Тем не менее создавать вертикально интегрированные структуры, чтобы возводить входные барьеры, зачастую очень дорогое удовольствие. Более того, успех при этом не гарантирован, а если объем сверхприбыли довольно велик, то изобретательные новички в конце концов найдут лазейки в воздвигнутых укреплениях. Производители алюминия, например, в какой-то момент потеряли контроль над отраслью, главным образом потому, что компании-чужаки проникли в нее через совместные предприятия.

Ценовая дискриминация. Благодаря «интеграции вперед» в определенные потребительские сегменты компания может извлекать дополнительную выгоду из ценовой дискриминации. Возьмем, к примеру, пользующегося рыночной властью поставщика, чьи потребители занимают два сегмента с разной степенью чувствительности к ценовым изменениям. Поставщик хотел бы максимизировать свою прибыль, установив более высокую цену в потребительском сегменте с малой чувствительностью и более низкую - в сегменте с высокой чувствительностью. Но он не может этого сделать, потому что потребители, получающие товар по низкой цене, будут перепродавать его по более высокой потребителям из соседнего сегмента и в конечном счете подорвут эту стратегию. «Интегрируясь вперед» в низкоценовые потребительские сегменты, поставщик сможет предотвратить перепродажу своей продукции. Известно, что производители алюминия интегрируются в самые чувствительные к ценовым изменениям сектора производства (производство алюминиевых банок, кабеля, литье комплектующих для автосборки), но не стремятся в сектора, в которых почти нет опасности замещения сырья и поставщиков.

Виды стратегии на разных стадиях жизненного цикла отрасли

Когда отрасль только зарождается, компании часто «интегрируются вперед», чтобы развивать рынок. (Это особый случай провала вертикального рынка.) В первые десятилетия существования алюминиевой промышленности производители интегрировались в производство алюминиевых изделий и даже товаров широкого потребления, чтобы «протолкнуть» алюминий на рынки, которые традиционно использовали сталь и медь. Первые производители стекловолокна и пластика точно так же обнаружили, что преимущества их продукции по сравнению с традиционными материалами были оценены по достоинству только благодаря «интеграции вперед».

Однако, по-нашему мнению, одного этого обоснования для вертикальной интеграции недостаточно. Интеграция будет успешной только в том случае, если приобретаемая компания владеет уникальной запатентованной технологией или известным брендом, которые трудно скопировать конкурентам. Не имеет смысла приобретать новый бизнес, если компания-покупатель не сможет получать сверхприбыль хотя бы несколько лет. К тому же новые рынки будут успешно развиваться, только если у нового продукта есть явные преимущества по сравнению с существующими или аналогичными продуктами, которые могут появиться в ближайшее время.

Когда отрасль достигает стадии старения, некоторые компании интегрируются, чтобы заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода независимых игроков. По мере старения отрасли слабые независимые игроки уходят с рынка, и положение ключевых игроков оказывается уязвимым перед лицом все сильнее концентрирующихся поставщиков или потребителей.

Например, после того как в середине 1960-х годов в США начался упадок сигарного бизнеса, ведущему в стране поставщику - корпорации Culbro пришлось приобрести все дистрибьюторские сети на ключевых рынках Восточного побережья США. Ее основной конкурент, компания Consolidated Cigar, уже занималась сбытом, а дистрибьюторы Culbro «потеряли интерес» к сигарам и с большей охотой стали торговать другими товарами.

Когда вертикальная интеграция не нужна

Вертикальная интеграция должна быть продиктована только жизненной необходимостью. Эта стратегия слишком дорога, рискованна, и ей очень трудно «дать задний ход». Иногда вертикальная интеграция необходима, но очень часто компании идут на чрезмерную интеграцию. Объясняется это двумя причинами: во-первых, интеграционные решения часто принимаются исходя из сомнительных оснований, и во-вторых, руководители забывают о большом количестве других, квазиинтеграционных стратегий, которые на поверку могут оказаться гораздо предпочтительнее полной интеграции в плане затрат и экономической выгоды.

Сомнительные основания

Часто решения о вертикальном интегрировании ничем не обоснованы. Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход на рынок, пробиться в сегменты с большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки.

Снижение цикличности или изменчивости доходов. Эта распространенная, но часто недостаточно веская причина для вертикальной интеграции - вариация на старую тему, что будто бы диверсификация корпоративного портфеля выгодна акционерам. Данный аргумент неправомерен по двум причинам.

Во-первых, доходы в смежных звеньях отраслевой цепи положительно скоррелированы и подвержены влиянию одних и тех же факторов, таких как изменение спроса на конечный продукт. Значит, объединение их в одном портфеле заметно не отразится на общем уровне риска. Например, так обстоят дела в отрасли добычи цинковой руды и выплавки цинка.

Во-вторых, даже при отрицательной корреляции доходов сглаживание цикличности корпоративных прибылей не так уж и важно для акционеров - они могут диверсифицировать собственные инвестиционные портфели, чтобы снизить несистемный риск. Вертикальная интеграция в данном случае выгодна менеджменту компании, но не акционерам.

Гарантии снабжения и сбыта. Принято считать, что если у компании есть свои источники снабжения и каналы сбыта, то значительно снижается вероятность, что ее вытеснят с рынка, что она падет жертвой ценового сговора или пострадает от кратковременного дисбаланса спроса и предложения, возникающего иногда на промежуточных товарных рынках.

Вертикальная интеграция может быть оправдана, когда угроза вытеснения с рынка или «несправедливое» ценообразование свидетельствуют либо о провале вертикального рынка, либо о структурной рыночной власти поставщиков или потребителей. Но там, где рынок исправно функционирует, незачем владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда смогут продать или купить любое количество товара по рыночной цене, даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. Интегрированная компания, действующая на таком рынке, только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены, отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом основании, может принимать неверные решения относительно уровня производства и загрузки мощностей.

Структурные особенности продающей и покупающей сторон рынка - те самые неявные, но критически важные факторы, которые определяют, когда нужно взять на себя снабжение и сбыт. Если для обеих сторон характерны принципы конкуренции, то интеграция не принесет пользы. Но если структурные особенности порождают провалы вертикального рынка или постоянный дисбаланс рыночных позиций, интеграция может быть обоснованной.

Несколько раз мы были свидетелями интересной ситуации: группа олигополистов - поставщиков сырья для довольно фрагментированной отрасли со слабой властью покупателя - «интегрировалась вперед», чтобы избежать ценовой конкуренции. Олигополисты понимают, что бороться за долю рынка, ведя ценовые войны, недальновидно, кроме, пожалуй, очень коротких периодов, но все равно не могут противостоять искушению увеличить свою долю рынка. Поэтому они «интегрируются вперед» и тем самым закрепляют за собой всех крупных потребителей своей продукции.

Такие действия обоснованны, когда игроки избегают ценовой конкуренции и когда цена, которую компании-олигополисты платят за поглощение своих промышленных потребителей, не превышает их чистую приведенную стоимость. И «интеграция вперед» выгодна, только если помогает сохранить олигопольную прибыль в верхних звеньях отраслевой цепи, там, где существует постоянный дисбаланс сил.

Обеспечение дополнительной стоимости. Мнение, будто компании должны стремиться в звенья отраслевой цепи с большей добавленной стоимостью, обычно высказывают те, кто придерживается еще одного изрядно устаревшего стереотипа: надо быть ближе к потребителю. Следование этим советам приводит к более высокой «интеграции вперед» - в направлении конечного потребителя.

Может быть, положительная корреляция между прибыльностью звена отраслевой цепи, с одной стороны, и абсолютной величиной его добавленной стоимости и близостью к потребителю - с другой, и существует, но мы считаем, что эта корреляция слаба и нестабильна. Стратегии вертикальной интеграции, основанные на этих предпосылках, обычно разрушают акционерную стоимость.

Излишек, а не добавленная стоимость или близость к потребителю - вот что приносит действительно высокие прибыли. Излишек - это доход, получаемый компанией после покрытия всех издержек по ведению бизнеса. Размер излишка и добавленной стоимости (которая определяется как сумма всех издержек и надбавок минус стоимость всех материалов и/или компонентов, закупаемых в смежном звене отраслевой цепи) одного из звеньев отраслевой цепи может оказаться пропорциональным только в результате случайного стечения обстоятельств. Однако излишек чаще всего образуется на ближайших к потребителю стадиях, потому что именно там, как утверждают экономисты, открывается прямой доступ к кошельку потребителей и, соответственно, излишку потребителя.

Следовательно, общая рекомендация должна быть такой: «Интегрируйтесь в те звенья отраслевой цепи, где можно получить максимальный излишек, независимо от близости к потребителю или абсолютной величины добавленной стоимости». Тем не менее помните, что звенья со стабильно высоким излишком нужно защищать входными барьерами, а затраты на преодоление этих барьеров новым игроком, входящим в сектор путем вертикальной интеграции, не должны превышать излишек, который он сможет получить. Обычно одним из входных барьеров становятся специальные знания, необходимые для ведения нового бизнеса, и их часто нет у новичков, несмотря на опыт, приобретенный в смежных звеньях отраслевой цепи.

Рассмотрим, к примеру, отраслевую цепь цементной и бетонной индустрии в Австралии (см. схему 4). В каждом отдельном звене излишек не пропорционален добавленной стоимости. На самом деле звено с наибольшей добавленной стоимостью, то есть транспортировка, не приносит достойной отдачи, в то время как сектор с наименьшей добавленной стоимостью - производство зольношлаковой пыли создает значительный излишек. Кроме того, излишек не сконцентрирован в ближайшем к потребителю секторе, а если и образуется, то на первичных стадиях. Размер излишка на разных звеньях отраслевой цепи значительно варьируется, и его нужно определять в каждом конкретном случае.

Квазиинтеграционные стратегии

Руководство компаний иногда идет на чрезмерную интеграцию, упуская из виду множество альтернативных квазиинтеграционных решений. Долгосрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на право использования технологий, владение активами и франчайзинг требуют меньших инвестиций и в то же время оставляют компаниям больше свободы, чем вертикальная интеграция. К тому же эти стратегии надежно защищают от провала вертикального рынка и от поставщиков или потребителей с большей рыночной властью.

Совместные предприятия и стратегические альянсы, к примеру, позволяют компаниям обмениваться определенными видами товаров, услуг или информацией и в то же время поддерживать формальные деловые отношения по всем остальным позициям, сохранять свой статус независимых компаний и не подвергаться риску антимонопольного преследования. Потенциальная взаимная выгода может быть максимизирована, а конфликт интересов, присущий торговым отношениям, минимизирован.

Именно поэтому в 1990-х годах большинство заводов в алюминиевой промышленности превратились в совместные предприятия. Через подобные структуры проще обмениваться бокситами, глиноземом, ноу-хау и знаниями местной специфики, налаживать олигополистическую координацию и управлять отношениями между глобальными корпорациями и правительствами стран, на территории которых они работают.

Владение активами - еще один вид квазиинтеграционной структуры. Владелец оставляет за собой право собственности на ключевые активы в смежных звеньях отраслевой цепи, но отдает их в управление внешним подрядчикам. Например, производители автомобилей или паровых турбин владеют специализированным инструментом, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производить ключевые компоненты. Они заключают договора с подрядчиками на производство этих компонентов, но остаются собственниками средств производства и таким образом защищают себя от возможного оппортунистического поведения подрядчиков.

Похожие соглашения можно заключать и с компаниями из нижних звеньев отраслевой цепи. Франчайзинговые соглашения позволяют предприятию контролировать дистрибуцию, не отвлекая на это существенные финансовые и управленческие ресурсы, что было бы неизбежно при полной интеграции. Франчайзер не стремится владеть материальными активами, так как они не являются специфическими или долгосрочными, но остается собственником нематериальных активов, таких как торговая марка. Имея право отменить франчайзинговое соглашение, франчайзер контролирует стандарты. Например, корпорация McDonald’s в большинстве стран, в которых она работает, жестко следит за ценами, качеством продукции, уровнем сервиса и чистоты.

Если речь идет о покупке или продаже технологии, то в качестве альтернативы вертикальной интеграции нужно рассматривать лицензионные соглашения. Рынки технологий и НИОКР подвержены риску провала, поскольку изобретателям трудно защищать свои авторские права. Иногда изобретение имеет ценность только в совокупности с особыми дополнительными (комплиментарными) активами, например опытными специалистами по маркетингу или поддержке клиентов. Лицензионное соглашение может быть хорошим решением проблемы.

На схеме 5 представлена методология принятия решений для разработчика новой технологии или продукции. Мы видим, например, что когда разработчик защищен от подделок патентами или коммерческой тайной, а дополнительные активы либо не имеют большого значения, либо их можно найти на рынке, тогда нужно заключать лицензионные соглашения со всеми желающими и проводить долгосрочную ценовую политику.

Эта стратегия обычно подходит для таких отраслей, как нефтехимия и косметика. Когда копировать технологию становится проще, а важность комплиментарных активов растет, вертикальная интеграция может оказаться необходимой, как мы показали на примере компьютерного томографа.

Изменение вертикальных стратегий

С изменением структуры рынка компании должны корректировать свои интеграционные стратегии. Среди структурных факторов чаще других меняется количество продавцов и покупателей и роль специализированных активов. Конечно, компаниям следует пересмотреть стратегии, даже если они просто оказались ошибочными, и для этого не обязательно ждать каких-либо структурных изменений.

Продавцы и покупатели

В середине 1960-х годов нефтяной рынок демонстрировал все симптомы вертикальной несостоятельности (см. схему 6). Четыре крупнейших продавца контролировали 59% продаж отрасли, восемь крупнейших - 84%. Примерно так же обстояли дела у покупателей. Возможных комбинаций адекватных друг другу покупателей и продавцов было совсем мало, поскольку нефтеперерабатывающие заводы могли работать только с определенными сортами нефти. Активы были капиталоемкими и долгосрочными, трансакции - очень частыми, а необходимость постоянно модернизировать заводы повышала уровень неопределенности. Не удивительно, что спотового рынка нефти почти не существовало, большинство трансакций производилось в рамках компании, а если контракты с внешними подрядчиками и заключались, то на 10 лет - чтобы избежать трансакционных издержек и рисков, связанных с торговлей на нестабильном, вертикально несостоятельном рынке.

Однако за следующие 20 лет структура рынка претерпела фундаментальные изменения. В результате национализации нефтяных запасов странами - членами ОПЕК (заменившими «Семь сестер» множеством национальных компаний-экспортеров) и увеличения числа экспортеров - не членов ОПЕК (таких как Мексика) значительно снизилась концентрация продавцов. К 1985 г. доля рынка, контролируемая четырьмя крупнейшими продавцами, упала до 26%, а восемью - до 42%. Существенно снизилась концентрация собственности на нефтеперерабатывающие предприятия. Более того, благодаря технологическим усовершенствованиям уменьшилась специфичность активов, поскольку современные заводы могут перерабатывать значительно больше сортов нефти и делать это с меньшими издержками по переключению.

Все это подтолкнуло развитие эффективного рынка сырой нефти и заметно снизило потребность в вертикальной интеграции. По приблизительным подсчетам, в начале 1990-х годов около 50% трансакций происходило на спотовом рынке (где торгуются даже крупные интегрированные игроки), а количество неинтегрированных игроков стало быстро расти.

Дезинтеграция

Сдвиг в направлении вертикальной дезинтеграции, происходивший в 1990-е годы, был вызван тремя основными факторами. Во-первых, в прошлом многие компании интегрировались без достаточных на то оснований и теперь, хотя никаких структурных изменений не происходило, должны были дезинтегрироваться. Во-вторых, появление мощного рынка слияний и поглощений увеличивает давление на чрезмерно интегрированные компании и вынуждает их реструктурироваться - либо добровольно, либо по принуждению скупщиков их акций. И в-третьих, во многих отраслях по всему миру начались структурные изменения, которые усиливают преимущества торговли и уменьшают связанные с ней риски. Первые две причины очевидны, а третья, на наш взгляд, требует пояснения.

Во многих отраслевых цепях из-за увеличения числа покупателей и продавцов уменьшились издержки и риски, связанные с торговлей. Дерегулированию подверглись такие отрасли, как телекоммуникации и банковские услуги, что позволяет новым игрокам выходить на рынки, прежде занятые национальными монополиями или олигополиями. Кроме того, по мере экономического развития многих стран, в том числе Южной Кореи, Китая, Малайзии, появляется все больше потенциальных поставщиков во многих отраслях, например бытовой электронике.

Также глобализация потребительских рынков и необходимость становиться «местными» в любой из стран присутствия вынуждает многие компании создавать производственные мощности в регионах, в которые они раньше экспортировали свою продукцию. Это, конечно, увеличивает число покупателей комплектующих.

Еще один фактор, уменьшающий издержки и увеличивающий положительные эффекты торговли, - возрастающая потребность в большей производственной гибкости и специализации. Производителю автомобилей, например, который использует в своем производстве тысячи комплектующих и узлов (при этом они постоянно усложняются, а их жизненный цикл укорачивается), очень трудно удерживать лидирующие позиции по всей цепи. Ему гораздо выгоднее сосредоточиться на дизайне и сборке, а комплектующие закупать у специализированных поставщиков.

Важно и то, что сегодняшние менеджеры поднаторели в использовании квазиинтеграционных стратегий, например долгосрочных привилегированных отношений с поставщиками. Во многих отраслях снабженческие подразделения стараются установить более тесные связи с поставщиками. В автомобильной промышленности США, например, компании отказываются от жесткой вертикальной интеграции, сокращают количество поставщиков и развивают стабильные партнерские отношения лишь с несколькими независимыми поставщиками.

Однако есть и противоположная тенденция - к консолидации. В то время как конгломераты разукрупняются, их составные части оказываются в руках компаний, которые с их помощью увеличивают свои доли на определенных рынках. Но, по-нашему мнению, факторы, которые стимулируют формирование отраслевых структур, способных конкурировать на глобальном уровне, гораздо сильнее.

Дезинтегрируются не только отраслевые цепи: под воздействием рынка многие компании вынуждены дезинтегрировать собственные бизнес-структуры. Более дешевые зарубежные производители заставляют компании из развитых стран постоянно сокращать издержки. Технологические достижения в области информационных и коммуникационных технологий снижают издержки двусторонней торговли.

Хотя все эти факторы и способствуют дезинтеграции отраслевых цепочек и бизнес-структур, все же стоит сделать одно предостережение. Мы подозреваем, что некоторые руководители, стремясь избавиться от «лишних активов» и «придать компании бoльшую гибкость», могут в конце концов вместе с водой выплеснуть и ребенка - и даже не одного. Они дезинтегрируют некоторые функции и виды деятельности, жизненно важные в условиях несостоятельного вертикального рынка. В результате оказывается, что некоторые стратегические альянсы, на которые они переключились, - это легализованное пиратство, а некоторые «партнеры»-поставщики не прочь проявить свой норов, едва их конкуренты будут выдворены за дверь.

В любом случае решения по интеграции или дезинтеграции должны основываться на тщательном анализе и не приниматься по велению моды или по наитию. Поэтому мы разработали пошаговую методологию вертикальной реструктуризации (см. схему 7). Основная идея все та же: интегрируйтесь, только если это жизненно необходимо.

Использование методологии

Мы с успехом применяли эту методологию в ситуациях, когда наши клиенты должны были решить, оставлять то или иное производство у себя или приобретать нужную продукцию (услуги) на стороне. Среди таких дилемм можно назвать следующие:

нужно ли на сталелитейном заводе оставить ремонтный цех в прежнем виде?
нужен ли крупной горнодобывающей компании собственный юридический отдел или выгоднее пользоваться услугами юридической фирмы?
печатать ли банку чековые книжки своими силами или заказывать их специализированным типографиям?
нужно ли телекоммуникационной компании с 90-тысячным персоналом организовать собственный центр обучения или лучше привлекать инструкторов со стороны?

Мы также использовали нашу методологию для анализа стратегических проблем, например таких:

какими частями бизнес-структуры - подразделениями по разработке новых продуктов, филиальной сетью, сетью банкоматов, центром обработки данных и т. д. - должен владеть розничный банк?
какие механизмы использовать государственной научно-исследовательской организации, когда она предоставляет услуги и продает свои знания заказчикам из частного сектора?
стоит ли горнорудной и обогатительной компании интегрироваться в производство металла?
с помощью каких механизмов сельскохозяйственной компании проникнуть на японский рынок импортного мяса?
должна ли пивоваренная компания избавиться от принадлежащей ей сети пивных ресторанов?
должна ли добывающая газовая компания приобретать трубопроводы и электростанции?

Процесс

Процесс, отраженный на схеме 8, говорит сам за себя, но несколько моментов все же стоит пояснить.

Во-первых, принимая стратегическое решение, компании должны серьезно отнестись к количественной оценке различных факторов. Как правило, важно точно знать издержки по переключению (на тот случай, если компании придется сменить поставщика, по соглашению с которым она инвестировала в специфичные активы), а также трансакционные издержки, неизбежные в случае закупок или продаж третьим сторонам.

Во-вторых, в большинстве случаев при анализе преимуществ или недостатков вертикальной интеграции важно оценить поведение малых групп продавцов и покупателей. Такая методика, как анализ спроса и предложения, помогает увидеть весь спектр возможных действий, но ее нельзя использовать для детерминированного прогноза поведения (хотя для анализа более конкурентных рыночных структур она вполне подходит). Чтобы предсказывать действия конкурентов и выбирать оптимальную стратегию, часто приходится применять динамическое моделирование и конкурентные игры. Подобные методы решения проблем - это и наука и искусство в равной степени, и наш опыт показывает, что тут совершенно необходимо участие высших руководителей компании, чтобы они понимали и признавали допущения о поведении конкурентов, которые часто приходится делать.

В-третьих, этот процесс предполагает большую аналитическую работу, а на нее уходит много времени. Первичный, самый общий анализ предполагаемых шагов выявляет ключевые проблемы, позволяет выработать гипотезы и набрать материал для последующего более глубокого анализа.

В-четвертых, те, кто будет пользоваться нашей методологией, должны быть готовы к тому, что столкнутся с серьезной оппозицией. Вертикальная интеграция - один из тех последних бастионов стратегии бизнеса, где интуиция и традиции почитаются превыше всего. Универсальное решение этой проблемы предложить сложно, попробуйте привести примеры других компаний из вашей или аналогичной отрасли, которые наглядно проиллюстрируют ваши тезисы. Другой способ - атаковать ошибочную логику «в лоб», разложить ее на составные части и найти слабые звенья. Но, пожалуй, лучше всего - вовлечь все заинтересованные стороны в процесс анализа и принятия решений.

Вертикальная интеграция - стратегия сложная, капиталоемкая и долгосрочная, а потому сопряжена с риском. И не удивительно, что иногда руководители ошибаются - и дают дальновидным стратегам возможность учиться на чужих ошибках.

См., например: R.P. Rumelt. Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.

См.: H.A. Simon. Models of Man: Social and Rational. New York, John Wiley, 1957, p. 198.

См.: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, Free Press, 1975.

См.: D.J. Teece. Profiting from Technological Innovation // Research Policy, vol. 15, 1986, p. 285-305.

Понятия «сверхприбыль» и «излишек продавца» синонимичны.

См.: E.R. Corey. The Development of Markets for New Materials. Cambrige, MA, Harvard University Press, 1956.

См.: K.R. Harrigan. Strategies for Declining Business. Lexington Books, 1980, chapter 8.

Мочалов Д.С.

Ключевые слова

ДЕЗИНТЕГРАЦИЯ / СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ / ТРАНЗАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ / ОППОРТУНИСТИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ / ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ / company’s strategy / efficiency of company’s performance

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы - Мочалов Д. С.

В статье собраны и на теоретическом уровне проанализированы факторы, которые способны как положительно, так и отрицательно повлиять на эффективность деятельности вертикально интегрированных компаний. Обоснованы плюсы и минусы выбора стратегии вертикальной интеграции с систематизацией основных подходов к изучению данной проблемы. Приводится различие в эффективности деятельности интегрированных и неинтегрированных компаний, которое является ключевым моментом в рассмотрении вопроса об оптимальном пути развития крупных компаний. Центральным вопросом исследования, базовой основой которому послужила освещенная в настоящей статье теория, является эффективность существования крупных вертикально интегрированных компаний на развивающихся рынках капитала в современных условиях. Способствуют ли такие компании наилучшему развитию всей экономической системы развивающихся стран, или же они тормозят процессы перехода к рыночным отношениям во всех отраслях. Данная работа обусловлена возникшей в последнее десятилетие на развитых рынках капитала тенденцией к дроблению крупных вертикально интегрированных структур на более мелкие сегментарные организации. Эффективность деятельности вертикально интегрированных компаний должна исследоваться как сопоставление единой корпорации и ряда самостоятельных бизнесов, которые являются частью такой корпорации. Наиболее простым способом такого анализа является сравнение совокупных издержек и выявление различного рода экономий, к чему склонялись первые исследователи данной проблематики. Более сложным уровнем анализа является учет проблемы принципал-агент, учет технологических типов экономии и рассмотрение деятельности компаний также с позиции минимизации рисков в условиях существующего законодательства, которое во многом ограничивает прямые способы сокращения затрат внутри одной корпорации. Наконец, способом, который может учесть все возможные факторы, влияющие на деятельность компаний, является анализ финансовых показателей, в том числе анализ удельных величин, дающий ответ об относительной общей эффективности деятельности компаний . При этом принимаются во внимание не только традиционные элементы синергетического эффекта, но учитываются и финансовые аспекты сделок вертикальной интеграции, способные привести к банкротству компании.

VERTICAL INTEGRATION: STRATEGIC BENEFITS AND ADVERSE EFFECTS

The paper contains highlighting and theoretical level analysis of the factors positively and negatively influencing profitability of vertically integrated and non-integrated companies. Advantages and disadvantages of choosing the strategy of vertical integration are proved along with systematization of main approaches to these item researching. The difference of the efficiency between the integrated and non-integrated companies’ performance is considered, which is the key issue of the best way of large companies development. The central issue of the research, that is based on the theory highlighted in this paper, is the utility of existence of large vertically integrated companies in emerging capital markets. Are such companies improving the whole economy of an emerging country or are they slowdown transition to market relations in all industries? This article was motivated by the trend in developed capital markets towards dividing big holding companies to small segmental units. The efficiency of vertically integrated companies’ performance should be studied through comparison the whole corporation and a set of detached businesses, that could be parts of integrated company. The simplest way of such analysis, which was used by the first researchers in this field, is to compare total costs and to depict different types of economies. On the more sophisticated level of analysis must be taken into account such issues as principal-agent problem, technological economies and risk level minimization under the conditions of legal restrictions, which limits costs saving between two branches of one company. The third approach to consider all influencing companies’ performance factors is the analysis of financial figures, especially the analysis of different ratios, that can show relative efficiency of companies. By doing such analysis not only traditional components of synergetic effect are taken into consideration, but also financial features of M&A deals that can lead to a bankruptcy are covered.

Текст научной работы на тему «Вертикальная интеграция: стратегические выгоды и негативные последствия»

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВЫГОДЫ И НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

Мочалов Д.С.1_______

Эффективность деятельности вертикально интегрированных компаний должна исследоваться как сопоставление единой корпорации и ряда самостоятельных бизнесов, которые являются частью такой корпорации. Наиболее простым способом такого анализа является сравнение совокупных издержек и выявление различного рода экономий, к чему склонялись первые исследователи данной проблематики. Более сложным уровнем анализа является учет проблемы принципал-агент, учет технологических типов экономии и рассмотрение деятельности компаний также с позиции минимизации рисков в условиях существующего законодательства, которое во многом ограничивает прямые способы сокращения затрат внутри одной корпорации. Наконец, способом, который может учесть все возможные факторы, влияющие на деятельность компаний, является анализ финансовых показателей, в том числе анализ удельных величин, дающий ответ об относительной общей эффективности деятельности компаний. При этом принимаются во внимание не только традиционные элементы синергетического эффекта, но учитываются и финансовые аспекты сделок вертикальной интеграции, способные привести к банкротству компании.

Ключевые слова: дезинтеграция, стратегия компании, транзакционные издержки, оппортунистическое

поведение, эффективность деятельности компании

Введение

Вертикальная интеграция практически всегда является следствием продуманной и проработанной стратегии развития компании, в рамках которой одним из способов увеличения стоимости компании является сделка слияния и поглощения. Перед компанией, руководство которой планирует расширение за счет вертикальной интеграции, встает вопрос, в каком направлении проводить интеграцию: в сторону начала производственной цепочки или же в сторону реализации продукции конечным потребителям. От данного решения во многом будет зависеть эффективность сделки и, следовательно, всей объединенной компании, так как для разных компаний интеграция производственных процессов в ту или иную сторону будет проходить с разной степенью сложности (Danese, 2013). Чем сложнее осуществить интеграцию, тем больше будут потери компании в результате такой сделки, что означает снижение эффективности деятельности компании в целом.

кроме этого, в ряде случаев для компании, которая уже в какой-то степени является вертикально интегрированной, может стоять вопрос не только о дальнейшей интеграции, но и о

1. Магистр экономики, главный экономист отдела экономического развития ООО «газ-Ойл».

дезинтеграции как о наиболее эффективном пути развития. Так, в последнее десятилетие в разных странах наметилась тенденция дробления крупных компаний, как частных, так и государственных, с выделением стадий производственного процесса в самостоятельные организации. такая тенденция приветствуется государствами, так как дезинтеграция должна способствовать возникновению конкуренции в отраслях, которые традиционно считались монополизированными. При этом в настоящее время наиболее эффективной признана схема, при которой в конкуренцию друг с другом вступают производители, улучшая производственный процесс, снижая стоимость и повышая качество продукта (Zhang, 2013). собственником инфраструктуры должна оставаться одна специализированная компания, которая будет обслуживать производителей по единым тарифам. На уровне инфраструктуры конкуренция невыгодна и эффективность конкурирующих компаний будет невысока, можно даже предположить, что такие компании будут убыточными за счет значительной суммы капитальных затрат, которые необходимы для создания и поддержания инфраструктуры. конечное звено доставки товара до потребителя, то есть дистрибьюторы, играют не столь большую роль в ценообразовании и создании качественной продукции, поэтому данные компании могут быть как монополиями (или локальными монополиями), так и конкурировать между собой (Perez, 2007).

у компаний, которые идут по пути развития с использованием механизма вертикальной интеграции, существует некоторое разнообразие вариантов для принятия стратегического решения. В силу определенных факторов компания вообще может отказаться от вертикальной интеграции, если посчитает ее процесс слишком затратным, а полученный эффект - чересчур незначительным.

Один из ключевых моментов, которые влияют на эффективность деятельности вертикально интегрированных компаний, - это принятие решения об интеграции. Речь идет о стремлении компаний управлять и снижать свои риски, увеличивая тем самым свою стоимость, обретая стабильность и в конечном итоге повышая прибыльность. Именно желание минимизировать риски взаимодействия с контрагентами является одной из главнейших целей вертикальной интеграции, причем за возможность контроля над цепочками поставок и одновременно за возможность сокращения обозначенных рисков компания готова платить значительными издержками, связанными непосредственно с самим процессом интеграции. Предполагается, что в будущем совокупный эффект от объединения и снижение расходов позволят с лихвой окупить затраты на саму сделку.

Теоретические основы выбора стратегии развития компании в зависимости от степени вертикальной интеграции

следует выделить три основных направления в работах исследователей, изучающих вертикальную интеграцию. Данные подходы позволяют совершенно по-разному взглянуть как на сам процесс интеграции компаний, так и на их деятельность, повышение эффективности которой может служить одним из мощнейших стимулов к интеграции. В рамках одного подхода принято оперировать понятием затрат и их сокращением, например, за счет эффекта масштаба (Whinston, 2001). При таком подходе эффективность вертикальной интеграции будет измеряться, во-первых, снижением производственных затрат, а во-вторых, затратами на саму вертикальную интеграцию. снижение производственных затрат возможно прежде всего за счет оптимизации процесса, внедрения ноу-хау, которые были получены при приобретении компании, за счет уменьшения совокупных административных затрат двух компаний благодаря ликвидации дублируемых позиций. сокращение затрат внутри вертикально интегрированной компании за счет получения более дешевых сырьевых ресурсов от нижестоящей в цепочке компании невозможно, так как это противоречит законодательству и может привести к серьезным проблемам для компании. так, наиболее громким уголовным делом по данному вопросу в последнее время стало дело ОАО «Оборонсервиса», продававшего активы аффилированным компаниям по заниженным ценам.

Другой подход предполагает более комплексное рассмотрение вопроса возникновения экономии в компании в зависимости от степени ее вертикальной интеграции. В данный подход

включено рассмотрение минимизации издержек для вертикально интегрированной компании, а также вводятся другие типы экономии, именуемые технологическими (cloodt, Hagedoorn, Kranenburg, 2006). к данному типу относятся все изменения, связанные с родственностью процессов двух интегрируемых блоков производственной цепочки, причем они могут быть как положительными, так и отрицательными. В первую очередь к таким экономиям относится возможность координации производственных процессов, когда тщательное планирование в рамках интегрированной компании позволяет высвободить значительные денежные средства за счет оборотного капитала компании, то есть запасов на складах, что значительно повышает эффективность деятельности фирмы и ее показатели. координация действий позволяет компании быстрее отвечать на изменение общей ситуации в экономике, реагировать на неблагоприятную (или же благоприятную) обстановку путем регулирования выпуска продукции, служащей сырьем для звена в производственной цепи, которое является максимально близким к конечному покупателю для конкретной интегрированной компании. также к технологическим экономиям можно отнести географический фактор, который может быть особенно важен в отраслях, где требуется многоступенчатая обработка большого количества сырья, как, например, в нефтяной или металлургической промышленности. Причем если в нефтяной промышленности при переработке образуется сравнительно мало неиспользуемый отходов, то в металлургии количество пустой породы может достигать весьма значительных объемов, поэтому ради экономии на транспортировке заводы строятся рядом с месторождениями, как Магнитогорский металлургический комбинат, и в таком случае возникают все условия для создания вертикально интегрированной компании. В чем-то похожая ситуация складывается и в электрогенерирующей отрасли, когда в случае нахождения генерирующих мощностей недалеко от основных потребителей генерирующие, передающие и реализующие энергию компании могут оказаться интегрированными (так при создании липецкой особой экономической зоны компания-владелец гтЭс владеет и распределительными электро- и тепло-сетями до всех предприятий зоны).

Наконец, третий подход включает в себя результаты двух других подходов и основан на основных финансово-экономических показателях деятельности компании после совершения сделки вертикальной интеграции по сравнению с ситуацией до сделки или по сравнению с ситуацией, в которой сделка бы не состоялась (Acemoglu, Aghion, Griffith, Zilibotti, 2010). Данный подход существенно отличается от двух других тем, что в его рамках исследуется конечный результат деятельности компании, тогда как в двух других подходах к рассмотрению данного вопроса изучаются промежуточные этапы, такие как сокращение затрат, которое затем отразится на итоговых показателях. такой подход позволяет больше внимания уделять не конкретным причинам изменения эффективности деятельности компаний, как, например, сокращение расходов на закупку сырья вследствие оптимизации схем его поставок после приобретения поставщика, а общей картине перемен в компании после сделки, что и является главным результатом интеграции. то, как поведет себя компания после сделки, может не зависеть напрямую от отдельных элементов и средств, с помощью которых планируется достижение эффективности. так, могут возникнуть проблемы самого различного характера. Например, существенный рост налоговой нагрузки для объединенной компании и проблемы финансирования деятельности, в том числе обеспечение кредитов приобретенной компании. кроме этого, существенное ухудшение результатов работы сотрудников приобретаемой компании в силу неопределенности, снижение мотивации, просто человеческий фактор, а также замена компетентного персонала компании, знакомого с внутренними процессами, на новых сотрудников или сотрудников компании-покупателя, которым необходимо время на ознакомление с бизнес-процессами приобретенной компании. учесть все описываемые факторы отдельно при изучении эффективности вертикальной интеграции не представляется возможным, тогда как анализ общих результатов компании позволяет отобразить всю картину происходящего.

сделки вертикальной интеграции являются очень сложным, комплексным мероприятием, что ставит перед компаниями серьезный выбор при рассмотрении возможности стратегии развития в данной области. рассматривая все возможные пути развития компании и потен-

циальные выгоды от их выбора, необходимо также учитывать максимально возможное число рисков и негативные последствия, к которым может привести вертикальная интеграция или дезинтеграция. На разных стадиях вертикальной интегрированности компании возможные потери будут различаться как по своему характеру, так и по размеру. Например, для сырьевой компании, приобретающей свой первый перерабатывающий актив, затраты и риски будут существенно отличаться от возможных затрат компании, уже обладающей степенью вертикальной интеграции и решившей приобрести или расширить собственную сеть реализации продукции.

Проблема стратегического выбора пути дальнейшего развития компании применительно к вертикальной интеграции связана прежде всего с оценкой превышения доходов от такого решения над затратами на его осуществление или, что то же самое, с оценкой направления изменения стоимости компании. Будет ли она расти или падать в связи с осуществлением сделки вертикальной интеграции? При рассмотрении изменения стоимости компании следует отделять прирост за счет приобретения новых активов, размер которых может быть весьма значителен, от собственно изменения стоимости вследствие оценки перспектив роста и будущих потоков, как основы приращения стоимости.

ключевые моменты для принятия управленческого решения, а именно стратегические выгоды и затраты от проведения политики вертикальной интеграции / дезинтеграции, рассмотрим боле подробно.

Стратегические выгоды вертикальной интеграции

стратегические выгоды и негативные последствия (или, по-другому, затраты) вертикальной интеграцией являются основным фактором оценки предполагаемой стратегии развития компании, точно так же, как в инвестиционном проекте планируемая отдача сравнивается с капиталовложениями. разница заключается лишь в том, что негативные последствия могут проявляться в течение длительного периода после совершения сделки. Данный аспект, а также дороговизна сделок вертикальной интеграции заставляют менеджмент компании особенно тщательно взвешивать все плюсы и минусы при выборе вертикальной интеграции в качестве стратегии развития компании.

В научной литературе встречается несколько различных способов описания выгод и потерь от вертикальной интеграции в зависимости от того, в какой плоскости тот или иной автор рассматривает описываемые процессы. Описание может строиться только на теоретических основах, например, в терминах экономии на масштабе и извлечения монопсонистом большей части прибыли по сравнению с совершенной конкуренцией, а также в терминах проблемы агентских издержек и оппортунистического поведения (chatterjee, 1991). Другие авторы подходят к данному вопросу с более практичной точки зрения, говоря о том, что вертикальная интеграция позволяет налаживать более дешевые и оперативные цепочки поставок, что увеличивает эффективность работы предприятий, позволяет компании выйти на новые рынки, приобрести активы. При этом возникают проблемы возможной недостаточности компетентности в новой отрасли или сегменте отрасли, в который входит компания-покупатель и в котором находится приобретаемая компания, а также проблемы кадров (Hortacsu, syverson, 2007). Еще одним очень важным аспектом является наличие средств для совершения сделки вертикальной интеграции, зачастую обеспечиваемых за счет привлечения кредитов, которые необходимо обслуживать. Для компании долговая нагрузка может стать непомерно высокой, что может привести к самым тяжелым последствиям в случае непродуманных действий вплоть до банкротства компании.

Некоторые авторы рассматривают не только эффективность компаний, но и общественное благосостояние в терминах создания конкуренции там, где ее целесообразно создавать на месте естественных монополий (Kwoka, 2002). При таком подходе возникают новые выгоды и недостатки, которые могли быть упущены при использовании предыдущих подходов, рассматривающих сделки вертикальной интеграции с позиции фирмы и максимизации ее

стоимости.

Выгоды и негативные последствия вертикальной интеграции могут рассматриваться многими способами и возникать на самых разных уровнях рассмотрения проблемы, что свидетельствует о том, насколько комплексной и сложной проблемой является вертикальная интеграция.

рассмотрим разные точки зрения на выгоды и затраты вертикальной интеграции. сначала остановимся на выгодах от действий компаний в области вертикальной интеграции (следует рассматривать вопрос именно таким образом, так как к вертикальной интеграции относится не только непосредственно процесс слияния компаний, но и процесс выделения самостоятельных «нишевых» компаний из вертикально интегрированной структуры, если такое выделение несет выгоды). Выгоды в результате процессов вертикальной интеграции могут возникать как для компаний (именно такие выгоды рассматриваются большинством исследователей), так и для общества, что может сыграть значительную роль в ситуации, когда деятельность компании крайне важна для общества и оптимизация ее деятельности сулит значительный выигрыш для всех сторон. Примером таких компаний являются энергетические компании, вырабатывающие, доставляющие и реализующие энергетические носители (электричество, газ, тепло). В таком случае выгода для общества от эффективной деятельности электросбытовых и генерирующих компаний очевидна: чем выше эффективность и ниже затраты, тем ниже тарифы на энергию (Kwoka, 2002).

В ситуациях, когда общественное благосостояние имеет большое значение, государство может активно вмешиваться в политику компаний по их развитию. Одним из таких примеров в нашей стране может служить реорганизация рАО ЕЭс, которая была проведена для создания конкуренции и с целью снижения общего уровня тарифов для населения, а также снижения монопольной власти компании. Влияние антимонопольной политики государства на развитие компаний является одним из интереснейших вопросов, накладывающих определенные ограничения на выбор компаниями стратегии своего развития.

Выгода обществу от дезинтеграции естественных монополий очевидна, но выгодно ли это компаниям? Ответ на данный вопрос не столь однозначный, как может показаться. с одной стороны, если дезинтеграция происходит не по собственной воле компании, а в связи с директивным указанием государства пойти на такой шаг, результаты могут оказаться негативными. Во-первых, это связано с тем, что инициатива дезинтеграции родилась не в компании. А значит, отсутствует детальная проработка такого шага и, как правило, эффективными вновь образованные компании их руководство будет пытаться сделать уже после разделения, а не действуя в соответствии с заранее проработанным планом, который включает тщательно продуманное разделение активов, проработанный механизм взаимодействия вновь образовавшихся компаний, выверенную систему ценообразования и другое. когда происходит разделение компаний, неизменно нарушаются наработанные связи, часть производственных процессов приходится выстраивать заново, в конце концов, приходится частично нанимать новый персонал для закрытия всех позиций. Подобная ситуация будет происходить, даже если производится отделение компании, которая до этого являлась дочерней в структуре вертикально интегрированной компании, что означает не только подконтрольность материнской компании, но и распределение финансовых потоков в ее пользу, а также, в случае необходимости, помощь материнской компании. При дезинтеграции все перечисленные процессы исчезают либо меняются.

Перечисленные проблемы дезинтеграции, хотя и выглядят весомо, не являются основными с точки зрения теории. Все перечисленные расходы можно минимизировать как в процессе разделения компаний, так и до него путем тщательного планирования. гораздо важнее для компании то, что она лишается части своих активов, а также снижается ее рыночная монопольная власть и способность влиять на цены, что неизменно приведет к падению прибыли компании, которую подвергли разделению.

Однако при всех описанных минусах дезинтеграция компаний может принести весомую выгоду. у вертикально интегрированной компании, которая является монополистом на рынке

или обладает серьезной рыночной властью (в ситуации олигополии), снижаются стимулы к эффективному развитию компании, снижению издержек, совершенствованию технологий, выстраиванию оптимальных бизнес-процессов и так далее (Aeuah, 2001). Это становится возможным благодаря тому, что такая компания устанавливает барьеры вхождения на рынок конкурентов, укрепляя свои позиции в отрасли. Однако если компания ставит перед собой цель развиваться и наращивать свою стоимость, она должна задуматься, не результативнее ли стать менее вертикально интегрированной, сосредоточившись на наиболее эффективной части бизнеса и позволив создать конкуренцию в других частях отрасли.

При этом те части бизнеса, от которых вертикально интегрированная компания отказалась, вероятнее всего, тоже будут развиваться эффективнее, чем до дезинтеграции. суть этого явления заключается в том, что, будучи вертикально интегрированной, компания все равно наибольшие усилия прилагает к развитию наиболее эффективного и прибыльного сегмента, затрачиваю сравнительно меньше сил на развитие других сегментов.

Лрким примером являются нефтяные компании, для которых основным сегментом бизнеса всегда являлась добыча, за которой следовала переработка нефтепродуктов. создание собственной сети заправок и розничная реализации продукции является для нефтяных компаний наименее рентабельным бизнесом, в развитие которого, тем не менее, приходится вкладывать значительные средства. Неслучайно в настоящее время многие мировые нефтяные компании демонстрируют тенденцию к продаже розничного бизнеса.

Одной из наиболее часто используемых схем является франшиза, при которой приобретающая заправку компания или индивидуальный предприниматель не только работают под брендом компании и закупают ее топливо (такое условие почти всегда прописано в соглашениях), но и выполняют целый ряд других условий, в том числе регулируют цены и даже в некоторых случаях отчитываются компании о результатах реализации продукции. Подобное устройство бизнеса позволяет компании одновременно сохранить контроль над розничной реализацией продукции, в том числе в части установления цены, что является ключевым преимуществом, а также обеспечивает себе возможность сбыта произведенной продукции. При этом компания избавляется от низкорентабельного бизнеса, от активов и расходов на их содержание, чем повышает свои показатели эффективности. Подобного рода схема в чем-то похожа на холдинг, что позволяет всей системе в целом действовать более результативно, так как новые владельцы заправок прикладывают все усилия к сокращению своих затрат.

только что были подробно описаны выгоды от дезинтеграции, но под вертикальной интеграцией, как правило, рассматривают все же слияние компаний, поэтому далее рассмотрим все выгоды именно от увеличения степени вертикальной интеграции компании.

Одной из причин вертикальной интеграции является попытка достижения технологической эффективности, то есть возможность производить тот же объем продукции при меньшем потреблении ресурсов (Arocena, 2008). такое возможно не во всех отраслях, однако наличие данной возможности может служить хорошим стимулом для вертикальной интеграции. Подобный эффект возможен не на всех стадиях производства, он может наблюдаться только на стадиях добычи-переработки или первичной переработки-производства готовой продукции.

Примером подобной экономии может служить металлургическая отрасль, где объединение выплавки металла с производством прокатной стали способно значительно сократить расходы энергии за счет отсутствия необходимости повторного разогрева стали перед ее прокатом. учитывая стоимость энергии и ее объемы, которые необходимо затратить для подобного производства, экономия может оказаться весьма существенной. Обязательным условием такой экономии является технологическая совместимость процессов, из-за чего явление и называется в литературе «технологической эффективностью». именно из-за необходимого условия совместимости технологий с последующей экономией данный эффект будет отсутствовать при интеграции с сегментом реализации конечной продукции.

Другим и одним из наиболее важных преимуществ вертикально интегрированной компании является обладание рыночной властью, которая дает возможностью не только устанавливать

цены на конечную продукцию (это не всегда возможно), но и позволяет минимизировать риски неполной закупки произведенной продукции (Isaksen, Dreyer, 2000). такой шаг становится очевидным и необходимым в ситуации, когда в отрасли один или несколько производителей, но реализацией продукции конечным покупателям занимается множество фирм и данный сегмент рынка становится приближенным к конкурентному. В такой ситуации производитель неспособен в полной мере реализовать свой потенциал монополиста и несет потери в виде недополученной прибыли. Это связано с тем, что участники сбытового сегмента стараются искать наиболее дешевых поставщиков, чем, во-первых, частично снижают барьеры входа в отрасль, а во-вторых, могут выбирать товары-субституты или же заключать контракты с иностранными производителями. Однако стоит сделать оговорку, что подобное развитие событий возможно только в отрасли с изменяющимся объемом выпускаемой продукции. с точки зрения теории при фиксированном уровне выпуска спрос на товар будет также зафиксирован и система уже окажется в субоптимальном положении, когда никакого стимула для интеграции не будет. При этом в случае u-образной кривой средних издержек отсутствие интеграции и установление монополистических цен может привести к избыточному количеству фирм на рынке, что, опять же, само по себе ведет либо к прекращению их существования, либо к интеграции (Barrera-Rey, 1995).

усиление монопольной власти компании может происходить и по более сложной схеме: в случае реализации производителем своей продукции покупателям из разных отраслей, в одной из которых спрос является эластичным, а в другой неэластичным. В такой ситуации производитель имеет все возможности для осуществления ценовой дискриминации в случае осуществления вертикальной интеграции. При этом даже не обязательно осуществлять интеграцию «вперед» в обеих отраслях, чтобы иметь рычаги давления на обоих рынках. Для осуществления дискриминации достаточно произвести интеграцию «вперед» только в отрасли с эластичным спросом. После этого рост цены на рынке с неэластичным спросом на сырье будет достигаться за счет наращивания объемов производства на рынке с эластичным спросом, что приведет к повышению спроса на сырье, а также за счет заключения контрактов на поставку сырья с производителями на рынке с неэластичным спросом. таким образом, компания добивается изъятия в свою пользу максимального объема средств с рынка и увеличивает свою прибыль. зеркальная ситуация возможна, когда фирма-продавец или производитель конечной продукции производят вертикальную интеграцию «назад», то есть приобретают производителя сырья для снижения цены его закупки в целом по рынку. Однако данный сценарий реализовать труднее, чем приобретение монополистом покупателя своей продукции (Pieri, Zaninotto, 2013).

Одной из возможных целей вертикальной интеграции может являться создание искусственных барьеров для входа в отрасль. По сути, конечный эффект для компании при реализации такой задачи будет схож с результатом описанных выше ситуаций, то есть будет происходить укрепление монопольного положения компании, что способно повысить эффективность ее деятельности за счет увеличения прибыли. Однако рассматривая подобные выгоды вертикальной интеграции с точки зрения экономической теории и способности монополиста / мо-нопсониста диктовать свои условия, не стоит забывать о том, что такой сценарий развития событий вряд ли осуществим в силу того, что во всех странах с развитыми или развивающимися рынками капитала действует антимонопольное законодательство, которое существенно ограничивает или даже делает невозможными сделки подобной направленности. работа антимонопольной службы направлена на сохранение конкуренции и недопущение ценовой дискриминации, поэтому любые крупные сделки должны проходить специальное одобрение, что делает практически невозможным действия компаний, которые приводили бы к ограничению конкуренции. Например, ФАс запретил ОАО «Газпромбанк» приобрести 50,9% акций МОЭск из-за аффилированности с ОАО «Газпром», владеющим ОАО «Мосэнерго», тгк-1 и другими генерирующими компаниями, так как сделка создавала предпосылки для создания монопольных условий на рынке энергии в Московском регионе.

Единственно возможные сделки вертикальной интеграции, которые могут привести к ограничению конкуренции на рынке, в настоящее время в большинстве стран возможны только

в ситуации с естественными монополиями, которые и без того доминируют на рынке или занимают его полностью, а значит, приобретение очередной компании ничего не изменит. Поэтому в случае естественных монополий чаще всего речь идет об уже полностью вертикально интегрированной в своей области компании, для которых покупка новой компании станет скорее не дальнейшим построением вертикальной интегрированности, а просто поглощением компании, в сегменте деятельности которой компания уже работает.

Однако и здесь можно найти свои исключения. из отечественных компаний в начале 2000-х годов вертикальную интеграцию совершила такая крупная компания, как ОАО «Газпром». Это может показаться довольно странным, так как еще со времен ссср данная компания объединяла все газовое хозяйство страны, начиная от добычи газа и его транспортировки, до частичной переработки и утилизации, реализации конечным потребителям внутри страны и на экспорт. Однако «Газпром» стал выкупать объекты энергообеспечения крупных городов. так, например, в Москве все крупнейшие ГЭЦ на данный момент находятся в собственности ОАО «Газпром». являясь единственным поставщиком газа, компания фактически стала монополистом на рынке производства тепла в таком крупнейшем мегаполисе, как Москва. такой шаг был продиктован тем, что в столице практически не осталось тепловых мощностей, не переведенных на газ. используя собственное сырье, компания производит тепло, которое является более маржинальным продуктом, чем сам природный газ, даже несмотря на то, что на оба продукта цены как для населения, так и для юридических лиц устанавливает Федеральная служба по тарифам. заняв данную нишу, компания вытеснила с рынка других игроков, что позволило ей укрепить свои позиции в целом, а также повысить эффективность собственной деятельности за счет того, что она заняла новый сегмент рынка путем вертикальной интеграции «вниз».

Другим примером естественной монополии является рЖД, из состава которой неоднократно хотели выделить ряд дочерних компаний, каждая из них отвечала бы за свой сегмент перевозок. стоит отметить, что рЖД уже продолжительное время не является монополистом в области грузовых перевозок, однако вся инфраструктура по-прежнему принадлежит естественной монополии и за ее использование с независимых перевозчиков взимается плата. Данный пример скорее похож на пример с рАО ЕЭс, так как в отношении этой компании также взят курс на попытку ее дезинтеграции. В настоящих условиях ни для рЖД, ни для ЕЭс россии усиление степени вертикальной интеграции невозможно не потому, что данные компании не видят для себя подобную стратегию развития, а потому, что их возможности законодательно ограничены. таким образом, хотя в теории вертикальная интеграция может использоваться компаниями для ценовой дискриминации и усиления своего влияния на рынке, на практике подобные ситуации вряд ли осуществимы. Даже в рассмотренной ситуации с приобретением ОАО «Газпром» генерирующих тепло мощностей, речь не идет о бесконтрольной власти компании на рынке, так как тарификация устанавливается государством.

именно в силу наличия ограничений со стороны государства для создания монополий аргументы об усилении монопольной власти путем вертикальной интеграции могут показаться странными. Бизнесмены чаще склонны выделять среди основных преимуществ вертикальной интеграции хеджирование рисков приобретения сырья и сбыта продукции при интеграции «вверх» и «вниз» соответственно. Однако с точки зрения теории подобное хеджирование не защищает компанию от шоков в экономике, которые одинаково влияют на все сферы. Напротив, при создании искусственно выстроенной системы от добычи сырья до реализации продукции конечным потребителям, которая оторвана от рынка, будет теряться часть информации о рынке, что неизменно приводит к снижению эффективности деятельности компании.

Более приближенным к реальности выглядит такое преимущество вертикальной интеграции, как возможность сделать более предсказуемыми цены на сырье для производителя, который планирует вертикальную интеграцию «назад» за счет сглаживания ценовых колебаний аффилированным продавцом. также реалистично выглядит использование вертикальной интеграции как способа решения агентской проблемы при наличии вложений (доли) в другую компанию той же отрасли, которая может быть приобретена в рамках сделки слияния компаний.

Одним из ключевых преимуществ прогнозируемости цен на сырье даже на короткий период времени является возможность более точно планировать свою инвестиционную программу, выбирая наиболее прибыльные проекты исходя из доступных средств для их осуществления. решение агентской проблемы с помощью вертикальной интеграции основано на том факте, что при приобретении компании становится доступна скрытая ранее информация, соответственно, у менеджеров остается меньше свободы для действий (Garcia, Moreaux, Reynaud, 2007). с другой стороны, весьма вероятно лишь частичное решение агентской проблемы, так как для осуществления коммуникации с уже приобретенной компанией все равно необходимо привлекать команду менеджеров, которые на протяжении некоторого времени будут иметь относительно большую свободу действий и возможности принятия решений. так как в переходный период при слиянии компаний и интеграции новых подразделений в структуру головной компании механизм взаимодействия и делегации полномочий будет еще не налажен.

и, наконец, наиболее явной выгодой вертикальной интеграции, о которой пишет большинство авторов, является снижение издержек. В основном под снижением издержек в случае вертикальной интеграции понимают снижение транзакционных издержек, главным образом за счет отсутствия необходимости договариваться с поставщиками или покупателями (в зависимости от того, в каком направлении проведена вертикальная интеграция) об условиях контрактов (Adelman, 1955; Bhuyan, 2002). В условиях необходимости стабильной работы и подписания долгосрочных контрактов на согласование всех деталей может быть затрачено значительное количество ресурсов и времени, при этом контракт точно не окажется более выгодным, чем производственный процесс в рамках одного предприятия. Фактически при вертикальной интеграции в самом идеальном варианте исчезают все посреднические стадии производственного процесса. иными словами, совершающая вертикальную интеграцию компания уходит от рынка и выстраивает внутреннюю, в какой-то степени автономную систему производственной деятельности. также экономия на издержках может возникать в случаях инвестирования в специфические активы, которые есть только у конкретной компании и для эффективного использования которых нужны особые условия. так, ВсМПО-АВисМА обладает уникальным оборудованием для штамповки титановых изделий, аналогов которого существует немного во всем мире, что позволило в свое время создать выгодные структуры из ВсМПО и Березниковского титано-магниевого комбината, который занимается добычей соответствующей руды и выплавкой заготовок.

какими бы конкретно ни были выгоды компании от вертикальной интеграции, все они сводятся в конечном итоге к увеличению прибыли компании, а значит, и эффективности ее деятельности. Однако у вертикальной интеграции есть и ряд затрат и недостатков.

Негативные последствия вертикальной интеграции

Едва ли не главными издержками вертикальной интеграции, с которыми сталкиваются абсолютно все компании и которых невозможно избежать, являются издержки организации. Данные затраты возникают на самых ранних этапах подготовки сделки и перестают возникать только после полной отладки всех процессов взаимодействия с приобретенной компанией, после полного завершения интеграции. сама подготовка сделки может занять несколько лет, по итогам которых будет проработана вся схема интеграции, выбраны партнеры - финансовые организации, которые обеспечат финансирование сделки (практически во всех ситуациях собственных средств компании может быть недостаточно для осуществления всех выплат или же компания не считает возможным извлекать их из оборота), составлена дорожная карта, проведены переговоры. Подобные затраты могут составить значительную величину, которая может составлять до 5-10% от стоимости самой сделки, невозмещенных в случае отказа от интеграции на каком-либо из подготовительных этапов.

Далее, уже после сделки, в приобретенной компании необходимо сформировать команду менеджмента, которая будет грамотно управлять предприятием, что особенно важно в переходный период, когда целый ряд бизнес-процессов подвергается перестройке и грамотные действия руководства выходят на первый план. соответственно, чем более сложным является

сегмент рынка, на который компания пытается войти за счет вертикальной интеграции, тем большая ответственность ложится на менеджмент и тем больше вероятность принятия неверных решений, которые могут оборачиваться потерями для компании. кроме того, хорошая команда управленцев достаточно дорого стоит - с учетом всех бонусов, которые обязательно включаются в их вознаграждение. Таким образом, уже сама организация сделки требует больших затрат, что для некоторых компаний может значительно снизить всю эффективность от интеграции (Peyrefitte, Golden, Brice Jr, 2002).

Весьма схожей с проблемой организации сделки является проблема координации работы структур новой компании, передача и применение всех знаний и технологий, приобретенных вместе с поглощенной компанией. Чем большей спецификой обладает отрасль, в которой работает компания, и чем более сложный и обширный процесс совместной работы, совместного производства, тем больше времени, усилий и затрат требуется для адаптации технологий и правильного применения полученных знаний. Усугубляет ситуацию то, что когда компания входит в новый сегмент отрасли, у нее нет или очень мало специалистов, хорошо в этом сегменте разбирающихся. Поэтому порой приходится частично рассчитывать на прежний руководящий состав компании. Однако в этом случае возникает риск возникновения агентской проблемы, которую, как было написано выше, вертикальная интеграция может решить не до конца. Прежние работники компании должны быть заинтересованы в сохранении рабочих мест, но их видение бизнеса и ситуации может отличаться от взглядов руководства компании, осуществившей сделку, что будет приводить к оппортунистическому поведению, несущему затраты (Rothaermel, Hitt, Jobe, 2006).

Одной из особенностей сделок вертикальной интеграции является высокая вероятность привлечения заемных средств для осуществления сделки. так как стоимость приобретаемой компании может быть весьма существенной (в некоторых случаях даже больше стоимости компании-покупателя), то и затраты на обслуживание такого долга перед банками являются весьма существенными. Известны случаи, когда компания не получала ожидаемого эффекта от интеграции и не могла в дальнейшем обслужить долг, взятый для осуществления сделки, что вело к банкротству компании. Даже если компания в состоянии обслуживать долг, то ее долговая нагрузка может возрасти настолько, что это может вызвать другие трудности. Например, повышение процентных ставок или отказ в выдаче других, даже не столь крупных займов. Такая участь постигла в 2001 г. производителя бытовой техники Sunbeam corporation, который был вынужден подать заявления о банкротстве, имея огромные активы в результате сделок поглощения, но не выдержавшей бремени долга. Таким образом, при планировании сделки необходимо самым тщательным образом проработать вопрос ее финансирования и последующего погашения долгов. кроме того, рост долговой нагрузки сказывается на показателях эффективности компании, так как выплаты процентов снижают прибыль компании. Поскольку при исследовании эффективности вертикальной интеграции чистая прибыль и показатели рентабельности являются ключевыми факторами, то влияние долговой нагрузки может исказить эффективность вертикальной интеграции как таковой на величину затрат на обслуживание долга. При том что сделку следует рассматривать именно целиком, со всеми затратами на ее осуществление, в научной литературе о не так часто встречается упоминание именно такого рода затрат.

Заключение

Таким образом, вертикальная интеграция является сложным процессом с комбинацией выгод и недостатков, которые для каждого отдельного случая могут быть уникальными. Несмотря на то что в целом все перечисленные выгоды и затраты будут иметь место в сделках вертикальной интеграции, в каждом случае будут встречаться специфические моменты.

Вертикально интегрированные компании, во-первых, могут получать преимущество над неинтегрированными компаниями-конкурентами за счет возможности добиваться экономии при переходе между этапами производства, увеличивая свою рыночную силу, вытесняя конкурентов и получая дополнительную прибыль; а во-вторых, в некоторых ситуациях такие

компании способствуют возникновению олигополии или монополии и приобретают возможность диктовать потребителям свои условия.

При этом в современных условиях становится понятно, что даже в отраслях, которые традиционно считались или чистыми естественными монополиями, или близкими к таковым, могут ставиться конкурентными по крайней мере в какой-либо из частей бизнеса. Единственным вопросом, или проблемой, которая возникает при рассмотрении такого подхода, является использование и эксплуатация инфраструктуры, которая и создает значительную часть капиталоемкости. В некоторых работах как способ решения этой дилеммы предлагается сохранить естественную монополию в части инфраструктуры транспортировки и даже сохранить локальные монополии в сбытовой части бизнеса, создавая при этом конкуренцию в производстве. Однако не до конца ясно, будет ли такая структура бизнеса более эффективна, чем действующие вертикально интегрированные компании.

Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора в процессе реализации сложных ИТ -проектов.
Михаил Попов, Инфобизнес.ru

Вендор  - организация или физическое лицо, являющееся носителем торговой марки.

Беседа за круглым столом на конференции CIO -World, посвященная проблеме отношений заказчиков с вендорами, позволила сделать вполне логичный вывод. Для продуктивного взаимодействия заказчика с поставщиком напрямую, «поверх» посредника в лице интегратора, может оказаться полезной помощь еще одного посредника - консультанта. Но только этот консультант не должен быть заинтересован в продаже чего-либо, помимо своей услуги.

В большинстве ИТ -проектов задействованы три стороны: заказчик, производитель оборудования или программного обеспечения, а также посредник между ними в лице интегратора. Заказчик общается с интегратором, интегратор - с производителем, и эти два круга общения оказываются изолированы друг от друга. Так обстоит дело при внедрении простых информационных систем, однако если речь идет о сложных проектах, цена которых начинается с десятков тысяч долларов, внедрение происходит «пробой изоляции», и заказчик может вступить в непосредственное взаимодействие с производителем.

По словам Александра Москвина, начальника управления ИТ Российского фонда федерального имущества, для прямой работы с поставщиком есть две основные причины: «Во-первых, общение заказчика с поставщиком является способом воздействия на посредника - дистрибьютора или интегратора, а во-вторых, это способ воздействия на самого поставщика. Вендор обычно гораздо внимательнее слушает конечного потребителя, нежели интегратора, если тот ему рассказывает о своих нуждах: почему, например, нужно ускорить поставку и сделать ее не за двенадцать, а за восемь недель. Решать такие вопросы напрямую бывает эффективнее, нежели задавать их через цепочку посредников».

Кроме того, как правило, интеграторы хорошо справляются лишь с задачами, похожими на те, что они уже решали ранее. В случае же принципиально новых задач непосредственное взаимодействие заказчика и производителя может стать единственным способом преодоления временной некомпетентности местного интегратора и в конечном итоге пойдет ему же на пользу, позволив приобрести новый опыт. И тогда наличие регионального представительства у вендора может стать важным конкурентным преимуществом.

Директор по ИТ новосибирской компании «Топ-книга» Сергей Плаксиенко считает, что с вендором нужно общаться по стратегическим вопросам, таким, например, как наличие сервис-центра в регионе, содержание регионального склада и др. В то же время, по его словам, в Новосибирске лишь у одного из нескольких известных вендоров есть полноценный офис, куда удобно обращаться заказчикам. «Общение через местного системного интегратора нас не устраивает из-за качества услуг последнего. Я могу изменить ситуацию, только общаясь с вендором, потому что не могу повлиять на системного интегратора напрямую. Получается замкнутый круг», - говорит он.

Андрей Дубских, начальник департамента информационных технологий компании «Протек», указывает на роль вендора как гаранта стабильности на рынке: «Взаимодействие с производителем оборудования необходимо, потому что качество комплектующих и цены на рынке сильно варьируются. С поставщиком можно договориться, например, о плановой поставке техники, определить границы цен, бюджет и т. п.». Андрей Дубских подчеркивает, что взаимодействие с вендором имеет смысл лишь в том случае, если в компании существует продуманная ИТ -стратегия. Основным условием ее построения, в свою очередь, является бизнес-стратегия, в которую органично включены вопросы централизованного финансирования ИТ . Однако последнее условие, по наблюдению директора по ИТ -консалтингу компании «Борлас» Владимира Ананьина, в 90% случаев не выполняется: «Либо у руководства компании существуют смутные представления об ИТ -стратегии, либо у разных управляющих отсутствует согласие по поводу целей развития. А от этого согласия зависит развитие взаимоотношений с поставщиками, будь то консультанты, поставщики программного обеспечения или вычислительной техники. Если ресурс, выделяемый на развитие информационных технологий, недостаточно специфицирован и за него отвечают различные подразделения, то могут возникать самые разные сценарии, в том числе и сценарий „дикого рынка“, когда заказчик становится ареной неупорядоченной конкурентной борьбы нескольких поставщиков (иногда, впрочем, он специально устраивает такую борьбу с целью добиться снижения цены или получения иных выгодных условий)».

Персональный вопрос

Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора по ходу реализации сложных ИТ -проектов часто сопровождается интересным процессом, наличие которого стороны почему-то не очень любят признавать. А без признания явления трудно и бороться с ним, если оно вредно, и использовать его во благо, если оно полезно. Речь идет о миграции самой дорогой составляющей информационных технологий - компетентных сотрудников.
Поставляя новые решения и технологии, вендор или системный интегратор обучает персонал заказчика. Тот становится компетентнее, ценность его возрастает (обычно быстрее, чем зарплата), и обученный сотрудник уже смотрит, где бы еще найти применение своим новым знаниям и сертификатам. Иногда таким местом оказывается интегратор или даже представительство вендора, особенно если они центральные, а заказчик - периферийный. Возникает явление размывания (уже) высококвалифицированного персонала, который хочет получить для себя новые возможности путем перехода на другую работу. Существует и обратный процесс, который достаточно болезненно сказывается на многих системных интеграторах. По итогам завершения проекта горячо любимый и уважаемый заказчик находит убедительные средства для того, чтобы привлечь ведущих специалистов рабочей группы в свой штат. Каждая из сторон, естественно, относится к этому процессу негативно, однако интересно другое - как они пытаются им управлять?

«На любом из участников проектной группы со стороны заказчика неизбежно появляется печать брэндов, которые повышают его рыночную стоимость, - подтверждает директор по ИТ -консалтингу компании „Борлас“ Владимир Ананьин, - с этой проблемой мы хорошо знакомы, она всегда возникает в крупных проектах». В качестве профилактики Владимир Ананьин советует включать в соглашение о проектной группе пункт «о непереманивании» и четко указывать роли исполнителей. Соглашение о проектной группе имеет статус приложения к договору и начинает обсуждаться с заказчиком либо до контракта, либо параллельно с ним. Однако, подчеркивает Владимир, «нельзя не учитывать интересы реальных участников, которые вольны уйти и наняться на работу, причем сотрудник может перейти не от заказчика к интегратору или наоборот, а, например, к конкуренту. И здесь многое зависит от самого клиента. Занимаясь внедрением, мы могли наблюдать, как ввод системы в эксплуатацию сопровождается серьезной работой кадровой службы заказчика, с одной стороны, по продвижению персонала, бывшего в проектной группе, и, с другой, по выводу людей с освобождающихся должностей на пенсию».

Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по развитию бизнеса, придает большое значение ротации кадров внутри корпорации, когда сотрудникам предлагают поработать на разных должностях и специальностях в течение нескольких лет. По его мнению, это позволяет лучше реализовать их потенциал. Однако переход людей между компаниями он также считает явлением почти неизбежным: «Если вы работаете с технологиями одного вендора, инвестируя в них свое время и способности, вы добиваетесь определенной стоимости на рынке. Вы можете поднять свою стоимость, инвестировав время и ресурсы в технологию другого вендора. И переход часто обусловлен именно этой причиной - человек реализовал себя в одном направлении и теперь хочет взглянуть на мир под другим углом. Любая корпорация не может позволить себе в течение нескольких лет существовать с одним набором сотрудников. Ей всегда нужна „новая кровь“».

По мнению Андрея Зотова, вице-президента Verysell по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления, как системные интеграторы, так и ИТ -службы предприятий «раздувают» проблему кадров. По его словам, «в мировой практике считается нормальным ежегодное двадцатипроцентное обновление персонала ИТ -службы. Технологии и приоритеты все время меняются, и приток и отток специалистов считается положительным фактором, которого не нужно бояться, но нужно управлять им».

И даже у неэффективных на первый взгляд действий в отношении персонала могут возникнуть отсроченные положительные эффекты. В качестве примера приводят компанию SAP , которая в середине 90-х годов в России занималась обучением специалистов, уходивших после обучения из компании. В результате получился большой рынок специалистов, которые стали продвигать SAP у клиентов, благодаря чему последовал резкий рост продаж.

«Первый состав выученных специалистов уходит всегда, но на нем можно научиться, что нужно сделать, чтобы специалисты не уходили», - говорит Михаил Елашкин. А готовность компании вкладывать деньги в обучение принимаемых на работу сотрудников значительно расширяет диапазон выбора.

«Нам есть из кого выбрать потому, что люди знают: мы будем учить. И это тоже добавочная ценность, та репутация, которая позволяет нам выбрать правильный персонал», - подчеркивает Сергей Хмельников, ИТ -менеджер British Petroleum.

Конечно, одного желания заказчика не всегда достаточно для того, чтобы работать напрямую с вендором. Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по партнерским маркетинговым программам, подчеркивает, что его компанию в первую очередь интересуют крупные проекты, которые находятся в русле стратегического направления развития информационных технологий: «Вопросы, касающиеся сроков поставки, качества продукции, цен, относятся больше к компетенции дистрибьютора, а с несложными задачами, например с задачей автоматизации удаленного офиса с десятью сотрудниками, вполне справится сертифицированный интегратор». Очевидно, подразумевая, что вендор - явление в этом мире более долговременное и неизменное, нежели местный интегратор, Михаил Попов утверждает, что принятие решения о том, нужно ли работать напрямую с вендором, или заказчику можно обойтись собственными силами или силами системного интегратора, лежит как раз в области оценки общей стоимости решения и рисков, зависит от того, как далеко в будущее смотрит заказчик.

Сложной для вендора оказывается ситуация, когда заказчик смотрит слишком далеко и имеет не только далеко идущие планы по развитию собственной ИТ -инфраструктуры, но и хочет возложить на производителей оборудования и ПО частичные финансовые гарантии эффективности предлагаемых ими решений. «Основной вопрос заключается в том, кто понесет ответственность, если инвестиции в ИТ окажутся неудачными, если решение не будет соответствовать тому, что было обещано. Для такой постановки вопроса российский рынок еще молод, компаний, которые готовы взять ответственность за решение, мало (на мировом уровне такие гарантии может предоставить, например, IBM Global Services)», - говорит Андрей Кельманзон, начальник службы заказчика НК «ЮКОС ». Критерием успешности проекта, по его словам, может являться достижение определенных целей, например экономических показателей, но не внедрение системы как таковое. Иными словами, бизнес выступает в роли критериального оценщика успеха внедрения.

Вице-президент по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления компании Verysell Андрей Зотов рассматривает готовность партнера взять на себя часть рисков внедрения как весомое конкурентное преимущество: «Нескольких важных клиентов мы смогли приобрести только тогда, когда предложили взять на себя ответственность за половину стоимости проекта (а в некоторых случаях даже больше), при этом гарантируя определенные сроки внедрения. Так что это важно при работе с крупными заказчиками».

Мы поможем найти эффективные решения ключевых бизнес-проблем!

Наша миссия - обеспечивать повышение эффективности предприятий c помощью современных технологий управления.

Центр Консалтинга и решений «Аргумент» позиционирует себя на рынке интеграции проектов и предлагает предприятиям различных отраслей и масштабов деятельности комплекс услуг (консалтинг, внедрение информационных систем управления, интеграция и поддержка информационных систем управления, обучение), направленных на создание и укрепление долгосрочных рыночных преимуществ заказчиков, повышение эффективности их работы. Эти услуги включают в себя стратегический и оперативный консалтинг (в частности, в сфере организационного развития и финансового менеджмента, маркетинга), IT-консалтинг, внедрение информационных систем управления предприятием, сопровождение информационных систем управления, подготовку персонала предприятий для использования современных систем управления, обучение сотрудников финансовых, экономических и кадровых служб. Результатом сотрудничества Центра с предприятием-заказчиком становятся не только консалтинговые рекомендации, но и эффективно работающее комплексное решение – информационная система управления предприятием. Элементами такого решения могут являться, например, различные ERP – системы, автоматизированные системы расчетов с абонентами (потребителями), SCADA – системы, АСУТП, системы управления документооборотом и потоками работ, хранилища данных, другие продукты. Специалисты Центра «Аргумент» в сотрудничестве с Заказчиком разрабатывают концепцию решения, проектируют его структуру и состав, осуществляют оптимальный подбор поставщиков и разработчиков отдельных компонентов решения, организуют и проводят работы по реинжинирингу бизнес-процессов и интеграции продуктов, обеспечивают ввод целостного решения в эксплуатацию, сопровождение и подготовку персонала. Мы объединяем лучшие технологии и продукты в единое эффективное решение и создаем аргументы Вашего успеха.

Преимущества Центра консалтинга и решений «Аргумент»:

Квалифицированные сотрудники

В Центре «Аргумент» работают более 50 высококвалифицированных специалистов. Ядро коллектива составили специалисты, имеющие многолетний стаж работы в крупнейших отечественных компаниях-разработчиках ИТ-решений, консалтинговых компаниях, в IT–департаментах и финансово-экономических службах предприятий реального сектора. Среди наших специалистов – кандидаты наук, дипломированные MBA, обладатели квалификационных дипломов и сертификатов. В ЦКР привлечены опытные эксперты по проведению консалтинговых работ в области стратегического менеджмента, оперативного менеджмента, IT-консалтинга. Привлечены профессионалы по проведению пуско-наладочных работ с многолетним стажем в крупных интеграционных проектах, квалифицированные эксперты по различным программным платформам для построения корпоративных информационных систем. Подготовку специалистов предприятий к использованию управленческих информационных систем осуществляют сертифицированные консультанты Учебного центра ЦКР, имеющие большой опыт по внедрению, интеграции и сопровождению автоматизированных систем управления. При выполнении крупных региональных проектов эта команда дополняется проверенными специалистами региональных партнеров ЦКР "Аргумент".

Эффективные технологии и решения
Наш принцип – используя надежные и эффективные технологии работ, объединять лучшие продукты в единое решение. Наш заказчик получает не только консалтинговые рекомендации, а реально работающую единую управленческую информационную систему. При выборе программного продукта для автоматизации системы управления предприятием мы исходим из логики проекта, которая диктуется требованиями, возможностями и интересами предприятия–заказчика. Эти преимущества позволяют нам гарантировать своим заказчикам получение максимального эффекта от использования, создаваемых нами, комплексных решений в сжатые сроки и при оптимальном уровне затрат.

Интеграция с партнерами
Партнерство с мировыми брэндами – поставщиками лучших решений в каждой из областей, затронутых интеграционным проектом. Среди наших партнеров, в частности, компании SAP, Microsoft, Oracle, Documentum, Галактика, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Московский Авиационный Институт (МАИ), Московский Технологический Университет Связи и Информации (МТУСИ).

Ресурсная, технологическая база и инфраструктура
Мы обладаем ресурсной, технологической базой, развитой инфраструктурой для оказания комплекса предлагаемых услуг и эффективной проектной интеграции. Для того чтобы предоставить деловому сообществу удобную дискуссионную площадку по управленческой проблематике и инновациям, Центр Консалтинга и Решений «Аргумент» совместно с партнерами реализует проект по регулярному проведению в России и за рубежом серии практических конференций под общим названием «Современные технологии управления предприятием». К участию в этих форумах мы приглашаем руководителей предприятий, ведущих специалистов, экспертов, всех, кто заинтересован в повышении эффективности отечественных компаний за счет оптимального выбора и использования управленческих систем. Совместно с Московским Авиационным Институтом, Институт финансов, экономики и менеджмента ЦКР «Аргумент» открыли Центр Корпоративного обучения. Учебный центр предлагает бизнес-образование по различным направлениям и разного формата.

Центр консалтинга и решений «Аргумент» уверенно смотрит в будущее, располагая всем необходимым для успешного выполнения своей миссии.