Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.
Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?
Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.
Отдельных работников
Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.
Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.
Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.
В этом случае задача руководителя - распределить обязанности таким образом, чтобы задействовать сильные стороны каждого работника для наиболее эффективного результата.
Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.
Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов
повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.
- Работник должен нести . Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
- Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
- Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
- Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
- Контроль - неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
- Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры ( , повышение и т.д.).
Всего коллектива
Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:
- его состав и численность;
- корпоративные нормы поведения;
- трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.
Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить .
С этой точки зрения оптимальным размером трудового коллектива является численность от 5 до 11 человек.
Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.
Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже , в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.
Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму .
Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.
Cамым важным фактором, влияющие на повышение и снижение производительности труда в коллективе, являются трудовые отношения и микроклимат в нём.
Создание благоприятных условий труда - задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.
С какими проблемами может столкнуться руководитель?
Большой штат управляющего персонала
Первая проблема, встающая на пути руководителя - это слишком большой штат управленцев.
Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?
Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.
Контрольные службы
Следующая проблема - различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.
Планируете уволить совместителя? Подробный порядок действий при увольнении внешнего и внутреннего совместителя описан в .
Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина
- Введение для всех штатных должностей;
- Введение (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
- Постоянные аттестации сотрудников;
- Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
- Разработка премиальной системы для ;
- Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
- Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
- Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.
Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные :
- сохранение его рабочего места;
- возможность продвижения по карьерной лестнице;
- достаточный уровень заработной платы;
- система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.
Контролировать мобильный персонал можно с помощью специальных приложений
Контролировать работу офисных и других стационарных сотрудников компании малого бизнеса более-менее научились – это и различные системы KPI, и программы-шпионы, и scrum-совещания, и проверки по технологии «тайный покупатель», и старые добрые отчёты о проделанной работе. А вот что касается выездных сотрудников, то их контролировать сложнее. О том, какие проблемы могут создавать мобильные сотрудники и как можно повысить эффективность их работы, рассказал руководитель сервиса по управлению выездным персоналом Planado Вадим Захариков.
Предприниматель, сооснователь сервиса по управлению выездными сотрудниками . Образование: Московский институт электронной техники (специальность «программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем»). Также является совладельцем компании «Латера», развивающей биллинговую систему «Гидра».
Зоны риска для компании,
использующей выездных сотрудников
В большинстве случаев выездные сотрудники выполняют более-менее однотипную работу - монтаж оборудования, ремонт, сборку мебели, установку окон, уборку и т.д. При этом проконтролировать качество выполненных работ руководству компании довольно сложно – на каждый объект выезжать невозможно, а обратная связь от клиента далеко не всегда является объективной оценкой.
Также у большинства компаний сектора выездных услуг не существует прописанных стандартов решения задач, мобильный сотрудник просто выполняется набор действий, который, как ему кажется, позволит быстрее и лучше добиться результата.
Это рождает целый ряд проблем – невозможно гарантировать качество, важные этапы работы могут быть пропущены, оборудование установлено «на глаз» и т.д. Причём, качество работ не гарантирует и стаж работы сотрудников – ошибки допускают как новички, так и опытные мастера.
Более того – зачастую именно опытные специалисты стремятся оптимизировать свою работу - к примеру, исключая из неё «ненужные», как им кажется, этапы. Стремление к оптимизации - это нормально, но без надлежащего контроля оно может приводить к нарушению технологии.
Поддержание должного уровня качества работы - не единственная проблема. Нередки случаи, когда сотрудники договариваются с клиентом о работе в обход компании, но при этом используют её материалы и оборудование. Бывает, что они используют ресурсы работодателя для решения личных задач (например, поездки по своим делам на служебном авто, «шабашки» с использованием оборудования и расходных материалов компании и т.д.).
Многие компании устаналивают на служебный транспорт GPS-маяки, которые частично решают эти проблемы. Однако они отслеживают перемещения в отрыве от мест заказов, что сильно затрудняет анализ историю передвижений сотрудника. Чтобы понять, ездил ли он на заказ, объезжая пробки, или устроил себе обед пораньше, нужно потратить довольно много времени и сил. Кроме того, часто работники используют для перемещений личный транспорт, на который поставить маячок нельзя.
Подбрасывают проблемы и клиенты - бывает так, что они по какой-то причине уходят из дома, не дождавшись мастеров, что приводит к необходимости перекраивать весь рабочий день сотрудника. Снизить количество переносов можно, если напоминать клиенту о встрече с мастером, когда тот, например, выезжает с предыдущего заказа.
- Кстати, количество переносов - один из важных показателей качества выездных работ, этот показатель нужно мониторить - и следить за тем, чтобы процент переносов относительно всех работ уменьшался. Если у вас 8% и более переносов, то в компании серьёзные проблемы с организацией и планированием, 2-5% – вы в норме, менее – вы отлично всё организовали.
Кроме того, часто сотрудники пытаются облегчить себе жизнь и сократить время работы – например, говорят, что на выполнение заказа ушло больше времени, чем в действительности. В результате, за день такой работник успевает выполнить меньше работы, и бизнес недополучает прибыль.
Как компании пытаются решить эти проблемы
Одно из решений проблемы стандартизации работы выездных сотрудников - контрольный список задач на бумажном носителе («чек-лист»): после окончания каждого этапа работ сотрудник должен проставить «галочки» в соответствующем месте в таблице. Однако при удалённой работе очень сложно проконтролировать выполнение каждого пункта – ничего не мешает сотруднику отметить выполнение задачи, но не выполнить её.
Некоторые компании внедрили практику фотоотчётов – требуют от сотрудника делать фото на смартфон после выполнения всех работ. Но это тоже не всегда решает проблему – не всегда на фото видно качество работы, есть сложности с передачей файлов в офис, многие «забывают» сделать фото и т.д.
В итоге, сотрудникам, которые следят за качеством, сложно пресечь некачественную работу сразу, а когда выявляются недостатки, то нередко исполнитель уже получил деньги за заказ и уехал от клиента.
Более надёжный способ повышения качества работы - периодический «выход в поля» контролёров компании, иногда это делает даже руководство фирмы. Во время таких акций менеджеры могут лично проконтролировать соблюдение стандартов качества. Но приставить к каждому выездному сотруднику проверяющего на постоянной основе просто невозможно. А значит, постоянного контроля не будет, и качество выполнения работ продолжит «плавать».
Как можно улучшить
качество работы выездных сотрудников
Существенно повысить эффективность работы выездных сотрудников можно с помощью специальных программ и приложений контроля. Такие системы, в частности, не позволяют им использовать неоптимальные маршруты и заканчивать рабочий день раньше. Причём, для организации контроля не нужно закупать сложное оборудование – будет достаточно возможностей обычных смартфонов и планшетов.
Работают такие системы контроля просто - на офисные компьютеры устанавливается специальная программа (или доступ к ней возможен через браузер), а выездным работникам раздают смартфоны с установленным мобильным приложением. С его помощью можно просмотреть все заказы на день, время прибытия к клиенту, суть заказа, ориентировочное время в пути и т.д.
При старте заказа активируется функция чек-листов - работник должен выполнять действия последовательно, проставляя «галочки» в приложении. Перескакивать через пункты нельзя - оповещение о нарушении сразу высветится на мониторе контролирующего сотрудника в офисе. По завершению работы с помощью того же приложения в офис отправляется фотоотчёт.
Так собственник бизнеса, руководитель отдела выездных работ или сотрудник-контролёр могут в режиме онлайн мониторить качество оказываемых услуг и сразу сообщать исполнителю о том, что он делает не так. Неотвратимость наказания не позволит сотрудникам работать спустя рукава и снижать качество.
Бизнесу важен контроль за передвижениями сотрудников, поэтому программы контроля обычно интегрируется с картографическими сервисами. Так, руководители могут в режиме онлайн отслеживать перемещения своих работников - поехать неоптимальным маршрутом, чтобы по дороге решить свои дела, теперь ни у кого не получится. Вот как выглядят перемещения сотрудников на карте в десктоп-приложении .
Если говорить о цифрах прироста эффективности от использования программ и приложений для контроля сотрудников, то можно привести статистику из США и России. Так, по данным McKinsey, одна из американских кабельных компаний на 80% с помощью внедрения таких инструментов увеличила число выполненных в день заказов на установку оборудования. Это, в свою очередь, привело к тому, что время ожидания монтажника сократилось на 30%.
Хороших результатов удаётся добиться и на российском рынке. Так, по нашим данным, внедрение сервиса управления выездными сотрудниками Planado, в среднем, даёт прирост производительности их работы на 31%.
Кроме того, есть и ещё один интересный эффект от внедрения программного обеспечения по контролю за персоналом - «всплывают» сотрудники, которые пытаются противостоять контролю: закрывают рукой объектив при фотосъёмке, отключают GPS в смартфоне и т.д.
Такие сотрудники приносят компании вред - они думают не о хорошей работе, а о том, как лишний раз не напрячься и обмануть руководителя. Что делать с такими сотрудниками – каждый руководитель решает сам, но, в любом случае, их попытки «мухлевать» не останутся незамеченными.
Получить клиента не самое главное, самая настоящая работа начинается тогда, когда вы работаете над удержанием лояльности клиентов. Компании тратят огромные суммы, для поддержания положительного имиджа своего бренда. Вкладывая в рекламные бюджеты, разрабатывая новые маркетинговые решения, для привлечения аудитории, но при этом забывая о необходимости поддержания лояльности существующей базы клиентов. Одну из главных ролей в этом играет служба поддержки. Компании, которые не уделяют должного внимания этому моменту, так и будут тратить больший суммы на привлечении, а клиенты будут уходить. Как в пословице, «носить воду в решете».
1 . Поддержка клиентов 24/7. В том случае, если ваша компания имеет необходимый человеческий ресурс, вы просто обязаны поддерживать своих клиентов 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Нет нечего хуже поддержки, которая предлагает обратиться за помощью только в рабочее время. Атрибут 24/7 как правило присутствует в крупных компаниях с многотысячной клиентской базой. Однако благодаря современным технологиям, данный сервис могут организовать и компании поменьше. Любое входящее обращение, телефонный звонок, электронное сообщение или сообщение с сайта компании, может быть переадресовано на сотрудника
2 . Шаблоны обращений. После того, как вы организуете службу поддержки, к вам начнут обращаться клиенты по разным вопросам. На первый взгляд они будут иметь хаотичную структуру, каждый вопрос или проблема будут вам казаться не стандартной. Однако после сотни таких нестандартных обращений. вы поймете, что на самом деле, они имеют некую последовательность. Разработка шаблонов на порядок ускоряют процесс решения проблемы клиента, позволяет быстро обучить новых сотрудников
3 . Включите на сайте функцию LiveChat. Использование на сайте функции живого чата с посетителем, позволяет оперативно решить любой вопрос, увеличить коэффициент конверсии каждого потенциального клиента. перевести клиента из статуса интересующегося в статус покупки. Сколько бы вы не оптимизировали ваш сайт, всегда могут возникнуть ситуации, что содержание стало не понятно вашему клиенту, оперативное вмешательство и устранение недопонимания даст вам отличную возможность завершить покупку
4 .Социальные сети, как инструмент управления. К сожалению тенденция к тому, что компании не правильно используют социальные сети сохраняется. Почему-то многие компании решили, что они могут использовать социальные медиа только как очередную площадку для продаж. неоспоримое преимущество социальных сетей заключается в том, что ваши клиенты могут выразить свое мнение о вашей компании непосредственно вам. Причем то, как вы отреагируете но то или иное замечание будет зависеть ваша репутация.
5 . Используйте все каналы взаимодействия. Потребитель сегодня — не использует только один канал для связи. Мобильный телефон, текстовые сообщения. социальные сети, месенджеры, скайп, онлайн чат и т.д. Одни каналы используются редко, другие наоборот становятся популярными. Предлагая своим клиентам качественную поддержку, вы должны позаботиться чтобы ваших каналов взаимодействия было как можно больше.
6. Слушайте внимательно ваших клиентов. Это означает, что должны внимательно относиться ко всему тому, что говорят ваши клиенты, вне зависимости — будет это личное сообщение или звонок. Своевременная работа с возражениями и опасениями клиентов даст хорошие плоды. Правильно отвечая и укрепляя доверие ваших клиентов, вы сможете достигнуть увеличения повторных продаж. Старайтесь не употреблять специфических терминов в общении с клиентами, это конечно увеличивает вашу значимость, но с другой стороны вносит растерянность и смуту. Очень часто, после такой поддержки, клиент уходит.
7 . Предлагайте своим клиентам вариант самообслуживания. Часто бывает, что клиент обращается по пустяковому вопросу, но не может получить быстрого решения (большая очередность, не круглосуточная поддержка, удаленность или невозможность связаться с службой поддержки) в таких случаях вариант самообслуживания выглядит очень полезным. Дайте своим клиентам возможность решить самостоятельно те вопросы. ответы на которые они и так знают.
8 . Помните, никто не любит древовидную поддержку или долгое ожидание. Обеспечив возможность клиентам связаться с вашей службой поддержки, вы столкнетесь с тем, что на определенных этапах вы не сможете обеспечить оперативное решение (например час пик при телефонных звонках приходится на обеденное время, центрах обслуживания — конец месяца и т.д.) Соответственно будет велико искушение в разделении одного общего потока обращений. В том случае, если вы будете использовать сложную древовидную структуру — вы получите негатив со стороны клиентов. Не каждый будет готов ждать долгое время, выискивая правильное подменю для решения своего вопроса.
9 . Убедитесь в том, что у вас есть ответы на стандартные вопросы (FAQ). Очень эффективный метод взаимодействия с аудиторией являются ответы на стандартные вопросы. Кроме того, если вы обеспечите возможность взаимовыручки клиентов, когда один клиент помогает в решении вопроса другому, так как сам уже с этим сталкивался. Главное в этой системе контролировать то, чтобы советы одних клиентов другим были корректными и правильными
10 . Возможность получить бесплатно образцы или взять на прокат. Система, при которой у клиента есть возможность получить что-то бесплатно или проверить товар в прокате будут иметь отличные результаты в увеличении лояльности вашей аудитории. Как правило, обеспечив существующих клиентов образцами продукции мы сможете добиться того, что ваши клиенты будут самостоятельно продвигать ваш продукт и делиться им с окружающими.
11 . Убедитесь в том, что у вас достаточно ресурсов. для обеспечения качественного обслуживания даже в часы пик. Вы должны понимать и прогнозировать поведение ваших клиентов. Единичные ошибки. ваши клиенты простят, при систематических — перестанут к вам обращаться. Компании, которые постоянно увеличивают привлечение новых клиентов, но без должного внимания относящиеся к существующим, рискуют получить негативный результат. Всегда имейте резервные мощности, для обеспечения быстрого и качественного обслуживания.
Вывод:
Маркетологи или владельцы бизнеса всегда должны понимать баланс между привлечением новых клиентов и обслуживания существующих. Ваши клиенты готовы вам прощать многое. если вы убедите их в том, что сможете предоставить качественное обслуживание.
Вика Волконская,
Волшебница Callbackhunter
— регистрируйтесь и тестируйте наш сервис бесплатно!
В 1915 году Альберт Эйнштейн представил свою блестящую и революционную теорию относительности. На протяжении трёх лет, предшествующих этому, он полностью посвятил себя созданию этой теории, не отвлекаясь ни на что другое.
Я не призываю вас тратить три года на создание одного проекта, но такой метод фокусировки действительно эффективен.
Это был небольшой экскурс в прошлое, а теперь обратимся к современным реалиям: сегодня стала довольно популярной тенденция «делать меньше». Как следует из названия, это направление охватывает техники, с помощью которых можно достичь больших результатов, прикладывая меньше усилий.
1. Закон Парето, или принцип 20/80
В общем виде данный принцип формулируется так: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата. Закон 20/80 применим практически во всех сферах жизни. Например, согласно этому закону, 20% преступников совершают 80% преступлений.
Если вы знаете, как воспользоваться законом Парето должным образом, это поможет вам не только в профессиональной, но и в повседневной жизни. Это маленький удобный трюк, который сумеет помочь спрогнозировать результат. Например, если вы общительный человек, то у вас, скорее всего, много друзей. Подумайте, кто из этих людей придёт к вам на помощь в трудной ситуации. Вероятно, их будет немного, как раз что-то около тех пресловутых 20%. Стоит принять это к сведению и стараться поддерживать общение с этими 20%, вместо того, чтобы тратить время на виртуальных друзей.
Как это работает
Согласно закону Парето, следует делать все неважные задачи тогда, когда ваша производительность невысока. К примеру, многие люди, как только пришли с утра на работу, не могут сразу же включиться в рабочий процесс. Им нужно пообщаться с коллегами, выпить чашечку кофе или сделать что-то ещё, что поможет им настроиться на рабочий лад.
Только в этом случае они смогут продуктивно работать. Важно расставить приоритеты между рабочими задачами. Старайтесь выполнять важные задания именно в то время дня, когда ваша работоспособность будет на высоком уровне.
2. Три важные задачи
Многие составляют список дел, это позволяет сделать рабочий процесс более организованным. Конечно, в 21 веке мы уже отошли от того, чтобы записывать предстоящие дела на бумаге, для этого у нас есть смартфоны и компьютеры.
Я предлагаю вам следовать одному простому правилу: каждое утро потратьте пять минут на то, чтобы записать три наиболее важных задачи на день. А затем сосредоточьте все свои усилия на выполнении этого короткого списка.
Это замечательная альтернатива тем бесконечно длинным спискам задач, которые мы обычно любим составлять. Кого мы обманываем, ведь на них не хватит и недели, не говоря уже про один день. Сосредоточьтесь на этих трёх основных задачах, и если вы успеете выполнить их раньше срока, то можете приняться за что-нибудь ещё.
Это простая, но действенная привычка действительно может повысить вашу продуктивность.
3. Философия «Делай меньше»
Философия «Делай меньше» очень популярна в современных реалиях. Различные авторы предлагают различные подходы. Например, Марк Лессер написал книгу «Достичь большего, делая меньше «, основанную на дзен-буддизме.
Его манифест «делать меньше» начинается с опровержения утверждения о том, что снижение нагрузки делает сотрудников ленивыми и негативно сказывается на их производительности. Когда мы выполняем меньшее количество задач, мы можем насладиться своими достижениями.
Марк Лессер рекомендует находить несколько минут во время рабочего дня для того, чтобы помедитировать. Это выравнивает ваше дыхание, вы придёте в чувства, избавитесь от стресса и сможете лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.
Не забывайте про расстановку приоритетов. В первую очередь выполняйте важные задачи, а затем уже переходите к низкоприоритетным. Не перегружайте себя большим количеством задач: лучше сделать меньше, но качественно и с удовольствием, чем больше, но без энтузиазма.
4. Помидорная техника
Помидорную технику предложил Франческо Чирилло. Техника называется помидорной из-за того, что её автор первоначально применял кухонный таймер в виде помидора для измерения времени.
В основе методики лежит принцип работать 25 минут над конкретной задачей без перерыва, но после этого обязательно сделать перерыв.
Как это работает
- Посмотрите на свой список задач и выберите из него наиболее приоритетные задания.
- Затем установите таймер на 25 минут и начните работать, ни на что не отвлекаясь, пока не услышите сигнал таймера. Каждый 25-минутный период времени называется «помидор».
- После этого сделайте пятиминутный перерыв и включите таймер снова.
- После четырёх «помидоров» (то есть через каждые два часа) делайте более длительный перерыв в 15– 20 минут.
- Если ваша задача занимает более пяти «помидоров», её можно разделить на несколько частей.
Такая техника помогает работать над более приоритетными задачами, улучшает внимание и помогает лучше сконцентрироваться.
5. Миф о многозадачности
Режим многозадачности вовсе не делает нас более продуктивными, это миф. На самом деле, когда мы концентрируемся на многих заданиях одновременно, это оказывает негативное влияние на нашу производительность и концентрацию.
Независимо от того, насколько хорошо вы приноровились работать в режиме многозадачности, ваша производительность будет намного меньше, чем если бы вы решили сосредоточиться от начала и до конца на выполнении одной задачи.
Дэвид Мейер, профессор университета штата Мичиган
Эффективно выполнять одновременно несколько задач возможно только в некоторых особых случаях. Скажем, когда вы делаете что-то автоматически, например идёте и одновременно разговариваете. Ходьба - это деятельность на автомате, она не требует того, чтобы вы на ней сосредоточились. Хорошо это иллюстрирует известная притча:
Однажды муравей встретил на лесной тропинке сороконожку, которая весело и безмятежно бежала ему навстречу. Муравей спросил сороконожку: «Как ты так ловко переставляешь все свои 40 лапок? Как тебе удаётся так легко и быстро передвигаться?» Сороконожка на минутку задумалась и… не смогла больше сдвинуться с места!
Если вы хотите выполнять поставленные задачи более продуктивно, лучше сосредоточьтесь на одном задании, выполните его от начала до конца и только потом переходите к другим.
6. Информационная диета
В наше время перегрузить свой мозг информацией так же просто, как получить тепловой удар в пустыне Сахара. И даже симптомы схожи: нарушение сна, рассеянное внимание и замедленная реакция. Наш мозг перегружен информационным шумом. В современном мире люди постоянно ищут новости, хотя они и так везде окружают нас.
В этом случае Тимоти Феррис, автор книги «Как работать по четыре часа в неделю и при этом не торчать в офисе „от звонка до звонка“, жить где угодно и богатеть » советует людям «сесть на информационную диету». Подумайте, действительно для вас важны все электронные письма, блоги, газеты и журналы, которые вы читаете? Вам на самом деле нужно тратить так много времени на социальные сети и телевизор?
Постарайтесь получать как можно меньше совершенно ненужной для вас информации хотя бы на протяжении недели и проследите, как это скажется на вашей продуктивности.
7. Живите по графику
Спросите любого успешного человека, когда он или она просыпается, и, скорее всего, услышите, что этот человек рано встаёт. Это довольно несложно: в первой половине дня не так много отвлекающих факторов, поэтому мы можем сфокусироваться на приоритетных делах.
Помните, что есть время отдыхать, а есть время работать. Проведите чёткие границы между тем и другим. Начните с того, что прекратите заниматься делами, как только почувствуете, что вам необходимо отдохнуть.
Лучше жить с планом, чем без него.
Закон Паркинсона гласит, что «работа заполняет время, отпущенное на неё». Это означает, что если вы, к примеру, решили, что напишете отчёт за неделю, вы всю неделю будете его писать. Особенно закон Паркинсона применим к делам, которые нам не нравятся и которыми у нас нет никакого желания заниматься. Многие из нас склонны растягивать дела настолько, насколько это возможно. Но если вы заключите каждую задачу в жёсткие рамки, это позволит вам расправляться с делами куда более эффективно. Когда у вас есть дедлайны, вы стараетесь успеть выполнить всё в срок, так что это отличнейшая мотивация.