Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Рассмотрим мнение по этой теме Дугласа МакГрегора и его Теорию Х и Теорию Y.
Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964), американский ученый и социальный психолог. Степень доктора философии в Гарвардском университете. Ректор Антиохского колледжа. Первый профессора-стипендиата Слоуна.
Дуглас МакГрегор в 1960 году опубликовал книгу "Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), которая навсегда изменила теорию менеджмента. В те годы менеджмент основывался на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.
Дуглас МакГрегор утверждает, что любому управленческому решению или действию, должны предшествовать предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевыми моментами, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Дуглас МакГрегор подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теория X» и «Теория Y».
«Теория X» Дугласа МакГрегора.
Согласно «Теории X» - люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Когда-то «Теория X» была, традиционным, самым распространенным подходом к менеджменту. Сегодня, в высокоразвитом капиталистическом мире, «Теория X» кажется устаревшей – по трем причинам:
1. «Теория X» опирается на устаревшие парадигмы.
Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены единственному руководителю, а решают проблемы через несколько подразделений одновременно.
2. «Теория X» чересчур абстрактная.
«Теория X» не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.
3. «Теория X» исходит из неверных предпосылок о природе человека.
«Теория X» предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.
«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.
Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.
Менеджеры типа «Теория X» предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.
Менеджеры типа «Теория X» уверены, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом.
«Теория X» Дугласа МакГрегора основана на трех утверждениях:
1. Люди не хотят работать.
Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него отлынивать. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция менеджмента на природную склонность сотрудников уклоняться от дела.
2. Принуждение неизбежно.
Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Единственный стимул к работе для сотрудников – наказание, а не поощрение. Карьера, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не побуждают желание упорно работать.
3. Сотрудники стараются уклониться от ответственности.
Все, что люди хотят от жизни – спокойная работа с регулярной зарплатой.
«Теория Y» Дугласа МакГрегора.
«Теория Y» - начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство.
«Теория Y» Дугласа МакГрегора основана на следующих утверждениях:
1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.
При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.
2. Сотрудников не обязательно держать в страхе.
Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед предприятием.
Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
3. Люди хотят заниматься ответственной работой.
Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.
В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
4. Люди умны и сообразительны.
Часто менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.
В рамках «Теории Y», менеджеры не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y», становится неактуальной. Даже в критической ситуации менеджер должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы . Тем не менее, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории X».
«Теории X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.
Дуглас МакГрегор рассматривает «Теорию Y», как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что «Теорию Y» трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.
Один, уважаемый мной руководитель, очень крупного предприятия, предложил свою поправку к Теории Х и Теории Y Дугласа МакГрегора: «в зарегулированных отраслях украинской экономики, Теория Y не будет работать». И я с ним согласен. А вот если есть возможность часть работ с этого предприятия передать на аутсорсинг, то на предприятиях-партнёрах Теория Y, введенная изначально, даст неплохой результат с экономическим эффектом. Примеров этому предостаточно.
Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)
МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6, с.349-350)
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.(3, с.509)
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.
Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.
В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.
Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задачи;
- средства, имеющиеся для выполнения задачи;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задачи;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».
- человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
- у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
- эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:
- труд для человека – естественный процесс;
- в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
- он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Московский Авиационный Институт
(Национальный Исследовательский Университет)
Кафедра: Социологии, психологии и социального менеджмента
Тема: «Дуглас МакГрегор и разработанная им теория X и Y. Ее содержание и значение»
Студент: Понунаева Е.С.
Группа: ГО-103 БК
Преподаватель:
Шатилов Сергей Викторович
Москва 2014
Введение
1. Дуглас Мак Грегор
2. «Теория X» и «Теория Y»
2.1 «Теория X»
2.2 «Теория Y»
2.3 Видимость и реальность
3. «Теория Z»
Заключение
Введение
В современном менеджменте большое значение имеет проблема мотивации персонала. Она не только является одной из ведущих и специфичных функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата. Что побуждает человека работать? Почему для одних работа-повинность, от которой нужно избавиться, а для других - удовольствие? Как заставить людей работать производительнее? Именно эти вопросы позволяют определить актуальность данной темы. На них попытался дать ответы в своей теории известный американский социолог Дуглас МакГрегор. Исследования, проведенные им, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми. МакГрегор полагает, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им "Теорией Х" и "Теорией У".
Объектом работы являются непосредственной Теории X и Y, а её предметом - их взаимодействие и применение в управленческой деятельности.
Принципиальной особенностью его концепции, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Проблемой является то, что теории, прежде всего, имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать, но не носят непосредственно практического характера. Суть концепции -- установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.
Целью данного реферата является изучение основных тезисов теорий X и Y и изучение процесса их внедрения в управленческую деятельность.
1. Дуглас Мак Грегор
Дуглас МакГрегор - американский специалист по социальной психологии, в первую очередь, известен благодаря предложенной им теории X и теории Y (Theory X and Theory Y), которые стараются подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.
Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в 1935 и впоследствии работал там же преподавателем.
В 1937 перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений. В 1948 стал ректором Antioch College. С 1954 -- первый профессор-стипендиат Слоуна в Массачусетском технологическом институте, работал там до самой смерти в 1964 году. В начале 50-х годов МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. МакГрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй -- на «теории Y».
«Теория X» предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно «Теории Y» доминируют потребности высшего порядка. Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что «Теория Y» жизнеспособнее, чем «Теория X». На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду. МакГрегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях, например, в массовом производстве годится только теория X, а в других -- только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками. До своей кончины в 1964 г. МакГрегор работал над «Теорией Z», в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если МакГрегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
Библиография Дугласа МакГрегора:
1. «Человеческая сторона предприятия»
2. «Профессиональный менеджер»
Дуглас МакГрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. МакГрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу.
2. «Теория X» и «Теория Y»
2.1 «Теория X»
В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер по «Теории X», как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе -- это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Более того, руководители «Теории X» не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера «Теории X» можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.
Многие руководители в 60-е годы, как правило, поддерживали «Теорию X» в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер «Теории X» считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.
Один из серьёзных недостатков этого стиля управления -- то, что он, представляя собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного поведения работников, имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в крупных предприятиях. «Теория Y» в свою очередь позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.
В свое время «Теория X» была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей по трем причинам:
1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.
2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.
3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.
“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «Теорией X», базируется на следующий постулатах:
1. Сотрудники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, необходимо использовать принуждение.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Недостатки «Теории X».
В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего, их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.
Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они, прежде всего, должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее, руководители, верящие в «Теорию X», считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.
Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего, человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.
2.2 «Теория Y»
Если «Теория X» ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает «Теория Y», чья концепция концентрируется на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для максимального проявления инициативы работников. Эта теория управления, по сути являясь демократическим стилем, предполагает, что сотрудники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Предполагается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Также считается, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Менеджер «Теории Y» считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и, что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер «Теории Y» постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.
Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину.
Согласно «Теории Y», если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. управление мотивация стимулирование труд
«Теория Y» базируется на следующих основаниях:
1. Работники при определенных условиях получают удовольствие от того, чем занимаются.
2. Сотрудников не обязательно держать в страхе. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
4. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
5. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; именно это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.
“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, не обсуждая детали и не советуясь с ее персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.
«Теория Y» на практике.
Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.
Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.
Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления «Теории X»: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.
Если бы школьный округ управлялся в соответствии с «Теорией Y», то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. «Теория Y» предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.
«Теория Y» и власть.
«Теорию Y» можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать «Теория Х». Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.
Тем не менее, отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.
В рамках «Теории Y» руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y» становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Но в то же время, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории Х».
2.3 Видимость и реальность
У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства - иллюстрация «Теории Х». Тем не менее, подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.
Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.
2.4 Различия между двумя теориями
В компаниях, руководство которых основано на «Теории Х», важное значение придается формальной иерархии.
Рассмотрим пример с контролем качества работы.
Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.
В компании, работающей в соответствии с «Теорией Y», контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход. В таком случае укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.
Однако, говоря о различиях рассматриваемых теорий, стоит особо подчеркнуть, что «Теория X» и «Теория Y», не смотря на явное противопоставление, отнюдь не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает, что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелыми и сознательными, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей.
Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».
3. «Теория Z»
До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.
Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:
1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;
2. Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие демонстрирует путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.
Если бы МакГрегор сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.
Заключение
В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать свою, индивидуальную программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Список используемой литературы
1. Дуглас МакГрегор. - «Человеческая сторона предприятия» 1960 г.
2. Дорофеева Л.И. - «Менеджмент» 2008 г.
3. Дружинина З.Г. - «Менеджмент» 2007 г.
4. Замедлина Е.А. - «Основы менеджмента» 2012 г.
5. Михалева Е.П. - «Менеджмент» 2009 г.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Частные цели внедрения системы мотивации. Сущность понятия "мотивация". Структура мотива труда. Теория мотивации по А. Маслоу. Основные группы потребностей. Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи. Абстрактные типы организационного управления.
курсовая работа , добавлен 08.04.2011
Теоретические основы стимулирования персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Системы стимулирования труда, понятие, содержание. Анализ деятельности гостиницы "Пулковская". Мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики.
дипломная работа , добавлен 20.03.2009
Развитие систем мотивации, современные теории мотивации. Концепции мотивации и их эволюция, экономические исследования А. Смита и Р. Оуэна, работы Э. Мэйо, содержательные концепции мотивации. Анализ хозяйственной деятельности ПРУП "ММЗ им. С.И. Вавилова".
реферат , добавлен 02.09.2009
Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.
дипломная работа , добавлен 29.04.2012
Понятие, сущность мотивации и стимулирования. Теории и методы мотивации персонала. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в современном управлении персоналом. Практика материального стимулирования в современном управлении персоналом.
курсовая работа , добавлен 11.03.2008
Анализ значения мотивации рабочего персонала для успешности производства. Современные теории мотивации. Суть теорий морального и материального стимулирования, равенства (справедливости). Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория мотивации достижения.
контрольная работа , добавлен 30.03.2015
Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.
дипломная работа , добавлен 27.07.2010
Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.
дипломная работа , добавлен 24.11.2010
Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.
дипломная работа , добавлен 06.09.2010
Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Получил степень доктора философии в Гарвардском университете, в течение нескольких лет работал там же преподавателем, в 1937 г. перешел в Массачусетскийтехнологический институт (МТИ).
В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений. С 1948 г по 1954 гг. был ректором Antioch College. Затем вернулся в МТИ в качестве профессора и работал там до самой смерти (1964 г).
В начале 50-х гг. XX в. Д. Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. вошли в его главный труд «Человеческая сторона предприятия». Крупный специалист по социальной психологии, приобретший после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.
Исследователь Д. Мак-Грегор известен в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два подхода к исследованию природы управления человеком. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория «X») и принципиально положительного (теории «У»). Теория «X» - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению Д. Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же Д. Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории «У», являлся пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Д. Мак-Грегор надеялся на то, что принятие менеджерами постулатов «Теории У» позволит в определенной степени улучшить практику управления людьми.
Ясность и простота теории Д. Мак-Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Основная заслуга Д. Мак-Грегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.
Профессор Мичиганского университета (США) известен как автор дихотомной теории «X» и «У».
Теория «X» отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Для неё характерны следующие моменты:
■ обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда, и он стремится избежать его любым путем;
■ обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;
■ обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой - осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего. Теория «У» является противовесом теории «X». В её основе лежит восприятие работника как человека, обладающего определенными способностями. Суть теории в следующем:
■ затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели;
■ человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;
■ обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.
Соответственно менеджмент в теории «У» играет качественно иную роль, чем в теории «X». Его задача в данном случае - интегрировать, создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных способностей человека, что в свою очередь создаст гарантии эффективности труда.
Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «У», при котором многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания, творчество для решения проблем организации гораздо более эффективно, чем управление типа «X», и задачей менеджера является создание условий, при которых рабочий достигает целей организации и одновременно своих собственных целей.
Д. Мак-Грегор представил список характеристик эффективной и неэффективной организации.
По Мак-Грегору, характеристики эффективной организации следующие:
1. Рабочая атмосфера позволяет члену организации сразу же почувствовать неформальность, удобство и отсутствие всякого напряжения. В организации отсутствуют трения, что создаёт для её участников заинтересованность и причастность к рабочему процессу.
2. Часто происходит дискуссия по поводу индивидуального списка служебных обязанностей, но, в целом, каждый участник организации остается приверженным общему делу. Если обсуждение отходит от главной темы разговора, лидер организации или скептик возвращает его в прежнее направление.
3. Цели и задачи организации поставлены и четко осознаны её участниками.
На основе своих наблюдений в 1960 г. Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных организаций гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:
■ довольно низкие ожидания относительно результатов деятельности организации;
■ незнание составляющих, необходимых для успешной работы организации;
■ игнорирование или заглаживание конфликтных ситуаций, присущих организациям в процессе их деятельности;
■ убеждение в том, что успех организации полностью зависит от её лидера;
■ недооценка факторов, необходимых для поддержания социально-психологического климата в организации;
невозможность существования организации при изменении стиля управления
Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как социальное отношение, которое не является качеством, присущим индивидам. Это сложное отношение четырех переменных:
■ характеристики лидера;
■ характеристики его последователей (их потребностей);
■ характеристики организации, в которой работает лидер (цель, задачи и структура организации);
■ политической, экономической и социальной среды.
Д. Мак-Грегор уделял внимание необходимости формирования профессиональных менеджеров и предлагал новые методы их подготовки. Вместо традиционных методов (курсы, деловые игры, программы) он призывал подумать над так называемом «сельскохозяйственным подходом», основанном на использовании соответственной почвы, температуры, климата и удобрений, при котором «семена» (скрытый талант к управлению) могут развиваться наиболее плодотворно.
Д. Мак-Грегор внес значительный вклад в школу человеческих отношений и науки о поведении. Им серьезно были проработаны вопросы поведения людей в организациях, стили руководства и проблемы лидерства.
КУРТ ЛЕВИН (1890-1947)
Родился 2 сентября 1890 г. в небольшом городе Могильно, который теперь находится на территории Польши, в одной из 35 семей, составлявших местную еврейскую общину.
В городе, нравы которого Курт Левин описывал впоследствии как «стопроцентный антисемитизм наигрубейшего сорта», у юноши не было никаких шансов на хорошее будущее, и в 1905 г. семья переехала в Берлин. Курт Левин учился во Фрайбургском университете, затем прослушал курсы в Мюнхенском университете и успел перед войной поучиться в университете Фридриха-Вильгельма в Берлине. Принимал участие в первой мировой войне. Занимался исследованиями поведения личности и группы.
В 1934 г. с приходом Гитлера к власти К. Левин уехал в США и нашел работу в университете штата Айова. Его мать отказалась покинуть Германию и погибла в концентрационном лагере.
Жизнь в США складывалась нелегко. Главной трудностью для К. Левина было плохое знание английского языка, а ведь ему приходилось читать лекции. Когда началась война, К. Левин оказался единственным специалистом в США по поведению групп, и государство заинтересовалось его работой. Левину, в частности, заказали найти способ убедить американцев перейти с белого хлеба на черный, что он и сделал. Постепенно Курт Левин доказал серьезность своей работы и смог осуществить давнюю мечту - построил исследовательский центр, изучающий психологию групп. В центе его внимания - проблемы выбора оптимального стиля руководства.
В 1944 г. основал при Массачусетском технологическом институте Центр изучения групповой динамики. К. Левин ставил перед собой исключительно альтруистические цели. Он был уверен, что человечество нуждается в демократии и смягчении нравов, но гуманизм сам собой утвердиться не может. Задачу построения более гуманного общества К. Левин собирался решить с помощью групповых тренингов.
Ученый считал, что для того, чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предприятия или совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии: «размораживание», «изменение» и «новая заморозка». Под «размораживанием» подразумевалось разрушение существующей системы ценностей и жизненных ориентиров членов группы. Иными словами, людей предполагалось ставить в условия, в которых они не знали, что предпринять. На стадии «изменения» группе следовало подсунуть новую систему ценностей и мотиваций, а затем группу следовало снова «заморозить» уже в новом состоянии.
Центр занимался не одной лишь теорией. Фактически именно под руководством К. Левина прошли первые тренинги для сотрудников предприятия. В Центр обратилась Harwood Manyfacturing Company, которая пожаловалась, что всякий раз, когда в производственный процесс вводятся какие-то новшества, сотрудники слишком долго обучаются, а производительность резко и надолго падает. Левин собрал три контрольные группы сотрудников предприятия. Первой группе было дано задание самостоятельно подумать над тем, как лучше работать в рамках нового технологического процесса. Второй предложили избрать несколько представителей и направить их к руководству для обсуждения новшеств. В третьей группе были собраны и рабочие, и менеджеры и организован коллективный «мозговой штурм» по освоению новой технологии. Третья группа показала затем лучшие результаты на работе, и руководству компании были даны соответствующие рекомендации.
В начале 1947 г. Левин при поддержке правительства основал Национальные тренинговые лаборатории в Бетеле (штат Мэн) - организацию, которая должна была заниматься переобучением лидеров государства. Однако дожить до исполнения мечты профессору не довелось. 11 февраля 1947 г. К. Левин скончался от сердечного приступа.
В отечественной литературе по управлению К. Левин известен своими исследованиями в области стилей руководства. Именно он выявил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Исследования К. Левина заложили основу для поиска эффективного стиля руководится, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности трудом.
В 30-е гг. XX в. К. Левин сосредоточил свое внимание на поведении групп и на стимулах, объясняющих их действий. Исследования Левина привели к развитию области научного знания, известного как групповая динамика. Его вклад в новизну исследований был сделан посредством анализа силовых полей, что помогло объяснить ход и мотивы поведения людей для повышения эффективности организации.
По мнению Левина, организация является открытой социальной системой, на которую оказывают воздействие двухсторонний ряд сил и векторов. Если силы уравновешены, то организация останется в состоянии равновесия, т.е. без изменений, но как только на какой-либо из сторон сила воздействия уменьшится или возрастет, равновесие нарушится. Например, если задачей ставится изменить состояние неэффективной организации в Хоторнском эксперименте (а именно: устранить факторы сдерживания или ограничения производительности труда), необходимо составить план по сокращению или устранению негативно воздействующих на производительность факторов. К. Левин назвал этот процесс «размораживанием», который является первым на пути внесения изменений. Следующим этапом должно быть «смещение», которое подразумевает установление новых норм, ценностей и поведения. Наконец, завершающий этап - «замораживание» оканчивается в новой точке равновесия, когда для новой модели командного поведения уже установились механизмы поддержки.
Анализ силовых полей и в период 90 гг. XX в. широко применяется для повышения эффективности функционирования организаций.
Представителем школы науки о поведении был Крис Арджилис. Он сконцентрировал своё внимание на развитии личности в окружении организации. По его мнению, эффективность организации - это свойство межличностной профессиональной компетенции её членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффективность её работы. К положительным организационным нормам К. Арджилис относил беспристрастность и прямоту выражения личного отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь другим членам организации, индивидуальность, генерацию мысли, небезразличие, приверженность к делу.
К. Арджилису принадлежит авторство «теории незрелости». Суть теории в том, что неформальные группы возникают в организациях как реакция на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами, стремление руководителей не согласиться с мнением подчиненных, считая их незрелыми. К. Арджилис был убежден в том, что если к рабочим относиться как к детям, а именно: не доверять им ответственных дел, ограничивать самостоятельность, унижать мелочным надзором и т.п., они будут вести себя как дети. Их поведение - это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая противостоять руководству, защищать свои интересы сообща. По теории К. Арджилиса, все формальные организации построены на принципе отношения к людям как к незрелым личностям. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций, всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида.
Единственной «отдушиной» становятся неформальные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется долго своего члена, что его воспитание, привитие ему групповых норм далось большим трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.
Одним из ярких представителей данной школы был американский социолог Ренсис Лайкерт. Создавая «программу» организационного поведения, Р. Лайкерт пользовался обширным эмпирическим материалом. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, которым соответствовали организации четырех типов.
Организация первого типа - эксплуататорско-авто-ритарная организация. Здесь руководители не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию решения, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Взаимоотношения руководителя и подчиненных строятся на недоверии. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу - это неточная и даже фальсифицированная информация. Формальные и неформальные организации находятся в противоборстве.
Организация второго типа - благожелательно-авторитарная организация. Отношения между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер - работник». Взаимоотношения осуществляются в терминах снисходительности со стороны руководства и осторожности со стороны подчиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегируется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
Организация третьего типа - консультативная организация, в которой руководители контролируют организацию, но консультируются с работниками прежде, чем принять какое-либо важное решение. Доверие руководителя к подчиненным большое, но не окончательное. Вознаграждение систематическое, наказания редкие. Взаимоотношения руководителя с подчиненными почти откровенны. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно, информация сверху подается с ограничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.
Организация четвертого типа - тип организации, основанной на участии работников в принятии решений. Руководители доверяют работникам и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формируются при участии сотрудников, которые повлечены в принятие решений и реализацию поставленных задач. Мотивация сотрудников - различные формы стимулирования и методы организации труда. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Р. Лайкерт считает, что модель первая ориентирована на задачу, модель четвертая ориентирована на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль, модель вторая и третья являются промежуточными.
На основе опроса сотен менеджеров в десятках компаний Р. Лайкерт доказал, что самой эффективной, продуктивной организацией является организация четвертого типа.
Модель четвертого типа он считал идеальной организацией. В числе ее главных характеристик рассматривал следующие:
■ стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;
■ мотивацию, основанную на стремлении руководи теля поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
■ коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;
■ принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
■ цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
■ контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками.
В научном менеджменте изучение мотивации людей в трудовой деятельности составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Девид Мак-Клелланд, Фредерик Херцберг, Стейси Адаме, Виктор Врум.
Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу.
АБРАХАМ МАСЛОУ (Александр Маслов) (1908-1970)