Сущность менеджмента его характерные черты и стадии. Менеджмент: сущность и характерные черты

В меняющемся мире предприятию невозможно оставаться на плаву, пользуясь только традиционными системами управления. Во всех странах разрабатываются и внедряются современные подходы в менеджменте, приемы и модели. Многие из них показали свою эффективность и получили широкое распространение.

Основные подходы в современном менеджменте. Процессный подход

Управление понимается как сплошная цепь функций, которая зависит от выполнения ряда взаимосвязанных действий.

Функции можно выделить следующие:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• управление;
• контроль;
• координация;
• коммуникация;
• анализ и оцен-ка;
• принятие решений.

Весь процесс руководства можно выразить функциями планирования, организации, контроля, мотивации. Их связывают между собой процессы коммуникации и принятия решений.

Системный

Эта теория берет свое начало из 50-х и до сих пор играет важную роль в управлении. Здесь работает принцип обратной связи между частями и целым, целым и окружающей средой, частями и средой.

Любая организация воспринимается как единый механизм, где работают различные подсистемы, которые тесно связаны между собой. он учитывает все сферы, отделы, управленческие уровни, технические составляющие, социальные факторы.

Организация начинается с целей и задач, где на выходе получается готовая продукция. При этом учитываются все связи между руководителями, персоналом, покупателями. Внешние воздействия в виде законодательства, экономических влияний, конкурентов также не остаются без внимания.

Для этой концепции менеджмента важно выполнение ряда действий:

• Обозначается объект исследования.
• Выделяются цели системы и их влияние на подсистемы.
• Определяется взаимовлияние организации и всех ее подуровней.
• Учитывается воздействие среды.
• Выделяются пути улучшения деятельности.

Ситуационный подход

В менеджменте берется конкретная ситуация, которая в данный момент важна для организации и влияет на нее. Методы управления выбирают, отталкиваясь от данной ситуации.

Не существует готового свода правил или набора руководств, это интеллектуальный метод, способ мышления.

Ситуационный подход в менеджменте опирается на 4 основных принципа:

1. Знание системного анализа, планирования, понимание управленческих процессов, группового поведения и различных методов принятия решений.
2. Умение предвидеть возможные результаты своих действий и использования конкретных методик.
3. Способность анализировать ситуацию в моменте. Выделять важнейшие факторы и последствия их изменений.
4. Правильный выбор и использование тех методов и приемов, которые будут иметь минимальные негативные последствия. Поиск наиболее эффективных путей для организации.

Количественный

Использование математики, компьютерных технологий, инженерной науки помогает конструировать точные модели управления. Их создают, отталкиваясь от проблем в крупных организациях.

Словесные рассуждения заменяются цифровыми моделями, идет ориентация на количественные значения.

Так были разработаны модели распределения ресурсов, массового обслуживания, выбора стратегии развития и т. д.

Помимо основных подходов, в современном менеджменте используются и другие. Например, не менее важен нормативный подход, поведенческий или маркетинговый. О них читайте далее.

Нормативный

При использовании нормативного подхода на предприятии устанавливаются определенные нормы управления. Они учитывают все важные элементы целевой, управляемой, обеспечивающей подсистем.

Нормативы в каждой системе устанавливаются индивидуально и могут учитывать размеры потерь и производственных отходов, отчисления от прибыли, потребности сотрудников.

Оптимизационный

При таком концепции менеджмента осуществляется переход от качественных оценок к количественным. Для этого используются специальные расчеты, статистические методы, оценки экспертов и т. д.

Учитываются законы масштаба и экономии времени. Изучаются экономические взаимосвязи между качеством товара и затратами на его производство.

Директивный

При директивном подходе происходит регламентация функций, прав, обязанностей, затрат в нормативных актах. Составляются приказы, инструкции, планы и распоряжения, которым все обязаны следовать.

Поведенческий

Это более мягкий подход, который помогает сотрудникам раскрыть свои сильные стороны и творческие способности. Эффективность предприятия повышается, благодаря правильному настрою человеческих ресурсов.

Руководитель использует не только метод принуждения, но и старается мотивировать людей, направить, убедить двигаться к цели.

Некоторые школы считают разновидностью поведенческого подхода компетентностный подход в менеджменте.

Такой подход помогает моделировать эффективное трудовое поведение, повышать удовлетворенность рабочих и уровень прибыли предприятия

Компетентностный подход в менеджменте применяется в различных управленческих процессах. Его используют при подборе и ротации кадров, аттестации, в корпоративной культуре.

Маркетинговый

Сущность подхода заключается в повышении торговой эффективности предприятия. Руководители должны в первую очередь ориентироваться на рынок, вовремя реагировать на смену обстановки и влиять на обстоятельства.

Маркетинговый подход в первую очередь предполагает:

• анализ рынка;
• подбор целевой аудитории;
• создание комплекса маркетинга;
• реализацию маркетинговых предприятий.

Чем отличается современный менеджмент

Современная экономика поспособствовала развитию следующих современных подходов в менеджменте:

• Личностные качества и характеристики менеджера выходят на первый план. К ним предъявляются высокие требования. Ценится интеллектуальное лидерство, умение грамотно управлять командой, создавать уникальные проекты. Личность одного человека может активно влиять на имидж всей организации.
• Менеджмент, с одной стороны, объединяет в себе одновременно множество функций, а с другой - разбивается на модули. Появляются различные новые виды - маркетинговый менеджмент, бюджетный инновационный и т. д.
• Культура менеджмента активно развивается, постоянно рождаются инновации, появляется большое количество курсов менеджмента.
• Внешние и внутренние условия настолько нестабильны, что менеджеры вынуждены постоянно менять курс и реорганизовывать цели.
• Современное управление не поощряет авторитарности и дает максимальную свободу менеджеру, если его действия направлены на эффективное преобразование. Поощряется создание команд и рабочих групп для работы над развитием организации.
• Широко используются новаторские методы планирования и высокие технологии. Владение современными методами во многом определяет квалификацию менеджеров.
• фактор риска в современных подходах в менеджменте - один из важнейших в принятии любых решений.

Характерные черты современного менеджмента

В отличии от традиционных, современные подходы значительно расширяют зону ответственности менеджера. Он должен учитывать все факторы, влияющие на предприятие и результаты его работы. Внешние, внутренние, подконтрольные и даже те, на которые никак нельзя повлиять.

Современный менеджмент - это стратегический подход на всех уровнях управления, и человеческий фактор здесь используется в качестве основополагающего.

Отмечаются следующие позитивные моменты:

1. Стопроцентная личная ответственность менеджера.
2. Развитая коммуникация на всех уровнях.
3. Непрерывное обучение сотрудников и руководителей.
4. Атмосфера на предприятии, помогающая трудящимся раскрыть свои способности по максимуму.
5. Каждый работник сознательно вносит свою долю в общий результат.
6. Отказ от авторитарного стиля руководства в пользу лидерства.
7. Развитые коммуникативные навыки для общения с покупателями.
8. Этика бизнеса.
9. Открытость и доверие к людям.
10. Знание и использование основ менеджмента.
11. Четкое видение пути предприятия.
12. Непрерывное самосовершенствование и стремление повысить качество своей работы.
13. Комплексный подход.

Практически воплотить все эти принципы управления непросто, но многие современные предприятия стремятся к нововведениям.

Среди моделей управления особо выделяются американская и японская. На их основе формируется современный подход в менеджменте в других странах.

Американская модель

Эта модель раньше была определяющей во многих странах. Но руководители, которых интересуют современные подходы в менеджменте, стараются отойти от нее, ориентируясь больше на японскую систему.

Данная модель обуславливается менталитетом жителей Америки. Система менеджмента использует их способность бороться до конца, подчеркивать свою исключительность, стремиться к быстрому успеху.

Американская модель основана на борьбе за лидерство. До недавнего времени стиль управления в компаниях США был единоличным, устанавливалась жесткая дисциплина. От рабочих требовали полного подчинения, демократичность была только внешней.

Продвижение по службе происходит быстро среди тех, кто сумел выделиться. Место работы постоянно меняется в зависимости от того, где больше платят.

Японская модель

Основы управления по-японски признаны во всем мире. Она формировалась под влиянием зарубежного опыта, в том числе американского, но при этом сохранила лучшие национальные традиции.

Японская система - самая эффективная в мире и основывается на умении работать с людьми. Так как природными ресурсами страна не богата, то ставка изначально делалась на человеческие ресурсы. Это позволило японской экономике выйти в лидеры среди других стран. В итоге модель активно влияет на формирование особенностей современного менеджмента.

На предприятиях активно продвигается принцип «Мы все - одна семья». Главная цель менеджеров - установить хорошие отношения с работниками, создать единую команду.

Японцы настолько преданы своим фирмам, что часто не используют выходные и оплачиваемые отпуска. К тому же смена места работы не приветствуется. При переходе в другую компанию человек теряет свои заслуги и стаж и вынужден начинать карьеру с нуля. Такие работники считаются второсортными.

Продвижение по службе совершается каждые 4-7 лет. Так как люди чаще всего работают в одной компании всю жизнь, то им стараются разнообразить деятельность. В первую очередь повышают самых порядочных, скромных и трудолюбивых.

Всячески поощряется тесное общение сотрудников между собой. Все начинают день с зарядки и корпоративной песни, сидят в кабинетах без перегородки вместе с начальником. Руководителям не положен отдельный кабинет, чтобы не разрушать атмосферу единства. Нет привилегий в зависимости от ранга, зарплаты новичка и управляющего отличаются, но всего в 7-8 раз. Причем во время кризиса в первую очередь снижается зарплата руководства.

Поощряется создание рабочих династий. Фирмы охотно принимают на работу детей и близких родственников своих служащих. В 45 % случаев кадры набираются по рекомендациям. И тот, кто его порекомендовал, несет за него ответственность.

Такой менеджмент, учитывающий психологию людей, усовершенствовал традиционные методы и позволил Японии добиться огромных результатов. Сейчас эта система внедряется и в других странах с развитой экономикой.

Состояние российского менеджмента

Менеджмент в Российской Федерации находится на стадии становления, его эффективность пока невысокая. Остро стоит проблема подготовки хороших специалистов в этой области. Не хватает по-настоящему эффективных курсов по менеджменту.

Существует три условные модели российского менеджмента.

Модель «здравого смысла»

В 90-х руководителями становились все, кто этого хотел, даже не имея никакой подготовки в области управления. В те годы «здравого смысла» хватало на то, чтобы руководить бизнесом. Но по мере расширения организаций такая модель начала показывать свою несостоятельность.

Модель «советских методов управления»

Не все организации смогли продвинуться вперед. Их система управления мало чем отличается от той, которая была 50 лет назад.

Модель «западной культуры»

В первую очередь страна перенимает внешнюю атрибутику западного менеджмента - элегантность, хороший дизайн помещений, вежливость. Технологические структуры также активно внедряются - компьютеризация, специальные программы, системы связи.

Освоение западной модели корпоративного управления продвигалось медленно, но ускорилось в последние годы. Влияние на культуру российского менеджмента усиливается и способствует внедрению наиболее современных тенденций менеджмента в России.

Перспективы

Гибкость и простота - вот к чему стремится современный менеджмент. Все изменения и нововведения призваны обеспечить конкурентоспособность и эффективность.

Все больше организаций стремятся оставить позади командно-иерархические отношения и сделать ставку на усиление лучших качеств персонала.

Характерные черты менеджмента отражают отличительные особенности управления предприятием, которые являются принципиальными при рассмотрении и описании его содержания:

Во-первых, менеджмент представляет собой особый вид деятельности, присущий рыночной экономике. При этом под менеджментом следует понимать профессиональное управление, существенными элементами которого, определяющими его особенности, являются всесторонний анализ и учет конкретных условий функционирования предприятия в процессе управлении (принятия управленческих решений), разработка, реализация и управление нововведениями, формулирование стратегии и тактики развития предприятия и т.д.

Во-вторых, менеджмент основывается на экономических методах управления, которые, в свою очередь, ориентированы на получение экономической выгоды (прибыли) или социального эффекта.

В-третьих, управление предприятием направлено на достижение эффективной организации труда при его функционировании, постоянное повышение производительности труда и качества продукции, которые являются главными элементами формирования конкурентных преимуществ предприятия, определяющими его позицию и успех на конкретном рынке.

В четвертых, менеджмент -- это система гибкого управления, позволяющая предприятию своевременно перестраивать свою деятельность, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития (страны, региона, отрасли и самого предприятия). Центральным звеном организации гибкого управления предприятием является развитие и повышение эффективности его маркетинговой деятельности, и использование маркетингового подхода в менеджменте.

В-пятых, менеджмент следует рассматривать как науку и искусство организации и координации совместной деятельности людей (персонала предприятия, его подразделений), умение работать с ними для достижения целей предприятия, используя наиболее подходящие для конкретных условий стили и методы руководства. Современный менеджмент отличает гуманизация управленческой деятельности, которая выражается в направленности работы менеджера на повышение благосостояния персонала предприятия.

Менеджмент как наука и практика управления. Научной (теоретической) базой менеджмента является общая теория управления, общая теория систем, исследования и достижения в области математики, включая количественные методы исследования операций и моделирование, психология, социология, информатика, инженерные и экономические науки.

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которые составляют теоретическую базу практики управления, а точнее обеспечивают практику менеджмента научными рекомендациями.

Наука об управлении получила развитие в трудах утверждённых и отечественных ученых. Однако, в реальном управлении предприятием фигура ученого эксперта, не так ответственна и важна, как фигура руководителя, владеющего в совершенстве научными основами управления и осуществляющего его на практике как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и пазового знания в этой области увеличивает способности добиваться нужных результатов в практической деятельности.

В то же время важно понять, и на это нацелено изучение нашего курса, что менеджмент является самостоятельной областью, являющейся по существу меж дисциплинарной областью, которую в международной практике принято называть «управленческой мыслью». Управленческая мысль сочетает в себе науку, опыт, талант, «ноу-хау» и владение управленческим искусством. Эволюция управления в 20м веке как раз и состоит в использовании этих достижений для решения главной проблемы управления, заключающейся в получении желаемых результатов основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию, услуги и использующих определенные ресурсы. Менеджмент как организация управления предприятием при обеспечить эффективное управление любыми видами хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода) или решение социальной задачи (задач).

Достижение конечных результатов (целей) предприятия предполагает преобразование ресурсов (капитал, материальные ресурсы, технологии, информация, трудовые ресурсы) и осуществление различных управленческих действий, направленных на решение конкретных производственных и социальных задач. Такое понятие менеджмента соответствует пониманию внутрифирменного управления при рассмотрении общих принципов и конкретных методов, механизмов и технологий реализации практических задач управления предприятием, корпорацией.

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений отражает процесс управления предприятием как непрерывную цепь разрешения конкретных проблем в осуществлении его хозяйственной деятельности. При этом любая ситуация, возникающая в процессе управления, является конкретной задачей для руководителя менеджера и требует от него принятия решения (в том числе в отношении целей и программы действий по их достижению). Это касается всех уровней управления. Управляемый объект (предприятие или его самостоятельное подразделение) имеет внешнюю среду, к состоянию которой он должен адаптироваться на основе установления обратных связей. Всякое управленческое решение определяет результат установления конкретной обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды (или другими подразделениями внутри предприятия). При этом принятие решения менеджерами всех уровней должно быть регламентировано соответствующими организационными полномочиями, определяемыми конкретной структурой управления. Управленческие решения принимаются на основе информации, полученной и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение подлежит конкретизации для исполнителей и предусматривает конкретные меры контроля его исполнения. Анализ информации, принятие на его основе управленческих решений и обеспечение реализации этих решений составляет общую технологию менеджмента.

Системный подход к изучению менеджмента как системы управления предприятием требует ее изучения:

Во-первых, в статике и динамике;

Во-вторых, в рамках глобальной и локальной деятельности;

В-третьих, на текущий момент и на перспективу. Это находит отражение в формулировке целей, методов их достижения, организационной структуре управления и определении функционирования предприятия как управляемого объекта.

В главе рассматриваются сущность, цели, задачи и основные функции современного менеджмента . Подчеркивается значение менеджмента в управлении экономическими и социальными процессами. Показаны объективные предпосылки возникновения и эволюции менеджмента как науки. Рассмотрена сущность классических научных направлений менеджмента. Обсуждаются основные отличия современных научных подходов в менеджменте: количественного, процессного, системного и ситуационного. Особое внимание в главе уделяется социальной направленности менеджмента.

Для иллюстрации актуальности и важности рассматриваемых вопросов приводятся образные высказывания выдающихся менеджеров современности, принципы работы ряда известных в мире компаний.

Рассмотрены особенности различных моделей зарубежного менеджмента. Анализируются объективные условия для развития менеджмента в России, возможности использования опыта других стран.

Понятие и сущность менеджмента

Ф.Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Это предполагает использование наблюдения за рабочим циклом, хронометраж рабочего времени , анализ полученной информации и выявление резервов роста производительности труда. В результате руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основе научных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Для повышения эффективности производства необходимо сотрудничество администрации и рабочих. Оплата труда должна быть сдельной, т. е. оценивать нужно конкретно выполненную работу. Следует, считал Ф.Тейлор, вводить систему распределения труда и персональную ответственность за порученное дело. В результате реализации положений этой научной школы на одном из сталелитейных заводов за три с половиной года производительность труда выросла в 2 раза, Объем работ, который ранее выполняли 600 чел., стали делать 140 чел. Возросло качество продукции, снизились расходы на производство.

Школа административного управления (1920—1950) основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем, главная идея которого — рациональное построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор , четкое определение следующих функций управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация , балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал), которая включает несколько общих функций управления (предвидение, планирование , организация, распоряжение, координирование и контроль).

А. Файоль, кроме того, разработал ряд универсальных принципов управления.

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей . Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим, Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большого масштаба.

Вознаграждение персонала. Работники должны получать справедливую заработную плату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие результаты.

Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без необходимости, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место — для всего, и все на своем месте.

Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия .

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации, Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации, это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.

Таким образом, по мнению А. Файоля, управление является универсальным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных функций. Реализация же основных принципов управления способствует повышению эффективности управления производством.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1950 г. — по настоящее время) как научное направление являются естественным продолжением упомянутой выше школы научного управления и логично дополняют ее пониманием важности психологической составляющей в трудовой деятельности человека . Авторами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо.

В своих научных трудах М. Фоллет и Э.Мейо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действуют и принимают решения чаще как члены группы, а не как отдельные личности, Группа — это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом, при этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влиянием. Группа является инструментом коллективной реализации проблем. Человек, работающий в коллективе, воспринимает требующие решения вопросы гораздо лучше, нежели указания руководства, поскольку на него оказывают влияние его коллеги. Вариантом развития научного направления, уделявшего повышенное внимание характеру взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, явились поведенческие науки.

Авторов данного научного направления (К.Арджирис и др.) в первую очередь заинтересовала проблема разработки методов оптимизации межличностных отношений, преодоления несовместимости целей организации и отдельной личности. Эффективность труда работника, по мнению ученых, в значительной степени зависит от знания руководителем мотивов его поведения. В свою очередь грамотное использование научных методов науки о поведении человека может способствовать повышению эффективности деятельности предприятия или организации.

Школа количественных методов (1950 г. — по настоящее время) возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом (например, машиностроительным предприятием) разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации управления каким-либо объектом. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.

Процессный подход . Основу данного научного подхода заложил А.Файоль, которого называют «отцом менеджмента». Являясь автором «школы административного управления», он считал основными функциями менеджмента предсказание, планирование, организацию, распоряжение, координирование и контроль. Каждая из этих функций является самостоятельной и не зависит от других. Развивая взгляды А. Файоля, авторы процессного научного подхода рассматривают управление как сумму всех функций управления, т.е. как взаимосвязанные и взаимообусловленные действия. Другими словами, управление рассматривается как непрерывный процесс.

У разных ученых есть собственное видение набора основных функций (например, кроме предложенных А. Файолем это могут быть исследование, оценка и т.д.). Поэтому для упрощения понимания сущности процессного подхода принято считать, что основными, базовыми функциями управления являются: планирование; организация; мотивация; контроль (рис. 1.2).

Эти функции находятся в постоянной взаимной связи. Между собой они объединены процессами принятия решений и передачи информации.

Системный подход . В основе системного научного подхода лежит понятие «система» — комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем) вместе с их связями и отношениями, обладающий целостными свойствами и находящийся в особом единстве с внешней средой.

Суть системного подхода заключается в следующем. Менеджеры должны рассматривать предприятие как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды (рис. 1.3).

Один из авторов системного научного подхода к менеджменту Ч. Барнард считал, что любое предприятие — это социальная система. Он говорил: «Организация — комплекс физических, биологических, личностных и социальных компонентов, которые находятся в специфическом системном отношении в связи с кооперацией двух или более лиц для получения, по крайней мере, одного определенного результата».

Менеджеру необходимо знать и учитывать единство формальной и неформальной организаций, При этом формальная (официальная) организация представляет собой систему, сознательно построенную руководством для целенаправленного объединения идей, ресурсов и персонала. В свою очередь неформальная (неофициальная) организация есть устойчивая сеть межличностных и социальных отношений, стихийно возникающих при объединении людей в их трудовой среде.

Все предприятия и организации можно рассматривать как открытые или закрытые системы. Открытая система характеризуется максимальным взаимодействием с окружающей внешней средой через обмен ресурсами, продукцией, информацией и т.д. Поскольку выживание такого предприятия зависит от внешней среды, оно вынуждено постоянно адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям ее существования. Таких предприятий — открытых систем в мире подавляющее большинство. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды. Характерным примером в этом отношении является натуральное хозяйство в сельскохозяйственном производстве, которое обеспечивает себя необходимыми ресурсами и в котором большая часть производимой продукции потребляется на месте.

Предприятия — открытые системы в схематическом виде можно представить состоящими из трех основных блоков: вход; переработка; выход (рис. 1.4).

На входе предприятие получает материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы. В результате обработки и преобразования этих ресурсов создается продукция (товары или услуги), которая затем реализуется потребителям. Процесс производства и управления осуществляется в непрерывном взаимодействии с окружающей средой.

Ситуационный подход . Впервые о необходимости учета фактора конкретной ситуации в процессе управления заявила автор научной школы человеческих отношений М.Фоллет: «...различные ситуации требуют различных типов знаний». Стержнем данного научного подхода является понятие «ситуация», которое означает совокупность определенных обстоятельств.

В менеджменте ситуационный подход — это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. В свою очередь стечение определенных обстоятельств, по мнению авторов ситуационного подхода (А.Чандлер и др.), определяет применение того или иного метода управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. В практической деятельности менеджеры в процессе принятия решений должны в первую очередь рассматривать наиболее значимые для организации обстоятельства.

Таким образом, знание теории менеджмента является лишь тем фундаментом, на базе которого менеджер, исходя из реальной ситуации, должен принимать решение, сообразуясь с конкретной обстановкой.

Зарубежный опыт менеджмента

В мире существуют различные модели менеджмента , учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США . Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами . Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал . Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство ; разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях; лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком . Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5—7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 53 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию .

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Софогаиоп. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

• постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;
• право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, по и традициями, например почтительным отношением к старшим;
• сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;
• антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;
• поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;
• патернализм (от лат. paternus — отцовский, отеческий) — воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи . На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке, В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation;

• согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;
• корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем;
• работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;
• руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентыми, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

• главная цель компании — это ее развитие;
• рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;
• компания получает уважение в местном обществе ;
• покупатель получает надежного поставщика;
• поставщик получает хорошего покупателя;
• доходы от покупателя — это источник капиталовложений в развитие производства;
• производство товаров станет лучшего качества и по более низким ценам;
• часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;
• другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;
• оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.

Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется,

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда , организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника, В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. И большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15 — 30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории , а также поступлений из федерального бюджета . Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа . Пенсия определяется в размере 50 — 80% от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80% устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10 — 20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90% от уровня заработной платы на период до достижения пенсионного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными элементами мотивации труда являются:

• относительно высокий уровень заработной платы, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
• система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
• гарантия рабочего места, повышения квалификации;
• получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
• прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
• социальная защищенность кадровых работников фирмы путем выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.

Специфика менеджмента в России

Состояние и проблемы менеджмента в современной России.

Прежде чем говорить о российском менеджменте, следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики . Как известно, рынок есть результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. История человечества не знает другой экономической системы, кроме рыночной экономики, которая являлась бы высокоэффективной, восприимчивой к научно-техническим достижениям и постоянно ориентированной на изменения в структуре общественных потребностей. Рынок нельзя создать искусственно, с помощью насильственного внедрения рыночных отношений. Рыночная экономика — результат длительного исторического процесса.

Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Задачи этого этапа:

• достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства;
• изменение стереотипов сознания и поведения;
• подготовка кадров новой формации.

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий . Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный рынок.

В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Люди — это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее важное обстоятельство. С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло уже около двадцати лет. В последние годы экономическая ситуация в России несмотря на кризисы 1998 г. и 2008 г. продолжает в целом стабилизироваться. Этому в немалой степени способствует благоприятная конъюнктура на мировом рынке энергоресурсов, где Россия занимает одну из лидирующих позиций.

Дополнительные финансовые средства создают хорошие возможности для дальнейшего улучшения деятельности предприятий. Наряду с этим возрастающая конкуренция на рынке предъявляет руководству и персоналу российских компаний более высокие требования к повышению эффективности производственной деятельности. Однако на практике развитие самой организации зачастую отстает от роста бизнеса . Отсутствуют современные системы планирования , мотивации и контроля . Не совершенствуется организационная структура — механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании.

Среди трудоспособного населения страны достаточно много тех, кто не разделяет философию рыночной экономики. Поэтому значительная часть работников все еще имеет «советское» трудовое сознание.

Суть трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем по официально опубликованным данным, часовая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20% от аналогичного показателя в США . По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношении страны, но и такие государства , как Мексика, Бразилия, Аргентина, Португалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к развивающимся.

У советского работника преобладала привычка все блага (квартира, премия и др.) получать от начальника — благодетеля, а не зарабатывать. Работник был консервативен, он не желал, как правило, воспринимать любые инновации , требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается государственным предприятиям. И это несмотря на то, что в возможность улучшения качества работы на государственных предприятиях верят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

Другой субъект рыночных отношений — руководитель. Типичный представитель руководства — это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий.

Лишь один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам , менеджменту и маркетингу . На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно-командные методы управления , силовой нажим.

Вопросам формирования общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовки работников, привлечению работников к управлению производством уделяется традиционно мало внимания.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей советской системы — это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.

Приблизительно 30—40% общего объема промышленной продукции Приходится на изделия, которые выпускает только один производитель, что говорит о монополизме экономики страны.

В настоящее время в России функционируют следующие предприятия: государственные, не подлежащие приватизации; приватизированные с участием либо без участия государства; частные (вновь созданные). Имеются некоторые особенности в организации и управлении такими предприятиями.

Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это в первую очередь полная ответственность перед владельцем собственности — государством.

И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет вышестоящая организация.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприятий — это приватизированные предприятия. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами предприятия.

К сожалению, среди значительной части руководителей и работников российских предприятий бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка верна. Но нужно учитывать и то, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо.

Необходимо также уточнить, что совмещение в одном лице собственника средств производства и наемного работника в большей степени характерно для периода первоначального накопления капитала . Сейчас же до 3/4 работающих в развитых странах не являются собственниками своего предприятия. Тем не менее другие рычаги рыночной экономики (высокая конкуренция, угроза безработицы , высокий уровень оплаты труда) не позволяют им работать плохо.

Общероссийский рынок формируется как единое структурное образование, Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических задач общества . Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой в первую очередь является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным производством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, например, работают около 20 млн фирм, в Японии — 9 млн, в Индии — 12 млн. При этом до 85% фирм — представители частного малого и среднего бизнеса.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров и изделий. Огромные размеры необеспеченного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

К числу преимуществ малых предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организации и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.

Особо необходимо остановиться на управлении малым частным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функции работающих cTpoio определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяемость и взаимозависимость работников внутри небольшого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной организации труда. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций. Таким образом, гибкость, высокая эффективность деятельности представляет собой основной капитал фирмы.

Однако нельзя не сказать о проблемах малых и средних предприятий. Располагая относительно незначительными производственными мощностями и ресурсами, такие предприятия, разумеется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компаниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию массового поточного производства и быстрого насыщения рынка новой продукцией. Для современных крупных предприятий характерны высокий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства. Это в свою очередь позволяет таким компаниям снижать издержки производства в расчете на единицу продукции и продавать ее по относительно низким ценам. Таким образом, в сегментах рынка, контролируемых мощными корпорациями, деятельность среднего и малого бизнеса затруднена.

Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптимальным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В США, например, законодательство требует привлекать малый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов стоимостью свыше 100 тыс. долл., выдаваемых крупным корпорациям. На практике примерно половину работ исследовательского характера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает крупная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субподрядчики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти . В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

Территориальный хозяйственный механизм ориентирует менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное использование имеющихся в регионе ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов , участие предприятий в формировании фондов регионального развития, экологические нормативы и др. В частности, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что предприятия, выпускающие дефицитную продукцию для нужд какого-либо региона, могут иметь льготное налогообложение и кредитование, приоритетное выделение централизованных ресурсов, дополнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении , приоритеты в обеспечении квалифицированными кадрами и др.

Значительные возможности для российского менеджмента имеются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в России, необходимо их четко выявить и определить.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.

Понимание сущности менеджмента российскими руководителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менеджментом. Называя себя по-новому — менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент. есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важные направления будут им упущены.

Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям; потере прибыли , клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних лиц).

Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

Неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. Только в конце 2000 г. на государственном уровне было принято решение разработать Кодекс корпоративной культуры российского предпринимателя и производителя.

Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты способны предугадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инноваций. Многие российские менеджеры не умеют правильно использовать методы и приемы риск-менеджмента, в том числе определять риск качественно и количественно, боятся инноваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их существования в качестве руководителей.

Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента. Большинство российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет построить эффективную систему информационного менеджмента. (Многие руководители смотрят на возможность формирования системы информационного менеджмента (ИМ) на предприятии как на дополнительную головную боль.)

Следующей, более совершенной и сложной ступенькой информационного менеджмента является knowledge-менеджмент, или система управления знаниями (разработка и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний).

Непонимание возрастания роли quality-менеджмента на npegnpusunuu. Многие руководители недооценивают роль quality-менеджмента или управления качеством. Следует знать, что управление качеством не сводится только к созданию служб ОТК, а представляет собой процесс управления элементами производственного процесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Существуют два разных подхода; управление качеством с позиции изготовителя и управление качеством с позиции потребителя.

Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента. К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмента, как брейншторминг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловой встречи), ролевые игры, презентации и др.

Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга.

Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг . Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария.

В настоящее время трудно стимулировать работника фотографией на Доске почета или записью благодарности в трудовую книжку.

Формы мотивации изменились — это денежные премии, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы и т. п.

Отсутствие систематизированной теории российского менеджмента. В свое время советская теория управления создавалась такими учеными, как А.А.Богданов, А.К.Гастев, П,М.Керженцев, П.А.Попов (репрессированы в 30-е гг. XX в.).

Экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии). Для менеджеров российских предприятий экологические проблемы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор существуют предприятия с оборудованием XIX или начала XX вв. Экологически безопасные технологии стоят недешево, поэтому природа систематически загрязняется отходами производства.

Те руководители, которые осознают экологическую опасность, пытаются создать на своих предприятиях систему экологического менеджмента.

Осознание социальной ответственности менеджмента.

В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной ответственности, которую они должны нести. Такие руководители считают: «Или прибыль, или социальная ответственность». Закупка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов, например посуды из меланина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов в заказах для ветеранов Великой Отечественной войны или китайские игрушки, содержащие вредные химические соединения, для детей из детских домов — не считаются преступлением в сознании таких менеджеров.

Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования . До сих пор в нашей стране отсутствует отрегулированное и эффективное налогообложение. Руководителям предприятий легче находить пути обхода законов , чем соблюдать их.

Хотя декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор не отрегулирован и носит стихийный характер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и контролируемыми не рыночными законами или государством, а криминальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры.

Слабость законодательной базы. Законы противоречат друг другу. Региональные законы порой вступают в противоречие с федеральным законодательством и др.

Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры. Психологические науки, такие как социальная психология, управленческая психология и другие уже долгое время считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачиваемся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руко-[юдители страны часто не умеют формировать команду. Отсюда бесконечные увольнения, конфликты интересов и т.д.

Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать работников, расставить их по соответствующим местам, а при необходимости — увольнять.

К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений — четыре.

1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Перенятые опыта предприятий — мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров, В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен,

4. Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий Российской Федерации. Реализация программы начата в 1998 г. По этой программе обучаются российские менеджеры или владельцы собственных предприятий (до 40 лет), успешно прошедшие вступительное тестирование и собеседование.

Проблемы связаны с отрывом слушателей от работы на длительное время, отсутствием специалистов, свободно владеющих иностранными языками для практики за рубежом, нехваткой квалифицированных преподавательских кадров для реализации программы. Очень важной проблемой является несоответствие менталитета слушателя и принимающей стороны за рубежом.

Концепция развития собственного менеджмента. Менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и внедрения новых методов и технологий менеджмента. Эта программа должна иметь примерно следующее содержание:

• решение организационных проблем (создание новых организационных структур, таких как дивизиональная, матричная, виртуальная и т.д.);
• решение экономических проблем (мероприятия по увеличению прибыли, разработке новых видов продукции или новых путей по ее сбыту, поиск и инвестирование денежных средств и т.д.);
• решение управленческих проблем (выработка стратегий перехода на новые ступени менеджмента);
• отказ от использования устаревших методов управления и переход на новые технологии менеджмента в соответствии с мировыми и передовыми отечественными достижениями по ключевым направлениям:
• инвестиционный менеджмент;
• инновационный менеджмент;
• бизнес-планирование;
• финансовый менеджмент;
• бюджетный менеджмент;
• лизинг;
• внутрифирменное планирование;
• контроллинг;
• менеджмент (управление качеством);
• информационный менеджмент;
• менеджмент (управление знаниями);
• риск-менеджмент и антикризисное управление;
• кадровый менеджмент;
• переход от управления отдельными мероприятиями к управлению концептуально-ориентированными программами;
• использование на предприятии передовых методов в менеджменте: «мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модерация и т. п.;
• создание деловых обучающих игр для сотрудников на основе реальных ситуаций и на компьютерной основе с использованием вышеуказанных методов.

Основные задачи, стоящие перед менеджментом в России,

Российские менеджменты должны:

• обеспечивать жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;
• добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка;
• разработать и последовательно реализовывать программу развития коллектива предприятия, включая социальные проблемы, организовывать работу на базе современных эффективных методов;
• совершенствовать работу предприятия на основе применения современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы;
• разрабатывать и внедрять в практику более совершенные формы бизнеса, осваивая новые отрасли и сферы;
• определять цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя;
• уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным нейтрализовать его воздействие;
• внедрять теоретические разработки отечественной и зарубежной науки после адаптации к конкретным условиям;
• подходить к управлению с учетом особенностей истории страны, российских условий бизнеса и российского менталитета;
• уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации.

МЕНЕДЖМЕНТ

1) особого рода умелость;

4) административная единица.

1) основные функции;

3) методы;

4) принципы.

Три группы функций:

2) социально-психологические;

3) технологические.

6) сопротивление изменениям;

5) гибкая структура;

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории.

В менеджменте выделяют общие и специфические цели.

Общие (стратегические цели) определяют концепцию развития организации в целом. Они направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности предприятия).

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.

Менеджмент – синтетическая наука.

В нем используются результаты многих научных исследований, в первую очередь экономической теории.

Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Целью менеджмента является выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени. Если рассматривать менеджмент как науку, то в его задачи входят: разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающее устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.

Основными задачами менеджмента являются:

1) организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;

2) использование работников, обладающих высокой квалификацией;

3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;

4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

5) разработка стратегии развития организации и реализация;

6) определение целей развития организации;

7) выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

8) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Субъект менеджмента представляет собой человека или группу людей, осуществляющих управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач.

Объект менеджмента – все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач.

Объекты менеджмента:

1) человеческие ресурсы организации;

2) поставщики ресурсов для организации;

3) конкуренты организации (реальные и потенциальные);

4) информационное обеспечение;

5) финансы организации (т. е. непосредственно финансово-денежные потоки) и управление ими.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Можно выделить следующие принципы менеджмента, с которыми осуществляется управленческая деятельность:

1) сочетание научности и творчества заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках. Но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

2) целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

3) сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы. Однако разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

4) последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач.

Некоторые работы имеют циклический характер, т. е. повторяются периодически;

5) непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида;

6) сочетание централизованного руководства и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии распоряжениями и указаниями менеджера;

7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, следовательно, увеличивается эффективность работы;

8) обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, так как подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но превышение ответственности над правами подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, так как инициатива оказывается наказуемой;

9) состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;

10) предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии вданном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем приказ, спускаемый сверху от руководства.

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Методы менеджмента – это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей. Но при этом одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов, или несколько целей может быть достигнуто с помощью одного какого-либо метода. Также они позволяют управлять производственно-сбытовой деятельностью, строить ее в соответствии с требованиями рынка.

Главная цель деятельности организации – это получение прибыли. Работа должна быть структурирована и не должна регулироваться принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.

Методы управления делятся на административные, организационно-правовые, экономические и социально-психологические.

1. Административный метод управления. Такой метод основывается на том, что вся деятельность организации проводится на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний.

Этот метод применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение.

В результате применения административного метода достигается поставленный результат, но не предоставляется возможность его развития. Еще одной отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Эффективность этого метода значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует все возможности организации.

2. Организационно-правовой метод. Определяет организационно-правовую форму фирмы, условия функционирования, структуру организации, регламентирует права и ответственность персонала и т. д. Данный метод является своеобразным каркасом, в рамках которого функционирует предприятие.

3. Экономический метод. Метод основан на материальной заинтересованности работников и позволяет активизировать их деятельность. Фирма получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

4. Социально-психологические методы.

Подразделяются на виды воздействия:

1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и доверительных отношений между руководителем и подчиненными;

2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что приведет к повышению удовлетворенности и эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все перечисленные методы не противопоставляются, так как наибольшего результата фирма может добиться только при их взаимодействии.

МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия – это сама причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования.

Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.

Так, например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Для выбора миссии необходимо четко и ясно определить, какие люди будут являться конкретными клиентами фирмы, какие потребности она будет удовлетворять.

Выбор миссии нормализует стабильность какой-либо деятельности, определяет основные принципы работы. На основе миссии обозначаются цели деятельности.

Наиболее удачным можно назвать такое определение миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление о цели компании, «неосуществимая мечта», задающая направление для развития организации на ближайшие 10–20 лет.

Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала.

Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, что на наших предприятиях зачастую не происходит.

Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:

1) достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;

2) конкретность и измеримость;

3) наличие сроков исполнения;

4) эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

1. Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

Время выполнения целей определяется каждым предприятием в соответствии с его возможностями.

Только в том случае, если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Контроль – это главная функция управления, которая воспринимается как принуждение и ограничение. Функция контроля, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то.

Предварительный контроль осуществляется перед началом выполняемой работы (проверка качества сырья, готовности оборудования и др.). Выявление и устранение на начальном этапе значительной массы препятствий в дальнейшем способствует снижению количества брака в производстве. Различают три направления проведения предварительного контроля:

1) при подборе персонала, когда работодатель выдвигает ряд жестких требований, которым должен соответствовать кандидат. Это касается, прежде всего, профессиональных навыков (квалификации);

2) при разработке материально-технической базы, когда работа строится на основе существующих стандартов (ГОСТов, ОСТов, ТУ и др.), предъявляемых к качеству сырья, продукции и техническим характеристикам оборудования;

3) при решении финансовых вопросов, когда составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов, а также бизнес-плана на основе текущей деятельности предприятия.

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы (в процессе производства). Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устранять возникающие недоработки и причины, вызывающие их.

Недостаток этого вида контроля – его дороговизна, что может привести к увеличению цены на готовую продукцию.

Итоговый контроль проводится по результатам деятельности предприятия. Его основной целью является выявление недоброкачественной продукции на этапе ее окончательного производства, с тем чтобы предотвратить выход на рынок некачественной продукции.

Все перечисленные выше виды контроля осуществляются в три этапа.

1. Установление планируемых показателей. Это этап контроля, на котором ставятся определенные цели и задачи, которые необходимо решить для достижения той или иной цели.

2. Сопоставление планируемых результатов с действительными. На этом этапе осуществляется сравнение планируемых показателей реально полученными в результате завершения работы.

При несовпадении сравниваемых показателей определяется уровень отклонений от заданных параметров, который может быть отрицательным и положительным.

3. Процесс осуществления корректирующих мер. Это заключительный этап контроля, на котором осуществляется работа над ошибками. Предпринимается ряд действий, направленных на улучшение конкретного показателя в будущем.

ПОНЯТИЕ И РОЛЬ КОНФЛИКТА

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам. Возникновение конфликта может произойти там, где сталкиваются разные желания, интересы, манеры поведения.

Цель конфликта – это возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.

Субъекты конфликта – это сами участники конфликта. В их качестве выступают какие-то определенные личности, группы людей и даже организации.

Объект конфликта – это то, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт.

Разногласия между какими-то лицами, наделенными определенной ответственностью, могут вызвать нежелательные явления в их деятельности.

Возникновение конфликтных ситуаций особенно нежелательно для руководителей, менеджеров.

Конфликты бывают двух видов:

1) функциональные, т. е. имеющие определенное направление на повышение эффективности организации;

2) дисфункциональные. Такие конфликты могут привести к снижению личной удовлетворенности, эффективности работы организации. Роль конфликта имеет зависимость от того, насколько эффективно им управляют.

Практически у всех сложилось мнение, что конфликт – это явление негативное, нежелательное, которого по возможности следует избегать.

У конфликта наблюдаются отрицательные черты. Они заключаются в следующем:

1) конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;

2) конфликт может мешать достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;

3) конфликт практически всегда сопровождается угрозами, враждебностью и непониманием.

Также конфликт обладает следующими положительными особенностями:

1) предоставляет возможность выразить свои мысли;

2) выявляет разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;

3) дает дополнительную информацию.

Если правильно управлять конфликтом, то его вполне можно использовать на благо организации.

Отсюда можно сделать своеобразный вывод, что конфликт – это борьба конкурентов, которая возникает из-за дефицита власти или средств, необходимых для удовлетворения ценностей.

Но при этом следует различать:

1) конфликт как средство достижения определенного результата;

2) конфликт как самоцель.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

В настоящее время существует некоторое количество способов управления конфликтной ситуацией. Эти способы показали свою эффективность.

Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Из-за того что конфликты отрицательно влияют на организованность и деятельность персонала компании, их необходимо разрешать. Такой процесс делят на шесть этапов, таких как:

1) определение основной причины конфликта. Это заключается в выявлении предпосылок и факторов, послуживших для его возникновения;

2) определение вторичных причин конфликта в себе подразумевает, что после выяснения основной проблемы необходимо выявить повод;

3) обязательный поиск путей разрешения конфликта;

4) совместное решение о выходе из конфликта заключается в разработке компромиссного решения для всех участников конфликта;

5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации. Именно в этом процессе немаловажно, чтобы у участников конфликта не возникло сомнений в искренности друг друга;

6) оценка эффективности предпринятых усилий, приложенных для разрешения конфликта. Именно по ее окончательным результатам делается вывод о степени разрешенности проблемы.

Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации. Их основные типы:

1) мирное сосуществование. Используется в тех случаях, если стороны, вступившие в конфликт, слабо заинтересованы в его разрешении. Такая стратегия является эффективной, если в основе конфликта лежат субъективные причины, ведь только здесь могут появиться различные возможности проанализировать ситуацию;

2) приспособление. Обычно применяется в таком конфликте, где не принимает участия более высокая сторона;

3) силовое решение. Применяется, если одна из сторон, вступивших в конфликт, занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны;

4) поиск компромисса. Подобное может успешно использоваться, если силы участников конфликта примерно равны, они зависят друг от друга;

5) окончательное разрешение. Заключается в устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Она применима только в том случае, если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально ХОРШО ОТНОСЯТСЯ ДРУГ К ДРУГУ.

ЛИТЕРАТУРА

1.Менеджмент:учебник/Г.Б.Казначевсая 2014г.в.

2.Менеджмент:Е.Н.Кнышова 2010г.в.

3.Психология делового общения и управленческих воздействий В.В.Гаранчука 2003г.в.

МЕНЕДЖМЕНТ

Слово «менеджмент» (management) в переводе с английского языка означает «управление»,управление людьми, умение добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведение. Из фундаментального «Оксфордского словаря» можно извлечь следующие его значения:

1) особого рода умелость;

2) власть и искусство толкования;

3) способ, манера общения с людьми;

4) административная единица.

Менеджмент – это отрасль знаний, которая с помощью управленческого искусства достигает успеха в таких областях, как экономика, социология, психология, право и др. Во-вторых, менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов.

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Для определения содержания менеджмента необходимо выделить:

1) основные функции;

3) методы;

4) принципы.

Три группы функций:

2) социально-психологические;

3) технологические.

Все функции менеджмента тесно связаны между собой. Их взаимодействие составляет четкую структуру.

Виды менеджмента – определенные области управленческой действительности, связанной с решением определенных задач менеджмента.

Методы менеджмента – это система правил и различных процедур, решение различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Три группы методов в исследованиях:

1) методы управления функциональными подсистемами организации;

2) методы управления функциями менеджмента;

3) методы подготовки и принятия управленческих решений.

Принципы менеджмента – какие-либо закономерности, устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. Большое внимание на современном этапе уделяется человеческому фактору в управлении. В связи с этим появилось много трудов, связанных со спецификой личности человека, развитием его лидерских качеств и способностей, работ, посвященных управлению как одним человеком, так и группой людей. Особое внимание уделяется мотивации труда персонала.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Эффективность работы всего предприятия во многом зависит от способности ее владельцев и управляющих принимать своевременные и обоснованные решения.

Множество руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации.

Приспособление организации к окружающей среде является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал.

Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники – частью общества, а капитал – результатом взаимодействия первого и второго.

В случае, когда связь предприятия с внешней средой по каким-либо причинам разрывается, т. е. в рыночных условиях оно прекращает ориентироваться на рынок и на потребителей, оно вскоре прекращает и свое существование. Предприятию необходимо развивать умение адаптироваться к изменениям окружающей среды, активизировать работу маркетинговой службы.

Предприятие, целью которого является, как минимум, удержание своих позиций на рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.

Эти планы должны в себя включать основные моменты относительно взаимодействия организации с окружающей средой, пути, по которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения.

В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяют организацию с механическим типом управления и организацию с органическим типом управления.

Характерными чертами механического типа управления являются следующие:

1) четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

2) консервативная, негибкая структура;

3) командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

4) власть проистекает из иерархических уровней и из позиции в организации;

5) иерархическая система контроля;

6) сопротивление изменениям;

Характерными чертами органического типа управления являются следующие:

1) самоконтроль и контроль коллег;

2) динамичные, не жестко определенные задачи;

3) готовность к разным видам изменений;

4) власть базируется на знании и опыте;

5) гибкая структура;

6) многонаправленность коммуникаций.

Характерные черты современного менеджмента

Традиционное определение менеджмента "управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:

изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента - маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;

появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;

нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;

внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;

радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен "управлять людьми"; задача - вести людей за собой; цель - сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;

качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;

новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);

фактор риска, который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих решений.

Этапы развития современного менеджмента

В своем развитии менеджер проходит девять основных этапов. Эти этапы подобны лестнице - чтобы пройти на следующую ступень, необходимо полностью завершить предыдущую. При этом этап, на котором мы смогли закрепиться, станет основой, базисом для следующего шага менеджера и его команды.

На каждом этапе менеджеру приходится проводить ревизию своих привычек, людей в своем окружении и избавляться от тормозящих его путь к цели. Это нелегкая, но необходимая часть работы менеджера, чтобы достигнуть следующего уровня развития.

Итак, рассмотрим основные этапы развития менеджера и его команды:

1. Множество суетливых и часто бесполезных действий. Менеджер пытается доказать себе и окружающим его людям, что он настоящий руководитель. Это начальный этап.

2. На следующем этапе менеджер начинает лично участвовать во всех делах фирмы. За этот период он должен досконально изучить все нюансы работы компании. Теперь он начинает подтверждать свой статус руководителя.

3. Отход от управления людьми и начало управления ролями. Этап обезличивания и бюрократизации. Максимально исключается человеческий фактор. Управляем не конкретными людьми, а процессами.

4. Стандартизация выполнения приказов подчиненными. Необходимо сформировать опыт выполнения типичных приказов. Это выполнение должно стать привычным и автоматическим, на уровне команд.

5. На этом этапе часть подчиненных начинает пытаться использовать установленные руководителем правила игры против него самого. Начинает затягивать рутина. Руководитель начинает использовать нестандартные, нешаблонные решения, которые часто становятся совершенно неожиданными для сотрудников, но от этого не теряют своей эффективности.

6. Команда сформирована. Необходимо проверить ее на прочность. Ликвидируются мелкие отклонения и недоработки. Поиск возможных проблем и формулировка ответных действий всех членов команды.

7. Обучение команды. Поиск и регламентация решений по ликвидации проблемных мест организации. Цель - однажды заданный вопрос о возможных действиях при проблеме должны перестать задавать.

8. На этом этапе руководитель перестает формулировать возможные решения. Это становится прерогативой подчиненных. Запрет на обращение к менеджеру за ответами на вопрос или проблему. Подчиненный должен сам найти варианты решений, а руководитель только выбирает наиболее эффективные из них.

9. Превращение руководителя в легенду. Его мало кто видит из подчиненных, но все знают, что он есть. И одно это является стимулом для их эффективной работы.