Повышение уровня сервиса и качества обслуживания ООО «ChinaFood. Архитектура системы мониторинга

Если вы будите знать принципы качественного сервиса, то это неизменно приведет вас к успеху в сфере практически любого бизнеса.

Рассмотрим 5 принципов качественного сервиса

1. Понимать, что конкретно нужно клиенту, важные принципы качественного сервиса. Все компании, которые пользуются успехом в сфере обслуживания, понимают, куда именно направлять поток своих ресурсов: они знают, в каких областях можно достичь качественной работы, над чем нужно работать, какие именно стратегии и решения могут привести к ухудшению качества обслуживания. Факт таков, что угодить абсолютно всем не является возможным, поэтому нужно сосредоточиться на том вопросе, что важно для основной группы клиентов, это основной критерий качественного сервиса . Это вам поможет достаточно эффективно , любая компания должна ясно осознавать, каким образом клиенты оценивают ценность, естественно исходя из конкретного результата, который они получат от обоюдного сотрудничества, не учитывая качество сервисного обслуживания.

Чрезмерная сосредоточенность на характеристиках системы обслуживания клиентов, может препятствовать осознанию того, как ее можно улучшить в разы, потому что не дает видимости реальной причины и возможности этих характеристик со стороны эмоциональных и функциональных нужд потенциального потребителя. Этот критерий качественного сервиса является очень важным.

К сожалению характеристики системы обслуживания, не всегда являются полным отображением их потребностей и желаний. Понимание и представление потребностей потенциальных клиентов просто обязано быть достаточно детальным и глубоким. Это принципы качественного сервиса, которые нельзя оставить без внимания. Если вы проведете достаточно глубокий анализ в этих аспектах, вам удастся правильно определять решения по улучшения обслуживания клиентов. Высокий уровень удовлетворенности клиентов, существенное преимущество перед потенциальными конкурентами, вот почему этого стоит стремиться достичь. Мы рассмотрели первый пункт из 5 принципов качественного сервиса.

2. Ориентировать организацию на потребности клиентов и принципы качественного сервиса. Осознавать важность людей для самого бизнеса, это неотъемлемое правило успешных компаний в сфере обслуживания. Приоритетами в них является понимание конкретных факторов, которые оказывают влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала в целом. Они пытаются достичь того, чтобы это понимание четко отражалось во всех их ценностях, процессе принятия решений и показателях успеха. Если качественный клиентский сервис построен на таких решениях, то это определенно залог успеха. Вам нужно постараться вложить в головы вашего обслуживающего персонала, что клиенты ценят и ждут именно высокого качества обслуживания, это должно стать истинным и самым главным приоритетом для них.

Качественный клиентский сервис строится на идее и убеждениях, которые должны исходить непосредственно от руководителя конкретной компании. Дабы достичь такого уровня, в организации должна распространиться общая идея о полной приоритетности потребности и нужд клиентов. Абсолютно каждый сотрудник обязан понимать, как выглядит безупречный опыт с точки зрения самого клиента.

3. Построить компанию со стандартами и принципами качественного сервиса. Сначала необходимо провести полную организационную структуру, чтобы достичь успеха в обслуживании клиентов. Во круг потребителя должны выстаиваться предложения и процессы, ее системы, а не продукта. Организация не должна направлять свои ориентиры на продукт, это будет изначально не правильным решением. Чем лучше вы отточите принципы качественного сервиса , тем успешнее будет становится ваша компания и тем выгоднее в глазах потенциального потребителя, будет смотреться ваш сервис и общая система услуг.

4. Грамотно управлять сотрудниками. Для потребителя, работник – это ресурс, решение и источник одновременно, вот почему система управления персоналом играет такую большую роль в общем успехе компании. Можно провести маленький эксперимент и задать вашим сотрудникам три основных вопроса, если они будут способны дать адекватный ответ на них, то они однозначно способны осуществить качественное обслуживание клиентов:

Что конкретно от меня ожидают?
Что у меня есть, что позволит мне добиться успеха?
Что именно для меня это означает?

5. Координировать действия, чтобы быть впереди. Вам необходимо наладить регулярный сбор точной информации от ваших клиентов, по поводу их предпочтений, вкусов и пожеланий. С этой точной информацией вы сможете умножить показатели успешности вашей компании многократно.

Принципы качественного сервиса , безусловно, важны для любой организации, руководствуйтесь ими для достижения максимального успеха.

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

HR-служба разработала все составляющие проекта:

• концепция и связь с другими HR-процессами;
• инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
• коммуникационное сопровождение;
• критерии оценки;
• процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
• администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
• анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

• оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
• оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
• выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
• подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
• разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

• центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
• сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

• сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
• подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение	Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы
	Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию
	Поддержка и сопровождение выполняемой задачи
II. Выполнение	Оперативность и своевременное решение задач
	Исполнение взятых на себя обязательств
	Помощь в разработке решений
III. Коммуникации	Проявление уважения в сотрудничестве
	Желание и готовность помочь
	Своевременное информирование о нововведениях и изменениях
	Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

• 10 баллов - значительно превышает ожидания;
• 9 - превышает ожидания;
• 7–8 - соответствует ожиданиям;
• 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
• 1–4 - не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); 2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки). Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

1. Полный отчет по всему банку для правления.
2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

1. Предоставление обратной связи.
2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

• полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
• руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;

Реферат статьи Ланса Бетанкура
Сегодня качество обслуживания является критическим фактором успеха в бизнесе. Согласно исследованиям, качественный сервис значительно увеличивает уровень лояльности потребителей и их желание платить, что, в свою очередь, влияет на уровень продаж и прибыльность компании. Некачественное обслуживание приводит к потере клиентов и доли компании на рынке.

1. Знать, что нужно клиенту. Компании, преуспевающие в сфере обслуживания, знают, куда направить свои ресурсы: они знают, над чем им необходимо работать, в каких областях поддерживать достигнутое качество работы, а также какие стратегии могут ухудшить качество обслуживания. Очевидно, что угодить всем невозможно, поэтому необходимо сосредоточиться на том, что важно для ключевой группы клиентов. Для того чтобы эффективно улучшать клиентское обслуживание, компания должна хорошо понимать, каким образом ее клиенты оценивают ценность, исходя из результата, который они хотят получить от сотрудничества, вне зависимости от текущего качества сервисного обслуживания. Излишняя сосредоточенность на характеристиках существующей системы обслуживания клиентов препятствует пониманию того, каким образом ее можно улучшить, поскольку не дает установить реальные причины важности этих характеристик с точки зрения функциональных и эмоциональных нужд потребителя. Характеристики системы обслуживания клиентов не всегда являются отражением их потребностей. Понимание организацией нужд клиентов должно быть достаточно глубоким и детальным, чтобы правильно направлять определенные решения по улучшению качества обслуживания. Конечно, высокий уровень удовлетворенности потребителей и преимущества перед конкурентами – полезные цели, однако далеко не все организации оказываются способными установить конкретные нужды клиентов, удовлетворив которые, они смогут добиться указанных целей.
2. Ориентировать организацию на клиентов. Самые успешные компании в сфере обслуживания осознают важность людей для бизнеса – не только клиентов, но и сотрудников. Таким образом, приоритетной задачей для них является понимание факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов и персонала. Они стремятся к тому, чтобы это понимание отражалось в их ценностях, показателях успеха и процессе принятия решений. Начиная с руководящих лиц, такие организации создают культуру, приоритетами которой являются люди и обслуживание. Конечно, провозглашаемые организацией ценности мало связаны с факторами высокого качества обслуживания. В реальности огромное значение имеет наличие общей убежденности, что клиенты ждут и ценят высокое качество обслуживания. Сотрудники таких организаций скорее будут прилагать максимальные усилия для обеспечения превосходного обслуживания. Для достижения такого результата в организации на всех уровнях должна распространяться идея о приоритетности нужд клиентов. Все сотрудники должны хорошо понимать, как именно выглядит идеальный опыт взаимодействия с организацией с точки зрения клиента. Соответствующие решения необходимо принимать в отношении систем, стандартов, политик и управленческих практик.
3. Перестроить организацию в соответствии со стандартами высококачественного облуживания. Для того чтобы преуспеть в обслуживании клиентов, необходимо привести организационную структуру, предложения, системы и сервисные процессы в состояние, позволяющее дать клиенту тот опыт, который он стремится получить. Структура организации, ее системы, процессы и предложения должны строиться вокруг клиента, а не продукта (то есть с ориентацией на опыт, который клиент получит в целом от взаимодействия с организацией). Если организация излишне ориентирована на продукт, уровень ответственности за улучшение качества обслуживания клиентов минимален, что приводит к возникновению у них проблемы, связанных с неудачными решениями, неэффективным взаимодействием с сотрудниками компании и т.д.
4. Грамотно управлять сотрудниками, чтобы они умели эффективно работать с нуждами клиентов. Для клиента работник организации – это одновременно ресурс, источник и решение, поэтому управленческие практики играют такую важную роль в успехе организации. Для того чтобы убедиться, что сотрудники готовы выполнять требования стандартов качества обслуживания организации, им необходимо ответить на три важных вопроса:
   • Что от меня ожидают?
   • Что это для меня означает?
   • Есть ли у меня то, что нужно для успеха?

Во-первых, сотрудники должны понимать, какова их роль и приоритеты в предоставлении качественного обслуживания. Важно, чтобы роль сотрудников организации, какой они ее себе представляют, соотносилась с нуждами клиентов. Каждый сотрудник должен понимать и осознавать свое влияние на уровень лояльности и удовлетворенности потребителя.

Во-вторых, сотрудники должны иметь мотивацию к предоставлению исключительного обслуживания. Одним из самых сильных инструментов мотивации является признание заслуг (от простого «спасибо» от руководителя до более серьезных бонусов). Не стоит забывать также о нюансах найма сотрудников. Значительно эффективнее и дешевле изначально нанимать на работу людей, ориентированных на обслуживание клиента, чем потом переучивать.

В-третьих, сотрудники должны обладать всеми необходимыми навыками и знаниями, а также техническими возможностями, чтобы быть в состоянии качественно работать с клиентами. Успешные в обслуживании организации уделяют максимальное количество внимания именно личным качествам сотрудников, таким, как, например, умение слушать, задавать правильные вопросы, вызывать доверие клиентов.

1. Координировать ресурсы, чтобы быть впереди. Во-первых, качественное обслуживание основано на регулярном сборе информации от клиентов, сотрудников, а также информации о процессе работы, чтобы контролировать и улучшать качество сервиса. Необходимо использование множества различных подходов к получению информации, чтобы всегда быть в курсе, какие практики обслуживания работают хорошо, а какие требуют улучшения, отслеживать влияние инвестиций и получать ответную реакцию. Во-вторых, качественная работа с клиентами подразумевает легкий доступ к актуальным данным о потребителях для сотрудников, непосредственно с ними взаимодействующих, для того чтобы они имели возможность координировать свои действия и построение отношений с клиентами. В-третьих, обслуживание представляет собой процессы, которые зачастую распространяются на районы, географически удаленные друг от друга, поэтому компания должна координировать использование своих физических ресурсов таким образом, чтобы они были доступны в нужное время и в нужном месте.

Темы:

Управление развитием системы сервисного обслуживания продукции представляет собой сложную многокритериальную задачу, ключевой проблемой которой является определение и управление эффективностью.
Экономическая эффективность является результатом деятельности (прогнозируемым, планируемым, достигнутым, желаемым) предприятия, предоставляющего сервис, с учетом условий, при которых он достигнут. Количественно она может быть определена соотношением результата (эффекта) от проведения обслуживания и затрат, обусловливающих этот результат. Экономическая эффективность является сравнительной оценкой результата деятельности предприятия, отражающей способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения в организации обслуживания.
Система сервисного обслуживания продукции, с одной стороны, гарантирует экономическую безопасность потребителю, с другой стороны, является одним из основных факторов повышения конкурентоспособности предприятия-производителя. Поэтому нред- приятию-производителю необходимо отслеживать эффективность сервиса, предоставляемого потребителям своей продукции, чтобы не только ликвидировать недостатки организации системы сервисного обслуживания, но и предупреждать их возникновение.
Эффективность сервиса может быть количественно оценена с помощью показателя индивидуального уровня сервиса. Индивидуальный уровень сервиса - это мера эффективности функционирования системы сервисного обслуживания продукции как особой формы отношений между ее производителем и данным конкретным потребителем, отражающая экономический эффект последнего в результате управления со стороны производителя полезностью этой продукции в непрерывной взаимосвязи этапов ее жизни.
Речь идет именно об индивидуальном уровне, поскольку объем, ассортимент, интенсивность, стоимость, качество сервиса зависят от целей, сроков и условий эксплуатации продукции, финансовых, организационных и производственных возможностей потребителя, которые индивидуальны и специфичны в каждом конкретном случае.
Поскольку предоставление сервиса является потоковым процессом, предлагается оценивать его эффективность с использованием логистического подхода, т, е. с точки зрения двух характеристик: качества, которое выражается в степени отклонения фактического значения интегрального показателя качества сервиса предприятия от базового или ожидаемого потребителем; стоимости (экономичности), которая представляет собой сумму затрат потребителя на обеспечение определенного качества сервиса. Таким образом, индивидуальный уровень сервиса предприятия,
предоставляемого данному конкретному потребителю его продукции, может быть выражен формулой расчета среднегеометрической из коэффициентов качества и стоимости (экономичности) сервиса (рис. 14.3). Порядок формирования дополнительных полезных эффектов для потребителя в системе сервисного обслуживания едини

цы продукции, отражающий факторы образования этих эффектов на различных этапах ее жизни, приведен на рис. 14.4.

Рис. 14.3. Алгоритм оценки эффективности сервиса предприятия

Затраты потребителя на сервис представляют собой плату за информационный, сбытовой (продвигающий) и технический сервис за пределами гарантийного срока обслуживания, предоставляемый производителем, и являются составной частью полной стоимости владения приобретаемым изделием.
Для потребителя показатель индивидуального уровня сервиса предприятия может служить математическим ориентиром в компетентном выборе поставщика продукции производственно-технического назначения, а прогнозирующая способность интегрального показателя уровня сервиса производителя - в качестве основы для рационализации механизма распределения и управления ресурсами, выделяемыми в стратегическом плане развития предприятия на систему сервисного сопровождения, по критерию максимизации синергетических эффектов в этой системе.

Рис. 14.4. Формирование дополнительного полезного эффекта для потребителя в системе сервисного обслуживания продукции

Ключевые термины и понятия
Безотказность - свойство товара непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или наработки (выполнении определенного объема работы).
Готовность - это свойство товара, характеризующее его присно собленность к переводу из любого исходного состояния в состояние непосредственного применения к назначению.
Долговечность - свойство товара сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта.
Надежность - комплексное свойство, kotojxjc в зависимости от назначения товара и условий его применения может включать безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость или определенные сочетания этих свойств.
Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров: выбор целевого рынка или его сегмента; выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат; выбор каналов и методов сбыта; выбор способа выхода на рынок; выбор времени выхода на рынок; определение системы распределения и расходов на доставку товара потребителю; определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.
Рем о нтоприюдн ость - свойство товара, заключающееся в приспособленности к поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем технического обслуживания и ремонта.
Сбытовая система предприятия может быть представлена в следующем виде: собственная система сбыта (дочерние фирмы и филиалы в своей стране и за рубежом: производственно-сбытовые, сбытовые за рубежом, экспортные в своей стране);
представители предприятия (дилеры в своей стране и за рубежом, зарубежные универсальные представители постоянные и временные, коммивояжеры на внутреннем рынке, бюро по сбыту, агентства в своей стране и за рубежом, сбытовые конторы, торговые точки); совместная сбытовая деятельность (совместные сбытовые фирмы, соглашения о совместном сбыте, участие в сбытовых ассоциациях и объединениях).
Сервис - это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного товара, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.
Сохраняемость - свойство товара сохранять в заданных пределах значения параметров, характеризующих способности товара выполнять требуемые функции, в течение и после хранения и (или) транспортирования.
Стратегии технического обслуживания и ремонта: стратегия «по потребности после отказа», при которой ремонтные воздействия осуществляются по потребности после возникновения отказов для устранения их последствий; регламентная стратегия, регламентирующая выполнение ремонтно-обслуживающих работ с жестким циклом, основанным на действительной наработке товаров или потреблении топлива или фактически выполненных объемах механизированных работ; стратегия «но состоянию», предусматривающая применение ремонтно-обслуживающих воздействий по фактическому состоянию товаров и их составных частей, определяемому с помощью периодического диагностирования, показаний систем непрерывного контроля и других способов.
Литература Багиев Г. ЛТарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005. Васильева О. Е. Эффективность сервисного обслуживания продукции. - М.: Экономика, 2007. Грузите В. II Экономика предприятия: Учебник для вузов, - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. Давыдова Л. А, Фальцман В. К. Основы немецкой теории Betriehswi rtsch a ft sleh re, адаптированной для применения в России: Учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2003.