Оценочный лист при приеме на работу образец. Анализ эффективности проведения собеседования

Многие HR-специалисты относят интервью не к самому надежному методу подбора кандидатов при приеме на работу. Оценить результаты собеседования объективно - крайне сложная задача. Если оценка профессиональных навыков может быть однозначной, то остальные факторы являются субъективными и лежат в эмоциональной плоскости.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Распространенные ошибки рекрутеров при оценке результатов собеседования

Для большинства HR-специалистов оценка результатов собеседования становится непростой задачей. Зачастую они из года в год используют одни и те же методы интервьюирования , многие из которых просто не позволяют принять однозначное решение о том, подходит ли компании данный претендент. Если в организации ведется активный набор персонала, кадровому специалисту приходится собеседовать 10-15 соискателей в день. В такой ситуации сложно сохранять впечатления о всех кандидатах и давать им объективные оценки. Работая в подобном режиме, рекрутеры, как правило, совершают ряд типичных ошибок:

• Примеряют стереотип о «хорошем соискателе», не оценивая их объективные достоинства;
• Формируют окончательное мнение в начале интервью;
• Уделяют отрицательной информации больше внимания;
• Относятся с предубеждением к определенной внешности или манере общения;
• Ищут в интервью подтверждение сложившегося мнения о претенденте;

Оценке результата собеседования часто мешает так называемый «эффект ореола». Интервьюер обнаруживает у потенциального работника определенное качество и делает необоснованные вывод о наличии у него ряда других характеристик. Общее впечатление влияет на восприятие частных особенностей. Такой эффект может создать внешний вид, принадлежность к социальной группе, пол, возраст, манера общения.

Можно ли принять решение о трудоустройстве на основе результатов собеседования

Интервью вполне обоснованно считаю не самым надежным методом отбора кандидатов. Субъективные факторы всегда влияют на оценку результатов собеседования. Принять окончательное решение о трудоустройстве, основываясь на личной беседе, практически невозможно. Тем не менее, можно уменьшить влияние внешних факторов, четко сформулировав критерии оценки , вопросы, ответ на которые нужно получить.

Для того чтобы эмоциональный контекст не помешал принятию верного решения, HR-специалисту необходимо сразу после беседы сгруппировать полученную информацию и проанализировать ее. Как правило, эти данные - не больше, чем беспорядочная масса впечатлений. Тем не менее, работу с ними стоит начать до проведения следующего интервью, поскольку детали беседы быстро улетучатся из памяти, что мешает объективной оценке. Интересен тот факт, что большинство рекрутеров дают не больше половины правильных ответов о том, что именно говорил претендент в ходе недавней беседы.

Именно поэтому первый совет интервьюеру: делайте заметки в ходе собеседования. Они сохраняют свою актуальность дольше эмоций. Безусловно, неумелое ведение записей может отвлечь соискателя. Профессионалу стоит научиться делать это кратко, ненавязчиво, уделяя внимание лишь ключевым моментам.

Второй совет рекрутеру: определите основные вопросы. Как правило, HR-специалист хочет понять три вещи:

• сможет ли претендент выполнять данную работу,
• будет ли он делать это,
• будет ли он делать это лучше всех.

Ответ на первый вопрос лежит в сфере профессиональных компетенций: соответствует ли кандидат требованиям, предъявляемым работой. Второй вопрос подразумевает более абстрактные критерии оценки: мотивация, стимулы, энтузиазм. Третий вопрос определяет, подойдет ли специалист компании. К сожалению, при оценке соискателей со схожими профессиональными и личностными характеристиками, принятие решения часто базируется на сомнительных интуитивных критериях. Поэтому так важно исключить субъективную оценку результатов собеседования.

Как дать предварительную оценку кандидату: оформляем результаты собеседования

Ошибок при оценке результатов собеседования можно избежать, если формализовать этот процесс должным образом. Иногда целесообразно оформить результаты интервью в документальном виде. Для этого используются такие формы как «бланк собеседования» и «бланк оценки кандидата».

Бланк собеседования

Эту форму используют линейные руководители , лично принимающие специалистов на работу. Он позволяет не потерять «нить» беседы и не упустить ее ключевые моменты. Наиболее целесообразными пунктами данного документа можно считать:

• Оценка соответствия предлагаемой должности: интерес к вакансии, устойчивость, целеустремленность, квалификация, компетентность.
• Оценка опыта работы: сведения о текущей занимаемой должности, профессиональные проекты, настрой претендента, сильные стороны, причины смены должности, предыдущие условия работы.

Каждый пункт может содержать дополнительные заметки интервьюера. Бланк заполняется в ходе беседы и помогает впоследствии объективно оценить ее результаты.

Бланк оценки кандидата

Этот документ полезен при использовании классической схемы интервью. Он заполняется после беседы с кандидатом и позволяет сопоставить желаемое и действительное: качества, требуемые должностью и объективные характеристики потенциального работника. Он строится на балльной оценке ряда ключевых критериев: пунктуальность, внешний вид, выдержка, манеры, воспитанность, умение подать себя, поведение, профессиональные навыки, заинтересованность в должности. Отдельно в данной форме можно выделить положительные и отрицательные моменты, которые стоит принять во внимание при оценке результатов собеседования.

Эти документы позволяют структурировать полученную информацию, принять предварительное решение по каждому претенденту и определить, необходимо ли продолжать работу с ними.

Как соискателю оценить результаты собеседования?

Безусловно, результаты интервью при приеме на работы в равной степени интересуют обе стороны: как претендента, так и его потенциального работодателя. К сожалению, не всегда возможно сразу после окончания беседы однозначно определить, как HR-специалист оценивает результаты собеседования. Работодатель может обнадежить собеседника а, может попытаться избежать прямого отказа и обещать перезвонить. Если вы выступаете в роли соискателя, обязательно стоит отметить, что вы рассчитываете на обратную связь. Можно задать ему несколько открытых вопросов, например,

• Когда от вас можно будет получить ответ?
• Нужно ли мне оставить свой номер?
• Могу ли я претендовать на должность?

Даже если интервьюер не даст прямого ответа, кандидат сможет проследить за его реакцией на эти вопросы.

Если же потенциальный работник хочет самостоятельно оценить результаты пройденного собеседования, ему стоит обратить внимание на следующие факторы:

1.Увлеченность рекрутера в процессе беседы
Насколько внимательно собеседник слушал, выглядел ли он заинтересованным?

2.Длительность интервью
Потратил ли HR-специалист дополнительное время, чтобы устроить небольшую экскурсию по офису? Познакомил ли кандидата с потенциальными коллегами? Продолжился ли разговор дольше отведенного времени или, наоборот, закончился слишком быстро?

3.Отзывы эйчара о компании
Пытается ли интервьюер «разрекламировать» компанию, больше рассказать о ней, заинтересовать соискателя? Обсуждает ли политику и преимущества организации? Говорит ли о привилегиях, льготах, заработной плате?

4.Заключительная часть беседы
Насколько четко работодатель обрисовал последующие шаги, установил ли срок ответа? Попросил ли предоставить рекомендации с предыдущих мест работы? Как долго прощался рекрутер?

Эти факторы, безусловно, не помогут гарантировать, что соискатель подходит работодателю, однако они помогут оценить результаты собеседования и шансы получить желаемую должность.

При поступлении Заявки на подбор специалиста составляется Профиль вакансии. Этот профиль содержит перечень оцениваемых компетенций. Согласно этому перечню специалисты нашего агентства составляют план структурного интервью, который кроме списка вопросов, включает в себя тесты и модели оценки навыков. Оценочный лист составляется рекрутером по результатам проведенного интервью с кандидатом и является формой отчетности агентства перед Заказчиком. Дополнением к данному листу будут результаты тестирования кандидата и экспертное заключение интервьюера.

Уровни владения компетенцией:

Высокий	Компетенция развита в полной мере. Специалист полностью реализует ее в профессиональной деятельности, активно совершенствует и развивает. Достигает отличных результатов.
Средний	Компетенция развита. Специалист имеет опыт применения Компетенции, есть примеры эффективного использования ее в профессиональной деятельности.
Низкий	Компетенция развита на низком уровне. Специалист редко использует ее в профессиональной деятельности, результаты применения не явные.
0	Компетенция не развита. Специалист не умеет использовать данную компетенцию.

Группы компетенций:

Личные качества - компетенции, которые относятся к поведенческим и мыслительным особенностям специалиста. Проявляются как в личной жизни, так и на работе. Определяют стиль поведения и подход к решению задач.

Знания - компетенции специалиста из области теоретической подготовки. Определяется при помощи профильных тестов и квалификационных опросников.

Опыт - компетенция связанная с непосредственной работой специалиста в конкретном направлении. Характеризуется личной зоной ответственности и измеримым результатом труда, который можно оценить.

Навыки - компетенции, которые требуют определенных практических умений, которые специалист способен продемонстрировать.

Пример Оценочного листа кандидата на вакансию "Директор по персоналу":

Кандидат	Иван Иванович Иванов
Сильные стороны	Прямолинейность, честность, логичность, умение разрешать проблемы. Обладание ресурсами, адаптивность, способность наиболее эффективно отвечать практическим потребностям. Способность идти на переговоры, искать компромиссы для продвижения дела. Практичность, логичность.
Слабые стороны	Не командный игрок. Низкий уровень управленческих навыков.
Риски	Ориентирован на сотрудничество исключительно с непосредственным руководителем (генеральным директором или собственником), работоспособность будет зависеть от взаимной совместимости.

Личные качества	уровень
Адаптивность
Аналитические способности
Работоспособность
Лояльность к компании
Ориентация на сроки, временные рамки и процедуры
Ориентация на сотрудничество и гибкость мышления
Ориентация на результат
Ответственность
Cамоорганизованность

Навыки	уровень
Навыки разрешения конфликтных ситуаций
Навык самостоятельного принятия управленческих решений
Навыки планирования и бюджетирования
Высокий уровень коммуникативных навыков
Навыки тайм-менеджмента
Управленческие навыки (навык оперативного управления, делегирование полномочий, контроль, декомпозиция целей, наставничество, обучение, организация команды)
Навык разработки регламентирующих документов

Опыт	уровень
Опыт работы директором по персоналу от 5-ти лет
Опыт работы в крупных компаниях (ритейл, производство) от 500 человек.
Успешный опыт закрытия топовых вакансий.
Опыт разработки мотивационных систем, опыт проведения реструктуризаций.
Опыт оценки эффективности деятельности службы персонала и проведения мероприятий, направленных на ее повышение и пр.
Опыт проведения мероприятий по организационному развитию.
Опыт руководства деятельности учебного центра организации.
Опыт создания и внедрения программ формирования внутреннего кадрового резерва на ключевые должности

Резюме:

Кандидат демонстрирует высокий профессионализм по всем необходимым для вакансии ключевым знаниям и навыкам. К сожалению, у кандидата мало личного управленческого опыта, что было выявлено в ходе тестирования управленческих навыков. Тем не менее прочие характеристики говорят о том, что кандидат вполне способен освоить данные навыки в процессе работы. Со слов кандидата, освоение этих навыков является его ключевой мотивацией на данную вакансию.

Низкий уровень навыков тайм-менеджмента компенсируется высоким уровнем личной ответственности и ориентацией на достижение результата.

Вывод:

Ф.И.О. ___________________________________________________________

Кандидат на замещение ____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено ___________________________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата ___________________

Характеристика	Выше среднего (3)	Средний (2)	Ниже среднего (1)
1. Опыт работы
Комментарии:
2. Образование
Комментарии:
3. Личные характеристикики
3.1. Зрелость
3.2. Лидерство
3.3. Групповая работа
3.4. Аналитические способности
3.5. Уверенность в себе
3.6. Ориентированность на интересы клиента
3.7. Коммуникабельность
Общая оценка
Комментарии:

Рассмотреть как кандидата на другую должность

Отказать

Подпись: ______________________

Профессиональное развитие и обучение персонала

Пример : русско-американское СП потеряло 100 тыс. долларов (годовой фонд оплаты труда) на том, что вовремя не обучило персонал работе на новом оборудовании, чем задержало ввод его в действие на 2 месяца.

Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности .

Роль профессионального обучения возрастает с каждым годом: если выпускнику вуза 30-з гг. полученных в нем знаний хватало на 30-40 лет, сегодня специалист должен переучиваться каждые 5-7 лет.

Ведущие компании сегодня взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – одной из основных статей расходов. IBM, GM, Моторола ежегодно тратят более миллиарда долларов каждая на профессиональное развитие и обучение сотрудников в собственных вузах.

Профессиональное обучение важно как для сотрудника транснациональной корпорации, так и для сотрудника небольшой компании, так как его конечная цель – повышение конкурентоспособности фирмы.

Профессиональное развитие – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда з/платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, отдачей от них является повышение производительности.

Например: после прохождения 40-часовой программы обучения ведению переговоров и месячной стажировки коммерческие агенты московского отделения ТНК повысили объем реализации с 2 млн. долларов до 2,7 млн. долларов в месяц.

Помимо повышения финансовых результатов вложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат в организации, повышают мотивацию. Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможности профессионального роста внутри организации.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, дает уверенность в себе.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области , то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и теми знаниями и навыки, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий сотрудника службы человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свое видение проблемы.

Для определения потребностей профессионального развития необходимо понимать, из чего складываются потребности организации в развитии персонала:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство)

Развитие техники и технологии , ведущее к появлению новой продукции, услуг, методов производства

Изменение стратегии развития организации

Освоение новых видов деятельности.

Традиционным методом определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации обсуждаются перспективы профессионального развития, и составляется план индивидуального развития. Сведенные вместе индивидуальные планы дают основу программы профессионального развития фирмы. В ней определяются цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Сегодня более популярными становятся центры оценки персонала, в которых с помощью методов психологического тестирования определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов с портретом “идеального сотрудника позволяет определить пробелы в подготовке и наметить программу их ликвидации.

Кадровое собеседование (интервью) - личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу.

На сегодняшний день это самый популярный отборочный метод. Как показывают исследования, собеседования применяют не менее 90 % работодателей. Собеседование так же популярно и среди кандидатов; если первое стремление кандидата - получить работу, то второе - попасть на собеседование. Отборочное решение, принятое без проведения собеседования, воспринимается кандидатом с подозрением, если не с агрессией. Причину популярности интервью может составлять тот факт, что это очень естественный процесс. Сидеть и беседовать с другими людьми - это навык, присущий не только профессиональному специалисту по найму, но им обладает и кандидат, и менеджер, и клиент. Возможно, в этом кроется причина неудач многих интервью, которые планируются скорее как возможность поговорить, а не как способ сбора информации о кандидате в целях принятия решения.

Задачи кадрового собеседования.

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

5. Оценка личностных свойств, например честности способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению работать в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения интервью важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме. В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, помогающую принять окончательное решение о приеме на работу.

Одна из ключевых проблем отбора заключается в попытках найти сотрудником, проводящим собеседование, такого кандидата, который разделяет с ним их собственные ценности, убеждения, способности и т.д., вместо того, чтобы абстрагироваться от этого и заниматься поисками кандидата максимально соответствующего требованиям должности. Поэтому при проведении интервью очень важно учитывать внутренние эффекты, которые могут безосновательно привести к завышенной или заниженной оценке кандидата.

Первые впечатления . Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек «слышит только то, что хочет слышать» и делает необоснованный выбор.

Стереотипы . Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).

Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления. Точно так же и первые кандидаты имеют некоторое преимущество перед остальными.

Эффект контраста . Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.

Такой же, как я . Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. д.).

Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.

Личная симпатия . Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.

Копирование . Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.

Иностранный или местный акцент . Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о «не слишком престижных» должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.

Эффект реального времени . Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют «пустить пыль в глаза» и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.

Предпочтения пола . Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии.

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности может быть организовано по-разному. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:

Краткое телефонное интервью;

Структурированное интервью;

Неструктурированное интервью;

Ситуационное интервью;

Интервью в эмоционально напряженной обстановке;

Панельное интервью;

Групповое интервью.

Краткое телефонное интервью. Это самый распространенный и малозатратный по времени вид интервью, которое проводит кадровый специалист после изучения всех письменных резюме и анкет от соискателей на заданную вакансию. Телефонное интервью служит для получения оперативной информации о кандидате с целью уточнения биографических данных и заинтересованности в данной работе. Основной недостаток этого метода собеседования - неполные и необъективные сведения ввиду краткости и дистанционного формата. Телефонное интервью подходит для подбора персонала на любые вакансии.

Cases/Ситуационное интервью

Кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, представленных в виде практических ситуаций (кейсов). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

Основой для разработки кейсов являются обычно типовые проблемные ситуации в компании в конкретном виде деятельности. Case рекомендуется разрабатывать совместно со специалистами-экспертами в данной области.

C труктурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных пристрастиях и увлечениях, позволяющих уточнить деловые качества кандидата. Основное достоинство этого метода собеседования - возможность сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать подходящего. Интервью удобно тем, что соискателю будет задан строго определенный перечень вопросов. Это исключает неточности и ошибки при подборе персонала. Используется практически для всех поточных должностей.

При проведении слабо структурированных интервью заранее готовится только направление беседы. Этот метод требует тщательной подготовки интервьюера к беседе и дает больше возможностей для получения разносторонней информации о претенденте.

Таблица 6. Наиболее типичные вопросы для структурированных интервью

Вопрос	Истолкование ответа
Расскажите о последней работе	Помогает составить первое впечатление о кандидате и сориентироваться на дальнейшее.
Что нравилось или не нравилось на предыдущей работе?	Позволяет уточнить профессиональные интересы, сильные и слабые стороны.
Как была получена прежняя работа?	Характеризует степень инициативности.
Каковы были прежние обязанности?	Раскрывает возможности, компетентность.
Какими были успехи на прежней работе?	Определяется результативность, стремление двигаться вперед.
Были ли ошибки, неудачи, разочарования?	Отражает готовность брать на себя ответственность.
Какой прогресс был достигнут?	Показывает способность к росту, освоению нового.
Что дала прежняя работа?	Дает возможность оценки способностей находить положительные стороны в любой ситуации.
Опишите себя	Раскрывает объективность представлений о себе.
Каких изменений на предыдущей работе удалость добиться?	Демонстрирует степень инициативности.
В чем Вы превосходите других?	Характеризует уверенность в себе, своих знаниях, квалификации.
Что вы думаете о своих недостатках и какие качества хотите развить в первую очередь?	Показывает, насколько адекватно претендент оценивает себя.
Какие качества нравились в прежнем руководителе?	Определяет готовность сотрудничать, что ценит в руководителях вообще.
Что вносило основной вклад в профессиональные успехи?	Способствует уточнению биографических данных и профессиональных качеств.
Каковы долгосрочные цели и задачи?	Демонстрирует готовность к обучению, способность планировать будущее.
С кем приятно или неприятно иметь дело?	Раскрывает ценности и установки в общении.
Если бы удалось начать сначала?	Показывает, что не устраивает на сегодняшний день и какие цели наиболее привлекательны.
Каковы причины последнего увольнения?	Дает представление об отношении к прежней работе.
Какие работы выполнялись сверх должностных обязанностей?	Демонстрирует готовность к сотрудничеству.
Каково мнение о последнем руководителе?	Раскрывает степень конфликтности.
Каковы главные достижения?	Отражает, с чем ассоциируется успех.
Каким видите себя в будущем?	Характеризует самооценку, уровень притязаний.

Неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, и сама позиция достаточно творческая или требует нестандартных подходов, где жесткие вопросы стандартного типа не позволят получить общей картины. В неструктурированном интервью кандидата поощряют к ведению интервью и к свободной беседе в ответ на ряд вопросов или даже на один начальный вопрос. Преимущество неструктурированного интервью состоит в том, что кандидаты чувствуют себя более раскованно и могут касаться тех аспектов, которые по их мнению следует осветить. Это так же дает интервьюеру возможность сосредоточиться на слушании, записи и оценке получаемых ответов.

Такое интервью предъявляет высокие требования к квалификации интервьюера; но при проведении беседы недостаточно подготовленным сотрудником могут возникнуть ненужные отклонения от темы, непоследовательность и, как следствие, потеря времени и неполнота собранных сведений о кандидате. Вместе с тем, если беседа проводится опытным интервьюером, это открывает большие возможности получения информации за счет установления психологического контакта с соискателем, что дает возможность ему максимально полно раскрыться. Кроме того, отсутствие запрограммированности, позволяющей направить беседу в определенную сторону, иногда дает возможность выявить такие факты, которые кандидат хотел бы скрыть от интервьюера.

Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации - стресс-интервью) - интервью, при котором специально создается нервозная, напряженная для кандидата обстановка, чтобы вывести его из равновесия. Этот метод помогает выявить такие качества, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, гибкость поведения и т. п. Такая форма собеседования может быть уместна для работников сферы обслуживания, специалистов по продажам и работе с клиентами, руководителей, офис-менеджеров. То есть для специалистов, должность которых предполагает нестандартные, конфликтные ситуации. Кроме того, зачастую стресс-интервью становится единственным способом подобрать подчиненных для менеджеров с тяжелым характером.

Некоторые крупные работодатели активно проводят с соискателями стресс-интервью, потому что они ведут агрессивную политику по завоеванию рынка и им нужны агрессивные менеджеры по продажам и другие специалисты.

Чаще всего проводят не полное стресс-интервью, а используют его элементы во время обычного собеседования, а также включают в это понятие моделирующие конфликт ролевые игры и всевозможные проверочные ситуации.

В практике российских компаний разработано большое количество различных подходов, направленных на создание стрессовой ситуации для кандидата. Например, буквально «на коленке» заставляют кандидатов заполнять длинные анкеты или подолгу ждать приглашения на собеседование перед закрытыми дверями. Часто используется система собеседования в неудобных для соискателя условиях - к примеру, направленная в лицо яркая лампа или сломанная ножка стула.

В ходе интервью рекрутер может начать грубо перебивать соискателя, перескакивать с темы на тему, не давая возможности высказаться. Иногда переходит на «ты» и задает неэтичные вопросы: «Вы до сих пор не замужем, потому что у вас слишком склочный характер?», «Что за тряпье на вас надето?», «За какую сумму вы готовы сдать конкурентам клиентскую базу своей компании?», «Зачем вы вообще сюда пришли?»

Повысить нервозность соискателя можно и с помощью различных невербальных техник: демонстрировать, что не слушаешь собеседника, подолгу молчать, хмуриться во время его презентации.

Проблема всех перечисленных методов заключается в том что, если человеку очень нужна работа, то он может проявить крайнюю степень терпимости к любым издевательствам, а вот в реальных рабочих условиях оказаться гораздо менее сдержанным. А кандидаты, которым будет отказано в приеме на работу, могут сделать соответствующие выводы об организационной культуре компании, что скажется на ее имидже.

Во время собеседования психологическое давление на кандидата лучше оказывать постепенно: начав с какого-нибудь «невинного» замечания в его адрес, продолжить вопросом-ловушкой или сценарием «неожиданной» ситуации. Достаточно, например, приготовить структурированное интервью и после двух-трех вопросов в неторопливо-приветливой форме наращивать темп беседы, задавая более жестко сформулированные (попеременно открытые и закрытые) вопросы. Причем вопросы закрытого типа следует задавать в очень быстром темпе.

Наиболее типичные вопросы для стресс-интервью.

1. Мы просматриваем еще несколько кандидатов на эту вакансию (оценка профессиональной уверенности в себе).

2. У нас есть более интересные кандидаты на эту вакансию (оценка личностной уверенности в себе).

3. Простите, я так ничего и не понял (оценка реакции на возражения).

4. Вижу, Вам это сложно объяснить? (оценка реакции на критику).

5. Если я правильно понял, Вы мало этим занимались? (оценка профессиональной уверенности в себе).

6. Если я правильно понял, у Вас проблемы с …? (проверка личностной уверенности в себе).

7. Не уверен, что Вы нам подойдете! (оценка уверенности в себе и самообладания).

8. У меня появились сомнения, сможете ли Вы адаптироваться к нашему коллективу? (оценка способности оставаться спокойным и убедительно аргументировать в условиях критики).

9. В Вашем резюме написано, что Вы имеете финансовые ожидания порядка 50 тыс. руб. ежемесячного дохода. Вполне может оказаться, что мы сможем Вам предложить 20 тыс. руб. Как Вы к этому отнесетесь? (проверка профессионально уверенности в себе и способности формулировать собственные преимущества).

Стресс-интервью носит условный характер в том смысле, что отвечая на сложный вопрос, кандидат, тем не менее, находится в сравнительно спокойной обстановке в переговорной, он не рискует карьерой и деньгами, его жизни и здоровью ничего не угрожает. И все же, по интонации и невербальному поведению можно достаточно достоверно сказать о возможном поведении соискателя в реальной стрессовой ситуации, если она произойдет в рабочих условиях.

Применение стресс-интервью имеет определенные трудности: оно всегда должно заканчиваться позитивным завершением, чтобы не обидеть человека и сохранить позитивный имидж компании. Следует объяснить причины применения стресс-интервью и сказать примерно так: "Спасибо, что Вы выдержали стресс-интервью достойно и успешно! Мы вынуждены применять такие методы оценки, чтобы выявить Вашу стрессоустойчивость! На будущей работе в нашей компании, Вы знаете, Вам придется столкнуться с непростыми, напряженными ситуациями". В этом случае, конечно, много зависит от кандидата в том смысле, поймет ли он подход компании к оценке в условиях приема. Вполне может быть, что кандидат проявит лояльность к компании и станет эффективным и надежным сотрудником. Но может быть и так, что стресс-интервью оставит в душе кандидата неприятный осадок, и он решит поискать другое место работы.

Стресс-интервью может использоваться в комплексе с панельным интервью, когда с кандидатом общаются сразу несколько представителей компании. Причем, кандидата опрашивают в быстром темпе без возможности обдумать свои ответы. Похожий метод предполагает, что вы начинаете рассказывать о себе одному рекрутеру, потом входит второй и просит начать рассказ сначала, затем заявляется третий с тем же требованием и т.д. При этом ведется наблюдение, на каком этапе кандидат не выдержит и сорвется.

Стресс-интервью может вестись и по известной технике «хороший-плохой». Интервью ведут два специалиста, один из которых играет роль позитивно настроенного менеджера по персоналу, а другой - критикующего, недовольного работодателя. Позитивный специалист соглашается и поддерживает, а критикующий возражает и возмущается. В таких условиях соискатель чувствует себя не комфортно, что позволяет оценить его стресс-устойчивость.

Панельное интервью - это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя (для имеющейся вакансии), представителя кадровой службы и одного-двух профильных специалистов.

Такой вид интервью наиболее целесообразен тогда, когда в соответствии с установленным в компании порядком соискатель должен пройти обязательное собеседование с несколькими специалистами, что значительно экономит время сотрудников организации. Обычно это кандидаты на руководящую должность, например, директор по маркетингу или руководитель отдела внешнеэкономической деятельности.

Главная задача панельного интервью - составление максимально объективного мнения о профессиональных и личностных качествах соискателя. Каждый интервьюер имеет собственное стереотипное восприятие личности. Этим объясняется субъективность оценки, выставляемой кандидату в результате индивидуального собеседования. Панельное интервью позволяет избежать некоторой предвзятости и не упустить хорошего специалиста. Каждый интервьюер получает возможность задать вопросы, касающиеся его темы непосредственно, и услышать ответы на смежные вопросы, задаваемые коллегами. О соискателе будет составлено разностороннее мнение.

Еще одно из достоинств панельного интервью состоит в том что, один и тот же вопрос может быть задан испытуемому с некоторыми промежутками времени разными людьми и с разными формулировками, что значительно повышает достоверность сообщаемой кандидатом информации.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного интервью, можно отнести следующие:

неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии. Это может выражаться в том, что члены комиссии могут по-разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходиться в отношении тех требований, которые предъявляет работа к кандидату, вследствие чего могут быть расхождения в оценках между членами комиссии;

использование разными членами комиссии разных критериев при оценке кандидатов: кто-то при оценке кандидата ориентируется на его прошлые достижения, кто-то - на производимое впечатление, а кто-то - на способность кандидата «держать удар»;

излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной обстановки, располагающей к сотрудничеству, что не позволяет претендентам полностью раскрыть свой потенциал;

социально-психологические факторы. На оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены, такие как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.

Для того, чтобы избежать возможных ошибок, связанных с проведением панельного интервью, полезно до интервью провести краткосрочное обучение методам проведения интервью всех членов комиссии. В ряде случаев бывает целесообразно предварительное краткое совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного интервью будут играть отдельные члены комиссии. До проведения панельного интервью полезно раздать всем членам комиссии краткий методический материал, в котором приведены основные требования к его проведению.

Групповое интервью чаще всего используется для подбора персонала и большого количества сотрудников для розничной торговли, продавцов-консультантов, сотрудников общепита, строительства, call-центров и т.д. Это позволяет сократить временные затраты на подбор персонала. Проводится группой экспертов компании или кадрового агентства в виде общего собрания от 4 до 20 кандидатов, которым дается возможность выступить перед аудиторией с комментариями персонального задания.

Одни и те же задания предоставляются всем кандидатам в один и тот же момент. Таким образом, интервьюер может наглядно сравнить уровень знаний и поведение соискателей. Также совместные интервью используются при отборе на позиции, предполагающие стрессовые ситуации, требующие постоянного взаимодействия (с коллегами, клиентами). Во время групповой динамики интервьюерам становится гораздо проще оценить:

лидерские качества;

стрессоустойчивость

способность к публичным выступлениям;

коммуникативные качества;

стили взаимодействия и способы работы в команде;

организационные навыки;

способность убеждать;

стратегии принятия решений: рационально или по догадке;

умение слушать.

Основные этапы группового интервью.

1. Проводится краткая презентация компании и вакансии. Это экономит время на объяснение в дальнейшем каждому кандидату.

2. Каждому из участников предлагается представить себя перед группой и рассказать немного о себе.

3. Участникам предоставляется тема для обсуждения или дается возможность выбора темы самим кандидатам:

Провести упражнения по моделированию рабочих ситуаций: создать компанию, продать необычный предмет, ролевые игры, решение рабочих кейсов;

Предложить спорные, гипотетические ситуации, не связанных с работой: выбрать для спасения пятьдесят человек из ста, находящихся на тонущем корабле; выбрать из предлагаемого списка десять предметов, которые нужно взять на «необитаемый остров»; совместно построить максимально высокую пирамиду из предлагаемых частей и т.д.

Часто соискателей просят продемонстрировать процесс продажи конкретного товара компании, а также в устной форме подать себя и свои умения наилучшим образом. Минусом такого метода собеседования при подборе персонала является невозможность из-за избыточной активности некоторых кандидатов объективно оценить способности более спокойных и компетентных специалистов.

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. Это позволяет создать условия для того, чтобы цели интервью и интервьюера были достигнуты наилучшим образом. Необходимость планирования интервью состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, на которые кандидат уже ответил в стандартной форме и в резюме.

При подготовке к интервью интервьюер готовит вопросы к кандидату о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации. Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка разных стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.

Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:

1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).

2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.

3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.

4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховые выплаты, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).

5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Выделяют следующие этапы подготовки интервью.

1. Анализ всех материалов, поступивших от кандидата (резюме, автобиография, трудовая книжка, документы об образовании и т.д.).

2. Составление расписания проведения интервью с кандидатами, распределение обязанностей между сотрудниками, принимающими участие в проведении интервью. Это уменьшит потери времени, поможет интервьюерам спланировать свою работу и создаст благоприятное впечатление у кандидата о компании.

3. Подготовка списка вопросов.

4. Организация нормальных условий для проведения интервью (столы, стулья, отсутствие отвлечений и пр.)

Схема построения интервью.

Этап 1. Введение, установление контакта.

1. Интервьюер и кандидат представляются друг другу.

2. Обозначается цель и процедура интервью.

3. Кандидат предупреждается о том, что в ходе интервью будут производиться записи.

4. Задается общий вводный вопрос (например: "Где Вы работали раньше?").

Этап 2. Основная часть интервью.

1. Изучаются оцениваемые компетенции.

2. Кандидату предлагается добавить сведения о себе на его усмотрение.

3. Кандидату предоставляется возможность задать вопросы интервьюеру.

Этап 3. Завершение интервью.

1. Кандидату предоставляются сведения о вакансии.

2. Кандидату сообщают о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:

просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);

провести тестирование (если требуется);

рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;

завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жестким там, где это необходимо.

Считается, что 80-90 % времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.

Для того, чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента проводите только после окончания интервью.

Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

Важнейшим инструментом получения необходимой информации от кандидатов, которым располагает специалист кадровой службы, проводя отборочное интервью, является умение задавать вопросы. Это умение складывается из способности человека, проводящего интервью, определить, какой тип вопросов лучше подходит для решения поставленных задач. В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

открытые,

прямые или закрытые,

наводящие,

рефлексивные,

косвенные

Открытые вопросы  это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками.

Примеры открытых вопросов:

Что заставило Вас принять решение о...?

Расскажите мне о...?

Как получилось, что...?

Почему...?

Опишите...

Что Вы думаете о...?

Закрытые вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений.

Примеры прямых или закрытых вопросов

Есть ли у Вас водительские права?

Какая оценка математике у Вас в аттестате?

Сколько человек непосредственно подчинялось Вам?

Сколько месяцев Вы работали в...?

Наводящие вопросы  это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается.

Примеры наводящих вопросов:

Для этой работы важна аккуратность. А Вы аккуратный человек?

Я думаю, что Вы жалеете об этом сейчас, не так ли?

У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Готовы ли Вы к такой работе?

Обычно при проведении собеседований рекомендуется избегать использования наводящих вопросов, так как чаще всего, задавая их, интервьюер в ответ слышит лишь запрограммированный, заданный, желательный ответ. Вряд ли кто-то из кандидатов скажет, что он безответственный, неаккуратный, нечестный или необязательный человек.

Однако можно использовать наводящие вопросы как своеобразную «затравку», вынуждая кандидата более полно высказать свои соображения, установки, мнения по значимым темам. Это может выглядеть следующим образом: «Эта работа потребует от Вас высокой степени самостоятельности и инициативности. Насколько Вы готовы к этому?» Такой вопрос провоцирует кандидата, который хотел бы занять данную вакансию заявить о своей готовности к проявлению самостоятельности и инициативности. Затем, после получения утвердительного ответа, могут последовать вопросы на уточнение: «А чем Вам нравится работа, требующая самостоятельности и инициативности?», «С какими инициативами Вы выходили на предыдущих местах работы?», «Расскажите подробнее, какие самостоятельные проекты Вам приходилось выполнять ранее?»

Рефлексивные замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

Примеры рефлексивных замечаний/вопросов:

Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?

Итак, Вы любите заниматься спортом?

Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес?

Косвенные вопросы  это открытые вопросы, направленные на получение от кандидата сведений, значимых для принятия верного решения при отборе. При этом интервьюер часто лишь задает тему, общее направление обсуждения. Формулировки косвенных вопросов рассчитаны на то, чтобы подтолкнуть человека к проговариванию своих мотивов, взглядов и ценностей, но делается это не напрямую, а в закамуфлированной форме.

Одна из проблем, с которой постоянно сталкивается многие интервьюеры  выяснить, настроен работник на длительную работу в организации или нет. Поэтому в ходе интервью кандидата «подталкивают» к тому, чтобы он хотя бы косвенно сообщил о том, как долго он планирует работать в нанимающей его компании?

При проведении интервью с кандидатом особенно полезным является использование приемов активного слушания. Активное слушание призвано побуждать собеседника к ответам; оно помогает направлять интервью в нужное русло и препятствует неверному пониманию или ошибочной интерпретации информации, полученной от кандидата. Его целью является получение максимально полной и точной информации, необходимой для принятия верного решения по результатам отбора.

Среди основных приемов, используемых при активном слушании, можно выделить следующие:

поощрение собеседника («Да-да»; «Очень интересно»; «Я Вас слушаю» и т.д.);

уточнение («Что Вы имеете в виду, говоря о...?», «Что значит...?» и т.д.);

дословное или почти дословное повторение слов собеседника; («Если я правильно Вас понял…», «По Вашим словам получается, что …», «Итак, Ваша работа предполагала достаточно высокий уровень ответственности?», «Таким образом, Вы уже располагаете значительным опытом работы в этой области?»);

выдвижение гипотез и подведение итогов, позволяющие уточнить, насколько верно были поняты слова собеседника («Таким образом, можно сделать вывод о том, что...» или «Вы хотите сказать, что...?», «Итак, подводя итоги...» и т.д.).

Активное слушание позволяет решить следующие задачи в ходе собеседования.

Позволяет собрать полную и точную информацию.

Помогает закрепить точку зрения собеседника.

Дает возможность проверить, правильно ли понято мнение, позиция собеседника.

Помогает собеседнику лучше понять собственные слова, мысли, проблемы.

Позволяет направить беседу в нужное русло.

Дает время на обдумывание. Это может пригодиться, когда вопрос собеседника застал вас врасплох.

Позволяет подвести итоги интервью.

В зависимости от личностных качеств и сложившейся жизненной ситуации, кандидаты в ходе собеседования могут осознанно или неосознанно идти на искажение сообщаемой информации.

Выделяют следующие виды искажений информации.

1. Открытая ложь - отрицание негативных фактов в биографии, которые в действительности были (увольнение из-за конфликтной ситуации на предыдущем месте работы, факты воровства, и т.д). При этом кандидат хорошо понимает, что если он сообщит достоверную информацию, то значительно снизит свои шансы на трудоустройство.

2. Социально-одобряемые ответы - кандидат сообщает именно, то что от него хочет в идеале услышать интервьюер. Например: «Как долго Вы собираетесь работать в нашей компании» - ответ «Насколько мне известно, Ваша компания имеет хорошие перспективы на рынке. Поэтому в мои планы входит всю дальнейшую профессиональную деятельность связать именно с Вашей компанией». Данные действия кандидата отличаются от предыдущего вида недостоверной информации тем, что в этом случае действия кандидата направлены уже на создание собственного положительного имиджа, как потенциального сотрудника компании. Возможно, что он сам еще четко не определился, сколько собирается проработать в данной компании, но в обычной жизни люди привыкли, если это не грозит какими либо последствиями, сообщать собеседнику то, что им будет одобрено.

3. Неправда - это высказывание, основанное на искреннем заблуждении говорящего или его неполном знании о том, о чем он говорит. Например, сообщение об исполнении должностных обязанностей, которые в действительности не исполнял, но искренне полагает, что должность, на которой он работал, предполагает исполнение данных обязанностей.

Открытую ложь, если она не представлена документально, выявить достаточно сложно, наиболее оптимальный вариант на собеседовании, если возникло подозрение в нечестности кандидата - задать дополнительные вопросы по данной ситуации, желательно, чтобы вопросы были разной формы (прямые, косвенные, ситуативные и.т.д.), и задавать их не друг за другом, а чередовать с вопросами на другие темы собеседования. Если подозрение вербально или невербально подтверждается - такого кандидата лучше исключить из числа претендентов или, по возможности, проверить на полиграфе.

При возникновении ощущения, что кандидат дает социально-одобряемые ответы или говорит неправду, оптимальным решением проблемы будет максимальная конкретизация ситуации. Кандидату задается большое количество уточняющих вопросов, что на основании оценки вербальной и невербальной реакции позволяет оценить степень достоверность информации.

Специалисты выделяют следующие вербальные и невербальные проявления лживости собеседника (табл. 7).

Таблица 7. Вербальные и невербальные проявления лживости собеседника.

	Правда	Ложь
	Использует множество лицевых мышц	Улыбается одними губами - глаза не отражают его эмоций.
	1. Контакт глаз 2/3 всего времени общения. 2. Спокойно смотрит в глаза собеседнику. Влево-вверх - извлечение из памяти зрительных воспоминаний; По горизонтали влево - извлечение из памяти слуховых воспоминаний; Вправо-вниз - вспоминание чувственных образов.	1. Контакт глаз менее 1/3 всего времени общения. 2. Отводит взгляд в сторону (что было нетипично на начальном этапе собеседования). Вправо-вверх - конструирование зрительных образов; По горизонтали вправо - конструирование слуховых образов.
Движения головы, рук, ног	1. Удобная, открытая поза во время беседы. 2. Человек сидит спокойно.	1. Скрещенные руки и ноги, сжатые или сцепленные пальцы рук, повернутый в сторону корпус тела. 2. Прикосновение руки к носу, щеке, почесывания носа, глаз, шеи, головы. Если все перечисленное для кандидата было нетипично в начале собеседования.
Жестикуляция	Речь сопровождается жестикуляцией, которая усиливает смысл.	Жестикуляция держится под контролем.
	Постоянно говорит с одной скоростью, одним тембром или тональностью	1. Речь неожиданно ускоряется.
Вводные слова, слова проговорки		1. Предваряют свои ответы словами: «по правде говоря», «честно говоря» и т.д. 2. Появление слов-проговорок: «в принципе», «в общем» (если не является обобщающим словом), «в целом» (то же), «в основном»; «довольно», «достаточно»; и т.д. 3. Начинают часто переспрашивать собеседника. Данное поведение говорит о низкой степени уверенности в высказанной мысли, а также в неосознанном желании перестраховаться, т.е. сделать определенную уступку при предоставлении информации.
	Число пауз между словами примерно одинаковое на протяжении всего собеседования.	Увеличение числа пауз между словами. Это связанно с тем, что кандидат придумывает на ходу, как лучше и красивее подать информацию.
Упущенные детали в рассказе	Могут вспомнить об упущенной детали и добавить ее задним числом или заново пересказать неаккуратно рассказанный эпизод	Избегают признавать даже пустячные неточности.

В особых случаях, при отборе специалистов с материальной ответственностью и возможностью откатов, взяток и т.д. или имеющих доступ к коммерческой тайне (бухгалтеры, менеджеры по закупкам, заведующие складом, некоторые руководящие должности) может быть проведено собеседование с использованием полиграфа.

Полиграф (или детектор лжи) - это прибор, регистрирующий реакцию человека на задаваемые ему вопросы, показания которых обрабатывает профессионал - полиграфолог. В переводе с греческого слово «полиграф» означает «много писаний» (poly - много, graphos - писание). Это говорит о его способности одновременно записывать сразу несколько физиологических функций организма: кровяное давление, двигательную и речевую активность, дыхание, частоту пульса и другие.

В ходе обследования на полиграфе на живот и грудь обследуемого надевают датчики дыхания, на пальцах закрепляют показатели кровенаполнения сосудов и пульса. Всю «конструкцию» подключают к ноутбуку, на экране которого полиграфолог видит и в дальнейшем обрабатывает все показатели. Проводить данные исследования должен только подготовленный специалист.

Пытаясь обмануть, человек непроизвольно напрягается: пульс учащается, повышается давление, возникают задержки дыхания или непроизвольные движения. Детектор лжи фиксирует данные изменения и выводит на экран компьютера. Время тестирования: от двух до трех часов.

Вопросы, задаваемые на полиграфе.

Для того, чтобы зафиксировать индивидуальную реакцию организма на правду и ложь, первоначально задают простые вопросы: «Как Вас зовут?», «Сколько Вам лет» и т.д. При этом необходимо сказать правду или солгать. После чего полиграфолог приступает к основным вопросам на полиграфе:

«Употребляли ли Вы когда-либо наркотики?»

«Работают ли Ваши родственники в конкурирующих компаниях?»

«Злоупотребляете ли Вы алкоголем?»

«Есть ли у Вас страсть к азартным играм?»

«Вы когда-нибудь воровали на работе?»

«Были ли у Вас побочные заработки, не известные работодателю?»

«Есть ли среди ваших родственников преступники?»

«Если бы была возможность незаметно украсть большую сумму денег на работе, что бы Вы украли?»

«Ваш диплом поддельный?»

«Есть ли в Вашем резюме выдуманный опыт работы?»

В трудовом законодательстве использование детектора лжи не закреплено. Но и не запрещено собеседование на полиграфе. Согласно статье 70 ТК РФ работодатель может установить работнику испытание при приеме на работу (не уточняя, какое именно). Этим испытанием может являться тестирование на полиграфе, прописанное в трудовом договоре.

После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), так как полученная информация быстро забывается или искажается, и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом. В ходе всего интервью обязательно проводится фиксация результатов собеседования. Фиксация результатов должна проводиться в ходе всего собеседования на специально подготовленных бланках. В ходе собеседования менеджер по отбору сталкивается с большим количеством информации, выдаваемой кандидатом. При этом менеджер должен постоянно проводить умозрительный анализ этой информации и вносить определенные коррективы в ход интервью. Естественно, что в ходе такой работы невозможно запомнить все важные моменты собеседования с кандидатом, что в конечном итоге влияет на качество отбора.

Для фиксации результатов разрабатывается специальный бланк (табл. 8). В первом столбике перечисляются критерии отбора, во втором - оценки, в третьем пишется комментарий относительно оценки.

Таблица 8. Форма фиксации результатов собеседования.

Критерий

Posted On 31.05.2018

Управление персоналом\Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании

6.1. Подготовка к собеседованию

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

6.2. Стратегия и тактика проведения собеседования

Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

• оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;
• сравнительный анализ компетенции соискателей на должность;
• предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.
Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики проведения интервью.

Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью

Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор.
Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).
Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.
Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.
Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.).
Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.
Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.
Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.
Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.
Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.
Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.

6.3. Техника проведения собеседования

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жестким там, где это необходимо.

Помните, что 80-90% времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.

Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента проводите только после окончания интервью.

Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

Схема построения интервью

Этап 1. Введение, установление контакта

1. Представьтесь.
2. Обозначьте цель и процедуру интервью.
3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи.
4. Задайте общий вводный вопрос (например: "Где вы работали раньше?").

Этап 2. Основная часть интервью

1. Исследуйте оцениваемые компетенции.
2. Предложите кандидату добавить сведения о себе на его усмотрение.
3. Предоставьте возможность задать вопросы вам.
Чем больше вы узнаете о претенденте до интервью, тем меньше времени придется потратить на уточнение этой информации во время него. Подготовка включает в себя:
Обзор документов. Соберите все имеющиеся документы кандидата - резюме, анкеты, зафиксированные результаты телефонных разговоров - и выберите из их содержания сведения о том опыте работы, который наиболее важен для данной позиции.
Опыт работы. Ознакомьтесь с информацией, которая соответствует интересующему вас трудовому опыту соискателя. Пометьте для себя то, что вам представляется неясным, о чем вы хотели бы получить дополнительные сведения.
Пробелы в трудовой деятельности. Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. В ходе интервью вы сможете обсудить это с ним, чтобы установить их причину и сделать выводы о послужном списке кандидата.
Основная цель обзора опыта - получить только общие сведения, потратив при этом не более 5-8 минут. Если собеседник начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе эта информация для вас пока несущественна.
После завершения обзорной части переходите к подготовленным поведенческим вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный характер, и желательно, чтобы он отвечал как можно подробнее.

Важно

Не пытайтесь на данном этапе сформировать окончательное впечатление о соискателе. Запишите основные выводы, чтобы вернуться к ним позднее.

Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен и соответствует рассматриваемой позиции. Не задавайте слишком много вопросов о давно прошедших событиях.

Если кандидат говорит о том, что ему нравилось или не нравилось в предыдущей работе, это поможет вам оценить его мотивацию.

Не убеждайте себя, что пробелы в трудовой деятельности - это плохой знак. Необходимо выяснить их причины.

Этап 3. Завершение интервью

1. Предоставьте кандидату сведения о вакансии.
2. Расскажите о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:

• просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);
• провести тестирование (если требуется);
• рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
• завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.

6.4. Разработка структуры интервью в соответствии со спецификой вакансии

Одним их основных факторов успешности интервью является его продуманная структура. Для того чтобы сформировать список вопросов для выявления необходимых компетенции кандидата, предлагается воспользоваться следующей таблицей.

Составляйте вопросы исходя из оценки задач, соответствующих должности, методу их решения и необходимых компетенции.

Десятка лучших вопросов для интервью

1. Расскажите о себе, используя только прилагательные.
2. Назовите самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере.
3. Какова была самая серьезная критика, обращенная когда-либо в ваш адрес?
4. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
5. Что ваш последний начальник постарался бы улучшить в вас?
6. Если бы повторились последние десять лет вашей карьеры, что вы сделали бы по-другому?
7. Опишите самое трудное решение из тех, которые вы когда-либо принимали. Оглядываясь назад, было ли ваше решение наилучшим из возможных? Почему да или почему нет?
8. Если бы я поговорил с вашим руководителем (настоящим или прежним), какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?
9. Предположим, вы уже работаете в нашей компании три-шесть месяцев назад, однако дела идут не совсем хорошо. Как вы полагаете, что и по каким причинам может не получиться?
10. Что может сделать ваш рабочий день действительно хорошим? Если же к вечеру вы расстроены, что могло привести вас в такое состояние?

Десятка самых "неудобных" вопросов для интервью

1. Какие управленческие убеждения у вас сформировались?
2. Что для вас более важно - истина или комфорт?
3. На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?
5. Насколько снисходительным было ваше отношение к выявленным в течение года ошибкам ваших подчиненных?
6. В чем, по вашему мнению, основная сила вашей организации? Почему?
7. При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?
8. Всегда ли клиент прав?
9. Если бы могли организовать мир по одному из трех принципов - нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил - как бы вы его устроили?
10. Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности, по срокам исполнения обязательств?

6.5. Техника оценки информации по ходу собеседования

Для того чтобы правильно оценить поступающую информацию, используйте как можно больше методов проведения интервью.
1. Вопросы к кандидату (открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие - цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий).
2. Просьбы привести примеры из личного опыта.
3. Конкретные ситуации для разбора.
4. Ролевые игры.
5. Встроенные в собеседование тесты и задачи.
6. Письменные задания.
7. Провокации.
8. Предложение кандидату задавать вопросы.

6.6. Анализ эффективности проведения собеседования

Эффективность собеседования напрямую зависит от его результатов, то есть количества полученной информации и времени, затраченного на его проведение. Возможные результаты собеседования:
1. Заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность.
2. Зафиксированные выводы о претенденте для приглашения на возможные должности в будущем.
3. Получение полезной деловой информации от кандидата.
4. Установление контакта с соискателем как с потенциальным партнером.
5. Выход через него на новые интересные контакты.
6. Заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшей работы с
данным человеком. Выводы:
1. Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из возможных результатов.
2. Количество и качество итогов беседы определяются:

• мастерством интервьюера;
• продолжительностью разговора;
• ценностью кандидата.

3. В идеале структура собеседования должна включать в себя специальные вопросы для получения всех возможных данных.
4. Ограниченное время интервью должно быть использовано в первую очередь для достижения того результата, который является его главной целью.
Основные итоги собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы. Если этого не делать, то данные утрачиваются, и эффективность подобной деятельности снижается.

6.7. Техника оформления отчетов о собеседовании

Оформление материалов собеседования займет у вас некоторое время.
1. Для того чтобы не упустить детали, в ходе собеседования вы должны делать свои заметки в листах собеседования. Если в собеседовании участвуют другие лица (непосредственный руководитель, наставник), фиксируйте их вопросы и ответы на них. Вы можете поручить ведение протокола собеседования секретарю или коллеге.
2. Проанализируйте полученную информацию.
3. Сразу после проведения собеседования обсудите результаты со всеми участниками проведения интервью.
4. Оцените информацию.
5. Подведите итоги, зафиксируйте в протоколе.
6. Старайтесь назначать время проведения собеседований в первой половине дня для того, чтобы во второй составить отчет о проведении собеседования и согласовать его со всеми участниками интервью.
7. После согласования отчета с участниками проведения интервью подшейте все материалы, собранные на кандидата, в папку. Для принятия окончательного решения о кандидате руководителю нужно будет проанализировать все собранные данные.

ОБРАЗЦЫ ДОКУМЕНТОВ

ОТЧЕТ о проведении собеседования

"____"___________200 г.

Собеседование с кандидатом Ивановым И.И.
на вакантную должность начальник отдела сбыта
Профессиональный опыт обширный и вполне соответствует предполагаемой должности (семь лет работы в сбыте, из них пять - на руководящих позициях).
Кандидат активно реализовывал свои возможности повышения в должности. Выражена потребность в карьерном росте и достижении успеха. Честолюбив. Способен к оправданному риску.
Интеллект высокий и соответствует образованию. Мышление творческое, способен к нестандартному подходу в решении задач. Устная и письменная речь очень развиты. Словарный запас обширный. Критичен к информации. Адекватно оценивает свои интеллектуальные способности, стремится использовать их в деле.
Настроение ровное, уровень самоконтроля высокий. Сдержан. Тревожность низкая. Иногда вспыльчив, но отходчив. Производит впечатление эмоционально зрелого человека.
Общителен, умеет устанавливать и поддерживать межличностные контакты. Предпочитает групповую деятельность. Активен в общении. Быстро адаптируется в коллективе и стремится принять на себя роль лидера. Бывает несговорчив, не уступает групповому давлению, но достаточно терпим к мнению и недостаткам других людей. Охотно принимает ответственность за совместные действия.
Самооценка адекватная. Уровень притязаний высокий. Понимает скрытые мотивы других. Проявляет активный интерес к людям.
Настоящее место работы не удовлетворяет его амбициозным планам, но о руководстве отзывается уважительно. Целеустремлен, настойчив, инициативен. Способен к четкому стратегическому планированию. Быстро схватывает суть дела, обучаем. Понимает и может применять на практике механизмы своего бизнеса. Полностью принимает ответственность за свои действия. Умеет работать в команде. Как руководитель ориентирован в равной мере на персонал и на задачу. В напряженных условиях придерживается авторитарного стиля руководства, в более спокойных - демократического. Умеет делегировать полномочия и распределять ответственность между подчиненными.
Внешний вид опрятный. Стиль одежды соответствует ситуации. Манера держаться открытая, на равных. Поза преимущественно открытая. Отвечает развернуто. Имеет презентабельную внешность.

Собеседование проводил менеджер по персоналу _________________

Присутствовали ___________________________________________

Начальник отдела комплектации________________

Директор по маркетингу________________

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Типичные ошибки специалистов при проведении неструктурированного интервью:

• неясность и разнородность оснований при принятии решения о приеме на работу;
• интуитивность выбора;
• переоценка значимости одних факторов в ущерб другим;
• предпочтение кандидатов похожих на себя и отторжение непохожих;
• "навешивание" на соискателя определенных характеристик, которые считаются типичными в связи с его возрастной, социальной или половой принадлежностью, а также исходя из субъективного мнения интервьюера, основанного на различных психологических положениях;
• приписывание претенденту навыков, которые считаются типичными для людей с аналогичным опытом работы;
• сравнение кандидатов между собой, а не относительно критериев успешности в данной работе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.
1. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?
2. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.
3. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.
4. Является ли честность всегда лучшей политикой?
5. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?
6. Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.
7. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?
8. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?
9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.
10. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?

Тестовое задание № 2

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.
1. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?
2. Какая работа вас устроила бы больше всего?
3. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?
4. Кем вы себя видите через пять лет?
5. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?
6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.
7. Что могло бы вас удержать от смены места работы?
8. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?
9. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?
10. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?

Тестовое задание № 3

Выберите из представленного списка пять выражений, относящихся к управляемости и совместимости, степень выраженности которых у кандидата можно оценить.
1. Факторы, которые привязывают человека к компании.
2. Отношение к негативным высказываниям в свой адрес.
3. Самокритичность человека и адекватность во мнении о себе.
4. Способ принятия решения о выборе новой работы.
5. Здоровье соискателя.
6. Привычки и ожидания поведения в группе.
7. Личные обстоятельства и факторы (семейное положение, место жительства и др.), влияющие на способность выполнять требуемые обязанности.
8. Образование и уровень теоретической подготовленности.
9. Опыт формирования отношений с окружающими.
10. Мотивы перехода на другую работу.
11. Разговорчивость претендента.
12. Формирование обобщающей оценки управляемости и совместимости соискателя.

ОТВЕТЫ НА ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Тестовое задание № 1
Ответы: 1, 3, 5, 6, 9
Тестовое задание № 2
Ответы: 2, 4, 5, 7, 10
Тестовое задание № 3
Ответы: 2, 3, 6, 9, 12

Используются технологии uCoz

отбор персонала и отборочное собеседование

отбор персонала и отборочное собеседование 2.2 оценка кандидата после собеседования эта форма оценки кандидата будет удобна, если придерживаться рекомендованной схемы проведения интервью.

Протокол собеседования при приеме на работу

она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

4 главных критерия, по которым надо оценивать человека на собеседовании

1. как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование
2. зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
3. четыре правильных критерия оценки соискателей

директора и hr-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков.

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола?

как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола? выявление личностных характеристик у кандидата на свободную должность является одной из самых главных целей рекрутера. не стоит забывать и о сложности данной задачи, поскольку большинство соискателей скрывают свои недостатки и приукрашивают достоинства.

определиться с выбором кандидата и провести должный анализ порой непросто, поэтому и существуют методы оценки кандидата на собеседовании, которые выведут соискателя на чистую воду.

форма оценочного листа сотрудника

форма оценочного листа сотрудника руководитель (фио, должность) должностные обязанности за истекший период согласие с перечнем обязанностей деятельность за отчетный период:  достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);  оцениваемые качества (3033);  области возможных улучшений;  потребность в специальном обучении;  потребность в наставничестве; итоговая оценка по 5-балльной шкале комментарии менеджера по персоналу оценка может формулироваться следующим образом: не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним не имеет достаточных профессиональных знаний имеет минимальные профессиональные знания имеет достаточные профессиональные знания обладает хорошими профессиональными знаниями обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации
src=» «=»» alt=»Оценочный лист кандидата на работу»>

Оценочный лист собеседования кандидата на должность

Оценочный лист собеседования кандидата на должность Оценка соответствия ставится по 5 – ти бальной шкале за каждый параметр: Находится Х* (среднее арифметическое) по формуле: Х*= (оценки соответствия /на число параметров).

Кандидат добился личного собеседования с работодателем. Рекомендации: предлагается приблизительный перечень вопросов, которые наиболее часто могут задавать при собеседовании (отвечать на вопросы необходимо кратко, легко и естественно).

Практика проведения оценочных собеседований

Практика проведения оценочных собеседований Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

И все вроде нормально, если бы не одно «но».

Итоговый оценочный лист на собеседовании

Итоговый оценочный лист на собеседовании кандидата, проходящего (Название должности, подразделение) Уровень профессионального мастерства 1 - отсутствие проф. мастерства; 3 - хорошие знания и умения; 4 - высокопрофессиональные знания; Умение самостоятельно мыслить и решать сложные проблемы 2 - постоянно требуется консультант;

Курсовая работа - Система работы с персоналом

курсовая работа Система работы с персоналом Основа концепции управления персоналом организации.

Процесс отбора персонала на вакантную должность.

Правила составления оценочного листа кандидата и должностной инструкции. Определение численности основных рабочих и годовой средней заработной платы.

Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу Зачастую в крупных компаниях для осуществления поиска соискателей и подбора персонала нанимают определенных людей – специалистов-рекрутеров, которые и осуществляют все подобные действия.

Подбор персонала

Бланк оценки кандидата после собеседования

Как только за кандидатом захлопнется дверь, не откладывая в «долгий ящик», пока свежие впечатления не испарились, оцените его. После того как нижеприведенный бланк будет заполнен (а предварительно распечатан по образцу), положите его в личное дело кандидата.
Эта форма оценки кандидата будет удобна, если вы придерживались рекомендованной схемы проведения интервью. Она позволит сопоставить требуемые вакансией качества, навыки и возможности кандидата с его объективными качествами, навыками и возможностями, то есть сравнить желаемое и действительное.
Бланк оценки кандидата
Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________
Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________»____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

1. Пол _____________________________________________________________ ________________
2. Возраст __________________________________________ _______________ _____________
3. Семейное положение ______________________________________________ _____________
4. Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
   специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________
5. Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______
6. Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.
7. Минимальный опыт работы.
8. Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.
9. Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

1. Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.
2. Наличие жилья, желательное место проживания.
3. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.
4. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
5. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.
6. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании
7. Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е.

Протокол собеседования образец

ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный - 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов.

В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).
ВНЕШНИЙ ВИД

1. Неопрятный
2. Небрежность в одежде
3. Опрятный
4. Уделяет особое внимание своему внешнему виду

1. Резкий, раздражающий
2. Невнятный
3. Приятный
1. Ясный, понятный
2. Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

1. Неприятная, нездоровая внешность
2. Неэнергичный, апатичный
3. Хорошая физическая форма, приятная внешность
4. Бодрый, энергичный
5. Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

1. Нервный
2. Стеснительный
3. Манерный
4. Напряженный
5. Смущенный
6. Спокойный
7. Адекватный
8. Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

1. Застенчивый
2. Заносчивый
3. Последовательный, доказательный
4. Достаточно самоуверенный
5. Прямолинейный
6. Демонстрирует уверенность
7. Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

1. Нелогичный
2. Неопределенный
3. Неясный
4. Распыляется по пустякам
5. Ясно выражается, слова адекватны значениям
6. Убедительный
7. Логичный
8. Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬУМА

1. Тугодум, медленно соображает
2. Равнодушно воспринимает сказанное
3. Внимателен, четко выражает свои мысли
4. Сообразителен, задает адекватные вопросы
5. Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

1. Вял, не амбициозен
2. Отсутствие интереса к саморазвитию
3. Демонстрирует стремление к саморазвитию
4. Определяет будущие цели, хочет добиться успеха
5. Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

1. Не соответствуют должности
2. Не соответствуют, но полезны
3. Соответствуют
4. Выше требуемого
5. Особоподходящие
6. Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

1. Незрелый, импульсивный
2. Упрямый
3. Разумный, зрелый
4. Кооперативный
5. Ответственный
6. Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУМЕСТУ РАБОТЫ

1. Ярко негативное
2. Демонстрирует недовольство
3. Уклоняется от прямых вопросов
4. Выражает позитивное отношение
5. Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

1. Выражает крайнюю степень смущения или агрессии
2. Заметно нервничает
3. Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу
4. Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог
5. Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()