Управление персоналом по компетенциям. Управление компетенцией персонала

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Предполагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда - недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах. Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».

competere - соответствовать, подходить) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence ).

Уровни компетенций

В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.

Компетенции без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех компетенций. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.

Компетенции по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных компетенций, обеспечивая удобство практического использования модели компетенций при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение уровней компетенций позволяет более адекватно оценивать персональные компетенции, не усложняя структуру идеальных компетентностных профилей.

Виды компетенций

Различают следующие виды компетенций:

Учебно-познавательная компетенция - это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

Информационная компетенция - это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

Коммуникативная компетенция - это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции в оценке персонала

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам).

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата , когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека - протестированного, выполнившего пробное задание, и... при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам. Разберемся, что входит в зону «хочет».
1. «Нравится»
Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные - хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится - это отличная мотивация.
2. «Выгоды»
- материальные (деньги, бонусы);
- нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем);
- витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью).
Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой. Если для человека главный мотив - деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время - это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного. Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе.
3. «Ценности»
Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу.

Этика и практика
Проактивность взамен реактивности - таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность - это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями - это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет. Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т.к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт. В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.

Модель компетенций

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.
Разработка модели компетенций включает:
1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).
2. Непосредственно разработка модели компетенций.
выбор критериев эффективности;
определение критериальной выборки;
выбор конкретной техники анализа;
сбор информации;
анализ информации и проектирование модели компетенций;
проверка валидности проекта профиля компетенций.
3. Запуск модели в работу.
Способы разработки модели или профиля компетенций :
1. Интервью по получению поведенческих примеров
Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.
2. Работа с группой экспертов
В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.
3. Библиотеки компетенций
Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.
4. Метод репертуарных решеток
Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.
5. Анализ рабочей задачи
Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.
6. Прямое наблюдение
За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.

Примечания

Ссылки

ru:Компетенция (управление персоналом)

Wikimedia Foundation . 2010 .

генеральный директор

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении - результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману . После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог - зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” - позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки” , - с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным” , решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “ ”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо - несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” - раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два - либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо - целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, - всё одновременно просто и сложно, - занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Имеет смысл работать с группами последовательно . В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем - из “Группы №2”, и лишь после - взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

Выработка решений
Представление решений
Планирование
Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное - прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев , по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения : подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи " ".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

Управление группой
Регламентация
Делегирование
Координация
Контроль
Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас - это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы - их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “ ”.

2.3. Делегирование

Делегирование - это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование - передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора :

сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами - область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, - если он не хочет и / или не может развиваться, - уволить . Прекратите заниматься самообманом - чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “ ”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" " ".

2.5. Контроль

Суть контроля - оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации " ".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник - это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

Оперативное лидерство
Техники коммуникации
Коучинг

Мечта любого руководителя - оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2” . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство - это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий . В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача - вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению " ".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции - сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win” : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее - много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя - заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) - следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Читавшие эту статью, также читали

Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

принятие решений;
планирование;
организация;
координация;
контроль;
мотивация;
коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Для чего нужно управлять профессиональными компетенциями? Назову только те причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания систем профессиональных компетенций: Появляются новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел, как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий – значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.Успех многих компаний обусловлен ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять, воспроизводить и развивать. По определению …

Введение

Управление организацией в сегодняшнем мире – это сложная работа, которая требуем незаурядного интеллекта. Наверное, самое сложное сегодня заключается в сложности определения будущего. Чтобы запланировать последствия своих действий, необходимо представлять себе, каковы будут условия ваших действий. И действия планировать следует с учетом этих условий. Это значит, что своими действиями на самом деле вы хотите будущее изменить. Но, к сожалению, помимо вас будущее хотят изменить и ваши конкуренты, и ваши поставщики. В эпоху глобализации желающих изменить будущее все больше и становятся они все сильнее и умнее. Возникает вопрос, на каком твердом основании строить свой путь в будущем. Ниже я покажу довольно парадоксальный вариант ответа – на основании отрицания себя…

Отечественные компании начали внедрять системы управления знаниями . Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных результатов. Возможно.
Однако не следует забывать, что сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом .
Выходом из ситуации становиться определение жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность и эффективн…

Введение

Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.

«В экономике кризис, а вы здесь секс обсуждаете», - скажет читатель укоризненно. Почему мы решили поговорить об этой животрепещущей теме?

Во-первых, потому что тема эта яркая и привлекающая внимание; во-вторых, потому что сексуальные отношения между руководителями и подчиненными настолько же распространены, насколько табуированы, про них не принято говорить, но влияние на отношения в организациях они оказывают весьма ощутимое, в-третьих, потому что сексуальная энергия на самом деле одухотворяет все темы, которые принято обсуждать на крупных бизнес-площадках – темы лидерства, клиентоориентированности, командной работы, инноваций и прочего, и прочего.
Сексуальность корпоративной жизни является объективной реальностью. Более того, у нее есть свои закономерности и специфика. А значит, следует понимать причины и особенности сексуального подтекста корпоративных отношений, т.е. управлять источником движения вашей фирмы вперед.

Моя статья для журнала "Наука и инновации".

Введение

В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.

Задача нашей статьи состоит …

Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.

В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, . Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее