Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки. Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста - и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.
Сейчас все большее число компаний ведет проекты по созданию и развитию кадрового резерва. Взращивание лидеров внутри компании дает множество преимуществ. Поэтому одной из важнейших задач становится создание не только модели компетенций потенциального лидера, но и инструментов их оценки. Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки.
Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста - и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.
Приведенная ниже таблица компетенций состоит из двух частей. Первая часть включает оценку моделей поведения, ценностных установок, мотивации, предпочтений, т. е. тех характеристик, которые сложно или невозможно быстро изменить. Вторая часть - это оценка навыков управления, которые можно достаточно легко и быстро приобрести в ходе обучения. Поэтому мы можем говорить, что первая часть включает компетенции, которые относятся к категории обязательных, а вторая - желательных.
Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции
| Готовность взять на себя ответственность за коллектив |
|
| Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала |
|
| Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов |
|
| Позитивное отношение к людям |
|
| Обучаемость, стремление развиваться |
|
| Не боится сильных подчиненных |
|
| Умение и готовность вдохновлять |
|
| Умение слышать других |
|
| Готовность и способность учить других |
|
| Умение организовать других |
|
| Собственная точка зрения |
|
| Готовность к непопулярным решениям при необходимости |
|
| Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других | |
| Истинная мотивация карьерного роста | |
| Умение понимать, анализировать поведение людей |
|
Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции
| Обязательные компетенции(что проверяем / выясняем) | Инструменты оценки (как проверяем / выясняем) |
| Расстановка приоритетов | |
| Организаторские навыки |
|
| Постановка целей | |
| Мотивирование |
|
| Контроль |
|
| Работа с проблемными подчиненными |
|
| Управление конфликтами |
|
| Внедрение изменений |
|
Cвeтлaнa Влaдимиpoвна Ивaнoва, кандидат пcихологических нaук, сертифицированный тpeнер и HR-мeнeджер, старший пapтнер и ведущий тpeнер КPG Trаining Сеnter, elitarium.ruAdvertology.Ru
Цель изучения. Резюмировать базовые теории лидерства и выявить их прикладной аспект для ресторанного бизнеса.
В 2004 г. на очередной профессиональный форум Women"s Foodservice Forum собрались женщины, занимающие ключевые посты в ресторанном бизнесе. На этот раз участниц было 40, и все они были представительницами топ-менеджмента: это президенты, управляющие и HR-руководители высшего корпоративного ранга. Они решили определить, что же делает управленца эффективным лидером. После горячих и плодотворных дискуссий бизнес-леди вывели десять ключевых компетенций успешного лидера. При этом они договорились о едином определении понятия «компетенция» как «описании критериев высокоэффективной деятельности», а «умением», по умолчанию, признана «результативная деятельность в рамках конкретной организационной культуры и бизнес-контекста». Приводим эти десять компетенций эффективного лидера.
Инициативность - это качество отражает мощное побуждение к личному профессиональному росту и совершенствованию.
Стратегическое мышление - способность учитывать широкий спектр факторов при принятии решений и оценке деятельности.
Налаживание контактов - способность выпестовать и поддерживать систему внешних и внутренних взаимоотношений в целях расширения горизонтов бизнеса и достижения нужных целей.
Навигаторские качества - способность проложить для компании курс, который приведет ее к успеху, и сделать свое видение достоянием всех членов коллектива, заражая их энтузиазмом и энергией для движения в избранном направлении.
Умение содействовать развитию других - стать ментором и наставником для членов команды, развивать у них лидерские качества, делегировать полномочия, поощрять к решению дерзких задач.
Построение высокоэффективных команд - подбирать состав участников и максимизировать эффективность команд; создавать команды, ориентированные на достижение организационных целей.
Умение действовать на результат - стремиться преодолевать барьеры и препятствия, не считая их непреодолимыми; постоянно подстегивать себя и других добиваться значимых результатов.
Принятие рисков - смело брать на себя риски, тщательно просчитанные и взвешенные, ради достижения поставленных целей бизнеса; готовность изменить укоренившееся положение дел и традиционные методы в поисках новых путей к успеху.
Решительный ум - способность принимать жесткие решения и наделение такими полномочиями членов команд; не бояться проблем и трудностей, преодолевать их немедленно и решительно.
10. Умение правильно общаться и слушать - демонстрировать превосходные навыки устной и письменной речи; прежде чем ответить на возражение, не только выслушивать, но и понять точку зрения и побуждения оппонентов.
Источник : National Restaurant News, Women"s Foodservice Forum, «Successful to the Core», March 22, 2004, p. 42.
Вопросы для обсуждения. Как определили понятие «компетенция» сорок участниц Форума, представляющих топ-менеджмент ресторанного ? Согласны ли вы со всеми десятью компетенциями, рассматривая их как непременные атрибуты эффективного лидера? Если нет, то какие из десяти вы считаете уместным изменить? А может, что-то добавить?
Менеджмент власти-подчинения (авторитарный стиль управления) - руководитель сосредоточен исключительно на реализации производственных задач, проявляя мало заботы о людях. Они, в свою очередь, работают очень эффективно, но при этом должны безоговорочно подчиняться требованиям руководителя и ставить производственные нужны выше личных.
Командный стиль управления - высокий уровень забот как о производстве, так и о людях. Работники отождествляют личные цели с организационными и отличной работой демонстрируют свою приверженность им. В итоге задачи выполняются на высоком уровне, а в коллективе поддерживается благоприятный психологический климат.
Поставив перед собой задачу синтезировать предшествующие исследования, Гари П. Юкл (Gary P. Yukl) составил, пожалуй, наиболее полный перечень категорий поведения руководителя, способствующих эффективному лидерству. Ценно и то, что это вполне измеримые категории, поддающиеся более или менее однозначной оценке22:
Сосредоточенность на производственных задачах Воодушевление
Создание системы вознаграждения за дополнительные усилия в работе Предоставление самостоятельности Постановка целей Разрешение проблем Планирование
Создание условий, благоприятствующих работе
Создание условий для взаимодействия Свобода критики и поддержание дисциплины
Чуткое и заботливое отношение
Похвалы и признание Привлечение к процессу принятия решений
Разъяснение ролей Тренинг и наставничество Распространение информации Координирование Представительские функции
Управление конфликтными ситуациями
Ситуационные теории (теории обстоятельств) Однако оказалось, что ни личностные качества, ни поведенческие установки не в силах дать адекватное объяснение всему тому, что делает человека лидером. И тогда ученые сосредоточили внимание на обстоятельствах, на фоне которых осуществляется лидерство, предположив, что оно складывается под их влиянием. В принципе главный отправной
Пункт всех этих теорий - в отрицании существования единственно правильного стиля управления, одинаково эффективного в любой ситуации. Чтобы действовать эффективно, лидер должен корректировать свое поведение в зависимости от обстоятельств.
Так появилась ситуативная модель лидерства Фидлера (Fiedler), которая строится на том, что групповая эффективность - это функция стиля руководства лидера и ситуации, в которой оно осуществляется. То, в какой степени лидер ориентирован на задачи и заботы о работниках, определяет действенность его моти - вационной системы, т. е. его способности побуждать группу хорошо работать. По Фидлеру, ситуация определяется тремя компонентами23:
отношением лидер - участник группы (то, в какой степени подчиненные, участники группы, доверяют лидеру и испытывают к нему симпатии, признавая за ним право руководить, а за собой - желание выполнять его указания);
степенью структурированности производственных задач;
властью, данной ему его должностью.
Самым важным считается первый компонент. Исследования Фидлера показали, что ориентированный на производство лидер наиболее эффективен, когда обладает властью в силу своего должностного положения, когда поддерживает хорошие отношения с группой, а задания, выполнения которых требует, всем понятны и четко структурированы. Лидер, который ориентирован на взаимоотношения с работниками, напротив, действует с наибольшей эффективностью в ситуациях умеренно благоприятных или неблагоприятных для него. Таковой может быть ситуация, когда группа принимает лидера, но постановка задания сумбурна и не вполне понятна или когда коллектив (группа) не приемлет лидера, а его задания четко структурированы. Главный урок из этой теории в том, что стиль лидерства, действенный в одних обстоятельствах, может не срабатывать при других условиях.
Есть еще теория «путь-цель» (Р. Хаус), которая предписывает при выборе уместного стиля лидерства принимать во внимание две переменные: особенности персонала и особенности рабочей среды. В целом ее выводы таковы24:
директивный стиль управления хорош в условиях неясности и неопределенности обстановки;
поддерживающий стиль руководства более всего подходит, когда работа подчиненных сопряжена со стрессами, не удовлетворяет их и вызывает разочарование;
партисипативный стиль руководства наиболее предпочтителен в отношении персонала, работа которого разнообразна и затрагивает личное самолюбие.
Из всех рассмотренных нами теорий можно сделать ряд общих выводов25.
Не существует канонического общепринятого подхода для изучения феномена лидерства.
Имеется набор личностных качеств, которые отличают эффективного лидера от неэффективного.
Имеются два общепринятых параметра лидерства: а) ориентированность на заботу о работниках или на взаимоотношения с коллективом (чуткость); b) ориентированность на производство - выполнение заданий (инструмен - тальность).
Эффективность лидерства до некоторой степени есть функция личностных качеств и поведения, отношения коллектива, типа выполняемой работы, а также взаимоотношений в коллективе и организационного климата.
Развитие лидерских компетенций. Компетенции лидера. Если вы в настоящий момент не имеете управленческого опыта, но есть желание получить повышение и стать руководителем, имеет смысл определить, что необходимо сделать для дальнейшего продвижения.
Руководитель это в первую очередь лидер, который определяет, куда движется его подразделение, ставит задачи, вдохновляет команду на новые достижения. От того насколько развиты лидерские качества, будет зависеть, сможете вы стать руководителем или нет. Нужно помнить, что ответственность за развитие, в первую очередь лежит на вас. Существует несколько подходов к развитию компетенций:
- самостоятельная работа;
- опыт коллег;
- опыт наставника.
В качестве основных компетенций лидера, рассмотрим следующие компетенции:
- ориентация на результат;
- профессионал в своей области;
- активный подход к сотрудничеству.
Компетенция ориентация на результат
Характеристика
Одним из основных критериев при рассмотрении кандидата на повышение, это уровень выполнения текущих показателей. Самый успешный сотрудник, который регулярно выполняет поставленные задачи, становится первым, кого будут рассматривать на должность руководителя. Данный критерий не является исключающим, но имеет существенный вес при принятии решения.
Данная компетенция проявляется в стремлении соответствовать стандартам компании, регулярных действиях, направленных на улучшение качество работы, разработке новых подходов для достижения целей, выполнении поставленных задач на протяжении длительного периода времени.
Как говориться сотрудник ищет способ решения задачи, а не оправдания, почему это невозможно. Именно способность мотивировать себя на поиск решения, а также поддержания настроя, характеризует развитие данной компетенции. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень развития данной компетенции являются лидерами команд.
Для развития данной компетенции необходимо выработать алгоритм, по которому вы сможете эффективно действовать. Алгоритм заключается в следующем.
Вы должны представлять, что вам необходимо сделать и в какой срок. Для этого предварительно необходимо оценить, правильно вы понимаете задачи, которые перед вами стоят.
Оперативное отслеживание изменений относительно выполнения задачи так и изменений в окружающей обстановке.
Расставлять приоритеты. Нужно исходить из того, что на всё не хватит времени, в таком случае вам необходимо будет делать выбор. Лучше если у вас сразу будет составлен список задач с расставленными приоритетами. Помимо этого, самые важные задачи, часто для нас не приятны в выполнении, следованию списка, не позволит их откладывать на потом. В управлении временем это часто называют «Поедание лягушки».
Определите свои цели на месяц, неделю. Если задачу невозможно выполнить за один подход, разложите на несколько этапов. Регулярно подводите итоги выполнения.
Обучение на опыте коллег
Обучение на опыте руководителя
Обговорите со своим наставником, цели, которые вы поставили. Составьте график обсуждения. Обсуждайте варианты достижения.
Компетенция профессионал в своей области
Характеристика
Следующий критерием при оценке кандидата на уровень развития лидерский компетенции и способность стать руководителем идет, профессионализм в своей области. Является ли сотрудник передовиком в той сфере, в которой работает?
Если компетенция ориентация на результат больше соответствует вопросу «Что», то данная компетенция отвечает на вопрос «Как». Сотрудник демонстрирует высокие знания в сфере в которой работает, является экспертом по ключевым вопросам.
Развитие через самостоятельную работу
Определить набор знаний, которыми вы должны обладать работа на данной позиции, выявить зоны роста.
В качестве своего роста, и наработки навыков, предложите руководителю стать наставником, для вновь принимаемых сотрудников.
Зафиксируйте зоны роста и отслеживайте прогресс. Важно по итогам каждого месяца давать себе обратную связь, что сделано за прошедший период.
Обучение на опыте коллег
Запросите обратную связь у более опытных коллег, на тему, что вам необходимо развивать.
Делитесь новыми знаниями с коллегами, полученными в рамках саморазвития, обсуждайте, что можно применить в вашей сфере, что нет.
Используйте полученные знания в своей работе. Возможно не всё, что работает у коллег, даст результат вам. По необходимости откорректируйте. Регулярно задавайте себе вопрос, что можно еще улучшить?
Попросите вашего руководителя стать вашим наставником. Аналогично определите контрольные точки, в которых вы будите измерять прогресс выполнения ваших задач и получать обратную связь.
Фиксируйте темы, которые изучаете и результат по ним.
Компетенция активный подход к сотрудничеству. Выстраивание коммуникации м/д сотрудниками
Характеристика
Руководителю необходимо решать не только свои задачи, но и задачи команды и компании в целом. Делать это необходимо в рамках ограничений, которые есть со стороны других подразделений и корпоративной политики компании. Именно поэтому важно как сотрудник взаимодействует с коллегами.
Оценивается, насколько сильно сотрудник вовлечен в цели команды и компании. Как происходит взаимодействие с сотрудниками других подразделений. Насколько эффективна коммуникация, как происходит распределение приоритетов. Можно говорить, что компетенция развита на высоком уровне, если сотрудник умеет выстраивать качественную коммуникацию, с другими подразделениями, способен оценить важность целей команды и поставить их выше индивидуальной цели, прикладывать все силы для достижения общекомандной цели. Умеет выстраивать правильную коммуникацию с коллегами, на основании анализа типа личности.
Развитие через самостоятельную работу
В процессе работы вы регулярно общаетесь и взаимодействуете с коллегами. В ваших силах повысить качество коммуникации. Определите, с кем у вас возникают сложности в общении, проанализируйте причины. Подумайте, как можно их улучшить.
Попробуйте выйти за рамки делового общения, выстраивайте с коллегами неформальное общение. Это вам в дальнейшем пригодится т.к. хороший руководитель в общениях с командой, часто выходит за уровень формального общения. Это позволяет сокращать дистанцию и создавать инструмент нематериально мотивации.
Составьте список коллег, с которыми вы регулярно взаимодействуете. Попробуйте дать несколько характеристик им. Некоторые особенные черты. Если у вас не хватает информации, попробуйте её уточнить в не формальной беседе. Чем интересуются ваши коллеги, какие у них хобби. Чем любят заниматься в свободное время.
Читайте дополнительную литературу, которая позволит вам быть интересным в общении.
Обучение на опыте коллег
Понаблюдайте, кто из вашего окружения находит общий язык со всеми. Поинтересуйтесь, как ему это удается.
Обучение на опыте руководителя
Уточнить у своего руководителя понимание идеальной командной работы. Что он думает по этому поводу. Попросите его рассказать, что необходимо делать вам, чтобы стать идеальным командным игроком?
В настоящий момент многие компании составляют индивидуальные планы развития сотрудников, стимулируя их к развитию. В зависимости от профиля должности, определяется свой набор компетенций. Важно помнить, что за развитие несет ответственность сам сотрудник. В первую очередь именно он должен быть заинтересован в дальнейшем развитии.
Вконтакте
Менеджеры и руководители заинтересованы в развитии компетенций, необходимых им, чтобы стать более эффективными лидерами. Доктор философии, профессор лидерства и организационной психологии Рональд Э. Риггио предлагает свой топ-9 лидерских компетенций, основанный на собственных исследованиях и научной литературе.
1. Социальный интеллект. Социальный интеллект достаточно широк, но, говоря в целом, это понимание социальных ситуаций и их динамики, способность эффективно работать в различных социальных ситуациях. Социальный интеллект является критически важными для эффективного руководства.
Как его развивать? Общаться с самыми разными людьми, бывать в различных социальных ситуациях, работать над развитием вашей социальной восприимчивости и способности участвовать в разговоре.
2. Навыки межличностного общения. Коммуникабельность можно рассматривать как составляющую социального интеллекта.
Как развивать навыки межличностного общения? Станьте активным слушателем, работайте над речью, над вашими личными отношениями с друзьями, родственниками и другими значимыми для вас людьми. Эти навыки будут полезны для построения отношений на рабочем месте.
3. Эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект является нашей способностью общаться на эмоциональном уровне, понимать эмоции и эмоциональные ситуации, быть в гармонии с нашими собственными эмоциями. Это понятие связано с понятием «харизма руководителя».
Как развивать эмоциональный интеллект? Практикуйтесь в чтении невербальных сигналов других людей, особенно эмоциональных. Научитесь регулировать и контролировать свои эмоции и эмоциональные всплески. Учитесь выражать эмоции соответствующим образом.
4. Благоразумие. Синоним благоразумия в данном контексте - мудрость. Речь идет об умении видеть чужие точки зрения и быть открытыми для других мнений.
Как развивать благоразумие и дальновидность? Слушайте других. Работайте над тем, чтобы быть более открытыми для других взглядов. Научитесь интересоваться чужим мнением и учитывать его при выборе курса действий.
5. Мужество. Или - стойкость. Имейте мужество идти на оправданный риск, постоять за то, во что вы верите, делать то, что считаете правильным.
Как развивать мужество? Это требует некоторых усилий. В основе - разработка и следование собственным (личным) сильным ценностям. Если вы действительно цените что-то или кого-то, вы будете иметь мужество, чтобы придерживаться ваших принципов (или принципов вашей компании, команды и т.д.).
6. Управление конфликтами. В основе - высокий уровень межличностного общения, подразумевающий, в том числе и помощь коллег, чтобы избежать или решить межличностные конфликты. К лидерам часто обращаются с просьбой вынести решение, когда в команде есть конфликт, но талант лидера заключается и в том, чтобы уметь избежать или разрешить и собственные конфликтные ситуации.
Как развивать навыки управления конфликтами? Есть курсы и семинары, которые помогут вам понять и изучить стратегии управления конфликтом. На них учат налаживать сотрудничество между конфликтующими сторонами, искать обоюдный выигрыш или идти на компромисс (каждая сторона должна быть гибкой и отказаться от чего-то).
7. Принятие решений. Одной из ключевых компетенций руководителей является способность принимать правильные решения и грамотно вести процесс принятия решений. Есть лучшие и худшие способы принятия решения, и хороший лидер понимает, когда нужно прибегнуть к тому или иному варианту, когда проконсультироваться с коллегами, а когда пришло время сделать шаг назад и дать возможность решать другим.
Как развивать навыки принятия решений? Анализируйте, когда после принятия решения что-то пошло не так, изучайте успешный опыт, чтобы отточить эти навыки. Мы часто узнаем больше из наших ошибок, чем от наших успехов.
8. Политические навыки. Посмотрим правде в глаза. Каждая группа или организация, по своей сути, полна «политиканства». Люди будут пытаться согнуть правила, заполучить союзников, протолкнуть их личные проекты и т.д. Эффективный лидер является хорошим политическим игроком, который знает, как идет игра, но также может направлять политическое поведение так, чтобы это не привело к краху.
Как развивать политические навыки? Как и другие лидерские компетенции, политические навыки изучаются через опыт и познание людей и социальной динамики.
9. Навыки влияния. По своей сути, руководство - это влияние на других. Великий лидер является мастером общественного воздействия, он должен эффективно и справедливо «властвовать». Использование ваших межличностных навыков может сделать из вас гораздо более влиятельного лидера.
Как развивать эти навыки? К примеру, пройти обучение в формате дебатов. Это помогает при принятии обоснованных, хорошо продуманных аргументов. Взгляд на вещи с другой точки зрения может помочь вам понять, чего собеседники хотят от переговоров, и позволяет сосредоточиться на беспроигрышных ситуациях.
В основе большинства компетенций - не только личностный рост, но и умение грамотно выстраивать обратную связь с коллегами и подчиненными. Поэтому сегодня так широко востребованы различные системы управления персоналом , например, облачный сервис «Простой бизнес», которые помогают выстроить эффективную и оперативную обратную связь с каждым сотрудником.
Транскрипт
1 1 Мыслим как предприни матели МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
2 МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ 2 1 Карьерный уровень - СПЕЦИАЛИСТ; РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ) 2 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ); ЭКСПЕРТ 3 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (СРЕДНИЙ И СТАРШИЙ); ГЛАВНЫЙ ЭКСПЕРТ 4 Карьерный уровень - ТОП-РУКОВОДИТЕЛЬ; ТОП- ЭКСПЕРТ Результат в бизнесе зависит от собственной производительности, берет ответственность за результаты небольшой группы сотрудников Результаты работы зависят от собственной экспертизы и управления командой группой специалистов, экспертов Результат работы зависит от управления командами или вложенной функцией в рамках банковской функции, экспертное лидерство. Результат работы зависит от управления другими руководителями и принятием стратегических решений по бизнесу. ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНДЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАБОТА В КОМАНДЕ ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА ОБУЧАЕМОСТЬ САМОРАЗВИТИЕ ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
3 1 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Специалист; Руководитель (линейный) 3 ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Целеустремленный и организованный; не теряет время на неприоритетные задачи Проявляет настойчивость в достижении результата; ищет пути преодоления барьеров Берётся за сложные задачи, требующие напряженных усилий Вовлекает других коллег в свои задачи, если это необходимо Устойчиво демонстрирует высокие результаты Идет к результату и помогает прийти к результату другим ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ Демонстрирует высокий интерес к функциональным знаниям, умениям, навыкам Находит время для получения новых знаний Владеет достаточными знаниями/умениями/ навыками, чтобы выполнять свои задачи на высоком уровне Прикладывает усилия, чтобы иметь самые последние знания в своей области Активно делится функциональными знаниями, если это необходимо Соблюдает баланс между знаниями, умениями, навыками и корпоративными компетенциями Проявляет терпимость к тем, кто обладает меньшими функциональными знаниями/умениями/ навыками РАБОТА В КОМАНДЕ Относится к другим с уважением Может сдерживать личные эмоции и чувства во время работы Коллеги считают его хорошим командным игроком Решает проблему с непосредственным участием вовлеченных в нее коллег Легко получает доверие и поддержку от коллег Воодушевляет других на взаимодействие ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ Соблюдает баланс между процедурами банка и уважением к времени клиента Демонстрирует желание помогать клиентам Слышит и реагирует на запрос клиента Сохраняет самообладание при взаимодействии со сложными клиентами Устойчиво демонстрирует лучшие стандарты сервиса на протяжении времени ОБУЧАЕМОСТЬ Обсуждая работу, делает выводы об успехах и проблемных зонах Понимает суть/причины проблемы Не сдается быстро, ищет лучшие решения Обучается быстро в новых сложных ситуациях Выявляет причинно-следственные связи в большом количестве информации Открыт для нового Видит возможности в новых сложных ситуациях Ищет новые оптимальные решения Активно задает вопросы, чтобы учиться
4 2 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (линейный); Эксперт 4 ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ Находит время, чтобы понять суть проблемы или задачи Использует разнообразные источники для сбора информации Может видеть скрытые, неочевидные проблемы в реализации Находит лучшие, более быстрые и эффективные способы выполнения работы Может достоверно спрогнозировать последствия принятого решения Берет на себя необходимый риск, чтобы разрешить проблему ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА Разрабатывает расписания/эффективно ставит другим задачи Берет на себя смелость делать выбор и говорить «нет», когда это необходимо С высокой точностью определяет длительность и сложность задач Подводит промежуточные итоги, сверяет результаты с первоначальными целями Фокусирует других на приоритетах Может работать параллельно с несколькими задачами ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Относится к прямым подчиненным, членам проектной команды и коллегам с искренностью и уважением Ему доверяют Хранит конфиденциальность Признает свою ответственность за действия; признается в ошибках Выполняет взятые на себя обязательства ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА Проявляет личную ответственность быстро и без оправданий решает проблемы, связанные с обслуживанием клиентов Работает на долгосрочную перспективу, обращаясь к проблемам клиента Предлагает решения для клиента с учетом его потребности Рекомендует более подходящие подходы, новые и отличные от тех, которые запросил клиент САМОРАЗВИТИЕ Демонстрирует высокую мотивацию и активную работу по саморазвитию Развивает, совершенствует свои сильные стороны Работает над компенсацией областей развития и недостатков Понимает для себя, какие разные навыки и подходы необходимы в разных ситуациях
5 3 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (средний и старший); Главный Эксперт 5 РЕЗУЛЬТАТИВНОС ТИ КОМАНДЫ Знает и понимает стратегию Альфа-Банка, ключевых бизнесов и конкурентов Умеет перевести стратегию Альфа-Банка в план действий для других сотрудников Обладает ключевыми знаниями о том, как работают стратегии и тактики на банковском рынке Эффективно управляет человеческими, организационными и финансовыми ресурсами Учитывает внутренние процессы при реализации целей Альфа-Банка Демонстрирует предпринимательский дух и берет на себя необходимый риск ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ Каскадирует информацию и задачи ниже и обсуждает их решение Не выдвигает быстрых критических суждений о других Вдохновляет вышестоящих руководителей, коллег или своих сотрудников вовлекаться в задачи, проекты и работу и делить ответственность за задачи Успешно использует делегирование для решения задач Признает достижения других людей в проектной команде, функции или среди подчиненных Использует разные стили поведения по отношению к разным людям ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ Оценивает и признает результативность на основе ключевых достижений бизнеса Ценит разнообразие опыта и навыков Открыт и доступен для сотрудников любого уровня Обеспечивает удержание людей в проектах, функциях и командах через взаимосвязь их собственного успеха и успеха Альфа-Банка Выступает в качестве наставника и развивает других, признавая в них потенциал к развитию Может оценивать людей, их сильные стороны и области развития с максимальной точностью, дает конструктивную и позитивную обратную связь Берет на себя инициативу привлекать лучших людей Ставит развивающие задачи коллегам, сотрудникам в командах и своим подчиненным Умеет балансировать между руководством командой и участием в ней УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕНН ОСТИ КЛИЕНТА Прогнозирует и отвечает на запросы клиентов, исполняет обещанное и успешно разрешает проблемы Развивает и сам поддерживает отношение к сотрудникам и коллегам как к внутренним клиентам Создает и внедряет улучшения в продуктах и сервисах, основанные на обратной связи от клиента Воспитывает своих подчиненных в духе ориентации на клиента Соблюдает баланс между интересами организации и потребностями клиента Улучшает на постоянной системной основе качество взаимоотношений с клиентами Развивает долгосрочные отношения с клиентом ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ Быстро принимает и каскадирует новые идеи от руководителя к коллегам и сотрудникам Активно ищет обратную связь Понимает ценность изменений и может объяснить ее другим Демонстрирует гибкость в различных ситуациях Управляет значимыми изменениями в бизнесе, когда необходимо
6 4 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Топ-руководитель; Топ-Эксперт 6 РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ Создание единой системы KPIs, согласование и обеспечение целей по формату SMART на всех уровнях организации Выявляет ранние сигналы проблем в реализации задач, слушая коллег и подчиненных в организации В курсе дел ключевых проектов и активностей других функций и подразделений Обеспечивает эффективность кросс-функционального взаимодействия, создавая прозрачность в организации и преодоление организационных барьеров Интегрирует и соотносит свои проекты с другими подразделениями Принимая на себя риски, не ставит под угрозу Альфа-Банк в целом ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Разрабатывает долгосрочное видение бизнеса и стратегию развития Банка, анализируя рынок и уроки прошлого Сохраняет и развивает в бизнесе то, что работает эффективно, и предлагает улучшения на требующие этого процессы При создании стратегии ставит интересы Альфа- Банка выше интересов своего подразделения Удерживает фокус внимания всей организации на ключевых приоритетах развития бизнеса и видит общую картину Обеспечивает понимание видения будущего внутри организации, умеет коммуницировать стратегию просто и доступно для каждого сотрудника, обеспечивая принятие Предвидит, анализирует и может работать с возможными последствиями реализации стратегии Может вдохновить функции и организацию в целом ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Влияет на создание команд и партнерств, которые понимают стратегию и способны взаимодействовать эффективно Создает команду, дополняя и усиливая себя. Строит организационную структуру и команды с соблюдением баланса эффективного организационного развития их сильных сторон, а также областей развития сотрудников в текущей команде Создает эффективные планы организационного и командного развития на три года вперед Создает и поддерживает деятельность эффективных команд на уровне кросс - функционального взаимодействия ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА Ставит в приоритет внедрение изменений, связанных с улучшениями для клиента Способен находить и воплощать в жизнь креативные идеи других людей, приносящие прибыль Альфа-Банку Создает эффективную, работающую систему, которая поддерживает инновации с фокусом на клиента и их улучшение ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬ- НОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО- ВАНИЕ Активно ищет возможности для личного развития Демонстрирует широкий кругозор Умеет слушать и слышать, уточняя услышанное Активно ищет и использует ролевые модели, которые могу помочь в развитии или решении проблем Компенсирует свои области развития с помощью сильных сторон других людей в команде Нормально относится к зоне дискомфорта и рассматривает ее как возможность для развития Знает свои сильные стороны и признает свои слабости
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ВСЕХ И ДЛЯ КАЖДОГО 2016 год Развитие Лидерство Партнерство Команда Честность Патриотизм 1. Развитие это ключ к нашему успеху я готов к переменам, использую новые подходы в работе
ОБРАЗЕЦ ИВАНОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОТЧЕТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА Представленный отчет интегрирует данные Центра оценки, проведенного 19-9 ноября 008 г.
Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать для реализации поставленных
Модель корпоративных компетенций МКМ www.mkm.ru Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности бренда: М - МАКСИМАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО К - КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ М - МНОГОЛЕТНИЙ ОПЫТ Ценности это
О Оценка 360 отчет Введение Эффективность работы организаций напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки
Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены ФИО: Елена Иванова Возраст: 30 лет Должность: руководитель отдела продаж Общие наблюдения и выводы Елена Иванова ориентирована на
1 Коучинг как инструмент развития персонала (услуги BI TO BE) КОУЧИНГ Существует большое количество определений коучингу. Многообразие определений зависит непосредственно от целей его проведения: Коучинг
ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов ИВАНОВ ВЯЧЕСЛАВ ВИКТОРОВИЧ ТК Девелопмент / Департамент развития / Директор департамента Расширенный отчет (с рекомендациями
ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕССИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Катасонова Наталья Сергеевна Администратор Катасонова Наталья Сергеевна - Администратор 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА ФИО Катасонова Наталья Сергеевна
Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы Навыки продаж Организация и планирование (управление территорией) Обладает достаточными теоретическими
Модель компетенций государственных гражданских служащих профильных исполнительных органов государственной власти Мурманской области и сотрудников специализированных организаций по привлечению инвестиций
Отчёт для руководителя Владимир Иванов Professional Styles Дата создания: 8-окт-2013 Стр. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Все права защищены. Информация о данном отчёте Этот отчет базируется на оценке
КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» Корпоративная идеология и философия бизнеса Акционерного общества «Национальная компания
Принципы и стандарты профессиональной этики ОАО «Белгазпромбанк» КОДЕКС корпоративной этики работников ОАО «Белгазпромбанк» Статья 1. Цели и задачи 1.1. Целью кодекса корпоративной этики (далее «Кодекс»)
Утверждена решением Совета директоров акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темiр жолы» от «30» сентября 2013 года (протокол 9) Одобрена решением Правления акционерного общества «Национальная
Стр1 из 5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТААО «МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ АСТАНА» АО «Медицинский университет Астана», выступая в качестве крупного образовательного, научного и медицинского
Работа с ключевым клиентом Трех-модульная программа с рабочими заданиями после каждого тренинга Целевая группа: КАМ менеджеры среднего звена компании Сотрудничество с ключевыми клиентами Key Account Management
Бизнес симуляция «Ключ к будущему компании» (по методу живого моделирования коллективной деятельности) ЕСЛИ присутствуют следующие негативные факторы: компания попадает в «кассовые разрывы», денежных средств
Деловые оценочные игры Как качественно подготовить и провести экспрессоценку персонала Call Center? Светлана Жданова Консультант по оценке и организационному развитию 99 по Фаренгейту Запрос заказчика
Ukrainian Correct Group Компания управленческого консультирования Программа развития профессиональных и управленческих компетенций руководителей Ukrainian CoRRect Group www.ucg.in.ua Развитие управленческих
РАМОЧНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ НАСТАВНИКОВ ПРОЕКТ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК 1. ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБУЧЕНИЯ МОДУЛЬ 1.1 ДУАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ Компетенции: наставник должен
Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов СМИРНОВ ДМИТРИЙ ИГОРЕВИЧ Company Заместитель технического директора Дата проведения оценки: Январь, 2017 г. Отчет по результатам оценки сотрудника
ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ УСПЕШНЫМ В HR? Накануне Дня HR-менеджера, который отмечается третью среду сентября, мы задали вопросы нашим пермским HR-ам, узнали, как они пришли в эту сферу, какие
«Самообучающаяся организация» (СОО) это организация в которой получение новых знаний актуальных навыков и продуктивное внедрение их в практику заложено в механизме работы этой организации Для самообучающейся
Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 60 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА 60 ОБ ОЦЕНКЕ ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ Оценка по методу 60 градусов - это сравнение собственной оценки
Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала Услуги Brainpower в области управления персоналом Brainpower
Отчеты Aspects Anonym Anonym 03.02.2014 RD Мэнеджмент Компетенции Инструменты Дата Язык тестирования Aspects Компетенции 08.12.2013 Русский Содержание Профиль компетенций опросника Aspects В отчете представлены
ФОРМУЛА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ИЛИ ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА КОМАНДНОГО КОУЧИНГА Что является ключевым фактором успеха любого бизнеса? Что обеспечивает его жизнеспособность и возможность выхода на качественно
Как повысить результативность и мотивацию тысяч сотрудников? Урожайная неделя «Почта Банк» начал работу 31 марта 2016 года 338 клиентских центров «Лето Банка» преобразовались в клиентские центры «Почта
«Управление талантами формула Coca-Cola Hellenic» С П И К Е Р Л И З А Ш И Б А Н О В А С О Д Е Р Ж А Н И Е Эпоха возможностей Фундамент для роста Модель управления талантами Лидеры будущего Эпоха Возможностей
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Технологии эффективных продаж Лидерство и эффективность управления вот что в итоге отличает успешного менеджера от остальных.
«УТВЕРЖДЕНО» Решением Совета директоров АО «ННЦХ им.а.н.сызганова» Протокол 6-2016 от 23.11.2016г. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «Национальный научный центр хирургии имени А.Н.Сызганова» г. Алматы, 2016 год 1.
ХI НОВОЕ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА Тенденции развития глобального рынка 1. Рост продолжительности жизни и старение населения Более 50% населения Европы старше 45 лет Зрелость мозга наступает к 60 годам Развитие
Центр аналитики и исследований Amplua Insights Исследование «Лучшие компании в развитии лидеров» 2010 Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании Coca-Cola Центр аналитики и исследований Amplua Insights
Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя) (полное наименование образовательного учреждения) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого
Ключевые вопросы Аудитория Как повысить эффективность постановки задач подчиненным и контроля результата? Как управлять коммуникациями без искажений и потери информации? Как мотивировать сотрудников работать
110 Модель разработки и внедрения стратегии, ориентированной на взаимоотношения с контрагентами, в региональной компании профессиональной радиосвязи 2009 Е.А. Коробейников Пермский филиал Института экономики
Гибкость и адаптивность Адаптивность, способность эффективно работать с разными людьми в различных ситуациях. Такой человек способен понимать и ценить различающиеся или противоположные точки зрения, и
Основные правила и принципы работы профессиональных бизнес-тренеров IPACT Описанные правила и компетенции, основанные на ценностях и принципах работы профессиональных бизнес-тренеров, определяют поведение,
Г. Москва, 2014 2 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ Учебный модуль программы Модуль 1 «Управленческая компетентность
Компания LC PATTERN это объединение методологов, направленное на повышение результативности бизнес-обучения. Методология LC PATTERN это универсальный инструмент разработки бизнес-обучения, позволяющий
Технологии HR- бизнес- партнерства в обучении и развитии HR-бизнес-партнерство в обучении и развитии Эффективность компании начинается с эффективности каждого ее сотрудника, поэтому в фокусе внимания современного
Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего. Усовершенствование функции внутреннего аудита для формирования доверия внутри вашей организации Будучи успешной компанией, мы считаем, что ожидания в отношении
ООО «Company» КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЁТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЁННОСТИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Дата анализа результатов исследования: ноябрь 2014 г. СОДЕРЖАНИЕ Введение..3 Общие результаты исследования.
Принцип 1 -Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РАСПОРЯЖЕНИЕ от 30 января 2014 г. N 93-р 1. Утвердить прилагаемую Концепцию открытости федеральных органов исполнительной власти. 2. Рекомендовать федеральным органам
Наши корпоративные ценности Сильные ценности это наш фундамент Постоянство, Открытость и Удовольствие наши корпоративные ценности, которые развивались на протяжении более чем 140-летней истории концерна
Оценочный лист муниципального эксперта по итогам оценки уровня квалификации педагога ФИО аттестуемого учителя Преподаваемый предмет Имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя Категория,
УТВЕРЖДЕН решением правления ОАО «АИЖК» от «10» сентября 2012 г. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ группы компаний АИЖК Москва 2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Выполняя функции государственного института развития рынка ипотечного
Коучинг в управлении, лидерстве и создании эффективных команд 05-07 февраля 3 5 июня 2011 года г. Киев, Украина 2014 года Тренер Анжела Ястреб, PCC ICF Что нужно, чтобы люди загорелись своей работой, чтобы
Boomerang 360 ID: 1972 6 из 9 ответили на вопросы (67 %) Дата анализа: 05.11.2008 Дата печати: 24.01.2017 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791 98 00 [email protected]
ШИРОТА МЫШЛЕНИЯ профессиональный кругозор, привлечение знаний из различных предметных областей. Обладает эрудицией во многих предметных областях, редко сочетаемых. Демонстрирует в них глубокое понимание.
Система Наставничества/Менторинга в Сбербанке Галина Синявина 21 мая 2015 Демографические сегменты населения, философия и ценности разных поколений стремление учиться в течение всей жизни любят учиться
Актуальные вопросы отбора кадров на государственную гражданскую службу и муниципальную службу Соколов Лев Александрович доктор экономических наук, профессор Основана в 2004 году адаптация для российского
Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя, место работы) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя) (категория, на которую претендует
Центр Единого Сервиса Номинация «Путешествие сотрудника и развитие корпоративной культуры» Центр Единого Сервиса На сегодняшний день Северсталь-Центр Единого Сервиса является одним из лидеров оказания
Высокоэффективные команды доверие и объединяющая культура Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ 14 ноября 2014 EY лидер в сфере профессиональных услуг. Цифры
Для слепого каждое препятствие оказывается неожиданным сюрпризом. или То, что можно предвидеть, можно предотвратить. Чарльз Майо Разноцветный менеджмент Управление изменениями. Руководитель внешней службы
02 СОДЕРЖАНИЕ ФИЛОСОФИЯ ПРОЦЕДУРЫ... 3 КРИТЕРИИ И ШКАЛА ОЦЕНКИ... 5 УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ И ИХ РОЛИ...10 КАЛЕНДАРЬ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ...11 УТВЕРЖДЕНИЕ ОЦЕНОК ВЫШЕСТОЯЩИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ...12 СОГЛАСОВАНИЕ
МБОУ Пржевальская СОШ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СОВЕТ «ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ШКОЛЕ КАК ФОРМА АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕХ СУБЪЕКТОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» Вовлеченный в исследовательскую деятельность
ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ КОЛЛЕДЖЕЙ В ПЛАНИРОВАНИИ КАРЬЕРЫ: РОЛЬ И КОМПЕТЕНЦИИ НАСТАВНИКА, МЕТОДЫ ПРОФДИАГНОСТИКИ, ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА ДЛЯ СТАРТА В ПРОФЕССИИ
Www.pwc.ru Исследование состояния профессии внутреннего аудитора 2016 Основные результаты Кратко об исследовании 2016 года Представляем вашему вниманию наше 12 ежегодное Исследование профессии внутреннего
Стратегическая сессия Формат позволяет сделать ТОП-менеджмент соавторами и повысить приверженность стратегии, транслируемой собственниками Стратегия это основное долгосрочное направление развития организации.
Модель - набор, необходимых для эффективной преподавателя в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного
РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ Обсуждение всех гипотез вызвало среди участников живой интерес, споры и дискуссии, однако в целом по многим позициям мнения участников сошлись, явных противоречий в позициях
I. Аннотация 1. Цель и задачи дисциплины (модуля) Цель освоения дисциплины «Основы управления персоналом» заключается в получении студентами базовых знаний в области управления персоналом организации в
Городицкая Наталья Владимировна, преподаватель истории, ГБПОУ КК «КТЭК», г. Краснодар СОВРЕМЕННЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЯ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ СТУДЕНТОВ НА УРОКАХ
Трансформация и вы Если вам предстоят новые вызовы Вам нужно быть готовым к прорыву Программа ускорения Philips Прорыв не может быть осуществлен по-старому Если мы будем делать то, что делали всегда, мы
A ВАША ПОЗИЦИЯ И ЛИЧНЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Коллегия имени Теодора Хойсса 2015 Tools for Changemakers Portfolio ВАШ СИМВОЛ Какой символ вы связываете с тренерством? Portfolio Tools for Changemakers Коллегия
ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЛИДЕРСТВА Эффективная площадка для выработки стратегических решений О программах Программы стратегического планирования и лидерства дают возможность: Проанализировать
Мастер-класс «Ключи к достижениям. Личный и профессиональный прорыв в 2017 году» Автор и ведущий: Павел Вербняк Дата: 27 декабря 2016 года Время: с 17-30 до 20-30 Мастер-классы от компании «КОРСТЕН» -
Знакомство с программой «ВЫДАЮЩИЙСЯ ЛИДЕР» (EXTRAORDINARY LEADER) 2012 Zenger Folkman. All rights reserved. EL50.3.17 Кто мы: Zenger Folkman Zenger Folkman специализируется на развитии лидерских компетенций,