В первой главе данной работы ставится задача получить комплексное понимание сути и роли партнерских взаимоотношений в бизнесе, получить понимание того, изменяются ли рассматриваемые отношения под влиянием каких-либо факторов. В случае, если с течением времени происходит развитие партнерских взаимоотношений, необходимо получить понятие причин, и факторов, которые влияют на отношения с бизнес партнерами.
> Определение партнерских взаимоотношений
Не найдя помощников и союзников, Вы лишитесь сил и окажетесь в изоляции.
Сунь-Цу «Искусство войны»
Лендрум в своей книге «Настольная книга о стратегическом партнерстве» (2004) дает следующее определение партнерским отношениям в сфере бизнеса: «отношения между партнерами - это развитие успешных долгосрочных стратегических взаимоотношений между покупателями и поставщиками, основанные на лучших практиках и устойчивых конкурентных преимуществах». Это определение довольно емко и понятно описывает то, как понимаются партнерские отношения их участниками.
Говоря о партнерских взаимоотношениях, необходимо раскрыть такие базовые понятия как сотрудничество, взаимоотношения.
Сотрудничество - позитивное взаимодействие, в котором цели и интересы участников совпадают, либо достижение целей одних участников возможно только через обеспечение интересов и устремлений других его участников (Косолапов, 1983). В книге «Психология и культура» представлено следующее определение понятию «сотрудничество»: «сотрудничество - это способность людей работать вместе для достижения общих целей» (Мацумото, 2003). Такое определение подходит и к среде бизнеса, где сотрудничество направлено на выполнение общих задач.
Взаимоотношения - это продолжительные отношения, основанные на эмоциональных связях и взаимных обязательствах (Ребер, 2002) Национальная психологическая энциклопедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://vocabulary.ru/dictionary/487/word. - Загл. с экрана..
Существует понятие «маркетинг взаимоотношений», подразумевающий под собой систему, которая управляет взаимоотношениями организации, в частности партнерскими взаимоотношениями (Palmer, 2000). Исследователи дают следующее определение маркетингу взаимоотношений: это «процесс постоянного участия в совместных и партнерских действиях и программах с посредниками и конечными потребителями с целью создания и развития совместной экономической ценности при снижении издержек» (Parvatiyar, Sheth 1995).
В повседневной жизни под партнерством понимается система взаимоотношений двух или более организаций с целью достижения взаимных выгод. Это одно из наиболее общих определений, которое можно найти в любом бизнес словареInvestor Words энциклопедия . - Режим доступа: http://vocabulary.ru/dictionary/487/word. - Загл. с экрана..
Следует отметить, что партнерами компании могут быть не только поставщики или компании-конкуренты. Понятие партнеров можно расширить до всех заинтересованных лиц, с которыми компания тем или иным образом сотрудничает, то есть потребителей, поставщиков, посредников (дистрибуторов, дилеров, розничных торговцев, торговых агентов), даже работников организации (Фриман, 1984). Отсюда возникает палитра новых определений, инструментов, методик, связанных с каждым видом партнеров.
Современные зарубежные предприниматели выделяют такую стратегию как Partner relationship management (PRM) (Warsta, Seppдnen, Lappi, 2001; Catulli, Gander, 2004). Управление взаимоотношениями с партнерами - это особая бизнес стратегия, созданная для улучшения взаимодействия между компаниями и их партнерами Partner relationship management . - Режим доступа: http://searchcrm.techtarget.com/definition/partner-relationship-management. - Загл. с экрана. . Эта стратегия часто сравнивается исследователями и практиками со стратегией CRM - Customer relationship management (Шульце, 2004). Под CRM понимают систему взаимосвязанных методов и инструментов, направленных на создание и поддержание эффективных взаимоотношений с покупателями Customer relationship management . - Режим доступа: http://searchcrm.techtarget.com/definition/CRM. - Загл. с экрана..
Определение партнерских взаимоотношений может быть представлено следующим образом: партнерские взаимоотношения - долгосрочные взаимоотношения между двумя или несколькими бизнес партнерами Partner relationship management . - Режим доступа: http://www.crm2day.com/partner_relationship_management/. - Загл. с экрана..
Таким образом, были рассмотрены основные определения партнерских взаимоотношений в бизнесе. На основании проведенного анализа можем сделать вывод, что партнерские взаимоотношения включают в себя отношения со всеми заинтересованными лицами, построенные на долгосрочном взаимодействии.
Как наиболее удачно подобрать партнера для бизнеса ? Чего лучше избегать? Какие подводные камни тут могут быть? Какими могут быть правила хорошего партнерства ? Что важнее всего - хорошие человеческие отношения между партнерами или ясный функционал и четко очерченные границы?
Вопросов я накидала вдоволь, теперь попробую ответить на них, надеюсь, вы мне в откликах с этим поможете.
Итак, возьмем нулевую точку: вы решили начать собственный бизнес, но понимаете, что ваших ресурсов недостаточно и принимаете решение пригласить кого-то в партнеры. Кто
же является лучшим кандидатом в партнеры по бизнесу
?
Сложный вопрос … пойду от обратного и перечислю кого лучше не брать: это жены, мужья, дети, родственники, друзья, т.е. весь ближний круг общения.
Удивлены? Сейчас вас удивлю еще больше: на самом деле и ближний круг можно брать в партнеры, но … если вас устраивает вариант разрушения близких отношений. Почему? Отвечаю: рабочие отношения будут смешиваться с личными отношениями. Это сильнейшее смешение контекстов однозначно отразится на отношениях не в лучшую сторону. Оговорюсь: для любого правила существуют исключения из правил, возможно в вашей истории все выглядит иначе.
Размышляем дальше. Если не рекомендуется брать в партнерство близких людей, то кого же тогда брать вообще? Ведь существует такой важный элемент отношений, как доверие. И именно исходя из доверия обычно выбирают друзей, родственников, надеясь, что они не подведут. А как пригласить стороннего человека, которого мало знаете и, соответственно, нет почвы для доверительных отношений?
Разочарую вас: пока у меня нет точного ответа на этот вопрос. Есть предположение и оно следующее: вы выбираете делового партнера, соотвественно, оценивать его нужно по деловым качествам. У него есть какая-то рабочая история, возможно, ест ьотзывы, рекомендации с предыдущих мест работы. Вникайте, оценивайте, подбирайте партнера не только по готовности вложиться в ваш бизнес материально, но и по деловым качествам, отодвиньте на время ваше личное восприятие "нравится -не нравится", вам с ним не детей крестить.
Однако, на личные особенности будущего партнера неизбежно тоже придется обратить внимание: например, склонность к различного рода зависимостям (алкоголь, наркотики, игровая зависимость) неизбежно отразится на вашей общей деятельности. Почему? Дело в том, что такой партнер изначально сам себе не принадлежит, у него уже есть свой «господин», который им и управляет. Поэтому, даже если ваш потенциальный партнер слывет очень умным, «башковитым» человеком, не обольщайтесь – рано или поздно его зависимость отразится на вашем общем деле не в лучшую сторону.
Итак, после долгих поисков партнер вами выбран. Теперь становится актуальным следующий вопрос: «Как распределить наиболее разумно материальные, функциональные, иерархические доли в партнерстве ?» Т.е. равными ли будут ваши доли в бизнесе, кто будет главным или у вас главных не будет, вы наравне? Возможно, вам покажется это не столь важным в начале, особенно, если вы не стремитесь к управлению вашей совместной компанией. Тем не менее, это важнейший вопрос. Поясняю: ваш бизнес находится в постоянно меняющемся поле, причем эти изменения могут происходить очень быстро, соответственно постоянно придется принимать некие решения относительно вашего бизнеса. Практика показывает, что достичь единогласного решения бывает очень сложно, либо на это уходит много времени, а в бизнесе время это роскошь. И вариант распределения между партнерами долей и ответственности «50 на 50» может сослужить вам плохую службу со временем.
Поэтому, предпочтительно, чтобы доли в бизнесе были не равны, чтобы кто-то один имел больше руководящих полномочий, чем другой, чтобы кто-то один принимал заключительное решение и нес основную ответственность за последствия этого решения. Выражусь метафорично: гора должна иметь одну вершину, а не две.
И снова возникает вопрос – а не приведет ли увеличенная ответственность за дело одного к уменьшению ответственности, а, соответственно, снижению активности другого партнера? Такое возможно, но «из двух зол стоит выбирать меньшее».
Если не узаконить перевес силы в одну сторону, будут происходить постоянные колебания в деловых отношениях. Постоянно «одеяло будет перетягиваться на себя», важные решения будут приниматься с трудом и плодить череду конфликтов. И, скорее всего, вопрос «кто здесь главный?» будет постоянно всплывать на повестке дня.
А теперь рассмотрим оборотную сторону медали. Как избежать того, чтобы второй партнер не стал партнером прилипалой и не стал существовать за счет вашей активности, вашего ума, ваших ответственных решений?
Выход один: четкое разделение полномочий и зон ответственности – « ты делаешь это, я делаю это».
Вернусь немного назад, к тому, на чем вообще держится бизнес и партнерство в бизнесе. На мой взгляд есть две ключевые составляющие – это деньги и мозги. Все движения начинаются с этого: для того, чтобы начать бизнес нужны материальные базовые средства, но этого не достаточно, нужны еще идеи, оригинальные ходы в построении и развитии вашего бизнеса. И как оценить, что важнее? У одного партнера есть мозги, у другого деньги. Как перевести золотые мозги в эквивалент золотых монет? Как оценить, сколько стоят его идеи? Вы уже понимаете, что задача очень сложна и подобрать эквивалент интеллекту сложно, я бы сказала даже невозможно.
Какие способы решения этой задачи возможны? Я не нашла самостоятельно в глубинах собственного интеллекта и опыта однозначного решения, поэтому обратилась к опытным бизнесменам. Совет получила такой: не стоит отдавать долю в бизнесе партнеру, который не сделал материальных вложений, взамен можно выразить уважение и признание его мозгам, например, сделав его генеральным директором с хорошей зарплатой, позволяющей обеспечивать ему приличное существование. А далее, если он решит накопить денег и вложить их в этот же бизнес, то он на законных основаниях сможет вступить в долю. Как вам вариант? Может быть, вы думаете иначе? Поделитесь! Эта статья без диалога будет однозначно скучна.
Однако, поразмышляв некоторое время, я вынуждена признать, что существует еще один фактор, который занимает важное место именно в российском бизнесе: связи. Увы, по старой доброй русской традиции многие двери открываются по звонку и по знакомству. Не признавать факт существования этого бессмысленно.
Партнер, имеющий связи в нужных кругах очень ценен, но это словно обоюдоострый нож - существует риск, что однажды ваш раскрученный бизнес может уйти к такому партнеру, а вы окажетесь за бортом.
И если уж я подняла тему рисков, давайте поразмышляем, в каких точках может возникнуть напряжение?
Конфронтирующие цели партнеров по бизнесу, различные взгляды на систему ведения бизнеса, расхождение в стратегии и тактике ведения;
- недоверие к партнеру, воровство, обман, постоянное перекладывание ответственности на другого;
- скрытые конфликты, непрояснение отношений напрямую, сброс напряжения на ни в чем не повинный коллектив;
- отсутствие должной мотивации к работе;
- отсутствие диалога между партнерами.
Список приличный, результат один – развал компании со временем.
Какая может быть тут профилактика? Собственно, небольшая:
- тщательно взвесьте с кем вы готовы вступить в партнерство, многие характерные особенности человека читаемы, стоит лишь захотеть их увидеть.
- попытайтесь «договориться на берегу» о самых основных законах вашего сосуществования в совместном бизнесе;
- проясняйте конфликтные ситуации по мере их возникновения, не надейтесь, что со временем ситуация разрешится, будет, скорее, наоборот – со временем она усугубится.
- обдумайте систему принятия решений и за кем остается последнее слово;
- обдумайте систему контроля и учета за материальными средствами и придерживайтесь ее, несмотря на добрые отношения;
- если уж так вышло, что вы, работая вместе, стали дружны, постарайтесь сохранить в процессе работы основные договоренности и правила. Это сохранит не только ваши отношения, но и ваш бизнес.
Еще скажу пару слов о подборе сотрудников. Ошибка, характерная для российского бизнеса: набор сотрудников по рекомендации знакомых. Будете ли вы ее повторять - решайте сами. На мой взгляд, опять же основным является критерий деловых качеств человека, уровень его образования, уровень его способностей, уровень его соответствия требованиям данного рабочего места. К тому же, интересная деталь: если ваш партнер наберет две трети штата из своих родственников, сомневаюсь, что при этом вы останетесь у руля. Возможно, я скептик. Опровергните.
Далее. В начале отношений постарайтесь понять цели друг друга, что каждый готов вложить в общее дело, сколько часов в день готов работать, проясните ценности друг друга, особенности мотивации, болевые точки, лидерские наклонности, стремление к власти, отношение к деньгам.
Для чего? Например, ваш партнер говорит, что все, что мне нужно сейчас это деньги и я готов их зарабатывать. Здорово!
Но, деньги лишь средство для получения чего-то другого. Чего именно? Например, власти, любви, уверенности, свободы, спокойствия, мобильности и т.п. Хотя.. и деньги для кого-то могут быть самоцелью…просто чтобы были…
Поняв истинную потребность друг друга проще будет предвидеть развитие деловых отношений и определить зоны риска. Например, ваш партнер первоначально соглашается на то, что вы главный, но вы подмечаете его тягу властвовать. Будьте уверены, рано или поздно вы столкнетесь с этой темой в ваших отношениях, он либо будет пытаться свергнуть вас с директорского кресла, либо будет вставлять вам палки в колеса, когда вы принимает ключевые решения.
И так во всем. Я не призываю вас к тотальному недоверию и просчитыванию друг друга. Но глаза все же открыть стоит.
Ну вот, собственно все, что я хотела рассказать вам в этой статье. Возможно, череда ваших откликов побудит меня писать на эту тему еще. Поживем – увидим.
Итак, в этой статье мы обсудили с вами, как наиболее удачно подобрать партнера для бизнеса и с какими подводными камнями вы можете встретиться. Надеюсь, моя статья в какой-то мере поможет вам избежать серьезных ошибок в партнерстве.
Правила навигации в лабиринтах бизнес-партнерства
Чем руководствуется владелец бизнеса, когда приглашает в партнеры специалиста, который до этого работал в его компании?
Во-первых, владелец прекрасно знает его как специалиста и сотрудника, доверяет ему.
Во-вторых, владелец хочет, в какой-то степени, «привязать» специалиста к компании, чтобы его никто не соблазнил лучшими условиями.
В третьих, владелец видит для себя прямую выгоду в том, что его партнером станет человек, который знает свой участок работы в бизнесе «до последнего винтика»…
«О, это специалист высокого класса... А не взять ли его в партнеры по бизнесу?»
Мало кто из специалистов откажется, если ему предложат стать партнером по бизнесу, в котором он несколько лет проработал в качестве наемного работника.
Понимает ли специалист , что теперь он должен не только выполнять свою работу по специальности, но и быть совладельцем бизнеса?
Понимает ли владелец , что, чаще всего специалист вкладывает в бизнес свое время, свои знания и умения – т.е. то, за что он привык получать зарплату, бонусы?
Понимает ли владелец (и специалист) за что он будет получать дивиденды? Если он планирует получать дивиденды за владение бизнесом, знает ли он что значит быть владельцем?
Если будущие партнеры не договорятся по основным правилам партнерства еще на старте совместного бизнеса, то исход такого сотрудничества может быть весьма сомнительным.
Получите доступ к обучающему курсу «25 правил ПАРТНЁРСТВА™» и Вы узнаете на какие ключевые вопросы нужно ответить партнерам в бизнесе в самом начале совместного пути, чтобы договориться по всем правилам и однозначно понимать позицию друг друга.
Представьте себе художника, который в силу каких-то обстоятельств вынужден (или просто решил) открыть художественную школу. И кроме вдохновения и ярких образов ему вдруг приходится столкнуться с арендой помещения, организацией учебного процесса, наймом преподавателей, закупкой материалов, решением вопросов оплаты, юридической регистрацией, планированием работы школы, мероприятиями по привлечению учеников и т.д.
Но… в глубине души он остается художником… Его руки скучают по кисти, запах красок является для него лучшим ароматом, и любое чувство он хочет запечатлеть на холсте.
Надолго ли его хватит?
Примерно так может чувствовать себя специалист, которого пригласили стать партнером по бизнесу…
Как это чаще всего происходит?
Чаще всего на старте партнерства это происходит следующим образом
А уже через несколько месяцев ситуация может измениться:
Иногда ситуация складывается по-другому, и, например, специалист решает, что ему вполне достаточно дивидендов, которые он получает, в то время как владелец говорит: «Если ты не работаешь внутри бизнеса, то какая польза от тебя вообще?»
И в том, и в другом случае в итоге – недовольство и конфликт
Что это значит?
Когда владелец привлекает в свой бизнес партнера-специалиста, они оба должны понимать, что стали СОВЛАДЕЛЬЦАМИ, то есть, они четко понимают по каким правилам теперь они строят свои взаимоотношения.
- Партнер-специалист четко понимает разницу между функционалом владельца и сотрудника.
- Партнер-специалист понимает необходимость договоренности о взаимной ответственности и стратегии ведения бизнеса. Он готов определить сильные и слабые стороны (свои и партнера), распределить функционал в управлении компанией.
- За свою работу внутри компании, владельцы бизнеса платят себе зарплату ПО РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ. За работу владельца, они получают дивиденды. Партнер-специалист мыслит как ВЛАДЕЛЕЦ бизнеса.
- Каждый из партнеров в первую очередь владелец бизнеса (с определенным функционалом), а уже во вторую очередь сотрудник, который работает внутри компании
- Оба партнера устанавливают границы ответственности, и оба понимают механизм принятия стратегических и оперативных решений в рамках зоны ответственности как владельца так и специалиста
Что же делать?
Если вам нужен надежный специалист внутри компании, просто предоставьте ему условия, которые его будут устраивать полностью. Большая часть партнеров-специалистов не обладают предпринимательским мышлением и просто не готовы к тому уровню ответственности, которую должен возложить на свои плечи собственник бизнеса.
НО(!) если вы уже допустили эту ошибку и ситуации, описанные выше вам знакомы, не отчаивайтесь. Никогда не поздно сесть с партнером за стол переговоров, все обсудить и договориться заново. Единственное, что для этого нужно – знать перечень вопросов, по которым нужно договориться.
С помощью обучающего курса «25 правил ПАРТНЁРСТВА™» Вы получите профессиональные инструменты для выстраивания и реконструкции эффективных партнерских отношений: чек-листы, схемы, видео-уроки и структурированные рекомендации, как для начинающих партнеров, так и для опытных владельцев совместных бизнесов. Эти инструменты помогут Вам обсудить все важные вопросы, не упустив ничего важного в партнерских отношениях, правильно договориться или передоговориться о ведении совместного бизнеса, чтобы в будущем не потерять время, деньги и отношения.
Совладелец «KOVALCHUK Business-Direct Center ®»
Коммерческий директор
Системный бизнес-тренер, эксперт-консультант
Ключевые темы: совместное владение бизнесом, развитие ключевых компетенций, личная финансовая независимость
Наталья Ковальцева, Управляющий партнер компании «ТД «Мегастрой», Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Как найти партнера для совместной разработки продукции
- Виды партнерства в бизнесе и возможные риски
- Как решать конфликты с партнером, когда проект уже запущен
- Три вида партнерских программ товаров
В первый год существования компании мы заключили свыше 60 контрактов, 25 из них - партнерская программа товаров . Конечно, набили немало шишек, но взамен приобрели богатый опыт. Могу сказать, что самое главное – это первый этап налаживания партнерства. Более 70% проектов рассыпается из-за необоснованных ожиданий и неготовности подстраивать свои процессы под процессы партнера. Теперь на начальном этапе, чтобы не тратить время вхолостую, мы предъявляем будущим партнерам ряд требований.
Виды партнерства в бизнесе
1. Альянс по взаимному обслуживанию. Наша компания объединяет с партнером ресурсы, чтобы добиться выгоды, получить которую в одиночку было бы слишком дорого. Мы обеспечиваем разработку продукта в R&D-центре (англ., Research & Development, центр создания и тестирования различных продуктов), проводим его бета-тестирование. На наши плечи ложится финансирование всех этапов: от маркетингового анализа до получения товара на склад в Москве. Партнер отвечает за продвижение и сбыт торговой марки на определенной территории. Товар производится в Китае по нашим схемам и разработкам на основе производственного контракта, в котором прописывается все до мелочей. Это очень кропотливый процесс, требующий наличия квалифицированной команды, которая будет проводить исследования, заниматься разработкой и т. п. Региональные компании-партнеры не всегда могут позволить себе такую роскошь. А сообща у нас все получается и быстрее, и выгоднее. Ежегодно в рамках таких альянсов мы разрабатываем для крупных региональных игроков DIY-рынка (англ., Do It Yourself – сделай это сам) три-четыре капсульные коллекции (лимитированные выпуски продукта, приуроченные к сезону или какому-нибудь событию, например летняя коллекция с элементами африканского дерева и малазийского ротанга). На коробках пишем: «Интерсвет by Natali Kovaltseva».
- Бизнес-партнерство. Как безболезненно расстаться с бизнес-партнером
2. Партнерские союзы. Совместно с партнером мы открываем монобутики и монозоны по продаже продукции нашей марки. При этом происходит масштабирование многих ключевых процессов до уровня партнера. У нас в специальном документе указаны требования к внешнему виду бутика, особенностям торговли, маркетинговой политике и пр. При таком партнерстве на наши плечи ложится создание дизайна коллекции, производство и упаковка продукта в фирменные коробки. Это серьезная финансовая нагрузка, которую, однако, гораздо проще нести, если организация торговой структуры поручена партнеру.
Риски партнерских программ товаров
Прежде всего это риск раскрытия коммерческой тайны. Партнеру ничего не мешает скопировать Ваш товар даже при ограниченном доступе к технологии производства. Кроме того, за счет наших финансовых вложений партнер может быстро войти на рынок и расширить сферу влияния, а затем постепенно исключить нас из цепочки производства. У нас был такой опыт. Однажды мы передали в распоряжение партнера часть своей технологии изготовления продуктов, предоставили статистику продаж и некоторую финансовую информацию о нас. Партнер напрямую обратился к китайскому заводу-изготовителю, самостоятельно привез скопированную продукцию в регион и стал работать от своего имени, исключив нас из производственной цепочки, правда частично. Стать полностью самостоятельным у него не вышло, потому что его модельный ряд был в 20 раз меньше нашего (50 наименований против 1100). Тем не менее мы понесли убытки.
|
Советы, как искать партнеров Совет 1. Отправляйте менеджеров в регионы. Информацию мы добывали разными способами. Чаще всего (и это наиболее эффективный путь) менеджеры посещали интересные нам города и общались на выставках и специализированных мероприятиях с представителями местных компаний. Сотрудники выясняли, есть ли у потенциальных партнеров склады, офисы, магазины, насколько они нам интересны с точки зрения технического оснащения. Исходили из того, что если у компании есть производство, то и с финансами все в порядке. Также брали информацию из справочников («Кто есть кто», www.2gis.ru). Совет 2. Посещайте лично будущих партнеров. Директору полезно самому проехать с командой менеджеров по городам, чтобы изучить состояние рынка и встретиться с ключевыми людьми в этом бизнесе. Это более сложный путь выхода на партнера, но, видя, что Вы лично контролируете ситуацию, к компании отнесутся серьезнее. Совет 3. Выбирайте компании, сопоставимые с Вашей. Речь идет не только о размере бизнеса, но и о его потенциале, финансовых и технических возможностях. Анализируйте модель ведения бизнеса, уровень образования руководителя, степень личных взаимоотношений. Например, если компания нам подходит, но мне сложно общаться с ее директором, то я, скорее всего, откажусь от сотрудничества. |
Из-за чего возникают разногласия с партнером
Благодаря партнерским программам товаров мы за три месяца вошли на рынок Урала в девяти крупнейших городах. Но в какой-то момент наметился спад продаж. Я поехала разбираться и обнаружила, что согласованности действий мешает проблема на уровне линейного менеджмента. Мы сели за стол переговоров с руководителями и в итоге подписали ряд дополнительных соглашений к договору, которые помогли отрегулировать наши отношения в спорных вопросах. Но в моей практике был также опыт потери двух перспективных проектов именно из-за того, что исполнители друг друга не услышали.
Причина разногласий №1: интеллектуальная собственность. Мы являемся собственниками интеллектуального капитала и технологии и, естественно, не горим желанием передавать разработку другой фирме. Линейные сотрудники компании-партнера нередко воспринимают это как отказ от сотрудничества и сообщают начальству, что мы не предоставили информацию, поэтому они не выполнили план продаж. У нас же есть регламент раскрытия технологической информации, и мы от него не отступаем. На этапе первоначальных переговоров партнеры вроде бы это понимают, но в процессе работы все равно начинают выдвигать требования предоставить доступ к интеллектуальной собственности.
- Конфликты с клиентами: как справиться со скандалистами
Причина разногласий №2: инвестиции. На определенном этапе работы нередко начинаются стычки на тему инвестиций. Поначалу партнер охотно вливает финансы в проект, но затем, если маржинальность не оправдывает ожиданий, начинает тормозить процесс. Поэтому инвестиционные обязательства нужно закреплять в договоре: каковы вложения в закупку товара, в продвижение бренда на вверенной территории, в персонал, его обучение и пр.
Причина разногласий №3: распределение прибыли. Например, мы зарабатываем 30% прибыли, партнер – 20%. Важно пояснить, что мы делаем «длинные» инвестиции – оплачиваем производство в Китае, проводим валютные конвертации с заводом-изготовителем, снова конвертируем финансы при взаиморасчетах с партнерами, оплачиваем логистику. Раньше мы ежеквартально фиксировали цены на продукцию вне зависимости от курса доллара и брали на себя риски. Соответственно затратам распределялась и прибыль. Но в связи со скачками курсов валют в последние месяцы временно отказались от фиксации цен в рублевом эквиваленте.
Как разрешать конфликты
Главное правило, которое я сформулировала, сводится к следующему: разрешать спорные моменты нужно непосредственно с главой компании-партнера или с лицами, ответственными за проект. И не по телефону или почте, а лично. Присутствуя в офисе партнера, Вы сами видите, решается ли вопрос и если да, то каким образом.
На конфликтных переговорах я всегда прямо сообщаю партнеру: если Вы начинаете сами возить продукцию в регион в обход наших договоренностей, тогда мы считаем, что вправе выстраивать в каждом городе сотрудничество с другими дилерами или открывать свои мономагазины там, где нам это выгодно, где рынок уже подготовлен, бренд узнаваем и где есть покупательский спрос.
- Жесткие переговоры - подготовка, стратегии, примеры
Не рекомендую разрывать отношения после первой же неудачи в переговорах. Практика показывает, что старый партнер лучше новых двух. Года три назад я рассталась с партнером из-за взаимных разногласий. Если вкратце, то я не получила той финансовой отдачи, на которую рассчитывала, и сочла себя обманутой. В итоге выстраивание отношений с новым партнером потребовало гораздо больших вложений и времени. Поэтому старайтесь всегда найти компромисс.
Назову профилактические меры, которые позволят не доводить отношения до конфликта.
- Запросите у партнера доступ к клиентской базе и каналам распространения. Если он это не сделает, у Вас появится удобный повод обосновать свой отказ в предоставлении ему Вашей технологии.
- Ведите диалог с партнером постоянно, а не только тогда, когда проблема уже возникла.
- Обезопасьте себя пунктами в договоре и дополнительными соглашениями, регламентирующими условия партнерства в спорных ситуациях.
|
Что обязательно прописать в договоре c партнером Ограничивайте срок действия договора. Момент, когда партнерская программа товаров перестанет быть для Вас выгодным, может настать когда угодно: через три-четыре месяца или через год-два. Поэтому не стоит заключать долгосрочные договоры. Мы подписываем бумаги сроком на полгода, максимум год. А потом регулярно пересматриваем условия. Для нас, например, партнерская программа товаров исчерпывает себя, если:
Определите правила пересмотра условий. Если возникает необходимость изменить условия договора, нужно вновь провести переговоры и подписать дополнительные соглашения. Но даже если все идет хорошо, будет не лишним время от времени что-то пересмотреть, например, поставить новые сроки, увеличить план продаж и т. д. У нас это происходит где-то раз в полгода, договор постоянно обрастает новыми пунктами. |
Виды расчетов с партнерами
- Расчет по договору комиссии. Мы получаем процент с реализации каждой единицы товара (от 10 до 15% в зависимости от договоренности). В этом случае партнер полностью оплачивает партию товара при его поступлении на склад. Отсрочки платежа не предоставляются. При этом мы устанавливаем партнеру оптимальную розничную цену на каждое наименование продукта.
- Партнерская скидка. Партнер получает персональную дистрибьюторскую скидку, но при этом мы сохраняем свою наценку для конечного потребителя – не ниже 30% от себестоимости продукции. Также предоставляем дистрибьютору 90-дневную отсрочку платежа и устанавливаем рекомендуемую розничную цену на товар.
Итоги: насколько выгодны партнерские программы товаров
Благодаря партнерским проектам мы за четыре года увеличили узнаваемость бренда на Урале до 80%, повысили уровень продаж в три раза, расширили розничную сеть, в которой представлена наша торговая марка, до 32 точек.
|
Говорит Генеральный Директор Рубен Симонян, Совладелец компании «Бентус лаборатории», Москва Мы реализуем несколько партнерских программ товаров. Кобрендинговый проект с сетью аптек «Ригла». Цель – увеличение продаж. Контракт предполагает создание серии продуктов. Мы уже выпустили три вида антисептических средств для рук: пенку, гель и спрей. На упаковке каждого стоят два логотипа: Sanitelle и Softlife. За производство отвечаем мы, за продажи – аптеки. Одно из преимуществ партнерства – мерчендайзинг. Аптеки размещают совместный товар в более выгодных местах. Альянс производителей. Вместе с компанией Ansell Healthcare мы создали Альянс производителей за безопасность медицинского персонала и пациентов. Мы выпускаем учебные материалы для медицинских работников, проводим конференции. Во всех материалах ставим два логотипа: Ansell и Bentus Laboratories. Совместная акция. Мы провели акцию «Забота о детях вместе с Philips». К заказам, содержащим продукцию для новорожденных, прилагался наш подарок – антисептическое средство. В целом скажу, что партнерские программы по продаже товаров эффективны, если бренды Вашей компании и партнера хорошо известны на рынке, а кроме того, у Вас есть пул лояльных потребителей и налажены коммуникации с целевой аудиторией. Только тогда, объединив усилия, Вы повысите спрос. |
Справка
Наталья Ковальцева окончила институт моды и дизайна Марангони (Италия), дарэмскую школу бизнеса (Великобритания). Имеет 17-летний опыт работы в сфере интерьерного освещения. С 2010 года руководит ТД «Мегастрой», выпускает собственную линию светильников.
ООО «Торговый дом «Мегастрой» (ТМ Natali Kovaltseva)
Территория: Россия, Белоруссия
Численность персонала: 100
Количество партнеров: 400
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: c 2007 года
ООО «Бентус лаборатории»
Сфера деятельности: производство, продажа средств гигиены
Численность персонала: 50
Доля рынка: 77,7% российского рынка кожных санитайзеров (по данным компании «Группа ДСМ» за 2008–2013 годы)
Награды: первая позиция европейского индекса эффективности EFFIE
Бизнес Таймс: - Правда ли, что даже самый выгодный бизнес может не сложиться только из-за неправильного подхода к выбору партнеров?
Как выбрать партнера по бизнесу? Как не ошибиться в партнера? За разъяснением этих волнующих вопросов «Бизнес таймс» обратился к президенту HeadHunter Юрию Вировцу.
Бизнес Таймс: - Правда ли, что даже самый выгодный бизнес может не сложиться только из-за неправильного подхода к выбору партнеров?
Ю.В.: - Да, это абсолютная правда. Хороший выбор партнёра – это ключевое условие для успеха. Достаточно сказать, что большинство заказных убийств бизнесменов происходит по заказу не конкурентов или кредиторов, а бывших партнёров. Но это, конечно, крайний случай, а чаще либо бизнес разваливается, либо отношения портятся. Особенно подвержены риску компании, основанные близкими друзьями, одноклассниками, мужьями-жёнами и т.п. Причина очень простая: в какой-то момент интересы даже самого выгодного бизнеса начинают требовать поступать жёстко по отношению к партнёру, и если это близкий человек, то в большинстве случаев этого не делается, и бизнес начинает страдать.
Бизнес Таймс: - Был ли у Вас неудачный опыт в выборе партнера по бизнесу?
Ю.В.: - Мой опыт с партнёрами был исключительно удачным, хотя я неоднократно наблюдал, как бизнесы разваливались именно благодаря неудачно выбранному партнёрству.
Бизнес Таймс: - Каким должен быть идеальный партнер?
Ю.В.: - Идеальный партнёр должен быть не очень близким человеком, но в то же время и не тем, с кем вчера познакомились. Самый лучший вариант – проверенный человек из второго-третьего круга знакомств. Очень важно, во-первых, доверять партнёру, во-вторых, необходимо, чтобы он дополнял вас по каким-то человеческим качествам, ведь не бывает идеальных бизнесменов. Один – прекрасный визионер и стратег, но плохой организатор и лидер, другой – хорошо разбирается в финансах и имеет деловую хватку, но не умеет общаться с людьми. При выборе партнёра нужно непредвзято и честно оценить свои сильные и слабые стороны и оценивать партнёра с точки зрения комплиментарности. И конечно, самое важное – это Гибкость и готовность идти на компромиссы. Жёсткая принципиальность – это прямой путь к разрушению партнёрства.
Очень важно также уметь кооперироваться с партнерами для решения стратегических задач. Успех ждет только те бизнесы, в которых партнеры умеют решать проблемы сообща, не стараясь доказывать друг другу свое лидерство.
Бизнес Таймс: - Играет ли роль, кто сколько средств вкладывает или можно договориться: один, скажем, вкладывает средства, другой связи, третий знания?
Ю.В.: - Договориться можно обо всём. Важно сделать это как можно раньше и обязательно максимально подробно зафиксировать на бумаге. Пусть это будет и неофициальный документ, но всё равно в моей практике было много случаев, когда именно просто записанные когда-то на бумаге договорённости позволяли снимать острые проблемы. Такой неофициальный устав или «конституция» партнёрства необходим, потому что со временем то, о чём договаривались устно, начинает забываться и в силу особенностей человеческой памяти, разные люди забывают или помнят совершенно разное. В итоге при попытке «вернуться к истокам» договорённости наступает конфликт.
Бизнес Таймс: - Стоит ли брать в партнеры друзей?
Ю.В.: - В идеальном мире, конечно, не стоит, но жизнь богаче, и сплошь и рядом это происходит. В это нет ничего ужасного, но нужно понимать, что отношения подвергаются риску. Если вы готовы рискнуть дружбой ради бизнеса – вперед. Правда, большинство партнеров-друзей не осознают риск, на который они идут ради комфортного старта. К слову, когда один из друзей после пары лет выходит из бизнеса – это может быть настоящим спасением дружбы.