Как наказывать подчиненных. Как наказывать и не наказывать подчиненных

Александр Фридман

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин Председатель совета директоров АО «Аладушкин Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец. Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой. Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, – и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Предисловие

О «черной дыре» менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба, но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально . Моя книга – о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний…

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать. Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации. Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так – судя по содержанию множества книг – должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые – несмотря на все усилия и положительные воздействия – не хотят работать так, как нужно?

Можно ответить в том смысле, что причину неправильного поведения сотрудников руководителю нужно искать в самом себе. Согласен. С этого мы начнем. Люди работают так, как ими управляют. Если подчиненный работает плохо, вначале поищите ошибки в методах управления. А если поискали и не нашли? Может быть, нужно найти индивидуальный подход к человеку? А как быть с рентабельностью? В бизнесе избыточная индивидуализация подхода будет просто убыточна, да и этот самый подход не всегда сработает. Опять же, говорят: «Ключик можно подобрать к каждому». Несомненно. Вопрос лишь в том, сколько времени это займет, каких умений потребует, во что обойдется и окупится ли по результатам. А также – кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?

Редкий руководитель обладает харизмой Уинстона Черчилля или Нельсона Манделы. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? Книга о великом человеке не дает описания всей технологии, а, чаще всего, показывает наиболее яркие моменты его деятельности. Кроме того, вам, скорее всего, не удастся собрать «самых лучших людей», или это может просто оказаться неоправданно дорого. А это значит, что стоит научиться получать отличные результаты от обычных людей. Кстати, именно для этого и нужен регулярный менеджмент. Вернемся на грешную землю: что делать с теми, кто, несмотря на все «пряники» и «благости», не хочет хорошо работать? Надежда на поощрение и знание о его реальности мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных.

Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Более того, такое умение я считаю одной из компетенций лидера. Обычно лидера рисуют исключительно в белоснежных одеждах. Но если с небес опуститься на землю, то разве лидер не должен – при необходимости – быть готовым защищать добрые дела и пресекать зло? А будут ли эффективны исключительно благие воздействия? Мое мнение – нет, поэтому и нужно уметь наказывать. Готовность наказывать может опираться на психологию и технологию, а много лучше – на то и другое.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотрудника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются. Конечно, такого человека можно просто уволить, но вам кажется правильным попытаться его сохранить. Особенность: процесс исправления «заблудшего» сопровождается неприятным эмоциональным эффектом, что является не целью, но одним из средств.

В работе руководителя есть ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их вовсе не было. А есть действия, которых нельзя избегать и умения, которые невозможно делегировать. Наказание относится к их числу.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что – нет. Нет умения – нет выбора. Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации…» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями. Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?

Но умение наказывать начинается задолго до самого́ наказания.

Возникают вопросы:

✓ За что наказывать?

✓ Для чего наказывать?

✓ Чем наказывать?

✓ Как наказывать?

Как бы сильно родители ни любили своих детей, иногда им приходится прибегать к наказаниям. Ведь потакая ребенку, вы рискуете воспитать безответственного подростка, который будет считать, что ему все дозволено. Главное, не перегнуть палку и не навредить детской психике. Как конструктивно наказывать ребенка?

10 правил для родителей

Будьте последовательны. Применяйте одни и те же дисциплинарные воздействия на ребенка, когда он ведет себя неправильно. Не стоит произвольно изменять правила поведения или наказание без четкого на то основания. Не игнорируйте проступки детей, даже если вам трудно что-то с ними сделать.
Определите четкие границы. Дайте ребенку представление о том, как можно себя вести, а как – нельзя, с самого раннего возраста путем установления четких границ дозволенного.
Соотносите наказание с проступком. Маленькие шалости или впервые совершенный проступок заслуживают лишь предупреждения, а вот преднамеренное неуважение или агрессивное поведение потребуют уже серьезной реакции. Имейте в виду, что дети не идеальны и учатся на ошибках, однако они должны понимать, что их плохое поведение недопустимо.
Не наказывайте долго. Ребенок потеряет связь между проступком и запретом на просмотр телевизора, если тот будет длиться две недели. Наказание должно быть кратковременным, но эффективным.
Будьте спокойны. Если вы постоянно злитесь и поднимаете голос на детей так часто, что это уже стало обычным явлением, ваш гнев уже не будет на них действовать. Получается, что вам нужно будет кричать еще громче, чтобы они вас заметили.
Выступите единым фронтом с супругом. Согласуйте с мужем/женой общие правила поведения и наказания для детей. Ребенок быстро понимает, что один из родителей может его простить, и начинает манипулировать им. Отсутствие согласия может вызвать проблемы не только с отпрыском, но и в ваших отношениях с супругом.
Будьте положительным образцом для подражания. Никогда не забывайте, что дети учатся, глядя на вас. Сделайте усилие, чтобы быть вежливыми, трудолюбивыми, честными, и, возможно, причин для наказания станет меньше.
Не забывайте поощрять за хорошее поведение. Дисциплинарное воздействие – лишь часть воспитательного процесса. Помимо наказания за проступки тратьте время на то, чтобы вознаградить такое хорошее поведение, как доброта, терпение, аккуратность, трудолюбие.
Рассказывайте о своих ожиданиях. Важно, чтобы ребенок знал, что вы считаете хорошим и плохим поведением, а также понимал, какими будут последствия за нарушение правил. Если он уже достаточно взрослый, то может сам выбрать награду за хорошее поведение, если это уместно.
Учитывайте возраст и темперамент ребенка. Нет двух совершенно одинаковых детей. Поэтому нельзя воздействовать одними и теми же дисциплинарными методами на трехлетнего и семилетнего ребенка. Если у вас подрастает маленький меланхолик, то угрозы могут нанести вред его психологическому здоровью.

Способы конструктивного и лояльного наказания

Мамам на заметку!

Девочки привет) вот не думала, что и меня коснется проблема растяжек, а еще буду писать про это))) Но деваться некуда, поэтому пишу тут: Как я избавилась от растяжек после родов? Очень буду рада, если и вам мой способ поможет...

Допустимо ли физическое наказание?

Пожалуй, ни одна тема в вопросах воспитания ребенка не вызывает столь бурного обсуждения, как физическое наказание. Против него в один голос выступают многие педагоги и психологи, считая, что порка только рождает в ребенке страх и обиду на взрослых. Чтобы избежать шлепков и тумаков, дети становятся изворотливыми и учатся лгать.

Правда, следует разграничивать планомерное избиение детей офицерским ремнем с пряжкой и реакцией взрослых на опасное поведение ребенка. Наверняка вы могли наблюдать, как насмерть перепуганная мама шлепает своего малыша, который выбежал на оживленную трассу и чуть не попал под колеса машины. В таких экстремальных случаях физическое воздействие обычно не вредит ребенку, так как не несет в себе унижение.

Как наказывать детей, решать только их родителям. Главное – сделать это правильно и конструктивно. Не перегибайте с дисциплинарными воздействиями, лучше объясните ребенку без криков и физического наказания, почему он вел себя неправильно, и тогда он вас поймет.

Читаем также:

Повсеместное хамство, неоправданная агрессия, словесные оскорбления и наветы буквально заполонили нашу жизнь и уже не вызывают возмущения в обществе. Унизить, оскорбить, даже побить вас сегодня может кто угодно и где угодно. А между тем, честь, достоинство и репутация гражданина, вполне конкретные понятия в юриспруденции, закрепленные в Конституции и ГПК РФ.

Поразительно, но вместо праведного гнева, окружающие зачастую начинают обсуждать события, смакуя подробности, и даже оправдывать агрессора, обвиняя пострадавшего. Мол: «Сам виноват, нечего было спорить»! Хотя всем понятно, так поступать недопустимо, как нельзя гадить даже в грязных местах.

Как реагировать на обиды – дело каждого. Перевести все в шутку, игнорировать или дать отпор? Как наказать обидчика по закону? Отвечать на унижения цивилизованно, то есть способами, разрешенными законом, не зазорно. Если обидчик адекватен, публичное наказание заставит его в будущем быть осторожным или хотя бы избегать стычек с вами.

Какая ответственность за оскорбление наступает по закону?

Оскорблением считается, выражаемое неприличным образом, преднамеренное унижение чести и достоинства. Обидеть можно устно или в письменной форме, действием, скажем, пощечиной, плевком или непристойными жестами. Причем неважно, правда ли то, говорит оскорбитель. Этот факт учитывается при выдвижении обвинений в клевете.

Специального закона, регламентирующего отношения в таких случаях не предусмотрено. До 2011 года оскорбление считалось уголовно наказуемым проступком (статья 130 УПК РФ). Затем эта статья была перенесена в состав Кодекса об административных правонарушениях (КоАП). Это стало причиной изменений, обязательных для исполнения пострадавшими.

Согласно КоАП РФ ст. 5.61 оскорбление гражданина (физического лица) наказывается взысканием штрафа, величина которого обусловлена публичностью либо скрытностью оскорбления и статусом обидчика:

Виновное физическое лицо подвергается штрафу от 100 до 3000 руб.;
Должностное 10 000-30 000 руб.;
Юридическое 50 000-100 000 руб. Если не обнаружено дополнительных атрибутов унижения достоинства;
Обида, нанесенная публично, влечет штрафные санкции от 3000 до 500 000 руб.;
Лица, ответственные за распространение оскорбляющей информации, могут быть оштрафованы за допущение этого на 10 000-50 000 руб.

Причем уплата штрафов не упраздняет обязанности виновного возместить еще и моральный ущерб обиженному человеку. Эти действия регламентируются статьей 151 ГК РФ.

Что делать, чтобы наказать обидчика?

В соответствии со статьёй 150 РФ все граждане по факту рождения наделены нематериальными благами, в число которых входят:

Честь;
Достоинство;
Доброе имя;
Неприкосновенность личной жизни.

Это дает человеку право идти в прокуратуру с просьбой привлечь обидчика к административной ответственности. После этого подать в районный суд исковое заявление о защите чести, достоинства и возмещении морального ущерба.

В документе необходимо руководствоваться статьями 12, 150-152 и 1099—1101 ГПК РФ. Важно составить документ с учетом норм, собранных в статье 131 ГПК РФ.

Чтобы заявление было правомерным, в нем должны быть отражены:

Чётко изложенные подробности правонарушения с пояснениями потерпевшего, из которых будут понятны причины и цели нанесенных обид;
Все свидетели произошедшего, если таковые имеются;
Перечень прилагаемых к документу доказательств.

Когда прокуратура передает постановление о возбуждении дела в суд, к иску прикладываются:

Пояснения обидчика;
Протоколы опроса пострадавшего и свидетелей;
Имеющиеся в наличии подтверждения обвинения в любом формате.

Тщательно собранные свидетельства вашей правоты пригодятся, если после положительного решения суда, ответчик обратится в районный суд с требованием о возмещении ущерба (статья 28 ГПК РФ). Тогда эти материалы будут использованы, как доказательство в гражданском деле.
Сбор доказательств правонарушения для обычного гражданина проблематичен. Для увеличения преимуществ в судебном рассмотрении, разумно заручиться поддержкой .

Как законодательно наказать человека, опорочившего ваше имя?

В отличие от оскорблений, ставших нормой административного права, клевета осталась объектом уголовного преследования, которое регулирует статья 128.1 УПК РФ. Распространение изначально не правдивой информации, вредящей авторитету человека, определяется в законодательстве, как клевета.

Тяжесть наказания здесь обусловлена отягчающими обстоятельствами:

Без них рассмотрение дела может закончиться штрафом до 500 000 руб., привлечением к работам до 160 часов;

С ними, начиная с 2018 года, предусматривается наказание:

За клевету в публичных высказываниях, оглашение лживых данных в СМИ или интернете полагается штраф до 1 000 000 руб. или работы до 240 часов;
За использование клеветнических сведений в пределах служебного положения – до 2 000 000 руб. или до 320 часов работ.

Помните, если распространитель лживых наветов верит в их правдивость, наказать его не удастся. Необходимо установить факт злого умысла в использовании лжи, то есть доказать, что подозреваемый заранее знал об обмане. Другое дело, когда опороченными оказываются не простые граждане, а представители власти, офицеры, солдаты и др. лица. Здесь наступает ответственность, указанная в статьях 319-336 УПК РФ.

Что делать, если вас оклеветали?

За наветы, порочащие ваше доброе имя, должно наступать адекватное возмездие. Соберите доказательную базу и подавайте заявление в соответствующий орган судебной власти:

Если вы оклеветаны без признаков отягощения, обращайтесь к мировому судье с исковым заявлением;

С отягощающими компонентами дела нужно идти в прокуратуру или полицию по месту жительства, оформив требование о привлечении в ответственности. В заявлении должно содержаться:

Наименование органа в шапке документа;
Подробное изложение обстоятельств конфликта с доказательствами унижения личности и обоснованиями своих требований;
Просьба о применении к клеветнику наказания, предусмотренного действующим законодательством.

Привлечение большего числа свидетелей существенно увеличит вероятность удовлетворения вашего иска в суде. Можно использовать фото, видео или документированную фиксацию фактов.
Требования к заполнению искового заявления отражены в статье 318 УПК РФ. Рекомендуется приложить к документу еще и иск о компенсации за причиненный моральный вред.

Любой конкретный конфликт требует различных способов доказывания вашей правоты. Возможно, вам нет необходимости обращаться в суд по клевете, а нужно выдвигать требование о признании информации ложью и потребовать компенсацию морального ущерба.
Рассмотрение всех особенностей и выбор методов подтверждения обвинения разумно .

Некоторые вопросы, волнующие граждан

Без видео, аудио записей оскорбления в прокуратуру можно не обращаться?

Это ошибочное мнение. Большинство таких дел рассматриваются без подобных доказательств.

Нужна ли экспертиза, квалифицирующая слова обидчика, как унижение?

На практике в большом числе экспертных оценок нет необходимости.

Как в суде оцениваются доказательства?

Обычно судьи взвешивают все факты, руководствуясь собственными убеждениями с учетом обстоятельств, влияющих на степень вины ответчика. Чтобы решение было принято в вашу пользу, суд должен признать действия противной стороны циничными, грубо нарушающими моральные принципы, правила поведения, унижающими человека.

Имеющиеся на сайте образцы актуальны как для начинающих, так и для профессионалов. Образцы составлены с учетом действующего законодательства. Часть образцов можно использовать без значительного редактирования. В содержание такого образца нужно только внести свои конкретные обстоятельства и подписать его. Нужно помнить, что не правильно оформленный документ будет оставлен без рассмотрения из чего следует, что только вдумчивый подход к его заполнению станет гарантом того, что поданное вами заявление не будет оставлено без внимания.

ЕСЛИ НЕ ШТРАФ, ТО ЧТО?

Штрафы сотрудников запрещены законодательством. Как можно законно наказать нерадивых работников? Можно ли это сделать с помощью депремирования и отражено ли оно в законодательстве?
Как повлиять на поведение сотрудника, по отношению к которому невозможно применить систему премирования/депремирования (скажем, он ценен сейчас для организации, а условие труда - фиксированный оклад)?
Какое наказание предусмотрено для организации при обнаружении факта наложения штрафов на сотрудников? Правильно ли то, что этот момент зафиксирован в ст. 5.27 КоАП? Ведь она общая для разных нарушений. Какой административный штраф (в каком размере) будет наложен на организацию в случае применения штрафных санкций к сотрудникам? Применяется он к должностному лицу или организации?

Применение к работникам наказаний в виде штрафов противоречит действующему трудовому законодательству РФ. Удержания из заработной платы работника могут быть осуществлены только в случаях, прямо предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами (ст. 137 ТК РФ). Поскольку такой вид удержания, как штраф за невыполнение или ненадлежащее выполнение работником своих трудовых обязанностей, не оговорен ни ТК РФ, ни иными федеральными законами, применение его запрещено.

О депремировании

Согласно ст. 129 ТК РФ стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) входят в состав заработной платы (оплату труда работника). Статьей 135 ТК РФ предусмотрено, что заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда.
Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Правовой статус локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, определен ст. 8 ТК РФ. В частности, названной статьей установлено, что работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права (далее - локальные нормативные акты), в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.
Таким образом, предприятие вправе ввести систему премирования, определив основания выплаты премии (показатели премирования), а также порядок определения размеров и порядок начисления премий. Как правило, система премирования вводится путем утверждения такого локального нормативного акта, как положение о премировании. При его принятии и утверждении необходимо соблюсти требования ст. ст. 8 и 372 ТК РФ. Кроме того, в трудовых договорах с работниками и (или) коллективном договоре должны быть сделаны соответствующие ссылки на положение о премировании.
Соответственно, устанавливая систему премирования, можно предусмотреть случаи, когда начисление премии не производится, например в отношении работников, подвергнутых дисциплинарному взысканию.
Однако самой простой с точки зрения минимизации оформления является разработка конкретных показателей, при достижении (выполнении) которых работникам начисляется премия в определенном размере. Соответственно, недостижение сотрудниками установленных показателей автоматически будет достаточным основанием для неначисления и невыплаты премии за соответствующий период.
Обращаем ваше внимание на то, что нормы локальных нормативных актов, ухудшающие положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а также локальные нормативные акты, принятые без соблюдения установленного ст. 372 ТК РФ порядка учета мнения представительного органа работников, не подлежат применению.
Согласно ст. 22 ТК РФ одной из основных для работодателя является обязанность обеспечивать работникам равную оплату труда равной ценности. Соответственно, поскольку премии как выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы, работодателю необходимо соблюдать указанный принцип трудового права и при выплате работникам премий. То есть в случае уменьшения размера премии работнику в соответствии с положением о премировании, по нашему мнению, необходимо документально подтвердить совершение работником виновного действия, которое рассматривается в качестве показателя снижения и (или) невыплаты премии. Иначе работодатель, незаконно и необоснованно лишивший работника премии, может быть привлечен к ответственности за нарушение законодательства о труде.
Так, согласно Определению ВС РФ от 06.06.2003 N 48-Г03-5 при решении вопроса о законности депремирования сотрудника суду необходимо проверять наличие оснований для лишения работника премии, а также соблюдение работодателем порядка лишения работника премии, установленного локальным нормативным актом.

О дисциплинарных взысканиях

Естественно, если на предприятии не установлена система премирования, применять депремирование как меру воздействия на провинившихся сотрудников невозможно. Уменьшение за проступки оклада работников, фактически - штрафование, как мы уже отметили, незаконно. Соответственно, единственный способ воздействия на работника, нерадиво отнесшегося к своим обязанностям, - дисциплинарное взыскание.
Статьей 192 ТК РФ предусмотрено, что за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.
Состав дисциплинарного проступка образуют действия и (или) бездействие работника, представляющие собой неисполнение трудовых обязанностей или ненадлежащее исполнение возложенных на него трудовых обязанностей. Причем для квалификации негативного поведения в качестве дисциплинарного проступка необходимо установить вину работника в совершении неправомерных действий (бездействия).
Как разъяснено в п. 35 Постановления Пленума ВС РФ N 2 <1>, дисциплинарным проступком является неисполнение работником трудовых обязанностей или ненадлежащее исполнение по вине работника (без уважительных причин) возложенных на него трудовых обязанностей (нарушение требований законодательства, обязательств по трудовому договору, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.).

<1> Постановление Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации".

В частности, в Определении Московского областного суда от 28.08.2003 N 33-7039 указано, что при рассмотрении дела необходимо исследовать, каким именно пунктом должностной инструкции работника установлена обязанность, за нарушение которой налагается дисциплинарное взыскание по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
До применения дисциплинарного взыскания необходимо потребовать от работника письменное объяснение (ст. 193 ТК РФ). Достаточно распространены ситуации, когда провинившийся работник отсутствует на рабочем месте, поэтому затруднительно получить от него объяснения проступка. В этом случае, по мнению автора, требование дать письменное объяснение о факте и причинах совершения дисциплинарного проступка нужно направить отсутствующему сотруднику заказным письмом или телеграммой с уведомлением о вручении. Тогда уведомление о вручении почтового отправления или телеграммы работнику будет являться доказательством выполнения работодателем законодательного установления об истребовании письменных объяснений работника.
Если по истечении двух рабочих дней с момента получения работником такого требования указанное объяснение работником не представлено, работодателю необходимо составить соответствующий акт. Законодательство не содержит особых требований к форме или порядку составления таких актов, однако, исходя из судебной практики по трудовым спорам, можно выработать определенные рекомендации по этому вопросу. Целесообразно, чтобы акт был подписан непосредственным руководителем сотрудника и еще несколькими (желательно - не менее чем двумя) сотрудниками предприятия. Причем каждое лицо, подписавшее акт, должно быть свидетелем сделанного работнику предложения представить письменные объяснения по поводу проступка, а также его отказа дать такие объяснения или фактического непредставления объяснений в установленный законом срок.
При наложении дисциплинарного взыскания работодателем должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен (ст. 192 ТК РФ).
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников (если работник является членом профсоюза). Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка (ст. 193 ТК РФ).
О применении к работнику дисциплинарного взыскания издается приказ, в котором описывается допущенное работником дисциплинарное нарушение, даются ссылки на положения законодательства, трудового договора, должностной инструкции работника, локальных нормативных документов работодателя, которые были нарушены работником по его вине, указывается форма применяемого дисциплинарного взыскания. Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе.
В случае отсутствия работника на рабочем месте уведомление о том, что на него наложено дисциплинарное взыскание (с указанием причины, реквизитов приказа о применении дисциплинарного взыскания), содержащее требование явиться в место нахождения организации для ознакомления под роспись с указанным приказом, должно быть направлено работнику заказным письмом или телеграммой с уведомлением о вручении. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом (распоряжением), то составляется соответствующий акт (с учетом рекомендаций, изложенных выше).
Работник считается имеющим дисциплинарное взыскание до его погашения (снятия) (ст. 194 ТК РФ). Так, если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.
После того как работника подвергли дисциплинарному взысканию в вышеописанном порядке и до момента его снятия, последующее неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей будет являться основанием для применения к нему дисциплинарного взыскания в форме увольнения в соответствии с п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Мы не рекомендуем увольнять работника, если организация заинтересована в продолжении трудовых отношений с ним, однако, по нашему мнению, сам факт наложения дисциплинарного взыскания и возможность увольнения в случае совершения новых дисциплинарных проступков должны являться действенной мерой побуждения работника к надлежащему исполнению своих должностных обязанностей.
Коротко опишем порядок применения дисциплинарного взыскания в форме увольнения на основании п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. В приказе о применении к работнику дисциплинарного взыскания в форме увольнения на основании названной нормы помимо описания допущенного работником дисциплинарного нарушения и ссылок на положения трудового договора, должностной инструкции работника, локальных нормативных документов работодателя, которые были нарушены работником, необходимо указать также и все предыдущие дисциплинарные взыскания, наложенные на работника, с указанием дисциплинарных проступков, формы примененных взысканий и реквизитов приказов о наложении дисциплинарных взысканий.
При увольнении необходимо учитывать следующее (п. 23 Постановления Пленума ВС РФ N 2):
- не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в периоды его временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске (ч. 6 ст. 81 ТК РФ);
- не допускается увольнение беременных женщин (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) (ст. 261 ТК РФ);
- расторжение трудового договора с работниками в возрасте до восемнадцати лет (за исключением случая ликвидации организации или прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) помимо соблюдения общего порядка увольнения допускается только с согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав (ст. 269 ТК РФ);
- увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по основанию, предусмотренному п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, производится с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в соответствии со ст. 373 ТК РФ (ч. 2 ст. 82 ТК РФ).
В других случаях расторжение трудового договора с работником по инициативе работодателя на этом основании производится в соответствии с общим порядком применения дисциплинарных взысканий. Однако суды, как правило, встают на сторону работника в спорах о восстановлении на работе, поэтому позиция работодателя, расторгающего трудовой договор по своей инициативе, должна быть безупречной с точки зрения соответствия законодательству и документального подтверждения всех совершаемых действий. Более того, на работодателе в данном случае лежит бремя доказывания законности не только решения об увольнении работника по названному основанию, но и наложения на работника всех дисциплинарных взысканий, которыми работодатель обосновал приказ об увольнении.
Также работодателю необходимо представить доказательства, свидетельствующие не только о том, что работник совершил дисциплинарный проступок, но и о том, что при наложении взыскания учитывались тяжесть этого проступка и обстоятельства, при которых он был совершен (ч. 5 ст. 192 ТК РФ), поведение работника, его отношение к труду.
В частности, Определением ВС РФ от 06.12.2006 N 77-В06-25 отмечено, что увольнение работника по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ признается законным и обоснованным в случае наличия оснований (неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание), при условии соблюдения работодателем порядка наложения дисциплинарных взысканий, предусмотренного ст. 193 ТК РФ. Согласно Определению ВС РФ от 15.08.2003 N 11-В03-17 работодатель обязан доказать законность наложения всех дисциплинарных взысканий, которыми он обосновал приказ об увольнении по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Ответственность работодателя за нарушение законодательства о труде

Применение к сотрудникам такой меры наказания, как штраф (осуществление удержаний из заработной платы при отсутствии законных на то оснований), является нарушением действующего трудового законодательства.
Работник, чьи права будут нарушены такими действиями работодателя, имеет право требовать от него:
- во-первых, выплаты ему неправомерно удержанной части заработной платы;
- во-вторых, уплаты процентов (денежной компенсации) за нарушение сроков выплаты заработной платы в размере не ниже одной трехсотой действующей в это время ставки рефинансирования ЦБ РФ от не выплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день фактического расчета включительно (ст. 236 ТК РФ);
- в-третьих, возмещения морального вреда (ст. 237 ТК РФ).
Кроме того, за нарушение законодательства о труде и об охране труда ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ предусмотрена административная ответственность в виде:
- наложения административного штрафа на должностных лиц в размере от 1000 до 5000 руб.;
- наложения административного штрафа на юридические лица в размере от 30 000 до 50 000 руб. или административного приостановления деятельности на срок до 90 суток.
Для привлечения к административной ответственности по данной статье достаточно наличия в действиях виновного лица любого нарушения требований трудового законодательства, установленного и подтвержденного материалами дела об административном правонарушении.
В силу ч. 2 ст. 2.1 КоАП РФ юридическое лицо признается виновным в административном правонарушении, если будет установлено, что у него имелась возможность для соблюдения правил и норм, за нарушение которых КоАП РФ или законами субъекта РФ предусмотрена административная ответственность, но данным лицом не были приняты все зависящие от него меры по их соблюдению.
В соответствии со ст. 362 ТК РФ руководители и иные должностные лица организаций, виновные в нарушении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, несут ответственность в случаях и порядке, которые установлены ТК РФ и иными федеральными законами
Статьей 2.4 КоАП РФ предусмотрено, что административной ответственности подлежит должностное лицо в случае совершения им административного правонарушения в связи с неисполнением либо ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Согласно примечанию к названной статье совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководители и другие работники организаций несут административную ответственность как должностные лица, если законом не установлено иное.
Пунктом 10 Обзора законодательства и судебной практики ВС РФ за II квартал 2006 г. <2> разъяснено, что в силу ст. 2.4 КоАП РФ руководитель предприятия, допустивший нарушение законодательства о труде (например, невыплату заработной платы работникам предприятия), является субъектом правонарушения, предусмотренного ст. 5.27 КоАП РФ. Причем прекращение трудовых отношений с руководителем предприятия, осуществлявшим организационно-распорядительные функции, не исключает возможности возбуждения производства по делу об административном правонарушении в отношении этого лица и привлечения его к административной ответственности, так как правонарушение было допущено им в период исполнения служебных обязанностей.

<2> Постановление Президиума ВС РФ от 27.09.2006.

Таким образом, при наличии признаков состава правонарушения, предусмотренного ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ, а также установлении вины предприятия-работодателя и (или) руководителя предприятия-работодателя в совершении этого правонарушения к административной ответственности за нарушение трудового законодательства могут быть привлечены названные лица одновременно или одно из них в зависимости от конкретных обстоятельств дела.
В соответствии со ст. 353 ТК РФ, п. 1 Положения о Роструде <3> Федеральная инспекция труда является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере труда, в том числе за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, всеми работодателями на территории РФ.

<3> Положение о Федеральной службе по труду и занятости, утв. Постановлением Правительства РФ от 30.06.2004 N 324.

Федеральная инспекция труда осуществляет государственный надзор и контроль за соблюдением работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, посредством проверок, обследований, выдачи обязательных для исполнения предписаний об устранении нарушений, составления протоколов об административных правонарушениях в пределах полномочий, подготовки других материалов (документов) о привлечении виновных к ответственности в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ (п. 5.1.1 Положения о Роструде).
Федеральной инспекции труда предоставлено право проводить проверки соблюдения работодателями законодательства о труде. Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев основанием для проверки служат обращения в трудовую инспекцию сотрудников организаций, считающих, что работодатели нарушили их права и интересы в сфере трудовых отношений.
Согласно ст. 356 ТК РФ Федеральная инспекция труда в соответствии с законодательством РФ рассматривает дела об административных правонарушениях в области трудового законодательства.
Анализ арбитражной практики по делам об оспаривании постановлений инспекций труда о привлечении работодателей к административной ответственности, предусмотренной ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ, позволяет сделать вывод, что основанием для применения мер ответственности являются как единичные нарушения требований ТК РФ, так и их совокупность. Причем размеры штрафов, налагаемых инспекцией труда, не всегда зависят от количества выявленных на предприятии нарушений и в большинстве случаев варьируются от 30 000 до 40 000 руб. (см., например, Постановления ФАС МО от 27.11.2006 N КА-А40/11424-06, от 20.12.2006 N КА-А40/12174-06, от 08.11.2006 N КА-А40/10787-06, от 26.10.2006 N КА-А40/10220-06, ФАС ЦО от 21.03.2006 N А08-10945/05-21, ФАС ЗСО от 26.07.2007 N Ф04-5021/2007(36614-А81-29), ФАС ПО от 19.04.2007 N А55-18385/2006).
Таким образом, установление системы штрафования сотрудников, по нашему мнению, чревато привлечением как предприятия-работодателя, так и его руководителя к административной ответственности по ч. 1 ст. 5.27 КоАП РФ.

Как правильно пользоваться образцом

Надо помнить, что образцы исковых заявлений бывают разного содержания. Одни могут быть изготовлены в форме шаблона (типовой формы), другие в виде реальных исковых заявлений. Шаблон искового заявления, как правило, не содержит детального описания обстоятельств, послуживших для обращения в суд. Эти обстоятельства составителю заявления предлагается вписать в содержание искового заявления самостоятельно. Однако сделать без соответствующей подготовки это не просто. В случае если вам не удается правильно составить исковое заявление на основе шаблона, то вы ищите образцы исковых заявлений с готовым содержанием. Имеющиеся на сайте образцы актуальны как для начинающих, так и для профессионалов. Образцы составлены с учетом действующего законодательства. Часть образцов можно использовать без значительного редактирования. В содержание такого образца нужно только внести свои конкретные обстоятельства и подписать его. Нужно помнить, что не правильно оформленный документ будет оставлен без рассмотрения из чего следует, что только вдумчивый подход к его заполнению станет гарантом того, что поданное вами заявление не будет оставлено без внимания.

Правила скачивания информации

Сеть интернета позволяет не только смотреть разнообразную информацию, но и «забирать» ее себе. Вы можете найти нужные материалы и потом загрузить себе на диск компьютера. В этом случае информация стала вашей. Это выгодно, так как в любой момент вы можете открыть ее без сети интернета, переместить на флешку или на диск. Возможно даже передать ее по электронной почте или по скайпу. В том случае если из сети интернета эта информация удалена, то у Вас она по-прежнему будет открываться в «неизменном» виде. Такое действие«забирание» из сети принято обозначать скачиванием. Напоминаем, что скачать можно как текстовые данные, так и видео, музыку, фотографии и компьютерные программы. Проблема при скачивании может заключается в том, что для загрузки каждого типа данных существует свой вариант или даже несколько вариантов скачивания. Текст «скачиваем» одним способом, видео или музыку другим, фотографии третьим и т.д. К сожалению, не существует одной универсальной инструкции в каждом случае она своя.

Вы можете скачать образец в форматах: TXT, DOC, DOCX, WORD

Вы можете заказать выбранный образец в форматах: TXT, DOC, DOCX, WORD из архива сайта. Оформить заказ .

Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно.

Так считает один самых известных российских менеджеров Максим Батырев :

Во время мастер-классов участники мне задают около пятидесяти вопросов в день и, на удивление, одна из самых актуальных тем, которую мы периодически с участниками поднимаем – это не как заработать дополнительные деньги, выйти на новые рынки, настроить систему отчетности или вдохновить свою команду. Один из самых актуальных вопросов, который мне задают менеджеры: «Как наказывать людей».

Честно признаюсь, будь моя воля, я бы людей не наказывал. Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно. Менеджер должен уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты.

Один мой знакомый, наш бывший соотечественник, который сейчас является гражданином Финляндии, рассказывал мне, как он приехал в Хельсинки и первые несколько лет привыкал к новой жизни, где работает система наказаний для любого человека, пытающегося нарушить те или иные законы.

Одна из его историй связана с получением финского гражданства. Когда после многолетней бюрократической канители наш бывший соотечественник направлялся в тамошний «паспортный стол» за новым документом, по старой привычке он решил отблагодарить «паспортистку» и купил ей коробку конфет. И вот в тот самый момент, когда одной рукой он брал свой новый документ, вторую руку с коробкой конфет он протягивал этой прекрасной женщине. Она же на конфеты не обратила никакого внимания, очень ловко сделала вид, что ничего не произошло, села на свое рабочее место и начала набирать какой-то текст на клавиатуре. «Это Вам», - сказал наш бывший улыбающийся соотечественник и положил коробку конфет прямо ей на стол.

Что Вы делаете, сэр?! – закричала финская женщина, - немедленно уберите это!!!

Представьте себе, насколько опешил наш человек, когда понял, что коробке его конфет здесь совсем не рады. Растерявшись, он забрал конфеты, сунул их под мышку, и только тогда его новая знакомая начала объяснять ему сквозь зубы: «Сэр, никогда и никому ничего не дарите в Финляндии, таким образом Вы нас просто подставляете, и нас могут уволить. Мы просто выполняем свою работу, сэр. Это наши обязанности. Нам не нужны за это благодарности».

Что это значит?

А это значит только то, что если госслужащий или чиновник знает, что коррумпированность на его рабочем месте неизбежно будет караться, то у него будет большой стимул не преступать закон и не злоупотреблять служебным положением. Предсказуемость наказания рождает предсказуемость уважения законов, и, в этом плане, коммерческие отношения в любой организации ничем не должны отличаться от отношений государственных. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения наших внутренних законов, регламентов, правил, прописанных и утвержденных процедур. В этом и заключается сила и системность менеджмента.

А когда мы слышим очередную новость о том, что в центре нашей столицы разбился Ferrari на скорости 200 км/час, водитель которого имел 170 неоплаченных штрафов за превышение скорости, то мне кажется это немного странным, так как начинаешь понимать, что система менеджмента является неэффективной, раз ни адекватность величины штрафов за нарушения, ни обязательность их оплаты, ни наличие предельного количества штрафа в пределах здравого смысла, после которого наступает иное наказание, в данный момент не работают. А если бы работали, то могли бы спасти водителю Ferrari жизнь.

Так же и в любой организации, четко настроенная система наказаний спасает жизни, судьбы и деньги компании, но обо всем по порядку.

Конечно же, любая система наказаний должна быть прозрачна, и людям должно быть заранее известно и понятно, за что и как они могут быть наказаны. Как детские психологи рекомендуют объяснять ребёнку свои требования до того, как их наказать за плохое поведение, так же и в менеджменте, нужно работать с сотрудниками и предупреждать их, что делать нельзя, и какие наступят последствия в случае нарушения правил. Предсказуемое наказание за проступки, это и есть сильный менеджмент. К сожалению, очень часто для сотрудников наказание является сюрпризом. А иногда и настолько болезненным сюрпризом, что люди даже принимают решение об увольнении.

ЦЕЛЬ НАКАЗАНИЯ:

На мой взгляд, нельзя наказывать людей ради того, чтобы их наказывать.

У нормальных руководителей, в здоровом коллективе, где все стремятся созидать и расти, где люди уважают друг друга, наказание является скорее исключением из правил, и воспринимается как желание руководителя сделать своего подчиненного лучше.

Я знаю менеджеров, которые из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до людей, как прапорщик из анекдота: «Почему без шапки!?» думая, что бить своих бойцов нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись, но я выступаю против такого подхода. На мой взгляд, наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о человеке и о коллективе, в котором он работает, а не просто «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает человек.

То есть, в идеале, с помощью наказания нужно откорректировать поведение сотрудника для того, чтобы он стал более эффективным и результативным. А если уже поздно и проступок очень серьезный, то можно использовать данный кейс для того, чтобы осуществить общую корректировку поведения всех остальных своих людей.

И, конечно же, во главу угла я все равно ставлю результат. Все, что мы делаем в компании, мы делаем ради результатов, в том числе устраиваем головомойку своим сотрудникам тоже ради результата.

ДО ТОГО, КАК НАКАЗЫВАТЬ:

Не отходите от своих слов и обещаний. Решили наказывать людей, объявили об этом – значит делаем, иначе наши слова будут превращаться в профанацию. Самое главное в этом вопросе – отсутствие двойных стандартов.

Все наслышаны про антидопинговые скандалы WADA и выборочность при принятии решений, кого нужно отстранять от Олимпиады, а кого, при таких же обстоятельствах, можно и допустить. Насколько в Ваших глазах подорвалось доверие к тому, что связано с Международным олимпийским комитетом? Думаю, хоть немного доверие понизилось. Но Олимпиада проводится раз в 4 года, и смотрим мы ее по телевизору, а система управления в компании, допускающая обилие подобных двойных стандартов, существует здесь и сейчас, и, конечно же, такую систему уважать не будут.

То есть, если мы своим управленческим решением караем сотрудника за просроченные контакты с Клиентами, что является нарушением общих требований, то мы должны за это же нарушение карать и всех остальных, иначе мы сами будем плодить корпоративные интриги у себя в компании.

Если же все-таки какого-то человека хочется простить за нарушение общих требований, то лучше это делать не втихаря, а легализовать это прощение. Допустим, Вы готовы пойти навстречу сотрудникам в обмен на результаты и готовы прощать ему, если он ходит в зеленой рубашке вместо белой. В таком случае, нужно ввести правило, которое будет общим для всех, собрать своих людей и объявить его.

«Дорогие друзья, с сегодняшнего дня я разрешаю носить любую сорочку, кроме белой, всем, у кого результаты будут такими же, как и у Петра Кондратьева. Это правило распространяется на всех сотрудников».

У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.

Итак, правила оговорены, исключения обозначены и легализованы, и тут Вы фиксируете нарушение правил кем-то из сотрудников.

Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор.

При разборе мне важно понять, был ли умысел у сотрудника, когда он совершал недопустимые для нас вещи, понять его мотивы, а также просчитать вредные последствия этого проступка для нашей компании и подразделения, в котором сотрудник работает.

Кстати, это одна из причин, из-за которой наказывать сотрудника нужно один на один. Если наказать его публично, а потом откроются обстоятельства, при которых выяснится, что сотрудник не виновен, руководитель будет выглядеть на самым лучшим образом.

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО НАКАЗАНИЯ:

Почти всем руководителям известна формула: «учить – лечить – мочить», и отдельно отмечу, что «мочить» в этой формуле находится на последнем месте. То есть прежде, чем мы окажем на своего сотрудника силовое негативное воздействие в виде какого-либо наказания, нужно быть честным перед самим собой.

То есть, я, например, не буду наказывать человека, если он совершил какие-то действия по своему незнанию. На мой взгляд, наказывать нужно только за те действия, которые подчиненный совершил намеренно и специально, с умыслом пытаясь обойти установленные правила, про которые он неоднократно слышал.

Меня спрашивают: «А где граница «учить»? Как понять, что человек научен? Где граница «лечить»? После чего я могу быть честным сам перед собой и приступить к следующей стадии?».

На мой взгляд, стадия «учить» – это тот самый этап, на котором руководитель должен объяснить человеку, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом. Допустим, человек опоздал впервые на работу. Если ему не были озвучены правила своевременного прихода на работу, то нужно с ним сесть тет-а-тет и проговорить, что «в нашей компании одна из главных ценностей – это дисциплина, мы считаем, что развитие любой организации невозможно в случае, если наша команда будет расхлябанной и несобранной, а одним из признаков расхлябанности является опоздание, поэтому мы вынуждены смотреть за тем, во сколько люди приходят на работу и неприемлем подобные проступки от сотрудников. Прошу Вас учитывать все возможные обстоятельства по утрам (собирание ребенка в детский сад, пробки на дороге и так далее) и больше не опаздывать, иначе мы будем реагировать на это еще более болезненно». Объяснили и точка. Точнее, это запятая. Потому что логичное завершение данного этапа – это убедиться в том, что сотрудник нас правильно понял. А для этого нужно попросить подчиненного повторить, как он понял нас. Вежливо и деликатно попросить, чтобы быть уверенным, что сотрудник понимает наши мотивы»

И вот на следующий день сотрудник опять опаздывает как ни в чем не бывало. Конечно, можно еще раз его обучать, объяснять ему наши мотивы и спрашивать, как он нас понял, но мне кажется такое поведение руководителя немного неадекватным. На мой взгляд, нужно переходить на следующую стадию, стадию «лечить», то есть воспитывать человека: «Мы вчера с тобой разговаривали о важности дисциплины. Более того, в конце разговора ты сам мне объяснил мотивы, почему дисциплина является одной из наших ценностей. Но, так как ты повторно опоздал на работу, я вынужден снова с тобой разговаривать, о чем я вчера тебя предупреждал. Давай с тобой договоримся о том, что свою квоту опозданий на ближайшее время ты уже исчерпал, и это будет последним китайским предупреждением». А для того, чтобы логично завершить данный этап, нужно попросить сотрудника, чтобы он пообещал нам, что такое больше не повториться.

Для меня важно, чтобы сотрудник не извинялся за повторный проступок, а именно обещал, что такого больше не повторится. Потому что извинения направлены всегда в прошлое, которое не изменить, а обещания в будущее, на которое можно воздействовать здесь и сейчас. Если человек извинился – это хорошо, но я не требую от него извинений.

Вот именно в этот момент времени, когда сотрудник нам пообещал, что такого больше не повториться, именно в этот момент времени заканчивается стадия «лечить», и менеджер полностью честен перед собой и своим сотрудником, и именно с этого момента он имеет полное право начать наказывать человека за тот же самый проступок, который совершается повторно.

Бесконечно прощать сотрудников – это выбор неэффективных управленцев. Есть менеджеры, которые годами (!!!) прощают опоздания, незавершенные в срок работы или невыполнение планов - все это ослабляет систему управления, а значит влияет на бизнес и конечные результаты. Точнее, на их отсутствие.

А нам с Вами нужны результаты, самые лучшие результаты, поэтому нам, как управленцам, нужно переходить к следующей стадии – стадии «лечить».

КАК НАКАЗЫВАТЬ?

1. Лично.

Я не верю в то, что наказание без участия менеджера является эффективным. Именно поэтому выступаю против создания системы штрафов на предприятии. Уже неоднократно я сталкиваюсь с тем, что наличие такой системы в большей степени способствует развитию изворотливости сотрудников (как сделать так, чтобы никто не заметил и не отругал?), чем увеличению результатов. Один из моих знакомых однажды хорошо охарактеризовал такую систему, которая автоматически штрафовала сотрудников компании за разные проступки: «Как животные в загоне. Шаг – вправо, шаг влево – тебя электрическим током лупит. С нами даже не разговаривают! Потом, когда ведомость зарплатную подписываешь, оттуда и узнаешь за что и когда тебя штрафовали!».

Что самое интересное, сотрудники этой компании вместо того, чтобы производить результаты, огромную часть своих усилий тратят на то, чтобы придумать способ обхода этих правил. Да к тому же еще и обижаются на свою компанию.

На мой взгляд, лучше увольнять сотрудников, чем штрафовать.

Отдельно отмечу, что наказывать сотрудника могут только его непосредственный руководитель и руководители руководителя. Никакого дисциплинарного воздействия, кроме стадии «учить»-«лечить», менеджеры соседних подразделений не имеют права делать. Принцип единоначалия эффективен и проверен веками, поэтому максимум, на который может рассчитывать управленец соседнего подразделения для того, чтобы дотянуться до сотрудника не из-под его подчинения, это ходатайствовать о наказании такого сотрудника перед его менеджерами, равными по статусу ему самому.

Допустим, сотрудник соседнего отдела нелицеприятно высказывался и оскорблял моих людей. Даже несмотря на то, что я выше его по иерархии, я могу только поговорить с ним, объяснить, что его поведение не соответствует тем нравственным ценностям, которые существуют в моей компании и всё – наказать я его не могу. Но я могу попросить о наказании его вышестоящего менеджера, равного мне по рангу.

2. Поменьше эмоций.

Проявление эмоций = проявление слабости.

Руководитель не должен кричать на людей и устраивать истерики, потому что, как минимум, он потеряет авторитет, а как максимум, потеряет своего сотрудника.

У нас в стране живут и так очень ранимые люди, поэтому если на нашего человека выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест, а потом еще придумает, как своему руководителю отомстить. В общем, он будет делать всё кроме того, чтобы работать лучше. Так что даже если у менеджера дома проблемы, он устал, или у него плохое настроение – то лучше в таком состоянии людей не трогать.

Максимально возможное проявление эмоций в момент наказания – это немного повышенный тон и строгая интонация. И то, они будут эффективны, если в повседневной жизни мы обращаемся к своим людям спокойно и доброжелательно.

Кстати, именно поэтому я предлагаю менеджерам подождать, пока уляжутся эмоции после выявления серьезного нарушения (мелкие вопросы не в счет). Иногда имеет смысл погасить свою ярость и выждать некоторое время, прежде чем выбрать подходящее наказание и осуществить его.

И еще про эмоции. Эффективность наказания значительно снижается, если сотрудник начнет сомневаться в том, что существует прямая связь между его проступком и последующим наказанием. Например, если он решит для себя, что он был наказан из-за плохого настроения менеджера, то он будет сосредотачивать свой фокус внимания не на исправлении допущенной оплошности, а на избегании своего руководителя, когда ему будет казаться, что тот не в духе.

3. Объяснять.

Я считаю нужным, прежде чем объявить приговор сотруднику, объяснять, почему мы вынуждены его наказывать, в чем конкретно он не прав, почему мы считаем важным соблюдение тех правил, которые он нарушил, и как нужно действовать в следующий раз. Более того, я наказываю людей с сожалением, а не бегая по офису, ехидно потирая руки и выкрикивая: «Возмездие пришло! Кара его настигла!!!». Наказание – это всегда неприятно, поэтому злорадствовать в этот момент над своими людьми не надо.

4. Показать сотруднику, как это выглядит с нашей стороны.

Хорошо бы передавать ответственность за проступки самому человеку, который их совершает, чтобы человек понимал, что мы не занимаемся самодурством, а защищаем интересы нашей выстроенной системы и принятые нами ценности.

Поэтому фразы типа: «Еще раз попадешься на этом, и я тебя уволю» лучше заменять словами: «В случае повторения подобной ситуации, для меня это будет обозначать, что ты принял решение со мной не работать». Таким образом сотрудник будет разделять ответственность за свое увольнение, например, вместе с нами.

5. Наказание должно быть неприятным.

Наложение взыскания должно быть неприятной процедурой. В какой-то степени мы прессуем своего сотрудника и разговор этот, хоть и должен носить созидательный мотив, по форме должен быть жестким.

Один мой знакомый менеджер для того, чтобы наказать сотрудника, водил его вечером в кабак и под бутылочку крепкого спиртного объявлял ему выговор и тут же пытался сгладить последствия наказания. В итоге, в его коллективе люди даже на эту тему начали шутить, что, мол, если хочешь выпить с начальником – то накосячь.

А в одном отделе продаж опаздывающим сотрудникам одевали строительную каску, на которой было написано «Я опоздун». И люди улыбались, делали селфи и, скорее, веселились при опозданиях, чем нравственно страдали. Наказание должно быть наприятным.

6. Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее.

Это правило относится к нарушениям одного характера. То есть, если, например, человек курит возле офиса в месте, непредназначенном для этого, то сначала объясняем (учить), потом воспитываем (лечить), потом делаем замечание (мочить), а при каждом следующем разе наказание должно усиливаться. Разнообразие наказаний может быть достаточно большим и зависит, как правило, от «тяжести» проступка.

ВИДЫ НАКАЗАНИЙ:

Хочу отдельно подчеркнуть, что количество наказаний должно иметь предел, который регулируется здравым смыслом. Безусловно, можно придумывать сотню разнообразных способов порицания человека, но где-то должен быть финиш. Нельзя допускать 20 опозданий сотрудника за месяц, можно ограничиться и пятью, чтобы для человека наступили тяжелые последствия.

Кстати, очень важный вопрос, это вопрос тяжести проступков, которые совершает сотрудник. Существует принцип соразмерности наказания, который заключается в том, что строгость наказания должна определяться серьезностью проступка.

На мой взгляд, есть такие нарушения, которые не требуют прохождения стадии «учить-лечить». Особо тяжкие случаи, когда нужно карать сразу и жестко – это предательство и воровство. Если выяснилось и подтвердилось, что человек продавал конкурентам коммерческие данные или с помощью хитросплетенных финансовых схем отмывал деньги в компании, то человека нужно увольнять. Воспитывать в данном случае бесполезно, ибо такой сотрудник просто не соответствует нашим базовым ценностям, а значит нам с ним не по пути.

Такое наказание носит общепредупредительный эффект, чтобы остальные люди четко понимали, что абсолютно недопустимо совершать в нашей компании.

Я в свой менеджерский арсенал вынес следующие виды наказаний:

Просьба написать объяснительную записку сотрудником;

Устное предупреждение о недопустимости повторного проступка;

Исключение из кадрового резерва, если он там состоял;

Нелицеприятный разговор с топ-менеджером;

Выговор в личное дело сотрудника;

Предупреждение о неполном служебном соответствии;

Понижение в должности, если сотрудник был менеджером;

Увольнение.

То есть, если взять все те же пресловутые опоздания, то можно представить себе, что в течении месяца сотрудник много раз опаздывает на работу. Так вот, при условии, что пройдены этапы «учить» и «лечить», сначала сотрудник напишет объяснительную записку, в следующий раз мы ему вынесем устное предупреждение, потом отведем его в кабинет к одному из директоров, чтобы он помог нам воздействовать на человека, затем он получит выговор в личное дело, что в течении целого года не позволит ему вырасти в должности, а потом мы с сотрудником расстанемся. Ибо где-то должна быть граница, которую я называю «здравый смысл».

Для менеджерского состава, когда мы договаривались о том, что нового мы вводим в нашу работу, я часто просил, чтобы в случае отклонения от наших договоренностей они придумывали себе наказание сами. В этом случае самое главное - это обозначение правил и договоренностей на берегу. Мои подчиненные менеджеры зачастую сами себе придумывали наказания жестче, чем придумывал бы я сам, облегчая мою работу и принимая ответственность за свое будущее на себя.

Но для линейного персонала так лучше не делать. Зачастую сотрудники сами себе придумывают очень легкие и приятные наказания, а такого быть не должно. Как и не должно быть следующих наказаний:

КАК НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ.

1. Игнорирование подчиненного.

Совершенно дурацкая ситуация, когда я вижу, что два взрослых человека, один из которых подчиненный другого, не общаются друг с другом на работе. Хочется прямо взять их за руки и посадить за один стол друг с другом, чтобы они что-то решили и договорились. Демонстративный отказ руководителя от общения со своим персоналом точно не будет вести к достижению сверхрезультатов.

После одного из моих мастер-классов ко мне подошла женщина именно с такой проблемой: «Мой руководитель меня полностью игнорирует. На мои попытки поговорить с ней говорит, что все нормально, и все равно не общается». И я скажу, что эта женщина – один из самых демотивированных работников, которых я встречал за свою жизнь. Руководителя я лично не знаю, но если бы знал, то попробовал бы ей объяснить, что ей надо либо отказаться от власти, либо принять какое-нибудь решение по этому человеку.

Лучше уволить, чем игнорировать. Честное слово.

2. Покушаться на личное.

Лишать чего-то того, что не принадлежит работодателю, нельзя.

У некоторых подчиненных мне менеджеров были попытки заставлять людей работать в выходные, и это для них был инструмент наказания, но я всегда такие попытки пресекал.

Если нужно, чтобы человек вышел на работу в субботу, нужно с ним об этом договариваться, но заставлять человека это сделать, на мой взгляд, неправильно.

Однажды, когда я учился в военном училище, я заранее договорился со своим командиром роты, что в случае выполнения договоренностей меня отпустят на выходные на День рождения к маме. Я готовился к семейному празднику, семья готовилась к моему приезду, договоренности все были выполнены, и после обеда в субботу я пришел к одному из замов своего начальника и сообщил о договоренностях с ним, ожидая на 100%, что мне выпишут увольнительную записку. Не помню почему, но молодой офицер меня не отпустил. Он не посчитал нужным объяснить, почему он отменяет наши с его начальником договоренности, аргументирую свой отказ словами: «Я уже 3 года у мамы на Дне рождения не был». Как Вы понимаете, более личного, чем мама, в жизни человека быть не может. Надо ли говорить, что до конца службы я считал его главным мудаком в своей жизни и при возможности после того, как прошло уже 3 года, и я мог сделать то, что ему было очень нужно, и это была его личная просьба, я ему так же цинично отказал, как и он мне тогда.

3. Менять правила задним числом.

У меня есть знакомый топ-менеджер, которому отказались выплачивать годовой бонус по итогам года, поменяв правила задним числом. При этом ни одного разговора в течении года о том, что это возможно и о том, что правила могут быть пересмотрены, с ним никто не проводил. Человек работал в своей компании больше 10 лет и в январе узнал, что по итогам прошлого года он ничего не получит, потому что …а почему не важно. Важно то, что сила любых управленцев заключается в последовательности и прозрачности их действий. Я не представляю себе, как можно защищать интересы организации, когда вот таким образом работодатели «кидают» сотрудников. Собственно говоря, думаю, что не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять, что тот топ-менеджер отказался защищать интересы своей компании после этого случая, и решил покинуть ее ряды.

4. Проиграл – проиграл.

Это одна из моих ошибок, когда я наказал однажды своего сотрудника за то, что он несвоевременно вносил в нашу CRM-систему данные о работе с Клиентами. Я объявил ему о том, что он не будет получать новые лиды в течении недели за его безалаберную работу с Клиентами.

И вот всю неделю мой сотрудник не получал тот ресурс, с которого он мог бы делать результаты, и я проиграл вместе с ним, тоже недополучив результаты в копилку своего подразделения.
Больше я так никогда не делал. Все-таки результаты нашей деятельности должны быть приоритетней, чем удовлетворение собственного менеджерского эго.

5. Наказывать публично.

Об этом уже было написано выше, но стоит подчеркнуть еще раз. Даже в тот момент времени, когда нужно было всему коллективу показать недопустимость тех или иных действий, я не использовал фамилию человека, заменяя её на «один из Вас». Если я принимаю решение о том, что сотрудник должен остаться работать в моей команде, то даю возможность сохранить ему лицо.

Фамилия могла фигурировать либо после увольнения, либо на менеджерских собраниях, когда в среде управленцев мы разбирали конкретный кейс и то, как должен был повести себя менеджер, чтобы подобный поступок не был допущен.

И еще раз подчеркну, что, на мой взгляд, лучше уволить сотрудника, чем публично издеваться над человеком и устраивать ему возмездие. А если решили не уволить, а просто наказать, то нельзя забывать про самое главное: цель наказания - оказать влияние на будущее поведение человека.

6. Один проступок = одно наказание.

На мой взгляд, нельзя за один и тот же проступок применять несколько наказаний – и штрафовать человека, и выговор ему объявлять, еще и всю команду заставлять отжиматься за его провинность. Кстати, коллективное наказание за индивидуальный просчет я тоже считаю неприемлемым.

В той же армии, когда мы были совсем молодыми салагами, наши доблестные «наставники-дембеля» нашли у одного из нас кусочек черного хлеба и заставили его перед строем съесть его. А мы в это время отжимались. Наш товарищ давился и запихивал в себя этот хлеб, а мы отжимались за его проступок. Но я так скажу, что после этого мы еще больше сплотились против своих дембелей, и товарища нашего никто обижать не стал.

При этом нужно отметить, что армия – это закрытая система, откуда некуда бежать, а если бы это был рынок труда, то с высокой долей вероятности нас бы никто в такой компании не удержал бы.

7. Объявлять взыскания менеджерам в присутствии их подчиненных.

Думаю, вполне очевидно, что подрывать репутацию управленцев перед глазами их сотрудников нельзя. Лучше не давать повод сотрудникам перетирать кости своему начальству, так как внимание всех наших людей должно быть направлено на достижение результатов, а не на распространение слухов и сплетен по компании.

ПОСЛЕ НАКАЗАНИЯ:

После того, как с сотрудником состоялся неприятный разговор, и взыскание от нас он получил, будет правильным попросить его об обратной связи. Меня, например, очень интересует вопрос – понял ли он, за что его наказали, понял ли он наши управленческие мотивы, знает ли он, что делать дальше, чтобы подобных разговоров у нас больше не было, и понимает ли сотрудник, что будет, если он снова совершит то же действие (или то же бездействие).

И самое главное.

Наши люди, как и дети, учатся хорошему и плохому, наблюдая за нами. Я на 100% убежден, что если руководитель сам является доблестным примером для подражания, то у такого менеджера количество «косяков» его подчиненных будет минимальным. Если же менеджер сам является антипримером и плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не приходится. Более того, наказания с его стороны не будут восприниматься его подопечными как справедливые и заслуженные.

Недавно мне рассказывали, что в Финляндии министр местного МВД подал в отставку после того, как сотрудники его ведомства остановили его на дороге и оштрафовали на 60 евро за превышение скорости.

Министру было так стыдно перед нацией, что он решил отказаться от занимаемой должности.

Далеко не все руководители готовы быть примером для своих людей, но мне кажется, что каждому менеджеру нужно к этому стремится.

А вообще, лучше своих людей хвалить за их результаты, правильное поведение и отношение к работе.