Модель «Правда» Пример модели «ПРАВДА» на практикеИсходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к

В последние годы при анализе стиля ученые часто используют мо­дель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управ­ления и си­туацией. Иначе говоря, такая модель учитывает измене­ния факторов во вре­мени. Эти изменения представлены в модели раз­личными ситуациями с зара­нее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фид­лер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отно­шения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчи­ненной ему группы - с другой. Поэтому следует ус­тановить множество общих ситуаций, в которых находится личность руково­дителя, и благо­приятность ситуации поставить в центр внимания при форми­ровании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетво­рять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер состав­ляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимо­сти от оценки отношений между руководителем и сотрудни­ками. Единице со­ответствует высокая оценка степени связей с сотруд­никами (мотивация отно­шений, кооперативное управление), минус еди­нице - низкая оценка (мотива­ция задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые полу­чили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотруд­никами. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воз­действует на степень влияния руководителя. В этой связи он выде­лил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель - сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполо­вину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы пред­ставляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли воз­можность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное ре­шение или ответ?

3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководи­тель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовно­сти признать его право на управ­ленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь ва­риантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схе­матично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентирован­ному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение за­дач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благо­приятных (октанты I-III) или самых неблагоприятных (октанты VII-VIII) си­туациях.

Октанты I-III благоприятны для руководителей, предпочитающих ди­рективное управление (авторитарный стиль), так как для установле­ния хоро­ших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивиру­ются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руково­дители, предпочитающие недиректив­ное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них ре­шений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с под­чиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в сис­теме с отлажен­ными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авто­ритарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представ­ляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необхо­димые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, пред­почитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готов­ность сотрудни­ков к участию в работе, в то время как руководитель-ав­тократ, ориентирован­ный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII-VIII с неблагоприятными для руководителя ситуа­циями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление за­дач. Причем поставлен­ные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. не­достаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполне­ния этих задач.

Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отно­шениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение ру­ководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти пози­ции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руко­водителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен на­значаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответст­вует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, под­ходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руко­водителя, так как их оценка про­извольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой струк­тура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудни­ками, меняется авторитет руководителя.

К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, напри­мер содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управле­ния, что очевидно, опреде­ляют кроме ситуационных переменных каче­ства руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят пе­ред группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

Потребности со­трудников и руководителя (власть, авторитет, резуль­таты работы, опыт);

Социальная позиция руководителя;

Срочность решаемых управленческих проблем;

Образование сотрудников;

Интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или со­труд­ники работают независимо);

Позиция руководства предприятия (предоставляет свободу или осуще­ствляет давление на руководителя);

Экономическое положение;

Положение с рабочей силой (безработица или высокая заня­тость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социоло­гических исследова­ний, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси циф­рами обозначают значение корреля­ции между оценкой степени взаимоотно­шений руководителя с сотрудни­ками и их результатами работы. Авторитар­ный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные за­дачи) имеет отрица­тельную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение демократи­че­ского стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авто­ритарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компа­ний.

Модель Херси - Бланшера

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Блан­шера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю ком­му­никацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указы­вает, что им делать, как и когда;

2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю ком­муникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внима­тельно слушает, представляя эмоциональную поддержку и забо­тясь о по­требностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «за­даний» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до вы­сокой, а ориента­цию на отношения - вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

Стиль приказывания . Лидер, применяющий этот стиль, склонен к ди­рективам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, ко­торая не со­мневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуа­циях, требующих быст­рых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотреб­ление этим стилем делает лидера деспо­том. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направ­ляют свою энергию на непови­новение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, де­лают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко прояв­ляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего ре­шения.

Стиль подсказывания . В этом случае лидеры почти одинаково оцени­вают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привле­кают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уде­ляя внимание их потребно­стям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупот­ребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недо­умевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и ре­акциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения . Означает, что лидер и подчиненные разде­ляют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более ус­пешно путем привлечения подчиненных к планированию и при­нятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менед­жер им злоупотребляет из-за бо­язни быть нелюбимым или непопуляр­ным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной ра­ботой, или нарушением пра­вил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования . Начинающим менеджерам этот стиль ка­жется наименее желательным. Его следует рассматривать как сущест­венное деле­гирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с боль­шей степенью свободы. Если подчиненные доста­точно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного над­зора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применя­ется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны зада­ния и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в зависимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тща­тельно оце­нить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значи­тельным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, ко­торая определяется сле­дующим образом:

Возможность ставить высокие, «но достижимые цели;

Способность и желание брать на себя ответственность;

Наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.

Сотрудники не являются зрелыми или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выпол­няемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполне­нии такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или перего­воры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направле­нии и поддержке, пока не бу­дет освоена новая роль. Зрелость не обяза­тельно связана с возрастом. Мо­лодой сотрудник может очень зрело вы­полнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства.

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотруд­ники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По тео­рии, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая сте­пень в заданиях, низкая - в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать соб­ственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется посте­пенно пе­реключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль пере­дается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и уме­ния самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит под­держка, поощрение или вмешательство, когда со­трудник теряет интерес к со­бытиям, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль де­легирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отно­шения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стара­ний лидера для непосред­ственного оказания доверия зрелым сотрудни­кам. Они удовлетворяют собст­венную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для ра­боты с людьми, которые нуждаются в ука­заниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и раз­вития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способ­ности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обра­щаться к ним согласно кон­кретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуа­цию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости со­трудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; на­личие информации; огра­ничения организации (политические, юридиче­ские, финансовые).

11.4. Противоречия современного менеджмента и авторитар­ного лидерства

Производственные решения принимаются не только руководите­лями, а по мере надобности и сотрудниками на своем уровне;

Во многих областях работы сотрудники самостоятельно дейст­вуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;

С верхних ступеней управления часть ответственности вместе с за­да­ниями и соответствующей компетенцией передается на уровни, ко­торые от­вечают сущности этих заданий и где занимаются их выполне­нием;

Предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в ко­торой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимае­мых сверху.

Последнее условие преодоления автократического стиля предпо­лагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-пси­хологических методов управления отношениями с сотрудниками на ос­нове следующих принципов:

Руководитель должен выполнять прежде всего те работы, кото­рые он больше понимает и делает их лучше, чем его сотрудники;

Руководитель должен использовать инициативу своих сотрудни­ков в со­вместном осмысливании задач, а также в их выполнении;

Сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответ­ственность, проявлять желание и способности развивать инициа­тиву и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам прямые и прежде всего кос­вен­ные возможности влиять на управленческие отношения. Однако ве­личина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролиру­ется действи­тельными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его де­мокра­тичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправ­лении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой ра­боте и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отно­шению к самому предпри­ятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выра­жения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций.

Тем не менее ученые рассматривают стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного к демо­кратическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей стано­вится ориентация на развитие отношений с со­трудниками на основе следую­щих принципов:

Поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность уста­навливать межличностные отношения исходя из своих целей, лич­ностных оценок, ценностных ориентации и стремлений);

Перекрывающихся групп: оргструктура системы управления пред­став­ляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содер­жат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требо­ваний. В каждой группе действуют сотруд­ники, принадлежащие боль­шинству других групп (так называемое «связное» деление). Применение метода группового управления обеспечивается руко­водителем, который сохраняет за собой основную власть;

Высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности управления людьми, то есть первые два принципа, далее - третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних под­ходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследова­ний подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капи­тала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля - это варианты неравноправных отношений «руководи­тель - подчинен­ные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маски­ровать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориента­цией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о со­трудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обес­печить взаимодействия «менеджер - сотрудники - про­изводственные за­дачи - прибыль»