Факторы развития организационной культуры. Формирование организационной культуры и факторы, влияющие на организационную культуру

Для того чтобы осуществлять процесс развития организационной культуры, необходимо проводить анализ факторов внешней и внутренней среды компании, оказывающей на оргкультуру существенное влияние.

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Поэтому ее организационная культура, создаваемая как усилиями персонала, так и руководства во многом испытывает на себе влияние как внешних, так и внутренних изменений. Для того чтобы трудовой коллектив мог способствовать развитию организационной культуры, необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.

Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние резервы, кадровый и трудовой потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей развития организационной культуры как мотивационного ресурса управления). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации, и ее миссию.

К основным элементам внутренней среды относятся:

• ? производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);
• ? персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);
• ? организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, корпоративная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);
• ? финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.);

Для анализа воздействия на организационную культуру компании нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды как персонал фирмы и организация управления. Следует помнить, что организационная культура напрямую связана с мотивацией труда персонала, и даже более того является мотивационным ресурсом управления персоналом. Поэтому влияние различных факторов на мотивацию персонала одновременно оказывает влияние и на организационную культуру и наоборот.

В то же время не следует оставлять без внимания и другие вышеперечисленные факторы. Так, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке товаров и услуг, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности как уверенность в завтрашнем дне. Соответственно работники будут более лояльны руководству, менее склонны к сопротивлению инновационным переменам, испытывать причастность к работе в успешной организации, гордость за компанию. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане реализации потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Но основное воздействие на развитие организационной культуры оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно он является создателем существующих норм, артефактов, ценностных ориентаций, мотивов к труду и самой идеологии организации, реализуемой через кадровую политику. Рассмотрим составляющие этого важного фактора.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства, в том числе и состав корпоративных церемоний и мероприятий. Например, на предприятиях малого бизнеса гораздо больший мотивационный эффект будет достигнут за счет проведения нескольких корпоративных мероприятий за год (в том числе корпоративный выезд на отдых за границу, поход в ресторан на празднование дня основания фирмы, учебное мероприятие, с целью формирования команды и т.п.), чем награждение даже большой премией за повышенные показатели в труде, нескольких работников из всех остальных. Проведение описанных выше мероприятий даст возможности к удовлетворению мотивационных потребностей работников в социальном общении и причастности и одновременно создаст новые традиции в рамках действующей организационной культуры, тем самым, влияя на ее развитие.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников процессом и условиями своего труда, формой его оплаты, графиком работы и т.п. Соответственно, для регулирования этих элементов социально-трудовых отношений, нужно будет, регулируя действующие методы управления персоналом, одновременно внести изменения в локальные нормативные акты компании, обеспечивающие правовое положение организационной культуры компании, например, в Правила внутреннего трудового распорядка или в коллективный договор, о чем было сказано выше.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников, слабую социальную политику, жесткую регламентацию труда. Все это свидетельствует об неудовлетворенности персонала организацией труда и о слабой организационной культуре.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, то, что работник постоянно получает вознаграждение за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности - материальной, т.е. то тот мотив, который встречается практически у любого работника. Положение о стимулировании и оплате труда, является одним из важнейших локальных нормативных актов, формирующих организационную культуру компании, поэтому оно должно быть тщательно составлено с учетом пожеланий и мотивационных потребностей работников.

Потребности, интересы и ценностные ориентации работников - очень важный мотивационный фактор, влияющий на формирование и развитие организационной культуры. Как отмечалось выше при рассмотрении типологий и концепций организационной культуры, именно эти элементы являются базовой составляющей культуры любой компании, напрямую связанной с нормами и традициями, принятыми персоналом, оказывающими влияние на его социальную адаптацию.

Организация управления компанией - это другой важный фактор, влияющий на организационную культуру. Именно от нее зависит достижение эффективной кадровой политики и высокой мотивации труда работников, поскольку руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и как следствие к сопротивлению действующей организационной культуре.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, а также стиль управления трудовым коллективом. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом сегменте рынка. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На это также оказывает влияние и корпоративная культура, являющаяся, как было сказано выше, одним из элементов организационной культуры и выражающаяся в определенных традициях, нормах поведения сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера и определяет элементы организационной культуры.

Существуют разные теоретические подходы к изучению стиля руководства, но все они пытаются ответить на вопрос - как должен вести себя руководитель для побуждения подчиненных к достижению целей организации.

Еще одним элементом организации управления является авторитет руководителя - кроме этого - это один из видов власти. Авторитет - это способность руководителя побуждать и увлекать других людей, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность. Это способность человека влиять на других людей, путем правильного их мотивирования. Авторитет присваивается индивиду группой, которая затем позволяет вести ее к достижению цели и к успеху. Власть авторитета более желательна, чем власть, определяемая полномочиями и к тому же намного более эффективна.

Позитивный и конструктивный авторитет основан на уважении к его носителю. Однако авторитет переменчив и хрупок. Руководитель может потерять его легче, чем приобрести. Теряя уважение групп, руководители могут решать задачи, стоящие перед организацией, только через силу и принуждение.

Во-первых, это взаимоотношения с самим собой, отсутствие вну- триличностного конфликта. Человек находится в мире с самим собой, понимает чего он хочет и уверен в себе.

Во-вторых, это взаимоотношения с окружающими. Установление хороших позитивных связей с другими людьми, начальниками и подчиненными.

В-третьих, взаимоотношения с организацией, идущие вровень с ее развитием.

В-четвертых, взаимоотношения с бизнесом - люди очень компетентны в своем бизнесе, знают все его аспекты и «подводные камни», и постоянно продолжают совершенствовать свои знания и навыки.

И, наконец, взаимоотношения с трудовым коллективом. Руководители должны находить время, для того чтобы работать с другими людьми, разбирая, в том числе и их личные вопросы, а также отдавать свои идеи и способности стоящим перед организацией делам и новым проектам.

Одним из подходов, определяющих стиль руководства, является теория X и Y профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора. Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией X. Согласно ей:

• ? человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• ? у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• ? эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психасте- ноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Автократичное (или авторитарное) руководство свойственно линейным организационным структурам.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией Y. Согласно ей:

• ? труд для человека - естественный процесс;
• ? в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• ? он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что «школа научного управления», созданная «отцом менеджмента» Ф.У. Тейлором, более чем за полвека до появления теории МакГрегора, тем не менее в практическом плане целиком и полностью оправдывает эту теорию в части X. Точно также и «классическая концепция» А. Файоля основана на ряде представлений, составляющих в совокупности теорию X.

До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческие исследования лидерства были работы известного американского психолога немецкого происхождения Курта Левина. В его классификации крайними полюсами также были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив - актерская труппа, симфонический оркестр, учебная кафедра в высшем учебном заведении и т.п. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту. Однако демократический стиль создает лишь иллюзию партисипативного управления, т.е. участия работников в принятии управленческих решений, так как решение все равно остается всегда за руководителем, который несет за него ответственность. Однако с точки зрения развития организационной культуры, демократичный стиль управления является наиболее приемлемым, способствующим сплочению работников, выработке общих ценностей, повышению их лояльности к руководству и росту трудовой мотивации.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на потребность в самовыражении и повышении причастности к деятельности фирмы ее работников, что является важными элементами организационной культуры.

Термин «имидж» происходит от латинского image, которое, в свою очередь, происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать». В английском языке слово

«имидж» имеет, как минимум, пять значений («образ», «статуя», «подобие», «метафора», «икона»), однако, чаще всего в речи слово image употребляется в значении «образ». Большой энциклопедический словарь трактует понятие «имидж» как целенаправленно формируемый образ (какого-либо лица, явления, предмета), призванный оказать эмоциональное воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы, достижения успеха и т.п.

В отношении компании уместнее пользоваться термином «корпоративный имидж» - согласованность всех элементов визуальной коммуникации компании, передающая публике основную идею о компании и создающая благоприятный отклик, увеличивающий степень доверия клиентов и партнеров к компании. «Имидж организации - ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Основу имиджа организации составляет существующий стиль внутренних и внешних дел и межличностных отношений персонала и официальной атрибутики - название, эмблема, товарный знак» . При этом под визуальной коммуникацией понимается способ общения с помощью предметов, оттенков цвета, вариантов фактуры и пропорции, который позволяет передать (сообщить) окружающим какие-либо идеи о себе. Визуальная коммуникация может быть неподвижной (визитки, бланки, конверты, каталоги, буклеты и другая печатная символика; банеры, вывески, указатели, штендеры; внешний вид персонала, одежда, прически, макияж, аксессуары и пр.; рекламные ролики, презентационные фильмы; корпоративный сайт в сети Интернет; внешний вид интерьера и экстерьера офиса компании; внешний вид транспорта компании; упаковка продукции или услуги и др.) и подвижной (манера персонала общаться с клиентами; формат корпоративных мероприятий; речь сотрудника, отвечающего на телефонный звонок (теле-имидж); манера поведения в рабочей обстановке и на публике сотрудников компании; деловой этикет, профессиональная этика). Все вышеперечисленные элементы одновременно являются по концепции Э. Шейна, артефактами, т.е. видимыми сторонним наблюдателем элементами организационной культуры.

Специфичность имиджа как элемента организационной культуры проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если и не разрабатывается специально) но, следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции.

По нашему мнению, имидж компании, - это комплекс творческих, организационно-управленческих, и коммуникационных мероприятий, заключающихся в передаче внешней среде набора созданных компанией образов и представлений, направленных на соискателей свободных вакансий на рынке труда и повышающих ее привлекательность как работодателя .

Многие руководители современных компаний (как крупных, так малых) часто не задумываются о том, какой имидж компании формируется (или уже сформирован) в представлении реальных и потенциальных сотрудников. Однако этот нематериальный актив существенно влияет на текучесть кадров, степень лояльности персонала, облегчает процесс подбора новых работников (особенно топ-менеджмента), и в целом положительно влияет на организационную культуру внутри компании и на ее конкурентоспособность во внешней среде. Таким образом, внутренний имидж компании, представляет собой совокупность параметров, характеризующих компанию как работодателя. Однако внутренний рынок труда чаще всего не является целевым для формирования соответствующей имиджевой политики. Тем не менее, для целей кадровой политики, обеспечения компании наиболее высококвалифицированными специалистами, необходимо отслеживать факторы, формирующие соответствующий образ компании-работодателя.

Среди наиболее значимых элементов имиджа компании-работодателя, влияющих на организационную культуру, можно назвать следующие:

• ? размер компании. Логика соискателей такова - в больших компаниях выше заработная плата и хорошие перспективы для карьерного роста; практически исключены родственные предпочтения при наборе и продвижении сотрудников, карьерный рост основывается на профессиональных достижениях; такие компании более известные на рынке; в крупной компании престижнее работать, чем в средней и мелкой; крупные компании соблюдают законодательство;
• ? известность компании на рынке. Работа в известной компании прибавляет социальную значимость работнику в собственных глазах и окружающих, а также определенным образом «улучшает резюме» (что важно в случае смены места работы); работа в такой компании дает работнику чувство защищенности, так как в известной структуре очень ревностно охраняют свой имидж и стараются не допускать недовольства работников, которые при увольнении могут этот имидж снизить. «Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки - смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь»";
• ? «национальность» компании. Как правило, соискатели желают работать в зарубежной компании, потому что для нее характерны такие характеристики, как стабильность, структурированность, гарантии пусть медленного, но зато прозрачного карьерного роста, программы обучения и повышения квалификации, «белая» зарплата и наличие социального пакета, формализация бизнес-процессов, нормированный рабочий график, в то время как в отечественных компаниях авралы и неоплачиваемые переработки являются нормой. Кроме того в условиях транснационализации и глобализации мировой экономики для многих работников важно происхождение компании, гражданство руководителя и т.п.;
• ? отраслевая принадлежность компании, которая говорит о перспективах развития бизнеса. Так, например, текстильная промышленность, в настоящее время является стагнирующей;
• ? социальная ответственность компании. Многие соискатели предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки;
• ? возраст компании, история ее развития;
• ? репутация компании, как ее воспринимают: клиенты, журналисты, на рынке труда, партнеры, конкуренты, в бизнес-сообществе;
• ? корпоративная культура, социально-трудовые отношения. Данная составляющая корпоративного имиджа часто обсуждается в личном общении соискателей с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются и распространяются. В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках, а за другими - слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала;
• ? компенсационный пакет и другие мотивационные инструменты;
• ? стратегия компании;
• ? качество и стиль управления;
• ? личность собственника (собственников) компании. Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена, которые оценивают харизматичность владельца бизнеса, его профессиональную успешность и компетентность, видение будущего развития компании и способность «зажечь» своими идеями, готовность к эффективным двусторонним коммуникациям;
• ? привлекательность позиции, на которую претендует кандидат.

Определенным образом имидж компании как работодателя отражают некоторые рейтинги, составляемые авторитетными агентствами и экспертами.

• ? возможность карьерного роста - 17,8%;
• ? размер заработной платы - 15,3%;
• ? атмосфера в коллективе - 13,7%;
• ? стабильность компании на рынке - 13%;
• ? бренд компании - 12,1%;
• ? российская / международная компания - 9,8%;
• ? личность руководителя - 9,2%;
• ? расширенный соцпакет - 9,1%.

Изучение имиджа организации как работодателя является одним из важных направлений исследования организационной культуры, как это было показано на примере исследования, проведенного в ЛДПР.

Для организации, стремящейся активно функционировать на рынке товаров и услуг, основополагающей задачей, которую решает такое направление как маркетинг персонала, является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда, в том числе путем развития организационной культуры, и привлечь человеческие ресурсы с оптимальным трудовым потенциалом.

Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи. Прямая коммуникация - это команды, приказы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руко-

водство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др. На наш взгляд очень эффективным средством в процессе общения сотрудников и руководства являются социальные сети, Интернет-форумы, чаты, а также программа ICQ позволяющая мгновенно передавать и получать короткие сообщения по интересующим проблемам, независимо от места расположения адресата. Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование но и моральное поощрение, на виду у других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором.

Большое влияние на организационную культуру как элемент политики управления персоналом оказывает такой внутренний фактор как акционерная форма собственности предприятий, являющихся акционерными обществами открытыми или закрытыми. Здесь мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. При этом не только мажоритарные (крупные) акционеры имеют основную власть в принятии управленческих решений, но и миноритарные (имеющие небольшое количество акций) также имеют право голоса и могут оказать влияние на процессы управления предприятием. Это как раз и является иллюстрацией, как демократического стиля управления, так и принципа партисипации в управлении, способствует сплочению работников и их объединению в рамках действующей организационной культуры. В таких компаниях, работники являются не только наемными, но и собственниками своей рабочей силы.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

• ? взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду;
• ? сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;
• ? подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организацией изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• ? неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят действия поставщиков, инвесторов, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, поведение потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации политические, экономические, климатические и социальные события в других странах.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на организационную культуру работников компаний. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры и инвесторы, т.е. владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам, и как фактор материального стимулирования это отрицательно сказывается на организационной культуре. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты и их мало интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Влияние инвесторов на организационную культуру заключается в том, что денежные средства будут вкладываться в организацию, которая имеет положительный имидж и высокую репутацию, к которой существует доверие в бизнес-сообществе. При формировании организационной культуры это необходимо учитывать, для создания благоприятного инвестиционного климата на фирме.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям снижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место. Все это оказывает воздействие на мотивационные ожидания работников относительно стабильности выплаты заработной платы и других материальных вознаграждений. Не стоит объяснять, что материальные потребности являются одним из важнейших элементов организационной культуры для большинства работников, независимо от формы собственности компании.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся к тому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, возникают трудности с получением кредитов под невысокие проценты, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается.

Кроме этого взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ (Фонд оплаты труда) работников, во внебюджетные фонды, позволяют тем для кого это важно, например, возрастным категориям работников от 36 лет и старше, иметь гарантии пенсионного обеспечения, поскольку они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала. Там, где такие факторы адекватны потребностям и ценностным ориентациям работников, организационная культура является сильной.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных, действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации (главным образом - государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с приватизированным имуществом) наблюдается сильное положительное влияние на развитие организационной культуры и трудовой мотивации, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, поскольку взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.). Подробнее о роли профсоюзов как носителя идей организационной культуры будет рассмотрено в следующей главе.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на организационную культуру прямого немедленного воздействия, также как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризис- ное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы - удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов.

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны и влияющим на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны приводит к значительному сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов), что также положительным образом сказывается на организационной культуре компании.

Социо-культурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие на руководителей фирм (предпринимателей), также являющихся субъектами организационной культуры, и которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также установления общечеловеческих ценностей. Влияние национальной культуры и менталитета на организационную культуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах . В различных странах с разными национальными культурами сложилась определенная философия управления персоналом. Традиционно выделяют американский и японский стиль управления персоналом. Однако философия управления персоналом российскими организациями тоже имеет собственные характерные черты. Философия управления во многом определяет формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим это явление более подробно.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия .

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем .

• 1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.
• 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог, только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.
• 3. Россиянин привык ставить общественное благо выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.
• 4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.
• 5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.
• 6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.
• 7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.
• 8. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.
• 9. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.
• 10. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.
• 11. Российская философия управления персоналом основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование организационной культуры в конкретной компании должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.
Что влияет на имидж компании как работодателя // Компания. №11.2005. С. 24.
• 2 Рейтинг «50 работодателей мечты для молодых специалистов». [Электронныйресурс]. Режим доступа: www.dreamemployers.ru.
• Тихомирова О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие, оценка.СПб.: ГУИТМО, 2008. С. 44.
• Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2007. С. 89-92.
• Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.:Инфра-М, 2007. С. 84.

4.1. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

4.2. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Заключение

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.

Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:

1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.

2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:

Координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

Мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

Профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;

Привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

В результате проведенного мною исследования, обобщая многообразные точки зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое определение организационной культуры:

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников

Список литературы

1. Рольф Рюттингер “Культура предпринимательства”. - М.

“Эком”.1992

2.Питер Э. Лэнд “Менеджмент - искусство управления” М. ИНФРА. 1995

3. “Менеджмент организации” под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА

4.Акио Морита “Сделано в Японии” М. изд. группа “Прогресс.универс ” 1993

5. Кузин Ф.А. “Делайте бизнес красиво” М. ИНФРА 1995

6. Мескон.Альберт. Хедоури “Основы менеджмента” М. “Дело” 1994

7. В.А. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 1996

8. Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996

9. Р.Л. Кричевский “Если вы руководитель” М. “Дело”1996

10. Э.А. Смирнов “Основы теории организации” М. 1998

11. В.В. Глухов “Основы менеджмента” Санкт-Петербург 1995

12. “Организационное поведение” под ред. Э.М. Короткова Тюмень 1998

13. Б.Ф. Усманов “Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993

14. Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко “Введение в системный анализ” М. Высшая школа, 1989

15. Роджерс Ф.Дж. ИБМ “Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг” М. 1990

16. Коно Т. “Стратегия и структура японских предприятий” М. 1987

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность и содержание понятия "организационная культура", ее основные элементы, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее формирование;
• типы организационных культур, зарубежный и отечественный опыт их практической реализации;
• сущность и особенности понятий "ценность", "сторителлинг", "организационная антропология", "мотивация", "лидерство", их роль в организационной культуре;

уметь

• определять и формулировать организационные ценности, правила, нормы поведения в соответствии с миссией и стратегическими целями организации;
• выбирать и использовать различные виды организационной антропологии и сторителлинга для развития организационной культуры;
• выявлять и развивать мотивацию личности в процессе формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

владеть

• современными методами сбора, обработки и анализа информации для интерпретации ценностной основы культуры;
• приемами анализа антропологических социально-культурных характеристик внутренней и внешней среды организации;
• средствами и методами сторителлинга для формирования организационной культуры;
• навыками обоснования методов мотивации личности, необходимых для реализации организационных ценностей.

Организационная культура: сущность, элементы, модели, типы

Значимость культуры как одной из ключевых организационных характеристик, влияющих на эффективность управления компанией, неуклонно повышается. В то время как в менеджменте за рубежом уже в 1980-е гг. пришло понимание, что в культуре таится огромная сила, в России осознание той значительной роли, которую играет организационная культура в эффективности деятельности и конкурентоспособности компании, стало приходить позднее, начиная с конца 1990-х гг.

Организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.

Как показывает международная практика, компании, которым удается создать сильную организационную культуру, добиваются более высокой производительности и эффективности в своей деятельности. Исследования американских ученых показывают, что укрепление организационной культуры без изменения прочих равных условий труда часто сопровождается повышением производительности работников на 15–25%. Многие компании со слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.

Если до недавнего времени считалось, что в конкурентной борьбе побеждает сильнейший и усилия менеджеров направлялись на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией. Согласно ресурсной теории уникальную конкурентоспособность фирмы в долговременном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов. Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменяемыми.

Б обеспечении уникальной конкурентоспособности компании особая роль принадлежит организационной культуре, которая относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам. Всякая организация имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других организаций, потому что она является результатом взаимодействия уникальных людей – сотрудников фирмы. Влияние личности руководителя, сильного лидера па формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений придает определенную уникальность компании.

Организационная культура каждой организации уникальна. Это то, что отличает одну организацию от другой, даже если они производят одни продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам, используют стандартные технологии. Не существует двух организаций с одинаковой культурой. Организационная культура отражает философию компании, она создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность неоднозначно, его трудно исследовать и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, например у конкурентов, понятны членам другой организации, то попытки перенять их связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.

В условиях формирования новой или инновационной экономики организационная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Т. Стюарт, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания, наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п. Э. Брукинг относит корпоративную культуру к инфраструктурному капиталу как части интеллектуального капитала компании. Она формирует среду, в которой работают и общаются сотрудники компании.

Организационная культура является связующим звеном, объединяющим сотрудников корпорации. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху компании. Синергия отдельных групп и организации в целом не может быть скопирована. Организационная культура является незаменимым неосязаемым активом компании.

Сильная культура может быть ценным стратегическим ресурсом организации, связанным с конкурентоспособностью компании, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям. Таким образом, организационная культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, общими ценностями, правилами, приобретенным опытом, организационными знаниями, является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет компании длительное время сохранять конкурентоспособность. Таким образом, организационная культура, являясь одним из наиболее важных стратегических ресурсов, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество компании.

Организационная культура как философия компании включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе, влияют на межличностные отношения. Организационную культуру можно определить как способ осуществления совместной деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя определенные обязательства для успешного сотрудничества и внутренней интеграции, для успешной адаптации компании во внешней среде. Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо и недопустимо. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Базовыми элементами организационной культуры (рис. 1.1) являются :

• ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала.

Рис. 1.1.

Роль, сущность и содержание каждого из представленных выше элементов организационной культуры подробно рассмотрены в параграфах 1.2-1.5.

Американские исследователи Ральф Килман, Мэри Сакстон и Рой Серпа выделяют три важные характеристики организационной культуры:

• направление воздействия культуры : сдерживающая или направляющая сила;
• глубина и однородность: единая культура и субкультуры;
• сила воздействия: сильная и слабая культура.

Культура может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его претворению в жизнь. Если решение не противоречит организационной культуре, она поддерживает и облегчает его выполнение, приводит к успеху. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, противоречит ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление работников организации.

Организация состоит из людей и групп. Помимо организационной культуры, общей для всех ее работников, в каждой группе или подразделении компании может быть собственная субкультура. Если входящие в состав организации группы и подразделения имеют разнонаправленные ценности, то корпоративная культура не может быть однородной и глубокой. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет практически невозможно.

Организационная культура может быть сильной и слабой. Сила культуры зависит от сильного лидерства; от того, в какой степени работники разделяют основные ценности компании; от преданности работников этим ценностям. В организациях с сильной культурой работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в период кризисных потрясений. В организациях со слабой культурой ценности и нормы воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются.

Конкурентоспособность организации определяется силой ее организационной культуры. Сильная культура может обеспечить выполнение миссии компании, ее стратегии, целей и задач. Например, обеспечение долгосрочного лидерства в снижении издержек возможно лишь при наличии организационной культуры и ценностей, способствующих поддержанию ценового преимущества компании. Реализация стратегии управления знаниями невозможна без определенной организационной культуры, направленной на создание, распространение, обмен и использование знаний сотрудниками компании.

Сильная организационная культура позволяет компании существовать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она может создавать дополнительные трудности при проведении необходимых изменений, когда нужно изменить существующие привычные правила, стереотипы поведения, формы общения и взаимодействия, мотивацию и т.д. Все это вызывает сильное сопротивление изменениям, и организации вынуждены прилагать много усилий, чтобы уменьшить его уровень (см. параграф 6.2).

На организационную культуру оказывают влияние как внутренние, тик и внешние факторы, а их изменение вызывает необходимость проведения изменений в организационной культуре. Особенности организационной культуры компании во многом обусловлены влиянием таких факторов, как личность основателя или руководителя, миссия, стратегия, цели организации, ее отраслевые особенности, характер и содержание труда. Большую роль играют также пол, возраст, уровень компетенций, квалификация, образование, уровень общего развития персонала. Организационная культура зависит от того, па какой стадии жизненного цикла находится организация и др. Внутренние факторы, влияющие па организационную культуру, представлены на рис. 1.2.

Миссия, цели и стратегия определяют направления и масштабы деятельности организации. Она не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о причине собственного существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Миссия оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Также она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников для работы в организации.

Рис. 1.2.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, разрабатывается стратегия и определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – это комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и целей организации, разрабатываемый на длительную перспективу. Цель – желаемое будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление организацией.

Реализация стратегии и целей вызывает необходимость формирования определенного типа организационной культуры или ее изменения. Например, сохранение долгосрочного лидерства на рынке требует организационной культуры, включающей ценности, правила, нормы поведения, ориентированные на клиента.

Особенно сильно влияние на организационную культуру может оказывать лидерство. Лидер – это человек, обладающий способностью вести за собой. Влияние личности лидера отражается на формировании ценностей, правил, традиций, норм поведения и других важных составляющих организационной культуры. В конечном счете основатель или руководитель компании может сделать ее такой, какой он себе представляет. Влияет на организационную культуру и стиль руководства, который представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными, совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм его работы с ними. Разные стили руководства формируют особый характер отношений, связей, формы взаимодействия, стиль общения и другие важные коммуникативные особенности организационной культуры. От стиля руководства во многом зависят методы и формы мотивации и стимулирования (см. параграф 1.5).

Сфера деятельности, отраслевая специфика, используемые технологии, производимые продукты и услуги, характер и содержание труда определяют особенности норм поведения, языка общения, мотивацию работников, их внешний вид и другие элементы организационной культуры. Организационная культура в научно-исследовательских институтах, торговых компаниях, сельском хозяйстве, строительстве, туристическом бизнесе будет иметь существенные отличия по выделенным параметрам.

Гендерные особенности, возраст, квалификация, образование, общий уровень развития работников также влияют на принятые в организации нормы поведения, стиль руководства, язык общения, мотивацию, внешний вид и др. Это влияние может распространяться как на организационную культуру в целом, так и на субкультуру отдельных подразделений.

Роль организационной культуры и ее влияние на эффективность деятельности во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, таких как детство, юность, идет процесс формирования организационной культуры. Постепенно определяются нормы, правила, формируются ценности. Здесь особенно велика роль лидера, основателя организации, который является связующим звеном, объединяет людей, создает единое целое. На стадии расцвета и зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения организационная культура может тормозить развитие компании, стать одной из причин ее упадка. Подробно эти вопросы рассмотрены в параграфе 6.3.

Современную организацию невозможно рассматривать без окружающей ее внешней среды, с которой она находится в тесном и неразрывном единстве. Экономические, социальные, политические, национальные и другие факторы внешней среды оказывают воздействие на поведение организации. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности, динамичности и неопределенности еще больше усиливают свое влияние на организацию. Можно выделить две части внешней среды, по-разному влияющие па организацию: макроокружение и непосредственное окружение (деловую среду) .

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Макросреда включает экономические, политические, правовые, социальные, технологические, географические, международные и другие факторы, со стороны которых организация испытывает влияние.

Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, следует выделить экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические и экологические (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Экономические факторы макросреды определяют общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Определяя финансовые возможности компании, оказывают влияние па мотивацию, методы стимулирования, оплату труда, социальный пакет.

Политические факторы определяют цели и направления развития государства, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Оказывают влияние на формирование ценностей, принципов, норм поведения в организации.

Правовые факторы регулируют деятельность организации, устанавливают допустимые нормы ее деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности. Это находит отражение в ценностях, нормах, принципах, формах взаимодействия как во внутренней, так и во внешней среде организации.

Социокультурные факторы определяют происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации социальные процессы. Они включают традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе и т.п., что находит непосредственное отражение в организационной культуре.

Технологические факторы определяют уровень исследований и разработок, развитие которых позволяет организации создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Развитие технологий, высокотехнологичного сектора экономики влияет на уровень компетенций сотрудников, что не может не сказаться на системе ценностей, принципов, правил, норм, т.е. на организационной культуре.

Экологические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Все эго повышает социальную ответственность организации и оказывает влияние на изменение ее ценностей, принципов, норм поведения во внешней среде.

Организационная культура существует в контексте национальной деловой культуры и находится под ее сильным влиянием. Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. Она обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги. В нее входят многочисленные организации, такие как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, охранные агентства, государственные и муниципальные органы, объединения, ассоциации и другие заинтересованные лица и организации, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи.

Как в самой организации, так и во внешней среде существуют заинтересованные группы и лица, так называемые стейкхолдеры, с собственными целями и интересами, которые могут оказывать сильное влияние на организацию: покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, органы власти, лидеры политических и других организаций, владельцы крупного бизнеса, местное общество и т.п.

В табл. 1.1 представлены интересы различных групп в деятельности компании по производству продуктов питания.

Таблица 1.1

Интересы различных групп в деятельности компании

	Интересы
Покупатели	Производство качественной, экологически чистой продукции по приемлемым ценам
Поставщики	Сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Общество	Безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность
Работники	Обеспечение хороших условий труда, справедливой заработной платы и возможности продвижения
Менеджеры	Увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда
Кредиторы	Сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов точно в срок
Дистрибьюторы	Сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажа им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Акционеры	Максимальная отдача от их вложений

Из-за разнообразия этих интересов руководство компаний сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений, которые могут противоречить принципам и нормам организационной культуры.

Организации уделяют большое внимание культуре взаимодействия с внешней средой. Это объясняется заинтересованностью компании в использовании открывающихся возможностей, формировании и сохранении благоприятного имиджа, поддержании престижа в общественном мнении и органах власти. Учет требований и пожеланий потребителей, партнеров по бизнесу, государственных и местных органов власти, поведение конкурентов определяют большинство норм поведения и принципов в деловой культуре компании.

Организационная культура развивается вместе с организацией. Процесс развития организационной культуры включает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование организационной культуры связано с нахождением способов совместной работы и сосуществования, установлением определенного типа отношений между членами организации, а также с внешней средой. Данный этап включает:

• диагностику существующей культуры;
• формирование ценностей;
• установление норм поведения;
• формирование традиций, ритуалов;
• установление системы коммуникаций;
• разработку системы мотиваций;
• разработку символики, дизайна.

Поддержание организационной культуры на необходимом уровне требует сильного лидерства, оно во многом зависит от усилий и действий руководителей. Поддержание культуры включает:

• подбор новых сотрудников по определенным критериям;
• социализацию новых работников;
• разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и нормы поведения (кодекс поведения, кредо компании и др.);
• укрепление установившихся ценностей и правил путем обучения, тренинга, напоминания, повторения;
• мотивацию сотрудников для закрепления корпоративных ценностей и норм поведения;
• укрепление традиций, создание истории компании, чествование ветеранов и т.п.

Социализация представляет собой процесс адаптации личности к организационному окружению. Этот процесс часто сопровождается проблемами, трудностями, недопониманием, противодействием и даже конфликтами. Основная причина такого поведения заключается в несовпадении ожиданий и представлений человека об организации, с одной стороны, и ожиданий организации в отношении индивида – с другой.

Как организация, так и сам человек заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации и включения в организационную среду прошел как можно быстрее и менее болезненно. Основные этапы процесса социализации представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.5.

Рис. 1.4.

Знакомство с организационной культурой предполагает знакомство с историей организации, ее основателями, людьми, которые внесли значительный вклад в ее работу. Новый сотрудник должен иметь представление о миссии и об основных целях организации, о том, каковы ценности, принципы, правила, нормы, стандарты поведения. Он должен знать, какой репутацией пользуется компания, какой у нее имидж и что делает компания и ее сотрудники для его поддержания.

Вступление в должность связано с необходимостью познакомить нового работника с обязанностями, функциями, задачами, которые он должен выполнять, представить его коллегам, познакомить с рабочим местом, условиями работы и т.п.

Часто социализация работников требует обучения. На рис. 1.5 представлены методы обучения, которые можно использовать в организации для адаптации работников.

Для поддержания корпоративной культуры разрабатываются формальные документы, в которых зафиксированы ценности, нормы, правила поведения, ответственность и другие важные аспекты организационной культуры. Они могут иметь разные названия, отличаться содержанием, объемом и т.п. Чаще всего в компаниях разрабатываются:

• – кодекс корпоративного управления;
• – кодекс корпоративного поведения;
• – социальный кодекс;
• – кодекс чести;
• – кредо компании.

В кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании, направлениями деятельности необходимо отразить базовые ценности и правила поведения, которые включают взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами. Необходимо разработать правила поведения сотрудников компании, требования к их внешнему виду и другие внутренние регламенты, отражающие базовые ценности компании по отношению к клиентам (уважение, взаимовыгодное сотрудничество, готовность как можно лучше удовлетворить их потребности и запросы и т.п.). Система мотивации должно учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

Развитие организации невозможно без изменения ее культуры. Изменение организационный культуры очень трудный и часто болезненный процесс, так как затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, устоявшиеся нормы поведения. Опыт показывает, что такое изменение требует сильного лидерства и времени, а его осуществление – одна из самых сложных задач в области организации работы в учреждении. Изменение организационной культуры включает:

• определение новых ориентиров и ценностей;
• установление новых правил, норм поведения, системы взаимоотношений;
• изменение мотивации;
• обучение сотрудников.

Существует ряд классификаций типов или моделей организационной культуры. Широко известна классификация К. Камерона и Р. Куинна , которые выделяют четыре типа культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную.

Клановая культура. Организация похожа на большую семью, где у людей много общего. Руководители стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие. Поощряются групповая деятельность, вовлеченность и активное участие в работе каждого человека. Люди держатся вместе благодаря общим взглядам, сплоченности, взаимному доверию, преданности организации. Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников.

Адхократическая культура. Динамичная, предпринимательская организация, в которой лидеры являются новаторами, готовыми рисковать. Организация поощряет личную инициативу, свободу действий своих сотрудников, новаторство, поиск новых идей, готовность идти на риск. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске новых ресурсов и новых возможностей. Залог успеха – быть лидером в производстве уникальных и новых продуктов (услуг).

Бюрократическая культура. Формализованная и структурированная организация, в которой большое значение имеют правила и процедуры. Лидеры – рационально мыслящие организаторы и координаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильности и эффективной работы организации. Работа сотрудников определяется формальными процедурами, выполнение работ жестко контролируется. Ключевые факторы успеха – обеспечение надежности поставок и низкие затраты.

Рыночная культура. Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главным являются постановка и реализация целей. Руководители – деловые люди, они требовательны, непоколебимы, проводят агрессивную политику. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стратегия связана с конкурентными действиями для достижения поставленных целей. Приоритетами являются увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.

Широко известна также классификация организационной культуры по сферам деятельности, которую разработали Т. Дил и А. Кеннеди . Ими определены четыре типа корпоративной культуры в зависимости от степени риска и скорости получения результатов (табл. 1.2).

"Крутой парень" – тип организационной культуры, характерный для компаний, занятых в сфере высоких технологий, так как связан с очень высокой степенью риска и необходимостью быстрого получения результата.

"Работай упорно" – организационная культура, распространенная в торговых организациях, где принимаются решения с низкой степенью риска, по направленные па получение быстрого результата.

"Сделай ставку на свою компанию" – тип культуры компаний, где принятие решений связано с крупными инвестициями, как, например, в нефтяной промышленности, а следовательно, и с высокой степенью риска. Для получения результатов требуется длительное время.

"Процесс" как тип корпоративной культуры традиционно распространен в правительственных, государственных, муниципальных организациях, так как основное внимание при принятии решений сосредоточено на процедурах и процессах. Для таких организаций характерны медленные темпы получения результатов и низкая степень риска.

Таблица 1.2

Характеристика организационных культур (Т. Дил, А. Кеннеди)

Параметры	"Крутой парень"	"Работай упорно"	"Ставим на свою компанию"	"Процесс"
Степень риска
Скорость получения результата			Медленная	Медленная
Основные цели	Высокие технологии	Покупатель	Долгосрочные инвестиции
Качества сотрудников	Рискованность, жесткость	Способности к торговле	Надежность, компетентность	Преданность системе
	Проведение собственных ритуалов	Конкурсы продавцов	Деловые встречи	Доклады, мероприятия
Сильные стороны	Положительные стороны риска, быстрота получения результата	Массовое производство товаров	Высокое качество изобретений	Высокий уровень организованности
Слабые стороны	Краткосрочность планирования	Увеличение количества за счет качества	Медленный процесс, низкие обороты	Неспособность быстро реагировать на изменения
	Сфера высоких технологий	Торговые организации	Компании горной, нефтедобывающей промышленности	Правительственные, государственные, муниципальные организации

В последние два десятилетия влияние культуры настолько возросло, что стали выделять новые виды организаций в зависимости от типа их культуры: предпринимательская организация, обучающаяся организация, интеллектуальная организация. В основе предпринимательской организации лежит предпринимательская культура, в основе интеллектуальной и обучающей организаций – культура знаний.

Предпринимательская культура. По утверждению Питера Друкера, "предприимчивость – скорее тип поведения, чем личностная характеристика". Следует отметить, что несмотря на более чем 200-летнюю историю, до сих пор отсутствует единство взглядов на понятия "предпринимательство" и "предприниматель". Среди существующих подходов можно выделить два основных. Первый, традиционный, связывает предпринимательство с бизнесом. Он основан на том, что слово "предприниматель" происходит от французского глагола intreprendre, что означает предпринимать, предпринять, взять на себя, пытаться. Поэтому иод предпринимательством понимается создание нового бизнеса, чаще всего малого. Предпринимателем называют человека, который создает собственный бизнес и управляет им на первых этапах существования организации либо на этапах ее преобразования и развития.

Позднее эти взгляды трансформировались. Новый нетрадиционный подход, который начат формироваться в 1980-е гг., состоит в более широком по сравнению с традиционным пониманием предпринимательства.

Предпринимательство стало рассматриваться как способ мышления, стиль поведения, образ действий. Предпринимательство в таком широком понимании распространяется не только па бизнес, но и на другие сферы деятельности, такие как образование, наука, культура, здравоохранение и т.п. Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая – университеты, общественные организации, правительственные учреждения, государственные и муниципальные органы власти и т.п. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера – малая, средняя, крупная.

За последние 20–30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие как IBM, Jonson&Jonson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (антрепренерства) к внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к созданию предпринимательских организаций.

Главным признаком предпринимательской организации является корпоративная культура, которая определяет тип ее поведения, ценности, правила, лидерский стиль, мотивацию и другие действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства.

Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п. постоянно меняются, так как служат для поддержания предпринимательского процесса.

Характерными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновации.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию – это поиск новых возможностей. Возможности появляются, исчезают, приводят к другим возможностям, и этот процесс повторяется. Поэтому предпринимательская организация должна постоянно реагировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и подвижной, чем другие, чтобы успеть их реализовать.

Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Предпринимательский процесс постоянно воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется как бы автоматически. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство – философией управления. Такая самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в быстро изменяющейся и неопределенной деловой среде в течение длительного времени. Организационная структура предпринимательской организации должна быть гибкой, с небольшим количеством иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Философия управления предпринимательской организации – меньше менеджмента, больше предпринимательства. В предпринимательской организации менеджеры рассматривают каждого человека, независимо от того положения, которое он занимает, как предпринимателя. Это означает, что каждый должен осознавать и разделять цели организации, иметь право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход требует фундаментальных изменений в мышлении всех работающих и особенно менеджеров.

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера – менеджер-предприниматель вместо менеджера-администратора. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю. Организация рассматривается как сообщество предпринимателей. Люди, работающие в предпринимательской организации, должны ощущать себя членами сообщества предпринимателей, испытывать чувство сопричастности. Для этого поощряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, например малые группы. Их успешное использование в известной на рынке персональных компьютеров компании Apple подтолкнуло в свое время IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные трудовые отряды).

Чтобы не упустить возможности, решения должны приниматься сразу же после их выявления. Обычно это происходит на низших или средних уровнях управления. Поэтому именно сюда в предпринимательских организациях передано право принятия решений и ответственность за их выполнение. Руководители высшего уровня содействуют децентрализации решений, поддерживают менеджеров, которые способствуют этому, отдают предпочтение людям, проявляющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации.

Люди, а не формальные процедуры, определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Большое значение при этом имеют профессиональные знания и личные контакты внутри организации. Решения часто основаны на интуиции, а не на рациональном расчете, и связаны с риском.

Для предпринимательской организации характерны атмосфера самостоятельности и созидания, поощрение инициативы, новаторства, предприимчивости. Среди компаний, которые уделяют особое внимание формированию такой культуры, следует назвать Hewlett-Packard, IBM, ЗМ. "Мы заинтересованы в независимости суждений сотрудников и их предприимчивости. Это нс один из подходов к делу, а самый главный, единственный", – утверждают руководители компании ЗМ.

Важную роль при этом играет лидер – предприниматель, который ведет организацию, занимая активную позицию. Его воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у людей, работающих в организации. Лидер предпринимательской организации должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадиционной точки зрения, но и сделать так, чтобы и другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перспективу и возможности там, где другие видят лить хаос и противоречия. Для него важно найти, распределить и удержать под контролем ресурсы, часто принадлежащие другим.

Отношения между людьми строятся на доверии и уважении. Предпринимательство всегда связано с риском, а следовательно, с ошибками и неудачами. Поэтому в предпринимательских организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать "членству" в организации. Система контроля также должна поддерживать высокую степень доверия к работникам.

Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм участия в управлении, а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетентности. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю.

Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать своевременной и соответствующей информацией. Развитие самоуправления означает возможность ее получения и интенсивного обмена между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим руководством и другими членами организации.

В этих целях компания "Майкрософт", мировой лидер в разработке программных продуктов, создала и стала успешно использовать внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников мог напрямую обратиться к главе корпорации Биллу Гейтсу.

Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором они и реализуются, то самоуправление предполагает не только перемещение информации, но и перемещение ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоятельного использования.

Культура знаний. Культура знаний – это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании такой атмосферы и обстановки, которая способствует вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании. Подробно культура знаний, ее базовые ценности, способы мотивации рассмотрены в гл. 5.

Dial Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison- Wesley Publishing Company, 1998.
Вернуться назад на

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает. Что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985, р. 223-243).

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура в своем развитии проходит несколько этапов:

1) возникновение организационной культуры;

2) поддержание организационной культуры;

3) развитие организационной культуры. Возникновение организационной культуры начинается с возникновения организации. Сила организационной культуры зависит от числа сотрудников, которые разделяют положения организационной культуры. Существуют следующие слои организационной культуры.

1. Преобладающая организационная культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании. На этапе возникновения преобладающая организационная культура означает те правила и установки, которые даются руководителями организации.

2. Субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальную и горизонтальную субкультуру .

Когда производственное отделение организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности преобладающей организационной культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

3. Контркультура организации – это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых культурой, то организации грозит кризис.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифици-рованности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений и ценностей, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Развитие рыночной экономики в нашей стране даёт возможность предприятиям развиваться по собственным законам и принципам. Соответственно этим законам и принципам будет складываться, формироваться и культура предприятия. Каждая организация, таким образом, становится обладателем уникальной культуры, которая определяет поведение, деятельность и взаимодействие всех сотрудников как внутри предприятия, так и с внешней средой.
Особенности культуры, её элементы возникают как реакция на возникающие проблемы и несут на себе функциональную нагрузку по разрешению или нивелированию отрицательных последствий данных проблем.
Формирование различных культурных особенностей, явлений уже сложившейся культуры было вызвано определёнными обстоятельствами, условиями, факторами, действовавшими на данную организацию в прошлом и, возможно, продолжающими действовать сейчас. Поэтому, прежде чем предпринимать попытки изменить культуру в каком-либо направлении, стоит проанализировать, чем было вызвано появление данных особенностей, изменились ли условия, и какую роль играли и играют данные явления.
Можно выделить следующие факторы (по различным основаниям), которые оказывают влияние на характеристики организационной культуры.

Личностные факторы

Воздействие различных личностных характеристик людей, входящих в состав организации на особенности организационной культуры. Наибольшее влияние, конечно, оказывают яркие, активные, лидирующие личности, но взаимовоздействие личностных характеристик остальных сотрудников, воспитанных в различных социально- культурных средах, также формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры.

Технические факторы

Уровень развития техники и технологии в основном определяет качество рабочей силы, которая используется на предприятии: уровень образования, степень и характер взаимодействия работников друг с другом. Требуемые формы организации труда, организационная структура, технологические особенности.

Экономические факторы

Финансовое состояние организации определяет, насколько адекватную зарплату может предложить предприятие своим сотрудникам, что влияет на отношение к труду, уровень текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров ведёт к размыванию организационной культуры, а низкая зарплата приучает людей к безделью, формирует безответственное отношение к труду, ухудшает дисциплину, т. к. работники не дорожат своим рабочим местом, как следствие - плохие результаты и качество работы. Общее состояние экономики страны, уровень её развития, высокий уровень безработицы формируют соответствующую культуру. Дикий рынок - дикие отношения в организации. Нестабильная окружающая среда формирует такую ценность, как стремление к инновации как средство выживания в быстро меняющихся условиях. Высокий уровень безработицы обеспечивает быструю замену неугодных сотрудников и затрудняет им поиск работы в случае увольнения. Это формирует неуважительное, пренебрежительное отношение к сотрудникам, и ценным поведением в такой организации становится угодничество, лесть, достижение власти, должности любыми средствами и т. п.

Профессиональные

Особенности профессии накладывают отпечаток на характер взаимоотношений людей, ценностные ориентации, требуют определённых моральных качеств (профессиональные кодексы, клятва Гиппократа). Отраслевая принадлежность, характер труда обусловливают ориентацию на такие ценности, которые способствуют выживанию организации, придают смысл её существованию. Если медицинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппократа, то лечиться у таких врачей никто не будет; если социолог в исследовании будет подтасовывать факты, пристрастно относится к предмету исследования, то ценность и оценка его труда со стороны заказчика будет снижаться с каждым исследованием.

Национальные

Влияние национальной культуры на культуру организации. Это могут быть и присущие каждой нации особенности поведения, особый менталитет, традиции, обусловленные историческим развитием, особенностями климата, географического положения, пространства. Влияние данного фактора сложнее всего избежать, т. к. ему подвержены практически все сотрудники организации. Однако его влияние не столь заметно, потому что все мыслят в рамках национальной культуры, живут ею и пока нет сравнения с другой культурой, своя не видна. Проблемы могут возникнуть при взаимодействии представителей различных наций, стран.

Внутренние

Обусловленные особенностями данной организации, её внутренней среды и являются наиболее управляемыми и предсказуемыми. Например - кадровая политика, структура организации, преобладающий стиль руководства.

Относятся к факторам внешней среды и требуют более глубокого анализа для приведения в соответствие, а также к факторам, на которые сложно воздействовать, но влияние их велико и очень важно. Это законы, политика по отношению к предприятию данной отрасли со стороны государственных органов, например, режим наибольшего благоприятствования, освобождение от налогов или отношение к предприятию сообщества, выраженное в общественном мнении, через СМИ, требования к ведению дел со стороны партнёров и потребителей, наличие конкурентов и их поведение на рынке.

Объективные

Возникающие и действующие независимо от нашей воли и понимания ситу ации.

Субъективные

Непосредственно зависящие от восприятия ситуации и представлений об идеальном со стороны каждого участника процесса формирования организационной культуры. Особенно это касается руководителей, обладающих всей полнотой власти, а также наиболее авторитетных лиц, работающих в данной организации. Примером может служить известная теория «X», «Y» Д. МакГрегора.

Управляемые

Целенаправленные действия могут усилить или ослабить их влияние, иногда простым изложением фактов или своей позиции, отношения, возможно изменение содержания фактора (например, организационная структура, основные принципы корпоративной кадровой политики, лоббирование какого-либо законопроекта).

Неуправляемые

Может быть неуправляемость факторов следствием незнания об их существовании, тогда проблема решается простым диагностическим исследованием, однако действие фактора может являться частью более глобального процесса, на который мы не можем воздействовать и контролировать его влияние, он продолжает действовать, несмотря на наши усилия.

Формируемые

Разрабатываются, конструируются, создаются факторы для влияния на параметры организационной культуры в заданном направлении. Например, создание особого, семейного, социально-психологического климата для формирования чувства сопричастности, общности интересов, поддержки и участия в судьбе коллег.

Не формируемые

Возникающие стихийно, без планирования и прогнозирования реакции персонала или преследующие определённую цель, но не формирование организационной культуры.

Высоко затратные

Факторы, которые требуют больших затрат для приведения их в действие, снижения их влияния, проектирования или формирования, не всегда оправданных. Оценка фактора как высокозатратного производится на основании предполагаемой эффективности его действия и затрат на его применение. Например, предприятия социальной сферы, которые содержатся за счёт предприятия, строительство жилья для работников, преодоление последствий кризиса, проведение масштабных социологических исследований, проведение рекламной кампании.

Средне затратные

Факторы, которые требуют средних затрат для приведения их в действие, снижения их влияния, проектирования или формирования. При средних затратах имеется определённый положительный результат. Например, организация специального обучения, тренингов, тестирование, проведение экспресс-опросов, деловых игр, праздников, традиций.

Низко затратные

При низких затратах имеется определённый положительный результат. Например, создание этического кодекса организации, определённая направленность приказов, распоряжений, объявлений и т. п.

Непосредственно формирующие параметры и содержание элементов организационной культуры. Такими факторами будут устав организации, стиль руководства, организационная структура, стандарты качества, принятые в организации, система стимулирования и т. п.

Косвенные

Их влияние на формирование организационной культуры, содержание её элементов опосредованно, например, деятельность службы PR, реклама, требования к соблюдению стандартов, поведение руководителей

Эффективные

Результаты значительно превосходят затраты. Это может быть личный пример руководителя организации, когда он постоянно, при различных обстоятельствах демонстрирует поведение, соответствующее заявленным целям, принципам, ценностям.

Неэффективные

Результаты незначительно превосходят, равны или существенно ниже затрат, а иногда действуют в противоположном направлении, чем планировалось.

Длительного воздействия

Независимо от частоты или длительности воздействия фактора влияние его сохраняется на длительный срок (например, мотивация).

Краткосрочные

Влияние фактора продолжается недолго или прекращается сразу, после непосредственного воздействия на объект (например, стимулы).

Постоянные

Факторы действуют постоянно, могут обусловливаться особенностями самого предприятия (условия труда - постоянный шум или вибрация, планировка и изолированность рабочих мест) или носить более глобальный характер, как, например, законы.

Кратковременные

Воздействие может быть как разовым, так и может иногда возникать вновь, но ожидание его появления может существенно повлиять на деятельность, принципы, ценности, нормы и даже структуру организации. Например, кризис.

Закономерные

Отражающие и согласующиеся с общими закономерностями развития социальных процессов и явлений факторы, находящиеся в ряду подобных, прогнозируемые факторы.

Случайные

Не связанные с известными закономерностями и явлениями, неожидаемые, без видимых для руководителей предпосылок появления.

Естественные

Возникшие в ходе естественного развития общества, организации. Например, демографическая ситуация в стране, сложившиеся в обществе стереотипы.

Искусственные

Специально созданные с какой-либо целью. Например, чёрный PR, определённое направление кадровой политики (использовать работника по максимуму, а затем - выбросить или семейная идиллия).
Перечисленные факторы могут быть дополнены другими, в зависимости от позиции исследователя. Факторы воздействуют на организационную культуру в комплексе.
Исследование их влияния можно провести с помощью регрессионных моделей, факторного анализа и других статистических методов. Результаты комплексного анализа факторов позволяют грамотно и эффективно управлять развитием организационной культуры.

На практике можно выделить целый ряд факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование организационной культуры.

Основным фактором формирования считается воздействие лидеров, основавших компанию. Эти люди оказывали наиболее сильное влияние на формирование культуры организации, становление организационного климата. Это, как правило, сильные личности, обладающие четко осознаваемыми ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играли ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передавались в готовом виде новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся «у руля» компании или даже дольше. Классическим примером являются монашеские ордена, которые строго следуют правилам, установленным основателями, даже можно сказать догматично следуют. Через некоторое время причины, почему люди поступают тем или иным образом, могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.
Другим важным фактором является окружающая среда, организационная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстр емальных событий. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство и т. д. - все эти факторы взаимодействуют друг с другом и накладывают свой отпечаток на организационную культуру. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие.

Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее изменения с целью «подгонки» к внешнему окружению, особенно в бурные времена. Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.
Очень важным для формирования эффективной организационной культуры является объективная необходимость выработки и поддержания эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то, вероятно, в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Структура рабочей силы, ее социальный, возрастной, образовательный и квалификационный состав оказывают сильное влияние на состояние организационной культуры компании.
И наконец, национальные культуры, традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Управленец высшего звена, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекание коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено нормально в России, Италии или Таиланде.

Модель Герта Хофстеда

Теория основана на идее о том, что ценность может быть распределена по шести измерениям культуры. К этим измерениям относятся власть (равенство против неравенства), коллективизм (против индивидуализма), избегание неопределенности (против толерантности к неопределенности), «мужской» тип (против «женского»), стратегическое мышление и потворство своим желаниям (против сдержанности). Большую часть сведений о мировых культурных ценностях Хофстеде получил из опросов, проведенных компанией IBM, американской технологической и консультационной корпорацией. Он предложил систему оценки по шкале от 1 до 120.

Индекс дистанцированности от власти. По Хофстеде «дистанцированность от власти - это степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены организаций и институтов (например, семьи) ожидают и допускают неравномерность распределения власти». Это измерение не характеризует уровень распределения власти в данной культуре, а, скорее, анализирует его восприятие обществом. Низкий индекс дистанцированности от власти означает, что культура ожидает и принимает демократические отношения с властью, а члены общества рассматриваются как равные. Высокий индекс дистанцированности от власти означает, что наделенные меньшей властью члены общества принимают свое место и осознают существование формальных иерархических структур.

Индивидуализм и коллективизм. «Степень, с которой члены общества склонны образовывать группы». Это измерение не имеет отношения к политике и касается больше групп, чем отдельных лиц. Культуры, для которых свойственен индивидуализм, придают большее значение достижению личных целей. В обществах, для которых характерен коллективизм, общественные цели и благосостояние ставятся выше личных.

Индекс избегания неопределенности. «Толерантность общества к неопределенности и отклонениям». Это измерение характеризует реакцию общества на незнакомые ситуации, непредвиденные события и давление перемен. Культуры, для которых этот индекс высок, менее терпимы к изменениям и стремятся избегать беспокойства, которое несет в себе неизвестность, путем установления строгих правил, нормативов и/или законов. Общества с низким индексом более открыты к изменениям и используют меньше правил и законов, а их обычаи имеют менее строгий характер.

«Мужской» и «женский» тип. «Распределение эмоциональных ролей между полами». Это измерение характеризует уровень важности традиционно мужских ценностей, таких как напористость, амбиции, стремление к власти и материализм, и традиционно женских ценностей, таких как человеческие отношения, для культуры. Культуры с более выраженным «мужским» типом обычно характеризуются более четкими различиями между полами и склонны к соперничеству и достижению целей. Меньший индекс в этом измерении означает, что для культуры характерны менее существенные различия между полами и более высокая ценность взаимоотношений.

Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Это измерение описывает временной горизонт общества. Культуры, ориентированные на краткосрочный период, ценят традиционные методы, уделяют много времени развитию отношений и в целом рассматривают время как замкнутый круг. Это означает, что будущее и прошлое для них связано между собой, и то, что не может быть сделано сегодня, может быть сделано завтра. Противоположностью такого подхода является долгосрочная ориентация на будущее, при которой время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим или вспоминать прошлое. Такое общество ориентировано на достижение целей и высоко ценит результаты.

Потворство своим желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять сиюминутные потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.

Хофстеде подчеркивает, что измерения культур являются лишь основой, помогающей оценить конкретную культуру для облегчения принятия решений. Существуют и другие факторы, подлежащие рассмотрению, например личные качества, семейная история и личное благосостояние. Предложенные измерения не могут предсказать поведения отдельных лиц и не учитывают личных особенностей каждого человека.

4.) Какие элементы ОРГ культуры больше всего (и меньше всего) проявляются в ХМАО-Югре?

Каково же содержание организационной культуры ?

• так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание своего места в организации;
• коммуникационная система и язык общения;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности и нормы;
• вера во что-то и отношение и расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научения;
• трудовая этика и мотивирование.

Вышеизложенные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

К тому же выделяют понятие «организационной контркультуры » и могут быть выделены ее следующие виды: прямая оппозиция ценностям, доминирующей орг. культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

V1: Советский Союз в 20-50-е годы:образование тоталитарных режимов в Европе и российские особенности их формирования и преодоления.