Главная Безналичные

Теория фидлера о типах и условиях лидерства. Ситуационная модель лидерства Ф

10.07.2019

Не каждый человек может легко приспособить свой стиль руководства к ситуации – стиль управления того или иного руководителя в целом остается постоянным. Поэтому в ряде случаев более правильным представляется подбор руководителя применительно к той ситуации, в которой ему предстоит работать. Именно из таких предпосылок исходил автор одной из первых ситуационных моделей Фред Фидлер (р. 1922). Несмотря на то что авторы более поздних концепций исходили из обратной предпосылки, согласно которой руководитель может осознанно менять свое поведение в зависимости от ситуации, модель Фидлера в значительной степени задала тон развитию последующих разработок.

Стили руководства по Фидлеру. Концепция Фидлера оперирует двумя стилями: ориентированным на задачу (структурирование) и ориентированным на людей (отношения).

По мнению Фидлера, стиль руководства каждого лидера стабилен и неизменен, так как определяется особенностями его личности. Для того чтобы определить склонность руководителя к одному из стилей, Фидлером была предложена идея создания шкалы наименее предпочитаемых коллег (НПК), которая показывает индивидуальные эмоциональные реакции лидеров на тех людей, с которыми они работают.

Шкала представляет собой более или менее длинный список биполярных эмоциональных характеристик (как правило, до 16), в котором единица соответствует наименее привлекательной характеристике, а восьмерка – наиболее привлекательной. Руководителю предлагается вспомнить одного из коллег или подчиненных, с которым ему было наиболее сложно работать (наименее предпочитаемый коллега), и указать баллы, соответствующие его характеристикам, в шкале (табл. 2.2). Результаты суммируются, высчитывается средний балл.

Таблица 2.2

Пример характеристик наименее предпочитаемого коллеги

Неуспешный

Успешный

Воспитанный

Несимпатичный

Симпатичный

Необязательный

Обязательный

Равнодушный

Увлеченный

Рассеянный

Собранный

Податливый

Напряженный

Расслабленный

Фидлер утверждал, что лидеры, чей средний балл – пять и более, оценивают своих коллег в наиболее благоприятном свете, в большей степени ориентированы на человеческие отношения и претендуют на установление более близких и теплых отношений со своими подчиненными (по их мнению, это важнейшее условие качественного выполнения стоящих задач).

В то же время балл от четырех и ниже, т.е. неблагоприятная оценка коллег, свидетельствует, скорее, о нацеленности на качественное выполнение задачи – для таких руководителей хорошие межличностные отношения являются лишь одним из возможных ресурсов, имеющим незначительное значение для качественного выполнения стоящей задачи (рис. 2.19).

Рис. 2.19.

Ситуационная благосклонность

По мнению Фидлера, для успешной деятельности необходимо, чтобы стиль руководства правильно соотносился с ситуационной благосклонностью, которая определяется тремя переменными факторами:

  • отношения между руководителем и его подчиненными;
  • степень изначальной структурированности задачи, которую предстоит выполнить;
  • объем должностных полномочий руководителя (рис. 2.20).

Различные сочетания эти трех факторов дают восемь ситуаций, характеризующихся отличающейся степенью благосклонности, которая уменьшается от ситуации 1 к 8 (табл. 2.3).

В соответствии с моделью Фидлера эффективность лидера определяется свойственным ему стилем лидерства и ситуационной благосклонностью.

Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя: он обладает значительными полномочиями, у него хорошие отношения с коллективом; при этом стоящие задачи понятны и структурированы. По мнению Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, не тратя лишних ресурсов и сил на установление отношений (они уже установлены), способен в данном случае достичь значимых результатов с меньшими затратами. Дополнительные усилия на мотивацию сотрудников в данной ситуации будут избыточными.

Рис. 2.20.

Таблица 2.3

Ситуация 2 характеризуется наличием структурированной задачи, слабой властью лидера и его хорошими отношениями с коллективом. Отсутствие официальных полномочий компенсируется детальностью отдаваемых распоряжений, частым оперативным контролем. Хорошие отношения с руководителем и понятность задачи позволяют не затрачивать дополнительных усилий на установление позитивных рабочих отношений – сотрудники и без того эффективно сотрудничают со своим руководителем.

Ситуация 3 предполагает выходящую за рамки обыденного задачу при хороших полномочиях руководителя и доброжелательных отношениях с коллективом. Нацеленный на задачу руководитель сможет структурировать проблему таким образом, чтобы подчиненные смогли с ней эффективно справляться. При этом усилия на поддержание отношений по-прежнему остаются избыточными.

Ситуация 4 отражает хорошие отношения с коллективом при слабых полномочиях руководителя и нестандартной задаче. По мнению Фидлера, в данной ситуации руководитель может опираться на единственный имеющийся у него ресурс – хорошие отношения. Поэтому эффективнее в данной ситуации будет лидер, нацеленный на отношения: он вовлечет подчиненных в структурирование стоящих задач.

Ситуацию 5 характеризуют большие полномочия, типичная задача и плохие отношения. Единственное, чего не хватает в данной ситуации – это неформальной поддержки лидера его подчиненными. Модель утверждает, что ориентированность лидера на отношения поможет ему компенсировать нехватку доброжелательности.

Ситуация 6 отражает слабые полномочия руководителя, его плохие отношения с коллективом и структурированную задачу. Для выполнения задач, выполнение которых им вполне понятно, сотрудникам больше поможет поддержка руководителя, нежели контроль.

В ситуации 7 (полномочия руководителя значительны, задача не структурирована, отношения с коллективом плохие) хорошо работать могут руководители, придерживающиеся как одного, так и другого стиля лидерства. Сильные полномочия помогут ориентированному на задачу руководителю структурировать проблему и проконтролировать ее точное исполнение. Ориентированному на отношения лидеру сильные полномочия позволят найти способы мотивации сотрудников на выполнение задачи (рис. 2.21).

Ситуация 8 наименее благоприятна. Власть руководителя мала, отношения с коллективом неважные, а задача выходит за границы привычного. Вполне вероятно, что сотрудники будут пытаться неявно саботировать распоряжения руководителя, ища в них "лазейки" для некачественного исполнения и экономии своих сил. В этой ситуации для точного выполнения поставленных целей необходимо представлять максимально точные формулировки стоящих целей, осуществлять детальный контроль и оперативно направлять деятельность подчиненных в нужное русло. Иначе велик риск неисполнения и/или недостаточно качественного исполнения, так как сотрудники могут пытаться избежать исполнения распоряжений руководителя там, где это только возможно, поэтому двусмысленное толкование распоряжений руководителя сотрудниками "в свою пользу" должно быть исключено.

Руководители, обладающие НПК с высоким рейтингом (ориентированные на человеческие отношения), успешны в ситуациях средней степени благоприятности, когда подчиненные не "пылают любовью" к своему руководителю, но и не стремятся любой ценой проявить неповиновение. Такие руководители лучше всего работают в ситуациях 4, 5, б и 7.

Практическое применение ситуационной модели Фидлера иллюстрируют следующие задания.

Рис. 2.21.

Задание 2.25

В компании сформировано восемь проектных групп по работе с клиентом, который нуждается в сложной комплексной услуге. На роли руководителей проектов рассматриваются два кандидата, хорошо знакомые членам всех проектных групп. Необходимо определить, какой из претендентов в какой проектной группе будет действовать наиболее эффективно и почему.

Кандидат 1. Успешный менеджер, строящий свой успех на четкости, конкретности, понятности требований. Предпочитает подчеркнутоделовые отношения с коллегами и подчиненными. Ключевыми факторами собственной эффективности видит подробное и детальное объяснение своих ожиданий, частый промежуточный контроль.

Кандидат 2. Успешный менеджер, строящий свой успех на разделении ответственности, делегировании полномочий, мотивировании на достижения. Устанавливает доброжелательную, конструктивную атмосферу. Ключевыми факторами собственной эффективности считает умение находить в сотрудниках непроявленные способности и раскрывать их.

Проект 1. Будущий лидер проекта будет иметь полномочия на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 2. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, какого реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими потенциальными руководителями.

Проект 3. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 4. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами на пост руководителя.

Проект 5. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Проект 6. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 7. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 8. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Задание 2.26

Опираясь на ситуационную модель Фидлера, определите, каким должен быть оптимальный объем полномочий руководителя в каждой из описанных ниже ситуаций.

  • 1. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
  • 2. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
  • 3. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
  • 4. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
  • 5. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполне-

ния, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

  • 6. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задач и руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
  • 7. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
  • 8. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
  • 9. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

Задание 2.27

Руководство компании обеспокоено тем, что расходы на привлечение клиентов неуклонно возрастают при том, что получаемая отдача не соответствует ожидаемой. Первой статьей, которую решено было пересмотреть, стали представительские расходы. Начальнику отдела прямых продаж было поручено сократить их на 20% в течение месяца.

В описанных ниже ситуациях определите, какая степень структурирования задачи начальником отдела будет наилучшим образом соответствовать прочим переменным ситуации.

  • 1. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения между ним и подчиненными напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
  • 2. Руководитель обладает полным объемом формальной власти, у него напряженные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
  • 3. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Его взаимоотношения с подчиненными теплые, конструктивные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
  • 4. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
  • 5. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
  • 6. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с ними напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
  • 7. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
  • 8. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
  • 9. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

  • отношения в коллективе;
  • структурированность работы;
  • властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

  • ясность цели;
  • множественность средств по достижению целей;
  • обоснованность решений;
  • специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

  • в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
  • в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
  • в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них – модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70-80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

  • Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
  • Структура поставленной задачи
  • Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

В последние годы при анализе стиля ученые часто используют мо­дель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управ­ления и си­туацией. Иначе говоря, такая модель учитывает измене­ния факторов во вре­мени. Эти изменения представлены в модели раз­личными ситуациями с зара­нее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фид­лер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отно­шения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчи­ненной ему группы - с другой. Поэтому следует ус­тановить множество общих ситуаций, в которых находится личность руково­дителя, и благо­приятность ситуации поставить в центр внимания при форми­ровании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетво­рять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер состав­ляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимо­сти от оценки отношений между руководителем и сотрудни­ками. Единице со­ответствует высокая оценка степени связей с сотруд­никами (мотивация отно­шений, кооперативное управление), минус еди­нице - низкая оценка (мотива­ция задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые полу­чили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотруд­никами. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воз­действует на степень влияния руководителя. В этой связи он выде­лил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель - сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполо­вину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы пред­ставляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли воз­можность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное ре­шение или ответ?



3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководи­тель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовно­сти признать его право на управ­ленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь ва­риантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схе­матично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентирован­ному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение за­дач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благо­приятных (октанты I-III) или самых неблагоприятных (октанты VII-VIII) си­туациях.

Октанты I-III благоприятны для руководителей, предпочитающих ди­рективное управление (авторитарный стиль), так как для установле­ния хоро­ших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивиру­ются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руково­дители, предпочитающие недиректив­ное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них ре­шений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с под­чиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в сис­теме с отлажен­ными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авто­ритарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представ­ляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необхо­димые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, пред­почитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готов­ность сотрудни­ков к участию в работе, в то время как руководитель-ав­тократ, ориентирован­ный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII-VIII с неблагоприятными для руководителя ситуа­циями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление за­дач. Причем поставлен­ные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. не­достаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполне­ния этих задач.

Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отно­шениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение ру­ководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти пози­ции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руко­водителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен на­значаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответст­вует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, под­ходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руко­водителя, так как их оценка про­извольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой струк­тура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудни­ками, меняется авторитет руководителя.

К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, напри­мер содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управле­ния, что очевидно, опреде­ляют кроме ситуационных переменных каче­ства руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят пе­ред группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

Потребности со­трудников и руководителя (власть, авторитет, резуль­таты работы, опыт);

Социальная позиция руководителя;

Срочность решаемых управленческих проблем;

Образование сотрудников;

Интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или со­труд­ники работают независимо);

Позиция руководства предприятия (предоставляет свободу или осуще­ствляет давление на руководителя);

Экономическое положение;

Положение с рабочей силой (безработица или высокая заня­тость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социоло­гических исследова­ний, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси циф­рами обозначают значение корреля­ции между оценкой степени взаимоотно­шений руководителя с сотрудни­ками и их результатами работы. Авторитар­ный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные за­дачи) имеет отрица­тельную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение демократи­че­ского стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авто­ритарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компа­ний.


Модель Херси - Бланшера

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Блан­шера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю ком­му­никацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указы­вает, что им делать, как и когда;

2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю ком­муникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внима­тельно слушает, представляя эмоциональную поддержку и забо­тясь о по­требностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «за­даний» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до вы­сокой, а ориента­цию на отношения - вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

Стиль приказывания . Лидер, применяющий этот стиль, склонен к ди­рективам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, ко­торая не со­мневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуа­циях, требующих быст­рых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотреб­ление этим стилем делает лидера деспо­том. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направ­ляют свою энергию на непови­новение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, де­лают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко прояв­ляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего ре­шения.

Стиль подсказывания . В этом случае лидеры почти одинаково оцени­вают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привле­кают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уде­ляя внимание их потребно­стям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупот­ребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недо­умевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и ре­акциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения . Означает, что лидер и подчиненные разде­ляют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более ус­пешно путем привлечения подчиненных к планированию и при­нятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менед­жер им злоупотребляет из-за бо­язни быть нелюбимым или непопуляр­ным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной ра­ботой, или нарушением пра­вил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования . Начинающим менеджерам этот стиль ка­жется наименее желательным. Его следует рассматривать как сущест­венное деле­гирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с боль­шей степенью свободы. Если подчиненные доста­точно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного над­зора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применя­ется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны зада­ния и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в зависимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тща­тельно оце­нить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значи­тельным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, ко­торая определяется сле­дующим образом:

Возможность ставить высокие, «но достижимые цели;

Способность и желание брать на себя ответственность;

Наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.

Сотрудники не являются зрелыми или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выпол­няемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполне­нии такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или перего­воры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направле­нии и поддержке, пока не бу­дет освоена новая роль. Зрелость не обяза­тельно связана с возрастом. Мо­лодой сотрудник может очень зрело вы­полнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства.

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотруд­ники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По тео­рии, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая сте­пень в заданиях, низкая - в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать соб­ственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется посте­пенно пе­реключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль пере­дается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и уме­ния самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит под­держка, поощрение или вмешательство, когда со­трудник теряет интерес к со­бытиям, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль де­легирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отно­шения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стара­ний лидера для непосред­ственного оказания доверия зрелым сотрудни­кам. Они удовлетворяют собст­венную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для ра­боты с людьми, которые нуждаются в ука­заниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и раз­вития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способ­ности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обра­щаться к ним согласно кон­кретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуа­цию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости со­трудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; на­личие информации; огра­ничения организации (политические, юридиче­ские, финансовые).

11.4. Противоречия современного менеджмента и авторитар­ного лидерства

Производственные решения принимаются не только руководите­лями, а по мере надобности и сотрудниками на своем уровне;

Во многих областях работы сотрудники самостоятельно дейст­вуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;

С верхних ступеней управления часть ответственности вместе с за­да­ниями и соответствующей компетенцией передается на уровни, ко­торые от­вечают сущности этих заданий и где занимаются их выполне­нием;

Предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в ко­торой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимае­мых сверху.

Последнее условие преодоления автократического стиля предпо­лагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-пси­хологических методов управления отношениями с сотрудниками на ос­нове следующих принципов:

Руководитель должен выполнять прежде всего те работы, кото­рые он больше понимает и делает их лучше, чем его сотрудники;

Руководитель должен использовать инициативу своих сотрудни­ков в со­вместном осмысливании задач, а также в их выполнении;

Сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответ­ственность, проявлять желание и способности развивать инициа­тиву и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам прямые и прежде всего кос­вен­ные возможности влиять на управленческие отношения. Однако ве­личина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролиру­ется действи­тельными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его де­мокра­тичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправ­лении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой ра­боте и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отно­шению к самому предпри­ятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выра­жения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций.

Тем не менее ученые рассматривают стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного к демо­кратическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей стано­вится ориентация на развитие отношений с со­трудниками на основе следую­щих принципов:

Поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность уста­навливать межличностные отношения исходя из своих целей, лич­ностных оценок, ценностных ориентации и стремлений);

Перекрывающихся групп: оргструктура системы управления пред­став­ляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содер­жат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требо­ваний. В каждой группе действуют сотруд­ники, принадлежащие боль­шинству других групп (так называемое «связное» деление). Применение метода группового управления обеспечивается руко­водителем, который сохраняет за собой основную власть;

Высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности управления людьми, то есть первые два принципа, далее - третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних под­ходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследова­ний подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капи­тала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля - это варианты неравноправных отношений «руководи­тель - подчинен­ные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маски­ровать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориента­цией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о со­трудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обес­печить взаимодействия «менеджер - сотрудники - про­изводственные за­дачи - прибыль»

Таким образом, метод не только позволяет оценить поведение лидера в контексте многих ситуационных переменных, но и выступает частью специальной программы организационного развития, направленной прежде всего на корректировку и оптимизацию поведения лидера. Чрезвычайно успешной была адаптация РМ-метода в Китайской народной республике, где она с чрезвычайным успехом используется в государственных и коммерческих организационных структурах.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф. Фидлером (Fiedler, 1964). В начале 60-х годов Ф. Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства (Fiedler, 1967). Например, в некоторых ситуациях лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи.

В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать изменения групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организационных переменных. Ф. Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля – власти лидера в конкретной ситуации. Он разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker («отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера – на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.

Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, так как его опросник – это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значительно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.

Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный – неприятный, эффективный – неэффективный, доброжелательный – враждебный и т. д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.

Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным.

По его мнению, стиль лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от ситуации. Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три переменные:

1. Отношения «лидер – подчиненные», то есть степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

2. Структурированность задачи, то есть степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.

3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким, или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они имеют значительную должностную власть. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII (рисунок 1.3). Что же касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.

Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, и поэтому его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.


Рис. 1.3. Модель лидерства Ф. Фидлера


Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения / сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации – ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы. Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII (Miner, 1980). В то же время данная модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее, модель лидерства Фидлера до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.

Ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара. Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара (Hersey, Blanchard, 1974, 1982). Она используется как основной метод подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM, Mobil Oil, Xerox, a также в подготовке офицерских кадров.

Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера, или ведомых. Согласно ей успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать степени зрелости членов руководимой им группы.

Акцент на подчиненных или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность основывается прежде всего на действиях его подчиненных. И, как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался во многих теориях лидерства.

Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: профессиональную зрелость и психологическую зрелость. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуются внешняя стимуляция и поощрение, они внутренне мотивированы.

Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:

1) «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.

2) «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству Дж. Мисуми).

3) «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модератора4
Модератор – участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ . moderator – посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания).

И координатора.

4) «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных5
Предложенный нами перевод названий двух первых стилей лидерства в большей степени отражает содержательную характеристику терминов, однако не полностью передает их риторический шарм, столь важный в работе консультантов по управлению (которыми являются авторы рассматриваемой теории). Поэтому считаю целесообразным дать и их английский вариант с дословным переводом: «директивный» – telling (говорящий, указывающий); «поддерживающий» – selling (продающий).

Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:

М1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

М3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рисунке 1.4.

В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений. На стадии М1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей. Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая – будет снимать сопротивление группы против давления лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.


Рис. 1.4. Ситуационная модель лидерства, предложенная П. Херси и К. Бланшаром


Нетрудно заметить, что ситуационная теория лидерства Херси – Бланшара в некоторых моментах схожа с управленческой решеткой Блейка – Мотон. Так, директивный стиль во многом аналогичен авторитарному стилю 9.1, поддерживающий – стилю 9.9 и т. д.

Тем не менее включение группового контекста качественно меняет содержание данной типологии. Стиль 9.9, который рассматривался Р. Блейком и Дж. Моутон как наилучший для всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность которого определяется степенью зрелости группы. Валидность теории была подтверждена целым рядом исследователей (Hambleton, Gumpert, 1982; Graeff, 1961).

Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта.

А. Танненбаум и В. Шмидт (Tannenbaum, Schmidt, 1973) попытались найти соответствие лидерских стилей различным условиям, складывающимся в организации. Стили лидерства, по их мнению, не дискретны, а представляют собой непрерывно меняющийся континуум – от авторитарного лидерства, сосредоточенного исключительно на работе, до лидерства, полностью сосредоточенного на отношениях с подчиненными. Стили лидерства изменяются в зависимости от степени свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным. По мнению авторов модели, между этими двумя полюсами существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.


Рис. 1.5. Континуум лидерского поведения


При этом успешность применяемого стиля лидерства зависит от четырех организационно-психологических переменных:

1. Личности лидера и предпочитаемого им стиля;

2. Личностных и профессиональных качеств подчиненных;

3. Целей, требований и содержания выполняемой работы;

4. Ситуационных факторов, связанных с культурой и особенностями организации. Выбираемый лидером стиль выступает функцией указанных переменных. Континуум лидерского поведения, в соответствии с моделью Танненбаума – Шмидта, представлен на рисунке 1.5.

Модель «движения к цели» (Path-goal theory) Р. Хауса и Т. Митчелл. Эта модель ориентирована на прогноз эффективности лидера в различных ситуациях. Согласно модели «движения к цели» (ДКЦ), высокая удовлетворенность и эффективность сотрудников возможна только при наличии адекватной связи между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. При этом эффективность лидерства непосредственно связана с уровнем мотивационной силы, которой обладают ожидания ведомых. В идеале, вознаграждение должно полностью соответствовать результату. Эффективным лидером может быть только тот, кто обеспечивает подчиненным возможность двигаться к поставленной цели (Evans, 1970). При этом лидер должен четко сформулировать поставленную задачу для ее успешного выполнения (House, 1971; House, Mitchell, 1974).

Хаус и Митчелл выделили четыре стиля поведения лидера: директивный, поддерживающий, партиципативный и направленный на достижение цели.

Директивный стиль – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающий стиль – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Партиципативный стиль – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Стиль, направленный на достижение цели, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Для эффективного лидерства важно знание лидера о том, как ведомые / подчиненные воспринимают его поведение. Здесь авторы предлагают учитывать три аспекта: удовлетворенность в результате выполнения работы, положительное или отрицательное восприятие поведения лидера и ожидание соответствующего вознаграждения за свою деятельность (House, Dessler, 1974). Директивный лидер стремится разъяснить подчиненным, чего от них ожидают. Поддерживающий лидер рассматривает своих подчиненных как равных партнеров. Участвующий лидер консультируется у своих подчиненных и изучает их предложения и идеи, прежде чем принять решение. Лидер, ориентирующийся на достижение цели, ставит вдохновляющие задачи, предполагая, что его подчиненные будут действовать эффективно и профессионально.

В ряде исследований была оценена валидность модели ДКЦ (Keller, 1989). Результаты показали тесную взаимосвязь между стремлением лидера внести ясность и степенью удовлетворенности подчиненных. Чем яснее поставлены задачи подчиненным, тем позитивнее ими воспринимается стиль лидерства их руководителя.

Исследования показали, что все четыре вида поведения могут практиковаться одним и тем же лидером в различных ситуациях. Лидер должен помочь подчиненным уяснить реалистичные ожидания и уменьшить препятствия на пути достижения желательных целей. Эффективный лидер стремится четко определить путь подчиненных к целям, выбирая и применяя тот стиль поведения, который полнее отвечает указанной задаче. Таким образом, ДКЦ требует от лидера использования того стиля, который наиболее целесообразен в данной ситуации.

В модели Хауса – Митчелл также учитываются две группы факторов, влияющих на эффективность того или иного стиля лидерства. Это личностные характеристики ведомых / подчиненных и внешние организационные условия.

Важной личностной характеристикой ведомых / подчиненных является оценка ими своих способностей, наличие или отсутствие опыта, а также уровень уверенности / неуверенности индивида в возможности контролировать ход своей жизни (локус контроля). Так, чем выше ведомые / подчиненные оценивают свои способности при выполнении задачи, тем труднее им смириться с директивным стилем лидера. В подобных ситуациях такой стиль руководства может негативно влиять на их деятельность. Индивиды с внутренним локусом контроля (считающие, что поощрение определяется их усилиями), как правило, более удовлетворены партиципативным стилем, тогда как ведомых с внешним локусом контроля (полагающих, что размер поощрения контролируется внешними факторами) обычно больше удовлетворяет директивный стиль (House, Mitchell, 1974).

В качестве внешних факторов, влияющих на эффективность конкретного лидерского стиля, Хаус и Митчелл выделяют: 1) содержание и структуру работы; 2) формальную систему полномочий в организации и характеристики рабочей группы, ее динамику и нормы.

Так, формализованное задание с жестким алгоритмом деятельности во многом делает излишним директивный стиль лидерства, а жесткая иерархическая оргструктура будет вступать в противоречие с партиципативным стилем поведения. В целом, как показано на рисунке 1.6, эффективная реализация того или иного лидерского стиля должна учитывать всю совокупность ситуативных переменных, включенных Хаусом и Митчелл в модель ДКЦ.


Рис. 1.6. Модель «движения к цели» (ДКЦ) Р. Хауса – Т. Митчелл


Модель атрибутивного лидерства. В атрибутивной теории лидерства подчеркивается, что она связана с когнитивными процессами, при которых лидер интерпретирует поведение подчиненных по некоторым «сигналам» в контексте имеющегося организационного окружения (Kelley, 1967). Во многих случаях определение причин поведения ведомых / подчиненных основывается на некоторых субъективных предположениях, формируемых на основе особенностей индивидуального восприятия. Атрибутивная модель исходит из того, что лидер по сути является информационным «процессором» (Green, Mitchell, 1979), то есть отыскивает информационный сигнал о том, «почему» нечто произошло, а затем пытается сформулировать объяснение, которое во многом определяет его поведение как руководителя. Выявление причин поведения подчиненных сводится к их отнесению к одной из трех категорий, которыми оно может быть обусловлено: 1) к личностным особенностям подчиненных; 2) к существу дела, 3) к контексту ситуации. Так, пытаясь понять причину снижения качества продукции, лидер рассматривает следующие альтернативы: человеческий фактор (виноваты или нет сотрудники), специфика задачи (была ли поставленная задача трудной для выполнения), результат стечения некоторых обстоятельств (контекст).

При атрибуции причин поведения ведомого лидер опирается на три типа сведений: согласованность, постоянство и последовательность. В первом случае лидер попытается определить, ведут ли себя подобным образом другие сотрудники в аналогичных ситуациях. Затем он оценивает постоянство, то есть всегда ли конкретный сотрудник ведет себя подобным образом в аналогичных ситуациях. Наконец, лидер оценивает, насколько последовательно / непоследовательно поведение сотрудника: ведет ли он себя по-разному в различных ситуациях (рисунок 1.7).

Таким образом, с помощью атрибутивной теории можно предсказать реакцию лидера на действия ведомых (Mitchell, Grenn, Wood, 1981). Атрибуционное предубеждение – тенденция предпочитать одно объяснение поведения другому. Принципиальная ошибка атрибуции возникает в том случае, когда о личности или ситуации судят на основе ограниченной информации. При неполной информации предпочтительнее вообще не выносить суждение.

В реальной деятельности лидеров наблюдается тенденция придавать слишком большое значение личности или диспозиционным критериям. В то же время люди склонны недооценивать или игнорировать ситуационные факторы.

В последние десятилетия в управленческой и организационно-психологической литературе отдается предпочтение коллегиальным и демократическим процедурам решения проблем и принятия решений (так называемый партиципативный, «участвующий» менеджмент). Успех японцев во внедрении кружков качества сделал различные формы участия работников в принятии организационных решений еще более популярными. У многих даже создалось впечатление, что активное участие работников всегда и во всех ситуациях более эффективно, чем единоличные решения или авторитарная модель лидерства. На самом деле, как уже не раз отмечалось, все не так однозначно: жесткий авторитарный стиль лидерства не всегда плох, а ослабление управленческого контроля вовсе необязательно носит продуктивный характер.