"Кадровик. ру", 2012, N 3
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Performance Management, или управление эффективностью деятельности организации, - популярное стратегическое решение. В его основе - целеполагание и оценка результатов деятельности. Как выстроить этот процесс, чтобы он не обернулся разочарованием? Переходить от формальной аттестации к модели непрерывного развития!
Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации...
Как-то раз побывал самый главный директор одной успешной организации на конференции лучших и успешных организаций и услышал о новом веянии в управлении персоналом - Performance Management, или управлении эффективностью деятельности. Узнал он, что для развития бизнеса надо эту диковину внедрять, да постановку ежегодных целей сотрудникам организовать, да об их ежегодной аттестации не забыть. И вот задумался он: как бы всех сотрудников целью наделить, а потом оценить да оценки эти сравнить, чтоб по итогам каждый занятой менеджер управлял трудолюбивым сотрудником более эффективно? Решил самый главный директор поручить эту задачу своему дисциплинированному эйчару. Думал-думал дисциплинированный эйчар тридцать три дня и написал, наконец, целый проект по управлению эффективностью деятельности успешной организации, даже пакет сопровождающих документов подготовил и совещание с сотрудниками запланировал. Сходили на совещание занятой менеджер и подчиненный его - трудолюбивый сотрудник. На следующий день были поставлены цели и заполнены нужные документы. А как год к концу подошел - поговорили занятой менеджер и трудолюбивый сотрудник еще раз, оценили деятельность сотрудника за год и передали данные дисциплинированному эйчару. А тот - самому главному директору. Похвалил самый главный директор своих работников за хорошие оценки и дал новые указания занятому менеджеру. А тот стал работать еще эффективнее и помог успешной организации сэкономить большую сумму денег и стать очень успешной.
Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?
Реализация этапов управления эффективностью деятельности
Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:
1) постановка целей организации руководством;
2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей - например, в середине года;
3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) - предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;
4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.
Что это означает в системе координат "руководитель - подчиненный"? На данном уровне этапы разворачиваются следующим образом:
1. Собственно целеполагание - встреча руководителя и подчиненного, обсуждение. Вряд ли у кого-то из руководителей сегодня возникнет вопрос, зачем сопоставлять цели организации с целями каждого работника. Ответ очевиден: чтобы сотрудник не только знал, зачем он нужен организации, но и старался выполнить свои задачи максимально быстро и хорошо, а работа в компании приносила ему "чувство глубокого удовлетворения".
2. Необходимо оценить, в какой мере достигнуты цели, причем желательно сделать это в письменном виде. Чтобы представить руководству отчет, одной лишь оценки недостаточно - потребуется детальный анализ ситуации. Систематизированный отчет, включающий как оценки, так и четкие выводы по результатам деятельности за год, станет одним из документов, на основе которых будет разработана стратегия управления персоналом на следующий год.
3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.
Почему схема не работает?
Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?
Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:
1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.
2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.
3. "Правильно" поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.
Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.
Первая и одна из самых распространенных причин - это мнение о том, что постановка целей и оценка деятельности нужна прежде всего HR-отделу - для статистики, сравнения показателей, расчета зарплат и прочих интересных занятий. Именно такое впечатление может сложиться у любого сотрудника, наблюдающего, как HR-менеджер, несмотря на позднее время, в поте лица сочиняет рассылку - напоминание о постановке целей на год или о перенесенных на неделю сроках сдачи оценок. В итоге остается непонятным, какие выгоды извлекают для себя и руководитель, и подчиненный. Зато очевидно, что HR-специалист с полной отдачей работает над этим проектом и себя не бережет.
Вторая причина - смещение приоритетов и довольно формальное отношение к процессу со стороны сотрудников. Ведь как все выглядит на деле? С начала года наваливаются проект за проектом, авралы, форс-мажоры, и в лучшем случае через полгода после постановки целей получаем: "Где же этот файл? Ах, вот он. Да ведь это уже совсем неактуально! Придется все задачи переписывать заново. Как бы для этого еще и время найти? А, может, ну его? Для отдела кадров и так сойдет! Ведь им от нас нужны только итоговые оценки". А HR-служба потом получает одинаково, как под копирку, сформулированные цели и результаты аттестации.
Третья причина заключается в том, что целеполаганию отводится слишком значительная роль. Считая, что сотрудник прекрасно сам всего добьется, если правильно поставить цель, руководитель снимает с себя львиную долю ответственности. В итоге он не вносит корректировки в привычный стиль управления, не уделяет нужного внимания зонам развития подчиненного. Часто это является следствием неумения проводить коучинг. Меж тем красиво сформулированные цели в начале года способны мотивировать кого угодно - может быть, даже на пару-тройку месяцев. Без дальнейшей поддержки и коучинга со стороны руководителя целеполагание можно считать бесполезным.
В целом неэффективность и проблемы традиционного управления эффективностью деятельности выражаются в снижении ключевых показателей бизнеса. Это словно двигатель, работающий при низком уровне топлива и масла. Нетрудно заметить, что все вышеуказанные причины коренятся в особенностях организационной культуры - прежде всего в представлениях руководства об устройстве процесса аттестации деятельности и отношении к нему.
Переход к модели непрерывного развития сотрудников
Итак, мы выяснили, что в общих чертах процессы управления эффективностью деятельности предполагают каскадирование целей и их анализ снизу вверх. Если бизнесу необходимо достигать новых высот, мы формулируем общую цель организации. Далее мы движемся сверху вниз, и цели организации выражаются в цели каждого конкретного сотрудника. И от сотрудников ожидается более эффективное выполнение поставленных задач. Но мы знаем: ничто не произойдет автоматически, само собой - нельзя пускать процессы на самотек.
Внедрение модели непрерывного развития сотрудников - это организационное изменение, призванное улучшить процесс управления эффективностью деятельности. Ключевыми являются следующие задачи:
1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.
Развитие сотрудников нужно рассматривать как непрерывный процесс, не ограничивающийся двумя деловыми встречами в начале и конце года. Вклад HR-подразделения здесь будет наиболее значительным. Главная задача на этом этапе - добиться надлежащего отношения к развитию как процессу во всей организации. Однажды сложившееся в организационной культуре отношение к чему-либо вряд ли удастся изменить быстро, и надо быть готовым к тому, что потребуется длительное время. Инструменты можно выбрать разные - информационные рассылки, плакаты в офисе, видеоролики, объявления на корпоративных сайтах, а также собраниях, конференциях и специально организованных мероприятиях и т. п.
2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.
Этот список поможет определить, какие навыки у сотрудника уже имеются, а какие - нуждаются в дальнейшем развитии. Даже самая простая модель компетенций поможет сделать следующее:
Выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;
Сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;
Руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.
Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.
3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.
Сегодня существует множество типов и названий подобных документов: план развития, план карьерного роста, план по обучению и т. д. В организациях, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке, принято использовать некий сводный документ, совмещающий все функции вышеперечисленных. Основное назначение плана развития - показать, какие навыки сотрудник имеет на данный момент, что предстоит развивать и как именно это делать. Инструменты развития обычно такие: бизнес-тренинги, конференции, коучинг и наставничество, кросс-функциональное развитие, участие в неформальных объединениях типа футбольной команды. Для хранения и анализа планов развития сотрудников используют различные электронные программы, позволяющие упростить реализацию и отчетность.
4. Обучение руководителей проведению коучинга.
Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.
5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.
Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:
Постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;
Статусу индивидуальных планов развития;
Проведению оценки "360 градусов";
Реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.
Руководство к действию
Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился... Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:
Рыцарь, а ты чего хотел-то?
Воды попить.
Ну так и пил бы...
Какой бы хорошей ни казалась стратегия, внедрение ее на практике требует внимания не только к цели, но и к механизму ее осуществления. Модель непрерывного развития выгодна для всех - организация достигает лучших бизнес-целей, а сотрудники вовлечены в этот процесс. Можно дать следующие рекомендации, которые пригодятся при реализации изменений:
1. Крупные нововведения займут много времени. Предлагаемая оптимизация процессов касается не только HR-службы и процессов управления персоналом - она охватит всю организацию.
2. Начните с малого. Успех порождает успех - попробуйте внедрить изменения сначала в одном отделе или в пилотной группе, после чего выходите на уровень организации в целом.
3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.
-1Практика последнего времени показала, чтобы объективно оценить состояние и перспективы деятельности любой компании не достаточно только анализа финансовых показателей. И речь идёт не столько о нашумевших банкротствах крупнейших американских корпорациях, регулярно подвергавшихся успешному финансовому аудиту известнейшими аудиторскими компаниями. Речь идёт об ограниченности методики анализа только финансовых параметров компании. Сегодня необходимо учитывать не только финансовые, но и плохо формализуемые нефинансовые показатели деятельности.
Системы показателей в практике предприятий используются давно. Но оценить их использование в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:
Во-первых, наиболее популярные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;
Во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными величинами.
В 1992 году американцы Каплан и Нортон предложили для оценки результатов деятельности компании использовать так называемый сбалансированный набор показателей (balancedscorecard; СНП). Этот набор позволяет определить стратегию в масштабах всей компании и представляет собой инструмент для управления эффективностью. В концепции СНП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности деятельности компании.
Внедрение этой системы позволяет не только выявить отношения между принимаемыми решениями и результатами деятельности компании, но и перевести стратегию в плоскость оперативного управления. Сделав при этом акцент на тех показателях, которые оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Почему сейчас для оценки результатов деятельности уже недостаточно одних лишь финансовых показателей? Да потому, что изменения на рынке происходят гораздо стремительнее, чем раньше. Кроме того, не денежные показатели более тесно связаны с долгосрочной стратегией компании. Если финансовые оценки отражают результаты работы компании за определенный период, то нефинансовые позволяют сопоставить их с ожиданиями клиентов и достижениями конкурентов, то есть перспективами рынка. Таким образом, если дополнить традиционные показатели нефинансовыми (например, данными о достижениях компании в ключевых областях), руководству компании будет проще разъяснять свои цели инвесторам.
3.1. Новые ценности
В современной экономике все более значимы такие активы, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал топ-менеджеров, возможности продвижения брэндов. Эти характеристики повышают стоимость компании и влияют на ее конкурентоспособность. Но поскольку их сложно «перевести в деньги», эти показатели часто исключают из финансовых отчетов. Проблема, однако, в том, что «зацикленность» на финансовых показателях может привести компанию к неверным решениям, ведь многие факторы, способные обеспечить ей преимущество на рынке, окажутся неучтенными. Например, затраты на НИОКР и на маркетинг учитываются в том отчетном периоде, когда были произведены. Очевидно, что они снижают краткосрочную рентабельность компании, но зато в будущем могут повысить ее прибыль. Таким образом, не денежные показатели могут служить более совершенным индикатором тех финансовых результатов, которые еще только будут достигнуты. Наконец, на финансовые результаты могут влиять факторы, находящиеся за пределами контроля менеджеров компании,- например, негативные изменения экономической ситуации или последствия стихийных бедствий. Использование в отчетах большого числа различных не денежных показателей позволяет правильнее оценить действия менеджеров компании, а значит, способствует улучшению результатов ее деятельности.
Стратегические направления
Формируя СНП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.
Точка зрения потребителя. Компании необходимо определить пути повышения своей акционерной стоимости. Для этого нужно выявить группы потребителей и направления бизнеса, а также показатели для оценки основных результатов, которые будут значимыми для этих групп и могут быть выражены в количественных характеристиках.
Финансовые аспекты. Какие бы разные показатели ни принимались во внимание, наличие точных финансовых данных всегда будет основным требованием в области управления. Все цели и показатели, включенные в СНП, в конечном счете, должны быть подчинены достижению конкретных целей в области финансов. Увязывая финансовые показатели с не финансовыми, компания тем самым демонстрирует намерение обеспечить для инвесторов финансовую отдачу.
Внутренние бизнес-процессы. Здесь важно выяснить, в каких процессах компания должна добиться совершенства. И разработать показатели эффективности этих процессов.
Обучение и рост персонала. Компания должна оценить сотрудников, систему управления персоналом и согласованность организационной структуры. Это требует серьезных инвестиций.
3.2. Отставание и ожидание
Когда стратегия переведена в термины оперативной деятельности по четырем этим областям, следует определить факторы, обеспечивающие реализацию стратегических целей. Их можно представить как иерархию причинно-следственных связей, разработка которой позволяет выделить основные факторы, влияющие на успех стратегии компании, а также «показатели отставания» и «показатели ожидания». «Показатели отставания» - это характеристики, общие для данного сектора промышленности (например, доля рынка).
«Показатели ожидания» отражают факторы, которые влияют на результаты деятельности компании и являются специфическими именно для нее.
Важно, чтобы показатели эффективности деятельности давали всеобъемлющую картину. «Показатели отставания» должны уравновешиваться «показателями ожидания», демонстрирующими, какой прогресс может быть достигнут, если действия компании не изменятся. Кроме того, объективные показатели (например, объем продаж на квадратный метр торговой площади) должны дополняться субъективными (например, удовлетворенность клиентов или персонала). Впрочем, учет максимального количества показателей может привести к негативному эффекту, поскольку потребует огромных человеческих ресурсов. Поэтому число учитываемых показателей результатов работы следует ограничить и сконцентрировать усилия лишь на тех, что существенно влияют на деятельность компании.
3.3. Практическое руководство
Однако все труды окажутся напрасными, если полученные с помощью сбалансированного набора показателей результаты не будут применены на практике. Во-первых, нужно, чтобы не только менеджмент, но и сотрудники компании понимали, почему учитываются именно эти показатели и каких результатов предполагается достичь с их помощью. Во-вторых, важно понимать, как усилия по достижению конкретных целей увязываются с общей стратегией компании. Наконец, необходимо помнить, что определение результативности деятельности - динамичный процесс: показатели, которые отвечают сегодняшним задачам, могут оказаться неэффективными при изменении рынка. А значит, их набор необходимо постоянно пересматривать. И хотя руководить с использованием СНП гораздо сложнее, чем осуществлять управление «по конечным результатам», этот метод дает полную картину состояния бизнеса, то есть основу для постоянного повышения его результативности.
Диагностические и интерактивные системы показателей
Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование компании, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей.
Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно “подгоняют” предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель. Примером здесь служат компании Pepsi и Coke.
Стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущим им.
В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения , представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного процесса является соответствующая производительность. В конечном счете, речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.
Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения . Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.
Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Предприятие должно культивировать обе способности – одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.
Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно. Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.
Стандартные пути активного использования показателей
Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели (“кладбище показателей”) подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.
Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.
Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный .
Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный .
Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.
Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и отвечать тем самым не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.
Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.
В конечном счете, вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. Все предприятия можно разбить на две большие категории – с наступательной иоборонительной рыночной стратегией.
Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные “оборонцы” – диагностические. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.
Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой – сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в “войне” компаний Pepsi и Coke, система может сузиться до одного показателя.
Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.
Опасность фокусирования
На поле 3 представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.
Д.Миллер указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто “соблазняется” стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения. Так, предприятие, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.
Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.
При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен “парадоксом Икаруса”. Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, очень мало различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу.
При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения предприятия окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.
Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту “спокойную жизнь”, освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.
Потеря запаса прочности
Поле 2 характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Предприятие обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери предприятием “запаса прочности”. Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.
Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения предприятия из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.
Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно на предприятиях, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.
Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контрпродуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.
Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.
В основе предложенного анализа лежало предположение, что рассматриваемые показатели выражены в явной форме и тождественны тем величинам, которые менеджеры используют интуитивно. Поэтому обсуждались только формальные системы.
Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность корпорации, как объединения различных коммерческих сруктур, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эффективности предприятий-участников. Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель – общую рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности используется формула (1).
Э – эффективность функционирования предприятия;
ЧП – чистая прибыль предприятия;
ВА – валовые активы предприятия.
Для предприятий, действующих в рамках ТЦ, не менее важно измерить интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель, позволяющий оценить – соответствуют или нет запланированным значениям объемы производства конечного продукта при использовании всех ресурсов ТЦ, а также оценить насколько эффективно взаимодействие предприятий в рамках технологической цепочки.
Интегральная эффективность функционирования ТЦ показывает, какой интегральный экономический эффект получен технологической цепочкой от использования всех активов ТЦ.
Для определения интегральной эффективности технологической цепочки формула (1) может быть представлена в виде:
;
;
ЧП i – чистая прибыль i-го предприятия;
ВА i – всего активов i-го предприятия;
n – число предприятий в технологической цепочке.
Таким образом, интегральная эффективность деятельности технологической цепочки равна частному от деления совокупной чистой прибыли на совокупные активы.
Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать вывод о том, насколько предприятия-участники ТЦ отклонились от плановых показателей в ту или иную сторону.
Нам хотелось бы отметить, что каждая технологическая цепочка является отдельным производственным процессом, поэтому для руководства корпорации значения показателей эффективности необходимы для сравнения различных цепочек между собой вне зависимости от количества предприятий-участников и количества операций технологического цикла. Вопрос эффективности функционирования конкретных технологических цепочек становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы – корпорации.
1. Цикл управления корпорацией.
2. Этапы процесса управления по целям.
3. Эффективность деятельности корпорации.
Список литературы:
1. Иссык Т., Копытин А., Косолапов Г., Кокбасарова Г., Марусич И., Саматдин А.,
Филин С., Шалгимбаева Г. Корпоративное управление: казахстанский контекст. Учебное
пособие - Алматы, 2009. - _____ с.
2. Бандурин А. В., Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 212 с.
3. Богачев Е. Б., Чуб Б. А. Проблемы функционирования финансовой системы региона. Под ред. Акад. Бандурина В. В. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 206 с.
4. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, с. Ю. Ягудин и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
5. Кругман П. Р., Обстфельд М. Международная экономика. Теория и политика: Учебник для вузов / Пер. с. Англ. Под ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. – М.: Экономический факультет МГУ, ЮНИТИ, 1997. – 799 с.
Лекция 5: Корпоративное управление процессом интеграции предприятий
Цель: Раскрыть сущность управлеения процессом интеграции предприятий
Анализ возможностей корпорации.
Анализ внутренней структуры
Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью
Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:
управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
Характера управленческого труда;
эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:Э = Э1*Э2,где Э -- уровень общей эффективности;
Э1 -- уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);
Э2 -- уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).
Говоря об общей эффективности как о комбинации двух ее составляющих Э1иЭ2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Эв целом. Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
В управлении трудовыми ресурсами;
В управлении производством или при создании операционной системы;
При определении методов и структур управления.
(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.
Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей,процессно-ориентированное планированиеифункционально-стоимостной анализ,бюджетированиеи бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.
Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):
1. постановка целей
2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и
3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.
Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.
Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.
«Проблема большинства организаций — это не то,
что они мало знают, а то, что они не знают,
что именно они знают.»
К. Нордстрема, Й. Риддерстрале
Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности компаний — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях экономики.
Концепция эффективности, рассматриваемая в данном материале, носит обобщенный, универсальный характер и применима для любой организации, будь то промышленное предприятие; компания, работающая в сфере услуг; государственное учреждение.
Организация как система
Любая организация в конкурентной среде является открытой организацией, функционирующей во внешней среде; она взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями. Организация, как и каждый элемент ее внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования, и организации важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон и быть социально ориентированной на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон.
Исключительную ценность приобретает целостность системы — как основополагающий принцип современного менеджмента. «Ни один из структурных элементов организации, ни одно из подразделений не имеют значения сами по себе. Они важны только в совокупности, как интегрированное целое». Следовательно, с точки зрения эффективности следует рассматривать организацию в различных аспектах ее функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости ее компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий для других, может оказаться губительным для системы в целом.
При системном подходе к организации значительное место уделяется философии управления, основанной на привлечении персонала к процессам принятия решений, к участию в управлении. Эта философия, характерная для большинства крупных компаний мира, включает в себя следующие компоненты:
- Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы.
- Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
- Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.
- Пересмотр традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности.
- Организация строится как динамичная система, для которой изменения являются неотъемлемым элементом развития. Успех проведения изменений зависит от степени вовлеченности и мотивации персонала.
Устойчивость позитивных изменений становится все более важным аспектом стратегии развития компаний, эффективность же является одним из индикаторов ее деятельности.
Факторы эффективности
Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5-10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации.
Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании.
Современные организации могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна быть многоаспектной и максимально соответствовать структуре организации и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности.
Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.
Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% — внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования.
Рассмотрим общие группы факторов, которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные с внешней и внутренней средой компании, влияющие на эффективность предприятия в целом.
Рассмотрим более подробно каждую из групп факторов.
Внутренние факторы эффективности
1. Факторы, связанные с процессом производства
Производственный процесс — комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы.
На основании модели «входов-выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:
- вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами);
- процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию);
- результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи);
- обратная связь (измерение результатов).
Эти группы факторов должны быть хорошо сбалансированы и скоординированы. Обратная связь (в нашем случае — измерение и анализ эффективности) дает наилучшие критерии оценки сбалансированности и скоординированности факторов, воздействующих на процесс и его результаты.
Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства.
Обратная связь может рассматриваться как средство измерения и контроля эффективности деятельности компании. На уровне предприятия необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. Это измерение учитывает условия ведения бизнеса, уровень цен, производственную специализацию компании, степень вмешательства государства в экономику и т.д. Использование результатов измерения эффективности деятельности важно в целях принятия результативных управленческих решений.
Системный анализ эффективности и прибыльности деятельности компании позволяет отследить динамику прибыли компании в зависимости от изменений эффективности ее деятельности.
При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя.
2. Факторы, связанные с исходными ресурсами
Эта группа факторов особенно важна, поскольку наиболее полно соответствует частным показателям эффективности производства, таким как производительность труда и капиталоотдача. Анализ соотношения капитал/труд и эффективности дает важную информацию для принятия управленческих решений в области улучшения качества и возможного сочетания ресурсов, а также методов их использования.
Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции. Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырьевых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включает такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена; а также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокращения накладных расходов и экономии энергоресурсов.
Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применение информационных технологий помогут компании добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, повысить эффективность принятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, повысить качество, внедрить новые методы маркетинга и т.д.
Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Следовательно, компании заинтересованы в найме хорошо образованной, квалифицированной и профессионально подготовленной рабочей силы, что позволит минимизировать издержки на внутрифирменное обучение.
3. Факторы, связанные с выпуском продукции
В данном случае продукцию рассматриваем с точки зрения потребительской стоимости для покупателей. Сочетание научных исследований, маркетинга и сбыта становится важнейшим фактором эффективности: наличие продукта в нужном месте, в нужное время и по разумной цене определяет его ценность для потребителя.
Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании, в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе.
4. Другие полезные факторы
Во многих случаях полезными являются другие возможные классификации факторов эффективности производства, например:
- факторы, положительно влияющие на эффективность;
- факторы, отрицательно влияющие на эффективность (их зачастую называют барьерами на пути повышения эффективности).
Управленческие решения менеджмента нацелены на усиление воздействия позитивных факторов (таких, как заинтересованность, энтузиазм, наличие технологий и т. п.) и ликвидацию или уменьшение воздействия барьеров на пути роста эффективности (например, сопротивление переменам, риски в области безопасности, низкая мотивация персонала, нехватка квалифицированной рабочей силы и т. п.). Этот процесс нередко начинается с мозгового штурма и составления перечня барьеров и проблем на пути роста эффективности деятельности.
Внешние факторы эффективности
Внешние факторы эффективности — это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов.
1. Цикл деловой активности и структурные изменения
Наиболее важными структурными изменениями во внешней среде являются перемены в экономике и демографии. Структурные изменения в экономике связаны с переменами в характере занятости населения, структуре капитала, технологиях, экономии, обусловленной увеличением масштаба производства, и в конкурентоспособности. Еще одной исторически значимой структурной переменой в экономике стал сдвиг от сферы промышленности к сфере услуг — торговле, финансам, страховому делу, операциям с недвижимостью, услугам для бизнеса и отдельных граждан и т.д.
Изменения в структуре капитала, относительная капиталоемкость, возраст и тип основных фондов — влияет на эффективность. Увеличение капитала зависит от накоплений и инвестиций. Возраст основных фондов оказывает влияние на внедрение нововведений и зависит от технологических изменений, воплощенных в средствах производства. Однако капитальные затраты в расчете на одного рабочего выше среднего уровня совсем не обязательно обеспечат рост выпуска продукции на одного рабочего.
Конкурентоспособность воздействует на эффективность экономики в целом и отдельной компании в частности. В производительном секторе она зачастую ассоциируется со способностями и возможностями предпринимателей разрабатывать, производить и продавать на своих рынках товары, цены и качество которых более привлекательны, чем цены и качество товаров, предлагаемых конкурентами.
Социальные и демографические изменения . Структурные изменения в составе персонала компаний являются как демографическими, так и социальными. Например:
- совершенствование здравоохранения в мире привело к сокращению числа заболеваний, росту продолжительности жизни и возросшей жизнеспособности населения;
- в России рабочим приходится конкурировать не только друг с другом, но и с притоком рабочей силы из других регионов и стран СНГ;
- под давлением экономических обстоятельств некоторые пожилые люди могут принять решение не уходить с работы;
- уровень безработицы может расти также за счет притока большего числа молодых людей на рынок труда.
2. Ресурсы
Важнейшими ресурсами являются рабочая сила, земля, сырье и энергоносители.
Важным источником роста компаний являются люди с их квалификацией, уровнем образования, профессиональной подготовкой, отношением к труду, мотивацией и стремлением к развитию. Земля является еще одним исходным ресурсом, ее использование требует надлежащего управления. Стоимость земли в городах влияет на эффективность ее использования, а также на промышленную и жилую архитектуру. Резкий рост цен на сырье и энергоносители, происшедший в последнее десятилетие, стал одной из причин, обусловивших падение темпов экономического роста. Большая часть капиталовложений, осуществленных в это десятилетие, имела мало общего с повышением эффективности производства и была предназначена для переоснащения экономики с целью ее приспособления к условиям возросших цен на энергоносители.
Цены на сырьевые ресурсы также подвержены колебаниям. По мере истощения богатых и легко доступных месторождений минерального сырья приходятся переходить к разработке месторождений с более низким содержанием руд, находящихся в более труднодоступных районах, что влечет повышение капитало- и трудоемкости производственных процессов. Что отрицательно скажется на темпах роста эффективности добывающей промышленности.
Поскольку стоимость материалов растет, все более очевидной становится экономическая целесообразность их восстановления, повторного использования и рециркулирования. С точки зрения долгосрочных интересов общества такой подход направлен на сохранение высококачественной природной среды обитания человека, в которой вопросы экологии играют существенную роль.
3. Роль государства. Правительственная политика
Многие структурные изменения, оказывающие влияние на эффективность компаний, — результат действия соответствующих законов, нормативных актов или институциональной практики государства. Кроме того, чрезвычайно важна эффективная работа самих органов государственного управления. Хотя государственный контроль и вмешательство необходимы, они эффективны только в том случае, если применяются с осторожностью и известной гибкостью. Возрастающая конкуренция, быстрая смена технологий, бюджетные дефициты и неэффективность государственных компаний побудили многие правительства к использованию корректирующих мер, включая дерегулирование и приватизацию предприятий, а также движение в направлении большей опоры на рыночные силы.
Поскольку эффективность зависит от многих факторов, находящихся или выходящих за рамки контроля отдельной компании или сектора экономики, крайне важно наличие таких экономических, социальных, политических, юридических и организационных условий, которые бы способствовали ее повышению. Перечисленные факторы взаимосвязаны, разработка и реализация единой региональной или государственной программы повышения эффективности может оказать катализирующее влияние на аналогичные программы, на уровне конкретных компаний.
В рамках данных программ целесообразно рассмотрение ряда вопросов, таких как:
- разработка новых систем и методов определения эффективности деятельности, сбор информации и обработка статистических данных;
- ведение прикладных исследований;
- составление экспертных оценок по запросам компаний;
- сопоставление межфирменных и межотраслевых показателей эффективности деятельности;
- реализация реальных проектов и консультирование по вопросам эффективности деятельности компаний;
- оказание услуг в области подготовки и переподготовки кадров компаний.
Компании работают сегодня и сейчас, и вопросы эффективности волнуют их в текущем и стратегическом режиме, следовательно, руководителям компаний важно разрабатывать и внедрять систему критериев оценки эффективности деятельности. Наличие такой системы позволит компании создавать и контролировать адекватную стратегию развития компании.