Слабые стороны конкурентов. Спасибо за вашу заявку! Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Многие предприниматели уверены, что анализ деятельности конкурентов сводится к получению информации об их доходах. Если цифры достойны внимания, тогда начинается кропотливая работа по созданию точной копии анализируемой компании.

Из личной практики знаю, что такие «клоны» долго не живут. Запомните:

Конкурентов надо анализировать, а не клонировать. Следует выявлять их сильные и слабые стороны, а затем, на основании полученной информации, выстраивать собственную стратегию развития бизнеса.

Вы не задумывались, почему люди идут именно к этому стоматологу или именно к этому парикмахеру? Вот работает в мясном павильоне сто продавцов. У одних есть постоянные клиенты, а у других – нет. Почему так? Почему одна швея загружена заказами на три месяца вперёд, а другая – три месяца сидит без работы?

В чём секрет успеха одних и причина неудач других? Неужели это связано с качеством клонирования? Сомневаюсь. Лично я считаю, что:

Успех преследует тех, кто выявляет слабые места у конкурентов и наносит по ним акцентированные удары.

Приведу пример из собственной практики. В моём городе есть два строительных супермаркета: один имеет огромную площадь и самые низкие цены, а второй – в полтора раза меньше и с ценами чуть дороже. По всем законам логики, первый супермаркет должен быть успешнее и прибыльнее. Однако на самом деле большинство покупателей охотнее делают покупки во втором – более дорогом магазине. Причина – качество обслуживания клиентов.

В первом супермаркете продавцы относятся к покупателю «по-совдеповски». Я лично целый час «ловил» продавца-консультанта, а когда «поймал», то простоял ещё около 40 минут в очереди к нему. До этого я двадцать минут стоял с тупым выражением лица возле витрины с товаром. Меня игнорировали суетящиеся вокруг продавцы. Единственный, кто на меня постоянно обращал внимание – это парень, работающий на электропогрузчике. Дело в том, что я стоял у него на пути, поэтому каждый раз, проезжая мимо меня он угрожающе кричал: «Дорогу! Дорогу, б…!»

Во втором «дорогом» супермаркете продавец-консультант практически сразу подошёл ко мне со словами: «Здравствуйте! Я могу Вам чем-то помочь?» У меня намечался ремонт в квартире, и я пришёл покупать необходимые материалы. В общем, продавец детально меня проконсультировал по всем позициям и дал множество полезных рекомендаций. Вы не поверите, но я вышел из супермаркета с уверенностью, что смогу своими руками сделать ремонт в квартире.

Выбирая между немножко завышенной ценой и беспардонным отношением к себе, покупатель предпочтёт первое. Этот фактор учли владельцы второго супермаркета, чем и положили на обе лопатки своего «большого» конкурента.

Приведённый пример является подтверждением следующих слов:

Если ваш конкурент демпингует, не торопитесь в ответ опускать цены – поищите в его бизнесе слабые места и ударьте по ним.

Что делать со слабыми местами понятно. А как быть с сильными сторонами бизнеса конкурентов? Ведь в нашу задачу входит и их выявление. Здесь будет уместна следующая рекомендация:

Сильные стороны соперника следует нейтрализовать по принципу: «Сделать у себя, как минимум, не хуже, чем у конкурента, а как максимум – в десятки раз лучше».

Например, вот что может предпринять руководство «большого» строительного супермаркета, продавцы которого уделяют недостаточно внимания своим клиентам:

1. Создать на базе предприятия отдел по обучению персонала.
2. Набрать в штат несколько опытных тренеров-продажников.
3. Проводить еженедельные тренинги продавцов и начальников отделов супермаркета.
4. Контролировать работу продавцов в отделах. Наказывать тех, кто оставляет «без присмотра» покупателей.
5. Продавцы должны хорошо разбираться в практическом применении товара. Например, в отделе по продаже ламината должны работать люди, которые не только хорошо знают характеристики и особенности этого материала, но и способны, при необходимости, дать профессиональную консультацию по его укладке.
6. Помочь покупателю с выбором подрядчика.

Внедрив эти шесть пунктов, «большой» супермаркет сможет быстро обойти своего конкурента. Хотя, нет – не быстро. Ведь, «слава» о нём, как о современном магазине с «советским» обслуживанием уже успела разнестись по всему городу. А ведь известно, что:

Вернуть утраченное доверие труднее, чем завоёвывать его с нуля.

Так что, друзья, лучше сразу стартовать правильно, чем исправлять допущенные ошибки.

Изучаем бизнес конкурентов

К чему сводится анализ деятельности конкурентов? Всё очень просто:

Основная цель анализа – понять, как функционирует бизнес конкурента. Чем лучше вы будете понимать своего соперника, тем меньше у него останется шансов на победу.

Проанализировать товары (услуги). Прежде всего надо собрать полную информацию о товарах и услугах, предлагаемых вашими конкурентами. Сюда входит:
Ассортимент. Современный покупатель любит выбирать. Ваш конкурент предлагает 100 видов обоев, а вы предложите в два раза больше, и тогда он на вашем фоне будет выглядеть маленьким «конкурентиком».
Также при изучении ассортимента следует проанализировать спрос на товары. Ведь, если в вашем магазине будет 200 видов никому не интересных обоев, то у вас нет шансов обойти конкурента с востребованным небольшим ассортиментом.
Качество. Можно торговать дешёвым никому ненужным ширпотребом, а можно – качественным продуктом по средним ценам. Если ваш конкурент сделал ставку на дешёвый низкосортный товар, тогда вы можете поставить на более качественный товар по средним ценам. Таким образом, вы займёте свободную нишу в среднем ценовом сегменте.
Торговая марка. Здесь всё индивидуально и зависит от выбранного вида деятельности. Если вы планируете торговать зарубежной бытовой техникой или , тогда среди раскрученных торговых марок делайте ставку на лидеров рынка. А вот если собираетесь , тогда попробуйте найти поставщика, продукция которого ещё не представлена вашими конкурентами.
Цены. Завышенные цены обнадёживают и вселяют оптимизм, а вот заниженные – вызывают сомнения и тревогу. Сложно стартовать на демпингующем рынке. Сложно, но возможно. Я лично умудрялся продавать товар на 50% дороже, чем продавали мои конкуренты. Здесь надо действовать по принципу:
Вижу цель и не замечаю препятствий.
Ну и, конечно же, не забываем о слабых местах своих конкурентов.
Качество обслуживания. Здесь, надеюсь, всё понятно – чем внимательнее конкурент относится к своим покупателям, тем он сильнее. Обратите внимание на: профессионализм персонала, скорость обслуживания, честность, порядочность и заинтересованность в помощи клиенту.
Рекламная кампания. Необходимо знать, как рекламируется конкурент. Понаблюдайте за его рекламными кампаниями. Посмотрите, от какого вида рекламы он откажется, а какой будет продолжать использовать. Так вы вычислите эффективные рекламные инструменты, которые впоследствии сможете использовать для продвижения своего бизнеса.

Изучив деятельность конкурентов, вы сможете легко выявить их сильные и слабые стороны, а также разработать эффективную маркетинговую стратегию, которая приведёт вашу компанию к успеху и процветанию.

Кстати, а у вас есть продающая идея? Её ещё называют уникальным торговым предложением (УТП). Это мощный маркетинговый инструмент, который в умелых руках способен многократно увеличить продажи. Давайте его детально рассмотрим в следующей публикации.

От редактора

Ни одна организация не может позволить себе развиваться в информационном вакууме. Такое развитие возможно, но игнорирование тенденций рынка и действий конкурентов ведет к печальным последствиям .

Как эффективно провести анализ конкурентов, какую информацию и как собирать, как с ней впоследствии работать и использовать для получения пользы в своей маркетинговой деятельности, например, при разработке маркетинговой стратегии или при определении своих конкурентных преимуществ? Наш чек-лист подготовила Анна Ларина , проект-менеджер группы «Текарт».

Когда нужно проводить конкурентный анализ?

Когда вы только планируете свой бизнес . На этом этапе знание конкурентов позволит вам разработать продукт, определить его ключевые товарные характеристики, разработать товарную политику, определить цену, спрогнозировать план продаж и разработать стратегию продвижения.
Когда проводите целостное маркетинговое исследование . Конкурентный анализ является его частью. В исследовании полученная информация используется далее для SWOT-анализа, для последующего выбора стратегии конкурентной борьбы и маркетинговой стратегии компании в целом.
Когда мониторинг конкурентов стал регулярным мероприятием . Важно относиться к анализу конкурентов не как к проекту, а как к процессу. В этом случае вы всегда будете иметь под рукой ответ на такие вопросы, как: «Чем продукция ваших конкурентов отличается от вашей (характеристики продукции, цена)?», «Из каких источников конкурент получает новых покупателей?», «Как конкуренты обеспечивают конверсию и удержание уже существующих покупателей?». Эти знания и бенчмаркинг (перенятие лучших отраслевых практик) будут способствовать оптимизации ресурсов на маркетинговую активность.

Периодичность проведения анализа зависит от специфики бизнеса, на динамичных высококонкурентных рынках мы обычно рекомендуем проводить работы раз в три месяца, на более спокойных - один раз в полгода или год.

Если проводите работу впервые, то определите двух-трех основных конкурентов и проанализируйте их полностью. В следующий раз обновите информацию об уже известных компаниях, добавьте 1-3 новые компании, пересмотрите список критериев для сравнения.

Анализ удобно вести в электронной таблице. В этом файле по одной оси откладываем названия компаний-конкурентов, по другой - критерии сравнения. По такой таблице удобно сравнивать данные и отслеживать динамику и общие отраслевые тренды.

Прямые и непрямые конкуренты

Конкуренты могут быть прямыми и непрямыми. Смотреть нужно и тех, и других.

Прямые конкуренты - это такие компании, у которых характеристики деятельности (продукт, география) во многом совпадают с характеристиками вашего бизнеса. Такие компании, как правило, известны, и на неформальном уровне их активность отслеживается.

В первую очередь, нужно определиться с географией анализа. Если у вас ветеринарная клиника, то география будет ограничена вашим районом города или населенным пунктом с прилегающими территории. Если вы работаете в федеральном масштабе, то для каждого приоритетного региона необходимо рассмотреть и ваших федеральных коллег, и региональных игроков.

Непрямые конкуренты - это:

Зарубежные компании, от которых часто можно перенять нестандартные маркетинговые ходы, конечно, со скидкой на национальные особенности ваших потребителей.
Косвенные конкуренты - компании, работающие в другом ценовом сегменте или производящие альтернативные товары и услуги. Например, для салона красоты косвенными конкурентами будут магазины профессиональной косметики.
Потенциальные конкуренты - компании, которые могут стать прямыми конкурентами при наступлении определенных условий. Таким условием может быть оптимизация уникального торгового предложения (УТП) , изменение экономической ситуации и любые другие события, которые делают товар конкурента актуальным для вашего клиента.

Как найти конкурентов?

Через поисковые системы по запросам своего семантического ядра или с помощью новых запросов, характерных для косвенных конкурентов.
Если речь идет о продукции - на товарных агрегаторах Яндекс.Маркет , Товары@Mail.Ru ; на маркетплейсах TIU , Wikimart и др.
Среди организаторов и участников отраслевых выставок, семинаров, мероприятий.
Из открытых аналитических источников информации, которые называют лидеров, новичков, аутсайдеров рынка.
Из бизнес-справочников Яндекс , Google , 2GIS и др., особенно если речь идет о региональном бизнесе вроде стоматологии или продуктового ритейла.
Через сайты отзывов: irecommend.ru , otzovik.com , otzovy.ru и другие.
Через сайты скидок: Биглион , Групон и др.

При этом всегда целесообразно мониторить не только названия компаний-конкурентов, но и упоминания продвигаемых ими брендов.

В последующих разделах представлены группы критериев для анализа маркетинга конкурентов. Каждый из критериев целесообразно выносить на отдельную вкладку в электронной таблице.

Критерии сравнения

Общий маркетинговый анализ

После того как список компаний и товаров составлен, нужно определить, по каким направлениям мы будем их анализировать.

Сначала нужно получить общие маркетинговые данные о конкурентах. Если компания следит за своим имиджем и репутацией, эту информацию можно легко получить на ее сайте.

Отмечу два момента:

цены обычно есть на сайте, в обратном случае их можно запросить в ходе проекта (хотя в случае со сложной b2b-продукцией их весьма сложно получить);
степень известности компании и продукта можно оценить, воспользовавшись сервисом Яндекс.Wordstat . Например, введя в сервис словосочетание «зубная паста», вы быстро узнаете, что популярнее - Splat или Lacalut.

Анализ сайта

Для оценки в плане юзабилити можно воспользоваться методом персонажей и сценариев - представляем себя потребителем товара/услуги компании и оцениваем, насколько быстро и легко может быть совершено на сайте целевое действие.

Если целевая аудитория часто использует гаджеты, сайт должен хорошо отображаться на мобильных устройствах . Целесообразно оценить, какие используются триггеры, стимулирующие покупки.

Важную роль в принятии покупателями решения о покупке играют отзывы, поэтому нужно посмотреть, размещены ли на сайте кейсы , рекомендации, портфолио, фотографии реализованных проектов.

Для тематик с обширным ассортиментом полезно посмотреть, как конкурент представляет каталог, какие использует фильтры и сегменты . Например, на сайте интернет-магазина детских товаров - это фильтры по полу, возрасту, росту, по брендам, по сезону года (зима, весна, лето, осень).

Следующий критерий - использование форм обратной связи : онлайн-консультант, Skype, Viber, Whatsapp. Возможно, на сайте используются нестандартные сервисы, удобные калькуляторы, личный кабинет, что делает взаимодействие пользователя с сайтом более удобным.

SEO

С анализа SEO целесообразно начинать анализ маркетинговой активности конкурентов. Конечно, сложный технический юзабилити-аудит - это удел специалистов, но можно быстро оценить степень внимания к SEO по двум параметрам - по позициям в поисковых системах, которые проверяются вручную или при помощи автоматических сервисов, и посещаемости.

Конечно, счетчики сейчас у всех закрыты, но посещаемость можно оценить следующими способами:

если установлены счетчики Liveinternet , Mail.Ru или Rambler , то можно по ним посмотреть место в рейтинге и ежедневную посещаемость;
если сайт относительно популярный, с определенной погрешностью посещаемость можно оценить благодаря сервису SimilarWeb ;
оценить посещаемость можно по косвенным признакам:
по числу просмотров размещенных на сайте видеороликов;
по числу просмотров материала, которое отображается в некоторые режимах, преимущественно на новостных сайтах;
по разнице идентификационных номеров заказов, которые автоматически присваиваются при заполнении форм обратной связи и приходят в письменном уведомлении автору заявки.

События

Информацию о том, что компания организует какое-либо событие или участвует в нем, можно найти либо в ее новостной ленте, либо на тематических ресурсах.

Конкуренты также могут проводить необычные мероприятия, опыт использования которых иногда целесообразно перенять . Например, провайдер домашнего Интернета Дом.ру прошлым летом устраивал детские праздники во дворах. Там была музыка, работали аниматоры, а по завершении родителям предлагали заполнить анкеты на подключение.

Отраслевые ресурсы

При анализе работы конкурентов с отраслевыми ресурсами необходимо оценить, какие ресурсы компания задействует, какой контент и с какой периодичностью размещает, работает ли с платными ресурсами и со скидочными сервисами.

Email-маркетинг

Для оценки email-маркетинга компании нужно подписаться на рассылку. Критерии для анализа:

Приходят ли в принципе письма после подписки на рассылку?
Есть ли возможность отписаться от рассылки?
Есть ли сегментация целевой аудитории? Это становится понятным в момент подписки, когда автор рассылки просит уточнить ваш интерес к продуктам или ваши социально-демографические характеристики.
Какой алгоритм использует конкурент с точки зрения логики последовательности писем? Например, есть ли цепочка приветственных писем; триггерные письма, сопровождающие конверсию, и т.п.
Какой контент содержится в рассылке и насколько он интересен и полезен для клиентов?
Является ли рассылка адресной (в теле письма к вам обращаются по имени)?
Предлагаются ли в рассылке уникальные бонусы и скидки, которые нельзя найти в других информационных каналах компании?
Каким сервисом для проведения рассылки пользуется конкурент?
Как компания собирает адреса клиентов, как размещены формы на сайте и какие бонусы компания обещает в случае подписки?

Блоги и социальные сети

Вопросы для анализа блогов и активности в социальных сетях конкурента:

Какие компания использует сети? Традиционные ли это сети вроде Вконтакте и Facebook или специализированные сети для особого контента - Slideshare для презентаций, профессиональная сеть Linkedin , Instagram для фото, Youtube - для видео и др.
Сегментируется ли целевая аудитория в социальных сетях?
Какова тематика контента в каждой из сетей?
Какого качества контент и с какой периодичностью размещается?
Каковы количественные показатели работы: число подписчиков, лайков, насколько часто пользователи делятся постами компании?
Насколько компания стремится увлечь подписчиков в общение? Как отвечает на комментарии? Предлагает ли участие в конкурсах и проводит ли опросы?
Как работает с негативом и как его нейтрализуют?
Использует ли компания нестандартные возможности социальных сетей, такие как создание индивидуальных меню в Facebook и товарных витрин во Вконтакте.

Оценку контекстной рекламы целесообразно проводить с использованием сервисов, где показываются запросы, по которым рекламируется конкурент, они дадут с определенной погрешностью оценки бюджета и объема трафика: Serpstat , SEMrush , АДВСЁ.RU , SpyWords . Вручную сделать такую проверку проблематично, поскольку в кампании может быть настроен таргетинг, в соответствии с которым вы будете исключены как целевая аудитория.

Медийные кампании и специальные проекты, скорее всего, попадут автоматически в поле вашего зрения во время обзоров тематических ресурсов.

Нестандартные активности

Другие нестандартные активности конкурентов, которые стоит отметить:

вирусные видеоролики;
признаки партизанского маркетинга;
черный PR;
владение собственными тематическими порталами и ресурсами, которые позиционируются как независимые, но при этом продвигают продукцию или услуги конкурента;
продакт-плейсмент.

Анализ репутации

Понять, какая репутация у конкурента, его продукции и услуг, можно на основании отзывов в сети. Их можно найти:

простым поиском или по предварительно составленному семантическому ядру;
в товарных агрегаторах обычно присутствует возможность оставить отзыв о компании и бренде;
подписавшись на уведомления о новых упоминаниях в сервисе Google Alerts ; в качестве упоминания, кроме названия компании и бренда, может быть использован e-mail, телефон, имена руководителей (если не слишком распространенные);
если конкурент - достаточно известная компания, есть смысл мониторить новостные агрегаторы, такие как Яндекс.Новости;
на сайтах с отзывами о работодателях.

Если отзывов много и сложно их мониторить - можно использовать специальные сервисы, которые их найдут автоматически и рассортируют на положительные, отрицательные и нейтральные. Примеры сервисов - YouScan , IQBuzz .

Помимо того, что после этой работы будет создано общее впечатление о репутации конкурента, вы сможете зафиксировать его слабые стороны, чтобы потом их использовать для оптимизации УТП и создания сценариев для убеждения клиентов менеджерами по продажам.

Аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж обычно выполняют методом тайного покупателя. Для этого необходимо разработать легенды закупки и запустить через все формы обращения: звонок, обращение с сайта, диалог с консультантом и т.д. Далее необходимо зафиксировать скорость реакции на обращение, соответствует ли заявленное условие на сайте реальным условиям, как с вами общался менеджер: был ли он вежлив, заинтересован, было ли желание продать, не был ли он слишком навязчив.

Другие критерии:

качество оформления коммерческих материалов и их эффективность; индивидуальный подход к оформлению КП в случае сложной закупки;
дисциплина и соблюдение графика работы менеджерами: проверить звонком за 5 мин до окончания рабочего дня и через пять минут после начала.

Анализ и использование результатов

После того как информация по конкурентам собрана, по тем же критериям необходимо честно оценить свою компанию и продукцию.

Какие выводы можно и нужно сделать на основании выполненного анализа?

Оперативные действия

Во-первых, необходимо оценить целесообразность перенятия тех или иных маркетинговых ходов конкурентов: что-то добавить в функционал сайта, рассмотреть новые каналы и виды активностей, пересмотреть и доработать контент. Например, если гарантийный срок на вашу продукцию 1 год, все конкуренты его указывают, а у вас на сайте этого указания нет, то стоит добавить данную информацию.

Для устранения подобных «белых пятен» можно разработать календарный план мероприятий.

Во-вторых, полученная информация дает возможность грамотно составить скрипт работы с возражениями для менеджеров по продажам, чтобы отвечать на реплики клиентов вроде «я могу купить аналогичную продукцию у конкурента на 10% дешевле». Менеджеры должны быть готовы к подобным ситуациям, должны уметь описать преимущества своей продукции и, наоборот, грамотно нейтрализовать преимущества предложения конкурентов.

SWOT-анализ

Информация о конкурентах может быть направлена на проведение SWOT-анализа , то есть ситуационного анализа, который оценивает настоящую и текущую конкурентоспособность продукции компании, исходя из внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы - это сильные и слабые стороны вашей компании и продукта относительно конкурентов, внешние - возможности и угрозы, которые готовит рынок.

Факторы заносят в таблицу из четырех квадрантов и располагают по мере убывания значимости, то есть степени влияния на KPI бизнеса. SWOT-анализ позволяет:

выявить или разработать основное конкурентное преимущество товара на основе сильных сторон;
описать способы развития бизнеса за счет использования сильных сторон;
найти пути преобразовать слабые стороны в сильные, угрозы в возможности; если это невозможно, придумать пути минимизации слабых сторон и угроз;
сделать преимущества очевидными для потребителя и скрыть слабые стороны;
реализовать возможности и нейтрализовать угрозы.

Стратегия конкурентной борьбы и маркетинговая стратегия

SWOT-анализ дает представление о положении относительно конкурентов на рынке. После этого в классическом маркетинге необходимо определиться со стратегией конкурентной борьбы. Можно воспользоваться классическим подходом Майкла Портера, который предлагал три вида борьбы:

минимизация издержек - при прочих равных компания более рентабельна за счет того, что минимизирует издержки;
дифференциация - компания предлагает нестандартные для рынка условия, отстраивается от конкурентов, формируя свое уникальное торговое предложение, которое выгодным образом должно отличать ее от конкурентов;
фокусирование - компания работает с узкой целевой аудиторией, полностью удовлетворяя ее потребности.

Стратегия конкурентной борьбы - важная часть общей маркетинговой стратегии компании или отдельного направления, то есть долгосрочного плана достижения целей бизнеса за счет маркетинговых инструментов.

Презентация Анны к докладу на семинаре для клиентов «Текарт».

Конкурентный анализ, цель, принципы, основные этапы.

Конкурентный анализ – оценка индивидуальных характеристик конкурентов, на сопоставление сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. Этот анализ даёт как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возникшие возможности и угрозы.

Главная цель конкурентного анализа заключается в умении определить, а так же быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе преимущества нашей организации. Все усилия в сферах производства, сбыта и управления должны быть направлены на развитие именно тех качеств и свойств организации, которые выгодно отличаются от её потенциальных или реальных конкурентов.

Совокупность наиболее важных в настоящее время целевых установок конкурентного анализа включает в себя:

Выявление будущих стратегий и планов конкурентов;

Предсказание вероятных реакций конкурентов на стратегические инициативы организации;

Определение того, насколько стратегия конкурентов действительно соответствует их возможностям;

Выявление слабых сторон конкурентов и оценка наших реальных возможностей их использования.

Данный перечень не является исчерпывающим. Обострение конкурентной борьбы, динамизм инновационных перемен, турбулентность социально-экономических и политических процессов, глобализация хозяйственной жизни требуют постановки и решения, других нестандартных задач – например, определения влияния правительственных решений о частичной приватизации на остроту конкуренции в отрасли.

Методологические принципы (требования к проведению) конкурентного анализа обладают определенными особенностями, которые обусловлены спецификой объекта информационно-аналитического отражения. К такого рода методологическим принципам (предъявляемым требованиям) могут быть отнесены:

Принцип объективности, заключающийся в обеспечении высокой достоверности результатов конкурентного анализа посредством рационального сочетания достоверных (в большинстве случаев) количественных измерителей и нередко менее достоверных, но практически ничем не заменимых неформализованных оценок (например, экспертных оценок) качественных сторон как потенциально возможной, так и фактически реализованной конкурентоспособности организации;

Принцип целенаправленности, сводящийся к тому, что любые изменения в конкурентных позициях анализируемых организаций должны оцениваться с позиций возможности точного определения преимуществ рассматриваемой организации, а также быстрого и эффективного их использования в конкурентной борьбе;

Принцип системности, т.е. реализация такого подхода к конкурентнойборьбе, при котором сфера ее осуществления рассматривается как большая система, состоящая из подсистем и элементов уменьшающейся сложности, тесно связанных между собой, взаимодействующих друг с другом, с внешними хозяйственно-правовым окружением, а также с общественно-политической средой страны и мира в целом;

Принцип комплексности, который заключается в максимально полном охвате всех существенных сторон, ресурсов, затрат и результатов финансово-хозяйственной, производственной, маркетинговой, информационной, обучающей, консалтинговой и инновационно-инвестиционной деятельности, а также во всемерном учете основных причинно-следственных связей и зависимостей;

Принцип иерархичности, требующий многоуровневого рассмотрения состояния и изменений в конкурентной среде трансформационной экономики

Принцип динамизма, т.е. учета происходящих быстрых изменений и трансформаций в противостоянии конкурентных сил в отрасли, регионе, а также на межрегиональных рынках;

Принцип экономичности, который заключается в требовании получения специфического эффекта улучшения конкурентных позиций в отрасли ирреального коммерческого эффекта от использования аналитических результатов, величина которого превышала бы финансово-экономические затраты на осуществление конкурентной разведки и конкурентного анализа.

Принцип неопределенности, т.е. всемерный учет фактора риска и непредсказуемости результатов конкурентной борьбы при проведении аналитических и управленческих процедур оценки, диагностики, прогнозирования и реализации конкурентной стратегии;

Принцип безопасности (информационной и технологической), которая обеспечивается внутренним характером конкурентного анализа;

Принцип национально-ориентированного подхода, отвечающий условиям резкого усиления конкурентной борьбы в глобальных масштабах, которая приобретает черты международной экономической конфронтации.

Реализация принципа объективности в конкурентном анализе, основным информационным источником, которого являются данные конкурентной разведки, представляет собой достаточно трудную задачу. Ситуация здесь много сложнее, чем, например, в финансовом анализе , практически целиком базирующегося на данных системного бухгалтерского учета и финансовой отчетности, достоверность которых подтверждается подписями ответственных лиц. Информация же, по крупицам собираемая конкурентными разведчиками из самых разнообразных источников, заведомо не может носить системный характер и во всех случаях быть достоверной: она нуждается в многократной проверке и перепроверке. Сложное положение с обеспечением принципа объективности усугубляется также следующими четырьмя специфическими обстоятельствами. Во-первых, индивидуальные характеристики конкурентов чрезвычайно разнообразны: начиная с личности директора до коэффициентов финансовой устойчивости, от показателей движения денежных средств до социо-политической информации и т.д. Во-вторых, значительная часть данных конкурентной разведки представлена количественными, а другая – качественными признаками, что весьма затрудняет формирование обобщающей оценки. В-третьих, в отличие от всех других видов экономического анализа, в которых явное предпочтение отдается усредненным оценкам, в конкурентном анализе доминируют индивидуальные оценки. В-четвертых, и «конкурентный разведчик», и его информаторы достаточно субъективны в своих оценках индивидуальных характеристик конкурентов, а также в интерпретации полученной информации.

В практике конкурентного анализа промышленно развитых и новых индустриальных стран, преодолению специфических трудностей в его обеспечении объективной информацией способствует комбинированное использование, нередко достаточно аналитичной, вторичной информации (т.е. результатов предварительного анализа индивидуальных характеристик конкурента, проведенного вне рамок конкурентной разведки) с первичной информацией, тщательно собранной, и обработанной конкурентным разведчиком. Не менее полезным и перспективным представляется применение процедур преобразования индивидуальных характеристик конкурентов, которые выражаются качественными признаками, в балльные оценки, получаемые путем проведения коллективной экспертизы. Далее эти оценки, которые более близки к количественным, чем к качественным оценкам, с помощью весовых коэффициентов могут быть трансформированы в обобщающую и интегральную оценку, индивидуальных характеристик конкурента. Иными словами, имеющиеся методические трудности подобного рода преодолимы с помощью взвешенных балльных оценок.

Взвешенные балльные оценки призваны служить универсальным инструментом исследования непараметрических статистических совокупностей – инструментом, подлежащим широкому использованию в статистическом анализе. Однако необходимо отметить, что для выявления конкурентных преимуществ соперников и соотнесения их с характеристиками рассматриваемой организации большее значение имеет дифференцированный подход к оценке индивидуальных характеристик конкурентов. Необходимость следовать принципу национально-ориентированного подхода, обусловлена условиями возрождения российской экономики, при которой усиливается конкуренция не только внутри страны, но обостряется и экономическая конфронтация на мировой арене. Поэтому при аналитическом обеспечении разработки стратегии ключевых сфер национальной жизни следует учитывать не только возможности и угрозы со стороны отечественных и зарубежных организаций-соперников, но и обострение конкурентной борьбы на международной арене. Таким образом, принцип национально-ориентированного подхода нужно включать в число принципов современного конкурентного анализа, а также следовать ему.

С. Анурьевым и В. Сметаниным, полагают, что анализ конкурентов представляет собой процесс выявления основных соперников, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон, а также спектра вероятных ответных действий. Кроме того, необходимо установить совокупность конкурентов, которых следует атаковать либо, наоборот, избегать.

Объект конкурентного анализа – это множество уже имеющихся и будущих конкурентов в соответствующем сегменте рынка. Чаще всего полагают, что сама рассматриваемая организация, исходя из интересов которой и выполняется конкурентный анализ, заведомо не может быть объектом конкурентного анализа. Однако данная трактовка объекта анализа представляется авторам достаточно дискуссионной и весьма уязвимой. Дело в том, что при определении, например, относительного уровня конкурентоспособности необходимо провести сравнение производственно-экономических и организационно-управленческих возможностей (на основе которых был рассчитан абсолютный уровень конкурентоспособности) с соответствующими возможностями организаций-соперников. Абсолютные уровни конкурентоспособности всех без исключения организаций-соперников должны быть определены сугубо по единой методологии, т.е. исчислены в рамках проведения конкурентного анализа. Это не исключает того, что в качестве наблюдаемой единицы выступает именно отдельная организация с ее индивидуальными характеристиками, а не общая совокупность организаций-конкурентов.

Предметом конкурентного анализа, я считаю является совокупность отношений соперничества, а также партнерского взаимодействия организаций рассматриваемой отрасли – отношений, рассматриваемых как в статике, так и в динамике.

Полученные в результате проведения конкурентного анализа данные позволяют оценивать возможности конкурентов и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы. Кроме того, они необходимы как для принятия тактических решений в области рыночной деятельности предприятия (изменение ассортимента, снижение цен, формирование дополнительных каналов сбыта, более интенсивное продвижение продукции, повышение квалификации персонала и т.д.), так и для корректировки стратегий различных уровней – от конкурентной и маркетинговой до генеральной.

разработанной системы аналитических показателей являются:

Получение обобщающей оценки уровня конкурентоспособности анализируемого предприятия, тенденций и факторов ее динамики, неиспользованных резервов и возможностей роста;

Разработка совокупности прогнозов роста конкурентоспособности, анализируемого предприятия, на краткую, среднюю и долгосрочную перспективу;

Выработка базовой стратегии наращивания конкурентных преимуществ и управления конкурентоспособностью на обозримый период;

Разработка альтернативных генеральных стратегий развития предприятия, намеченных на перспективу;

Формирование целевых программ государственной поддержки уровня конкурентоспособности стратегически важных отраслей и предприятий;

Построение системы показателей-индикаторов для мониторинга конкурентоспособности, ее прогнозирования и планирования.

Таким образом, хотя основное назначение конкурентного анализа заключается в поддержке принятия управленческих решений, сформированная определенным образом система исследования конкурентов может помочь компании решать и многие другие задачи.

Анализ конкурентоспособности позволит определять всех возможных конкурентов и оценить их соответствующие сильные и слабые стороны. Зная действия конкурентов, будет легче понять, какие изделия или услуги необходимо предложить, как найти рынок сбыта для них и определить место компании на рынке.

Анализ конкурентоспособности - непрерывный процесс. Нужно постоянно собирать информацию о конкурентах. Просматривать их веб-сайты. Читать литературу об их изделиях. Доставать и оценивать их изделия. Наблюдать, как они представляют себя на выставках. Читать о них в торговых публикациях вашей отрасли промышленности. Поговорить с клиентами, чтобы видеть, что они думают об изделиях или услугах конкурентов и что необходимо исправить или добавить нашей компании, чтобы стать лучше.

Существует несколько основных этапов с помощью которых фирма сможет оказать достойную конкурентоспособность.

Этап 1: Определить конкурентов

Каждый бизнес имеет конкурентов, и необходимо потратить время, чтобы определить, к кому возможные клиенты могут обратиться, чтобы получить необходимые им изделия или услуги, аналогичные предоставляемым вашей фирмой. Даже если продукция или услуги являются действительно новаторскими, следует понять, что еще нужно клиентам, чтобы они покупали ваш продукт или услугу.

Может ли применение аналитических методов достигнуть потенциальной полезности или нет, зависит от нескольких факторов. Многие организации используют утилизированные официальные методы в качестве средства достижения «суперсокращений» процесса принятия управленческих решений. На самом деле любой из представленных методов, в данной работе, может только помочь в принятие правильного управленческого решения,не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации. Как говорит одно высказывание, «если у кого-то есть только молоток, то все начинает казаться гвоздями». Глубина и сложность анализа зависит от бизнес-ситуации и потребностей пользователя. Это - ответственность аналитика определить ситуацию и критические потребности в информации. Это может быть сложным, поскольку клиент может не всегда знать или быть способным соответственным образом передать свои собственные потребности. Ни один метод сам по себе не предоставит все необходимые решения только посредством намерения принимающих решение усовершенствовать свою конкурентоспособность. Почти всегда методы должны использоваться для специальных целей и в различных комбинациях для получения оптимальных результатов процесса принятия решений.

2.1. SWOT -анализ
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Матрица SWOT анализа

1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица

Сильные стороны организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дисконтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры. Какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Совокупность вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ (Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.),он будет рассмотрен ниже, рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях ; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.)

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей;высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек; низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (Таблица 1). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести: возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков ; растущее конкурентное давление; ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (Таблица 2.2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление этих факторов позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной работы и является матрица SWOT. (Таблица 2.2)

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

Анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

Планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

Конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Формирование матрицы SWOT-анализа
Таблица 2.2 – Матрица SWOT-анализаcKj, Pj, Ai

	Интенсивность (Аi)	Возможности (О)			Угрозы (Т)
	Интенсивность (Аi)	О1	О2	О3	Т1	Т2	Т3
Вероятность появления (Pj)
Коэффициент влияния (Кj)
Сильные стороны (S)
S1
S2
S3
Слабые стороны (W)
W1
W2
W3

В строке Pj указывается вероятность появления конкретных возможностей и угроз. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1. При заполнении матрицы рекомендуется использовать следующую шкалу.

Таблица 2.3 – Шкала оценки вероятностей

В строке Kj указывается значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1):

Таблица 2.4 – Шкала оценки факторов влияния

В столбце Ai проставляется интенсивность сильных и слабых сторон организации, при этом используется пятибалльная шкала (таблица 2.5)

Таблица 2.5 – Шкала оценки интенсивности сильных сторон организации

Оценка интенсивности слабых сторон выполняется аналогичным образом, но со знаком «минус».

В ячейках аij указывается способность сильных сторон содействовать реализации возможностей и противостоять угрозам и способность слабых сторон ослабить воздействие возможностей и усилить угрозы. Для упрощения процесса оценки рекомендуется использовать следующую шкалу:
Таблица 2.6 – Шкала оценки взаимосвязи сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для организации, т.к. это уже учтено в столбце интенсивность (Аj), то есть проводятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального выявленного фактора на отмеченные возможности или угрозы.

Преобразование исходной матрицы осуществляется на основании следующей формулы:
Aij= Ai*Kj*Pj*aij, (2.1)
Затем производится суммирование полученных оценок по строкам и столбцам матрицы, а также разработка выводов и рекомендаций.

Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

Информация для анализа конкурентов:

цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»

Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.

Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.

3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.