Философия менеджмента базируется на признании рынка как средства обеспечения достойной жизни каждому гражданину. Экономическая деятельность субъектов хозяйствования ориентируется на социальные нужды населения. Любому человеку предоставляются равные возможности для активного участия в экономической жизни общества. В качестве принципа социальной рыночной экономики должно признаваться именно равенство в возможностях, а не в получении благ, так как это базовое положение создает для всех мощный стимул активно работать.
В то же время посредством перераспределения национального богатства через систему налогообложения должна обеспечиваться достойная жизнь пенсионерам, инвалидам и другим социальномалоактивным слоям общества. Поэтому деятельность организаций должна быть направлена на решение этой задачи на основе постоянного увеличения прибыли и уплачиваемых в государственный бюджет налогов, создания на предприятиях условий для высокого качества трудовой жизни и обеспечения благополучия сотрудников после ухода на пенсию.
Философия менеджмента организации должна основываться на признаваемых государством социальных ценностях, таких как: безработица, высокие доходы всех сотрудников, масштабы поляризации их доходов, их здоровье, высокие продолжительность и качество жизни. Исходя из государственной политики в этих областях, фирмы (предприятия) должны вырабатывать реальные мероприятия и количественные показатели в каждой из этих сфер социальной деятельности. Экологическая безопасность производства должна стать также обязательной нормой деловых организаций.
Важным моментом философии менеджмента является создание условий для саморазвития и творческого самосовершенствования работника, самореализации его способностей.
Миссия организации как элемент эффективного менеджмента
Успешная деятельность деловой организации во многом зависит от правильного выбора миссии, под которой обычно понимается ее предназначение или социальная роль в обществе. В миссии должны воплощаться интересы социальных слоев и групп населения, удовлетворение их конкретных потребностей. В то же время миссия определяется с таким расчетом, чтобы производить или оказывать услуги в той сфере, где это можно делать наиболее профессионально, компетентно, качественно и конкурентоспособно.
Концепция эффективного менеджмента
Концепция управления должна исходить из признания руководителями факта, что успех деятельности в большей мере зависит от активной роли рядовых работников, чем от них самих. Этот подход предполагает систему коллективного управления децентрализованным процессом выработки и реализации решений, выявления лучших черт персонала и развития его способностей. При этом руководители должны быть готовы к тому, чтобы доверить подчиненным часть своих функций и полномочий, а также к реализации рациональных предложений рабочих и служащих; рассматривать работу как совместную их деятельность, признавать заслуги коллектива; сознавать, что каждый может иметь полезные идеи, и при их анализе будут найдены оптимальные решения. Кроме того, руководство обязано формировать мировоззрение персонала в духе преданности своей организации и относиться к задаче создания эффективной системы корпоративного управления как к долгосрочной программе (ориентировочно до 10 лет). и не рассчитывать на быстрые результаты
Умелое управление человеческими ресурсами как черта методологии эффективного менеджмента
Особой чертой методологии эффективного менеджмента в рыночных условиях хозяйствования выступает усиленная ориентация фирм на умелое управление человеческими ресурсами. Приоритетной задачей является привлечение отличных работников и способность их удержать, ориентируясь при этом на мотивацию к труду в большей мере, чем на контроль за их деятельностью, создание предпосылок для свободы, творчества и предприимчивости. Профессионалы, обладающие творческим складом ума, стратегическим типом мышления, умением аккумулировать энергию многих, склонностью к инновациям, потребностью развивать свой потенциал, способности и возможности, готовностью к действиям в кризисных ситуациях, рассматриваются в качестве актива фирм. Поэтому большая роль должна отводиться и принадлежать <персоналоведам>, а управление персоналом в этих условиях становится стратегически существенной функциональной подсистемой менеджмента.
Место стратегии менеджмента в методологии эффективного управления деловыми организациями
Важное место в методологии эффективного управления деловыми организациями отводится стратегии менеджмента, т.е. выработке модели долгосрочного функционирования. Целью создания этой модели служит обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ фирме. Она разрабатывается на основе учета всей совокупности внешних и внутренних условий, влияющих на деятельность, базируется модель на маркетинговых исследованиях, учете реальных внутренних возможностей фирмы. Существенным при этом является систематическая сверка стратегии с реальными условиями деятельности, которые могут быть преградой стратегическому мышлению, и корректировке текущих действий в соответствии со складывающейся в реальной экономике ситуацией. При этом приоритетом становится не экономический рост (хотя это, безусловно, важно), а качество жизни персонала фирмы, а значит, и экономически активного населения страны.
Особенностью менеджмента в рыночных условиях хозяйствования выступает четкая ориентация деятельности на конечные результаты. Эта установка распространяется не только на общий результат функционирования деловой организации - прибыль, но что существенно, на все ее структурные подразделения и каждого работника. Причем цели должны быть конкретными, т.е. иметь количественную и качественную определенность. Только при этом условии менеджмент можно характеризовать как <управление по результатам>, которое подлежит системному контролю и обеспечивает быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды организации. Исходя из этого положения, каждая функциональная подсистема управления должна иметь четкие показатели функционирования и критерии оценки его результатов.
7. Выработка и использование методов менеджмента
Стержнем эффективной методологии менеджмента должны быть современные методы. Они представляют собой систему, т.е. взаимообусловлены, пропорциональны по силе воздействия, своевременны и адекватны к условиям конкретной ситуации. Среди всей многочисленной совокупности методов управления в рыночной экономике особое значение придается программно-целевым, прогнозным, проектным, информационно-аналитическим и др. Именно эти из них должны стать нормой управления. И, конечно, особая роль принадлежит методам воздействия на управленческий персонал, побуждающим сотрудников активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности в строгом соответствии с законами страны, фирменной философией и концепцией.
Выработка и использование методов менеджмента, их характер должны ориентироваться на системно-мультипликационный эффект: нововведения в одной области деятельности вызывают эффекты в смежных сферах и таким образом суммарный эффект увеличивается многократно. Применение программно-целевых методов менеджмента предполагает выявление сфер функциональной деятельности, в наибольшей мере определяющих долговременную конкурентоспособность организаций. К ним в большинстве случаев относится управление сокращением затрат на производство и реализацию продукции, качеством, производительностью, персоналом, инновациями.
Создание эффективных систем внутрифирменного функционального управления должно исходить из принципа <не допускать возникновения проблем> вместо традиционного подхода, ориентирующего на выявление проблем и исправление ошибок, т.е. <управления по отклонениям>. В крупных и средних организациях для этих целей целесообразно формировать группы по развитию систем управления на межфункциональной основе из представителей различных подразделений и ориентировать их деятельность на внедрение эффективного механизма взаимодействия функциональных сфер с таким расчетом, чтобы осуществляемые изменения в одной из них не оказывали бы негативного влияния на остальные. Для успеха в этой области руководство обязано принять долгосрочное обязательство по систематическому внедрению процесса улучшения работы в качестве составной части системы управления фирмой, верить в то, что предотвращение проблем лучше, чем устранение возникающих, ориентироваться на стандарт <ноль ошибок>, на потребителей и поставщиков как на своих партнеров.
Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу 1).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи,основы ваясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).
Таблица 1.
ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕ-
ЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ
_____________________________________________________________
| теория Х | теория У | теория Z |
|традиционный подход| современные подходы |
|____________________|______________________________________|
|1.Большинство сот- |1.Работа является |1.Необходима за- |
|рудников не любит |желанной для боль- |бота о каждом |
|работу и старается |шинства сотрудников |сотруднике фирмы |
|по возможности ее | |в целом (забота о|
|избегать | |качестве жизни) |
|2.Большинство сот- |2.Сотрудники способ-|2.Привлечение |
|рудников необходимо |ны к целеустремлен- |сотрудников к |
|заставлять выполнять|ности и самоконтро- |групповому про- |
|работу,оказывая ад- |лю,способны самосто-|цессу принятия |
|министративное,эко- |ятельно определять |управленческих |
|номическое и психо- |стратегии достижения|решений |
|логическое давление |целей | |
|3.Большинство сот- |3.Заинтересованность|3.Периодическая |
|рудников заинтересо-|работников зависит |ротация кадров и |
|ваны только в безо- |от системы вознагра-|пожизненная га- |
|пасности |ждения по конечному |рантированность |
| |результату |занятости |
|4.Большинство сот- |4.Сотрудники стре- | |
|рудников предпочита-|мятся к ответствен- | |
|ет быть исполнителя-|ности и самостоя- | |
|ми и избегает ответ-|тельно принимают уп-| |
|ственности |равленческие решения| |
|5.Почти все сотруд- |5.Многие сотрудники | |
|ники не имеют твор- |имеют развитое вооб-| |
|ческих способностей |ражение,творческие | |
|и инициативы |способности,изобре- | |
| |тательны | |
|____________________|____________________|_________________|
Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:
А1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.
Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране.Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.
К1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".
К2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.
Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наи более точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок 1).
Рисунок 1. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА
шаг 1 необходимо затратить больше времени
рабочего нерабочего
шаг 2 упрощение выполнения работы
Отмена отдельных видов работы -эффективные ме-
Расстановка приоритетов (дол- тоды улучшения
жен,могу, хорошо бы)
шаг 3 анализ перед делегированием
Что я делаю
Зачем я это делаю
Кто это может сделать сейчас
Кого можно научить делать это
шаг 4 делегирование
себе другим
Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.
Управленческие решения А1, А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок 2).
ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К ПРИНЯТИЮ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
| t под t реал
|______________|________|
| t под t реал
|_________|________________________|
|________________________________________ время
t под - подготовительный период
t реал - период реализации
Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рисунок 3).
Рисунок 3. ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
1.Гуманное отношение к работникам - 100%
2.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%
3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы
нравиться людям) - 30%
4.Использование работников в своих интересах - 40%
5.Зависимость от чего-либо - 20%
6.Избегать принятия решений - 40%
7.Не воспринимать альтернативных решений - 20%
8.Применять административное давление - 25%
9.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%
10.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%
11.Целеустремленность - 100%
12.Получать удовлетворение от своей работы - 100%
Примечания к модели:
К 2.-дружеские отношения не означают панибратства
К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).
Рисунок 4. СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%
Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%
Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%
К 4.-необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей
К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения
К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно
К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей
Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель ЛеБеф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:"ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО
ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ".Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят рота цию кадров каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России). Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значително ниже.
Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.
Тактическая - это получение результата в ближайшее время, а стратегическая - в будущем.
Потенциальная - предварительная оценка, а реальная - оценка с учетом результатов, полученных практическим путем.
Эффективность в данном случае - это результат деятельности по управлению, рациональное использование имеющихся в наличии ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
В условиях централизованного управления народным хозяйством, эффективный менеджмент не входил в функции руководства предприятий. Все основные решения принимались «наверху» - в кабинетах Госплана, различных министерств, ведомств.
В современных условиях рыночная экономика не позволяет руководителю быть стратегически безответственным. Он должен самостоятельно принимать основополагающие долговременные решения, при этом нести полную ответственность за их последствия.
Стратегический менеджмент представляет современную концепцию управления предприятием, организацией, который обеспечивает разработку и реализацию долговременных программ. От этого напрямую зависит эффективность организации, предприятия. Необходимо поменять исходный деятельности, кардинально изменить направление движения, то есть двигаться от будущего к настоящему.
С точки зрения стратегического менеджмента, предприятие - это открытая экономическая система, а предпосылки успеха его деятельности находятся не внутри, а вне его. Другими словами, эффективность работы предприятия или организации будет зависеть от того, насколько удачным окажется приспособление к требованиям окружающей среды. К таковым можно отнести запросы потребителей, действия конкурентов, нормативно-правовые акты и т.п.
Эффективность менеджмента стратегического по сравнению с оперативным заключается в том, что первый представляет собой процесс принятия и реализации стратегических решений с учетом собственного ресурсного потенциала, с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно существует и осуществляет свою деятельность.
Структурно-стратегический менеджмент состоит из пяти нижеперечисленных элементов:
Анализ среды, в которой функционирует предприятие (организация);
Стратегия и ее выбор;
Реализация стратегии;
Миссия и цели;
Контроль реализации стратегии.
Эффективность менеджмента зависит от того, насколько сильно взаимосвязаны эти элементы и имеют ли они устойчивую обратную связь.
- результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента (табл. 11.1).
Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление.
Таблица 11.1 Главные цели предпринимательской организации|
Сфера (область ) |
Основные цели |
|
Производство |
|
|
|
|
|
|
Социальная сфера |
|
проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.
Критерии результативности деятельности организации:
- Действенность — степень достижения целей организации.
- Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
- Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
- Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
- Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
- Качество трудовой жизни — условия труда работников.
- Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Экономические показатели эффективности управления:
Э у = П / Z y
- Э у — показатель эффективности;
- Z у - затраты на управление;
- П — прибыль организации.
К y = Ч y / Ч
- К y — коэффициент численности управленческих работников;
- Ч y - численность работников управления;
- Ч — общая численность работников организации.
К з = З y / З
- К 3 — коэффициент затрат на управление;
- З у — затраты на управление;
- 3 — общие затраты организации.
К эп = З у / ОП
- К эп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
- ОП — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)
1. Лицом к потребителю(рис. 11.1).
Айсберг возможных потерь клиентов
Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!
Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.
2. Производительность от человека«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».
Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.
3. Ориентация на действияПринять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.
Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.
4. Создание атмосферы поискаОбразцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.
Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.
5. Ценностное руководствоВо многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.
Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.
6. Верность своему делуНекоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.
7. Простота формы, скромный штат управленияВнутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.
8. Сильные лидерыЦенности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.
Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 11.2).
Совместные ценности — культура организации.
Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.
Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.
Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.
Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.
Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.
Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.
- совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
- выработка стратегии развития организации;
- совершенствование системы принятия решений в организации;
- разработка эффективной информационной системы в организации;
- совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
- развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
- создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
- заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
- соблюдение высшим руководством принципов морали;
- вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
- участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
- максимальное использование всех форм коллегиальности;
- устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
- начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.
Основная задача менеджмента — достижение результатов или умение добиваться результатов, что требует профессионализма и непрерывного повышения собственной эффективности. Достигается это ежедневными усилиями по адаптации управленческих процессов к реалиям жизни. О каких процессах идет речь? И как сами принимающие решения в бизнесе оценивают процессы повышения своей эффективности? Можно узнать из результатов исследования об эффективном менеджменте и планировании, проведенного центром прикладных исследований бизнеса BARC на основании опроса немецких предприятий.
На эффективность менеджмента стали обращать особое внимание с 2007 г. и связывают ее с тщательным наблюдением, отслеживанием внутренних и внешних факторов, чтобы своевременно уловить первые признаки неблагоприятных изменений и принять необходимые решения.
Процессы эффективного менеджмента
Эффективность менеджмента определяется методами, метриками, процессами, а также инструментами планирования, измерения и управления результативностью предприятия на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Кроме того, эффективный менеджмент основан на процессах управления и контроля, поддерживаемых часто информационными технологиями. Приведем такие управленческие процессы:
- стратегический менеджмент — разработка и реализация стратегии с помощью различных методов и подходов, например стратегического планирования и моделирования (см. «ЭЖ», 2012, № 36);
- планирование, бюджетирование и моделирование — стандартные инструменты управления предприятием в целом и его подразделениями. Сравнение план/факт позволяет увидеть изменения и воздействие мероприятий, адаптировать и контролировать их выполнение («ЭЖ», 2012, № 29 и );
- управление рисками и комплаенс — наряду с определением цели предприятия включает планирование необходимых ресурсов для достижения целей. Предварительное выявление и опознавание известных и неизвестных рисков оперативного и стратегического характера способствует их снижению и предупреждению. А на основе изменяющегося законодательства возникает необходимость контроля соблюдения внутренних и внешних норм;
- легальное консолидирование и внешняя отчетность. Составление консолидированной отчетности в концернах и холдингах и других юридических лицах обязательно не только с точки зрения финансовой и законодательной. Она должна быть ориентиром для всех решений по планированию и контроллингу предприятия;
- отчетность и анализ — основа, хребет эффективного менеджмента, включают все задачи подготовки, обработки и предоставления информации для внутренних и внешних заинтересованных групп. Отдельные задачи — оперативная отчетность, управленческая и внешняя отчетность, в том числе для налоговых и государственных органов.
В зависимости от времени, ситуации во внешней среде, результатов деятельности компании тот или другой процесс требует большего внимания.
к сведению
В исследовании участвовали 118 предприятий, в том числе из промышленности (36%), торговли (16%), услуг (10%), ИТ (9%), финансовых организаций (9%) и 32% — из других отраслей экономики, в основном из сферы услуг. Более 80% респондентов средний и мелкий бизнес с числом занятых сотрудников менее 5 000 (из них 35% — до 500 чел. и 49% — от 501 до 5000 чел.), остальные — крупные предприятия (от 5 000 до 50 000 чел).
Большая часть опрошенных — специалисты из бухгалтерии и подразделений по отчетности — всего 74% (40% из бухгалтерии и 34% из службы контроллинга). Управленцы среди опрошенных составили 17%, специалисты по ИТ — 7% и сбытовики — 3%.
Планирование и моделирование сегодня — важнее всего
Опасаясь нового кризиса, менеджмент делает ставку на планирование, бюджетирование и моделирование альтернативных сценариев, чтобы лучше заниматься навигацией в нестабильных условиях — 69% (рис. 1). Эксперты отмечают: ориентированный в прошлое анализ остается важным для понимания влияющих на развитие факторов. А планирование помогает сконцентрировать и направить ресурсы и процессы на реализацию стратегии и достижение поставленных целей. Планирование и моделирование требует также непрерывного анализа, особенно факторов внешней среды, и позволяет систематически оптимизировать цели, процессы и ресурсы.
Результаты исследования показали, что, по мнению респондентов, сейчас планирование в большей мере следует увязывать с отчетностью и чаще заниматься моделированием, проводя сравнительный анализ альтернативных сценариев — 46% (рис. 2). Это особенно важно для своевременного распознавания новых трендов. Менеджменту хочется быть лучше подготовленным к будущему. Кроме того, опыт работы в нестабильных условиях научил обоснованно развивать будущие стратегии, лучше предугадывать возможные риски, контролировать и своевременно реагировать на них, а также шире подходить к планированию.
Специалистам задавали два вопроса: что для них является наиболее важной сферой планирования и какие системы (программное обеспечение) они используются для планирования.
По степени важности сферы планирования расположились следующим образом — издержки, затем финансы, результаты, сбыт, ликвидность, персонал (рис. 3). Ответы на второй вопрос оказались неожиданными.
Инструменты планирования
На рынке программных продуктов, отмечают эксперты, существует множество различных инструментов, систем и автоматизированных решений по планированию и контроллингу, поддерживающих специальный функционал. И такие решения позволяют использовать сложные методы планирования, требующие больших затрат, способствуют более простому достижению целей при выполнении ежедневных рутинных заданий, что улучшает тем самым процессы планирования.
Тем не менее наряду со специальными инструментами электронные таблицы Microsoft Excel остаются пока наиболее часто используемым инструментом в планировании — 94% респондентов (рис. 4). Многие предприятия используют Excel в качестве единственной или дополнительной системы при планировании, бюджетировании и моделировании. Доля же респондентов, использующих только Excel для этих целей, составляет 15%.
Кроме того, предприятия часто работают с оперативными системами, например Enterprise Resource Planning (ERP), или автоматизированными решениями Castomer Relationship Management (CRM), а также инструментами легального консолидирования. Среди прочих систем были названы собственные системы или продвинутые продукты Microsoft Office (рис. 4).
Когда же эксперты проанализировали применяемые системы и инструменты на предприятиях с различным числом сотрудников, оказалось, что Excel используется в равной степени как на крупных, так и на средних и мелких предприятиях. Причем мелкий и средний бизнес прежде всего использует специальные инструменты планирования наряду с Excel и оперативными системами. А крупный бизнес работает с собственными решениями наряду с Excel и для финансовой консолидации, и для планирования, бюджетирования и прогнозирования.
Чаще всего электронные таблицы используют в сферах сбыта и персонала, где в первую очередь требуется большая гибкость и адаптивность для учета индивидуальных требований предприятия. Приблизительно половина респондентов дополнительно использует оперативные системы. Специальные инструменты планирования в первую очередь применяют в области финансового планирования (расчеты результатов, баланса/ОПУ, планирование издержек) и для управления результатами деятельности (суммы покрытия), финансами и издержками (рис. 5).
Значительные различия были выявлены и в удовлетворенности респондентов применяемыми инструментами. Если среднее значение удовлетворенности инструментами финансовой консолидации, прочими решениями и специальными инструментами планирования находится приблизительно на одном уровне (от 1,9 до 2,18), то удовлетворенность Excel (2,60) и оперативными системами (2,88) — значительно выше (рис. 6). Однако, по мнению экспертов, приведенные данные следует понимать лишь как факт только того, что ни одно предприятие не собирается полностью отказываться от Excel. Результаты данного исследования, а также опыт реализации проектов показывает, что пользователи Excel часто сталкиваются с его ограничениями. При простом и гибком использовании электронных таблиц часто возникают ошибки и опасность несущественности при множестве связей. Кроме того, этот инструмент не оказывает достаточной поддержки процессам планирования и у него отсутствует существенная база данных при наличии огромного массива данных. В большей мере респонденты удовлетворены специальными инструментами консолидации. Поэтому наряду с Excel многие предприятия собираются дополнительно использовать специальные программные продукты по планированию, содержащие соответствующую функциональность и поддержку для более эффективной организации этого процесса. Некоторые системы для планирования предлагаются и в рамках полноформатных BI решений.
Потенциал повышения эффективности менеджмента
Со временем с учетом изменения внешних и внутренних факторов и в зависимости от степени достижения поставленных целей и получаемого результата приходится менять подходы, быстрее и рациональнее организовывать планирование и другие процессы управления. В результате менеджмент становится более квалифицированным и эффективным.
- сокращения/ускорения процесса (быстрый отчет, короткий плановый цикл, быстрое окончание и т.д.);
- снижения потребления ресурсов (сокращение затрат, издержек и/или ресурсов и т.д.);
- улучшения результата процесса (точные отчеты, более точное планирование и т.д.);
- лучшей интеграции с другими процессами;
- отсутствия потенциала улучшения.
Результаты свидетельствуют о том, что именно в управленческом процессе планирования респонденты видят самый большой потенциала улучшений — более 95%, в других процессах — в среднем от 75% до 85%. Самый большой потенциал сокращения/ускорения процесса и снижения потребления ресурсов, на их взгляд, также в планировании. При этом только 4% респондентов полагают, что процессы планирования на их предприятиях организованы хорошо (рис. 7).
Участники исследования в больше мере удовлетворены процессами стратегического менеджмента, а также управления рисками и комплаенса. Эти два процесса оказались пока в меньшей степени интегрированы с другими. Наиболее важна для предприятий согласно опросу интеграция планирования, бюджетирования и моделирования с анализом и отчетностью — 65% или со стратегическим менеджментом — 53%. А в будущем пользу может принести интеграция стратегического менеджмента с анализом и отчетностью (42%) (рис. 8).
к сведению
Хороших людей много — эффективных менеджеров мало и все они разные.
Ключ к эффективному менеджменту лежит в способе их деятельности (как они действуют, в каких процессах участвуют).
Общие элементы их работы и поведения таковы:
- Правила, принципы — фундамент профессионализма — дисциплинируют поведение и регулируют выполнение задач и применение инструментов. Они — ядро эффективности. Это ценности, среди которых и эффективность.
- Выполнение задач с особой тщательностью и основательно.
- Компетентное и виртуозное владение инструментами. Профессионализм определяется методически-систематическим элементом.
Речь не о том, чтобы соответствовать идеальным требованиям, а о том, чтобы научиться быть эффективным (Ф. Малик. Управлять. Работать. Жить).
Интеграция процессов повышения эффективности менеджмента на Soft-платформе, %
|
|
Стратегический менеджмент |
Планирование, бюджетирование
|
Управление рисками и комплаенс |
Легальное консолидирование
|
Отчетность
|
|
Стратегический
| |||||
|
Планирование,
| |||||
|
Управление рисками
| |||||
|
Легальное
| |||||
|
Отчетность и анализ |