Халецкий Максим
Любая продажа - это в первую очередь продажа отношений между людьми. Человек не купит товар у продавца, которому не доверяет.
Потенциальный клиент должен верить, что вы заботитесь о нем и действуете в его интересах. Отношения более важны, чем сам ваш товар или услуга. Сначала клиент покупает человека, а уж затем его товар или услугу...
Доверие можно построить только посредством слушания. Лучшие продавцы говорят мало, но задают большое количество вопросов. Затем они внимательно слушают ответы клиента.
4 способа стать хорошим слушателем в продажах:
1. На каждое утверждение клиента задавать от 2 до 5 вопросов . Превращайте любую вашу мысль не в утверждение или описание свойств продукта, а в вопрос. Пример. "А вы знали, что наш продукт обладает такими-то свойствами?".
Слушайте внимательно и не перебивайте клиента. Смотрите прямо в глаза клиенту. Слушайте каждое слово клиента. Кивайте головой на ответы клиента.
2. Делать паузу перед ответом (2-3 сек). Бывает так, что клиент готовится продолжить свой ответ. Делая паузу перед ответом, вы сообщаете подсознанию клиента, что вы его внимательно слушали и обдумываете свой ответ. Сделав паузу, вы сможете услышать клиента намного лучше.
3. Задавать уточняющие вопросы. Пример. «Что вы имеете в виду?», «что вы именно имеете в виду?».
Человек с самого детства приучен отвечать на вопросы других людей. Поэтому клиент обязательно ответит на ваш уточняющий вопрос.
При встрече с продавцом у клиента всегда вначале высокий уровень страха и низкий уровень доверия. Когда продавец задает вопросы и внимательно слушает ответы клиента, то страх снижается, а доверие растет.
4. Реагировать на ответы клиентов . Пример. «Если я вас правильно понимаю, то у вас есть сомнение по поводу качества нашего продукта, и вы хотели бы быть уверены, что наш продукт действительно качествен?» Клиент отвечает «да». В этот момент доверие к вам растет, а страх снижается.
Больше всего клиент хочет, чтобы вы понимали его ситуацию. Если вы понимаете его ситуацию, то клиент уже готов купить ваш товар или услугу.
Если возможно, то записывайте ответы клиента. Клиент будет очень впечатлён тем, что вы записываете его ответы. Это показывает в продавце его профессионализм и заботу о клиенте.
Клиент должен понимать какая пропасть существует у него между получением благ от использования вашего товара и тем где он сейчас находится. Чем больше эта пропасть, тем проще оправдать цену товара.
Клиент должен проанализировать расстояние, где он находится сейчас, и где он будет когда купит ваш товар. Чем больше это расстояние, тем больше вероятность, что клиент совершит покупку.
Основные уровни обслуживания клиентов. Критерии успешного бизнеса.
Конкурентным преимуществом фирмы, которая нацелена на клиента, является качество обслуживания. Поэтому основным этапом в процессе формирования компании будет создание системы стандартов обслуживания и их дальнейшее развитие. Единые стандарты будут гарантировать клиентам высокий уровень сервиса, так как подразумевают общие правила поведения для всех сотрудников. Грамотно разработанные корпоративные правила формируют положительный имидж бренда. Следовательно, это способствует завоеванию лояльности клиентов.
Такими стандартами обслуживания считается совокупность официальных документов компании. В них правила обслуживания, о которых мы говорили выше, порядок действий персонала в типовых ситуациях и способы реагирования в неудобных обстоятельствах, определяют критерии грамотной политики компании. Стандарты обслуживания клиентов – часть общего стандарта производительности компании.
Перечислим основные критерии обслуживания клиентов:
Сотрудники профессионально выполняют свои обязанности, что внушает клиентам уверенность; - Стандарты обслуживания клиентов предполагают определенный функционал для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в процесс обслуживания покупателей на определенном уровне; - Возможность контролировать процесс продаж, обслуживать потребителя и выполнять другие обязанности. Кроме того, необходимо выстроить систему мотивации, так как стандарты облуживания, в большей степени, связаны с обучением и системой оценкой. Эти компоненты – неотъемлемая часть работы с сотрудниками в крупных компаниях.
Структура документа, в которой прописан процесс работы с потребителем, следующий:
Коммуникация по телефону;
- Правила взаимодействия с потребителями на каждой ступени обслуживания;
- Политика в сфере обслуживания клиентов;
- Правила поведения консультантов;
- Внешний вид сотрудников;
- Поведение в конфликтных ситуациях.
Наиболее частой ошибкой в процессе внедрения стандартов считаются размытые формулировки стандартов во время работы с клиентами и неэффективная система стандартов обслуживания.
Разработка стандартов обслуживания клиентов – непростая работа, в которой необходим комплексный подход. Следует добавить в разработку также систему продаж, характерную только для этой фирмы. Идеальный вариант работы – совместить усилия руководства фирмы с помощью внешних консультантов. Главная составляющая успеха состоит из нескольких компонентов: уровня направленности стандартов на потребителей и степени их поддержки и внедрения. Утвержденные стандарты следует грамотно преподнести обслуживающему персоналу. После этого начинается процесс внедрения, при котором применяют весь необходимый функционал: газеты, конкурсы, тренинги и т.п. Если сотрудники не будут знать механизм действий или не смогут его понять, то в этом случае не стоит ждать его выполнения. Для того, чтобы обучить персонал определенным правилам поведения и мотивировать его на использование только этих установленных корпоративных форм, следует постоянно отслеживать влияние этого поведения на экономическую деятельность фирмы.
Основной инструмент контроля – придерживаться качественных стандартов в работе сотрудников. Постоянная налаженная связь с потребителем помогает выявить недостатки в работе персонала и вовремя устранить их. При помощи использования точной диагностики можно регулярно отслеживать изменения, которые влияют на ситуацию в компании.
После того как процесс внедрения стандартов обслуживания закончится, настанет период изучить эффективность проведенных мероприятий. Приведем список стандартов, которые в качестве образца использует большинство успешных компаний.
1. Все силы направлены на привлечение новых клиентов. Довольный клиент остается с компанией надолго и в итоге тратит больше. С этой целью владелец карты получает поддержку финансовой компании, а затем – туристическую страховку. В отличие от прямого маркетинга это легкая «продажа» услуг и удобный способ привлечения новых клиентов.
2. Обслуживание клиентов подразумевает реальные деньги. Компании стараются добиваться максимальных качественных результатов, при этом, внимательно следя за своими финансами и пытаясь избежать лишних расходов. Для этого они снижают затраты на обслуживание при помощи внедрения автоответчиков, аутсорсинга call-центров и обслуживания в сети.
3. При помощи метрик и опросов изучите запросы своих клиентов и старайтесь удовлетворять их. Для того, чтобы узнать потребности клиента надо прислушаться к нему и выстраивать стратегию компании в соответствии с его пожеланиями. Выяснить потребности клиента можно несколькими способами. Наиболее распространенный из них – метод «таинственного покупателя» «Mystery Shopping». С его помощью можно выявить персональные резервы сотрудников и проверить применяют ли они их на практике. «Мнимая покупка» позволяет, используя обратную связь, оценить уровень удовлетворенности клиента.
4. Высокие технические характеристики и дизайн товара позволяют удовлетворить больше 50% запросов клиента. К примеру, концепция управления производством «Шесть Сигм» строится на принципе «стоимости качества» и устранении недостатков в системе еще на первом этапе. Это позволяет предотвратить трудности, которые могут возникнуть в дальнейшем.
5. Необходимо соблюдать стабильность в системе обслуживания клиентов – они должны чувствовать, что к ним относятся на должном уровне в любом из магазинов.
6. Сотрудники мало отличаются от клиентов. В менеджменте часто используются понятия «внутренние клиенты» и «внешние клиенты». Как правило, большая часть внимания уделяется потребностям внешних клиентов, и только некоторые компании занимаются налаживанием коммуникации между отделами внутри организации. Связи между внутренними клиентами и поставщиками помогают улучшить качество обслуживания внешних клиентов при помощи уменьшения расходов на знакомство с новой продукцией и более действенного взаимодействия. В этом смысле достаточно популярен сервис “Service-Profit Chain” авторства Гарвардского университета. Одной из новейших и успешных систем в этой сфере является система оценки качества обслуживания клиентов (СОКОК). Cистема представляет собой абсолютно новый продукт, не имеющий аналогов на современном рынке. Сервис уделяет внимание всем участникам бизнес-процесса: как клиентам, так сотрудникам и акционерам.
7. Предложите клиенту на выбор несколько видов средств связи. Он должен иметь возможность в любой момент связаться с представителем компании несколькими способами – лично, при помощи электронной почты, телефона, факса и электронной почты. Для того, чтобы качественно выполнить данный объем работы и предоставить клиенту спектр необходимой информации, ответив на все вопросы, сотрудник должен владеть всеми основными сведениями и иметь доступ к технической базе компании.
Итак, общение с клиентом предоставляет возможность проинформировать клиента о новых продуктах и услугах компании, совершить выгодную сделку, получить прибыль, оправдать доверие постоянных клиентов и завоевать доверие новых.
Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых
Аннотация: высокое качественное обслуживание является целью многих розничных сетей и магазинов. Практически все руководители, особенно в острой конкурентной ситуации, мечтают получить главный приз от обслуживания: довольного клиента, который покупает много, рекомендует магазин друзьям и возвращается за новыми покупками. Но каким должно быть качественное обслуживание – быстрым, дружелюбным, компетентным, ориентированным на потребности или на продажу? У каждого потребителя и сотрудника розницы будет свой ответ на этот вопрос. Для объединения всех точек зрения необходимы Стандарты обслуживания. На чем же сосредоточиться при создании/изменении стандартов обслуживания в рознице? В первую очередь – на мнении самих клиентов, на их базовых и идеальных ожиданиях. При этом крайне важно учитывать мнение сотрудников, тиражировать лучший опыт. Отдельной задачей является корректное внедрение стандартов, при котором сотрудники понимают выгоды обслуживания по стандарту, а клиенты получают высокий стабильный сервис.
1. Понятие и структура стандартов обслуживания клиентов
Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых компаниях России – розничных сетях, банках, АЗС, ресторанах. Статус такого документа в документообороте компаний, сертифицированных ISO 9001, на нижнем уровне, на уровне рабочей инструкции. Однако значимость стандартов обслуживания очень высока, т.к. описывает главные правила взаимодействия с клиентом, влияющие на удовлетворенность клиентов и конечные продажи.
Стандартами обслуживания часто называют свод требований и рекомендаций при личном обслуживании или общении с клиентами по телефону.
По объему данные документы могут быть обширными, содержать более 50-ти страниц, а могут быть краткой инструкцией из 10 шагов обслуживания. По содержанию Стандарты обслуживания также разные.
Обслуживание клиентов: встреча, выяснение потребности, консультирование, работа с возражениями, продажа товаров, прощание
Запрещенные действия сотрудников (напр., запрет на личные разговоры в торговом зале, запрет на использование грубых фраз и выражений «У нас нет этого товара» и др.)
Работа с жалобами и возвратами товара
Внешний вид сотрудников
Требования к знанию продавцами информации о товаре
По оформлению и подаче также встречается большое разнообразие. В большинстве компаний существует официальная текстовая версия, введенная в действие приказом. Однако даже самый лучший документ не гарантирует хорошего сервиса, потому лучшей практикой является создание памяток, иллюстрированных инструкций, даже деловых комиксов на тему стандартов обслуживания. Иногда это маленькая брошюра, которая выдается каждому сотруднику, или лист-подсказка с основными правилами, которые сотрудники размещают в удобном месте, но не видном для клиента (напр., крепят к монитору, в подсобном помещении, под стеклом на рабочем столе и др.). Такие подсказки позволяют всегда помнить стандарт, и не упускать в обслуживании важных этапов.
Пример иллюстрированной памятки
2. Стандарты обслуживания на основе базовых и идеальных ожиданий клиентов
В большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Такой «плагиат» полезен, т.к. учитывает опыт отрасли и базовые ожидания клиентской аудитории. Обратная сторона – копирование чужих стандартов, плохая адаптация под целевую аудиторию сети делает сервис формальным, «роботским» и в конечном счете не дает никаких преимуществ.
Но главной ошибкой при разработке стандартов все же является отсутствие ориентации на потребности клиента. Т.е. стандарт пишется для того, чтобы клиент был удовлетворен, чтобы «проголосовал ногами и кошельком» в пользу данного магазина и сети, но клиента при этом никто не спрашивает, какого же сервиса он ожидает в данной компании? Что является его основными, базовыми ожиданиями? И каким сервисом его можно порадовать, удивить, удержать?
Можно предположить, что базовые ожидания клиентов описаны в технике продаж. Иногда достаточно поприветствовать клиента и выявить его потребности, чтобы продажа состоялась. Но выполнение техники продаж не равно сервису. Понятие сервиса шире: сюда входит и построение долговременных отношений с клиентами, и работа с постоянными клиентами, и презентация конкурентных преимуществ компании, и продажа дополнительных товаров и аксессуаров.
Поэтому лучшей современной практикой является в рамках разработки/или изменения, обновления стандартов проводить качественные и количественные исследования с клиентами сети.
Для проведения подобных исследований можно предложить такую схему:
Шаг 1. Качественные исследования. 2-4 фокус-группы с клиентами. В ходе дискуссии собрать идеи по обслуживанию, выделить сервисные атрибуты, которые являются обязательными и идеальными.
Шаг 2. Количественные исследования. Опросы клиентов на выходе, по телефону, через Интернет. В ходе опросов нужно оценить влияние/корреляцию сервисных атрибутов (полученных в ходе фокус-групп) на клиентов, на их эмоциональное отношение к сети и потребительское поведение.
Шаг 3. Анализ и выводы для создания стандартов. На данном этапе важно сгруппировать идеи клиентов по обслуживанию в стандарты сервиса:
1. Самые влияющие атрибуты должны стать жесткими сервисными стандартами, напр., для клиентов важно, чтобы сотрудник не занимался личными делами и сразу отреагировал на клиента в зале, чтобы показал товар, не произносил фраз «Все перед Вами на витрине, выбирайте сами».
2. Часть сервисных атрибутов могут стать рекомендованными стандартами. Напр., клиентам важно, чтобы при покупке брюк продавец порекомендовал, с какими сорочками и блузами данные брюки можно сочетать, как можно комбинировать для разных ситуаций носки – деловой вариант, повседневная носка и др.
3. Работать ради клиента – или ради своего бизнеса? Быть дружелюбным и компетентным – или активно продавать? Делать все из указанного!
В стремлении угодить клиенту важно также не забыть о бизнес интересах компании. Эффективная работа с сервисом должна быть основана на стратегии «win-win», где выигрывает и клиент, и бизнес. Потому важно при разработке стандартов сервиса учитывать такие задачи сотрудников:
1. Продвижение товара, в том числе дополнительного. Эта задача решается с помощью жесткого стандарта, который для персонала может быть сформулирован, например, так: «Предложите клиенту сделать покупку», «Если клиент делает покупку, предложите дополнительный товар или аксессуар».
2. Информирование о мероприятиях (акциях, спецпредложениях) компании. В этом случае стандарт звучит как «В процессе консультации обязательно сообщите о проходящей акции».
Усилия многих компаний, которые так формулируют свои стандарты, за последние годы увенчались успехом: продавцы стали активнее и больше нацелены на продажу, на результат, который виден и в количестве покупок, и в сумме среднего чека, и в количестве участвующих в акциях клиентов.
Напр., по данным компании 4Service, в 1-2 квартале 2013 года в магазинах техники и электроники стандарт «Предложение покупки» выполняется в 80,75% процентах случаев, хотя в 2007 году этот показатель составлял 43%.
Такую активную, даже агрессивную интонацию в продажах можно объяснить и кризисом 2008 года, и растущей конкуренцией, и снижением платежеспособности населения в некоторых регионах, и другими факторами.
И стандарты обслуживания могут быть тем самым инструментом донесения до персонала стратегии компании в виде простых и ясных правил общения с клиентом.
4. Не забыть про сотрудников: вовлечение сотрудников в процесс создания стандартов
При разработке стандартов важно не забыть о главном – кто будет выполнять эти стандарты. Часто руководители сети или подразделения создают стандарты, надеясь дать продавцам полезные наставления, советы, пожелания и требования к работе. А продавцы воспринимают стандарты негативно: их сопротивление может звучать как «Мы и так работаем хорошо, зачем нужно всех причесывать под одну гребенку», «Почему при той же зарплате мы должны еще и улыбаться все время».
Чтобы сократить подобный негатив от исполнителей, уместно на этапе разработки стандартов применить несколько методов вовлечения персонала в процесс разработки стандартов.
Метод 1. Фокус группы/интервью с торговым персоналом на тему, напр., «Секреты лучшего обслуживания». Конечно, в крупной компании, где работают тысячи сотрудников, невозможно провести фокус группы даже с каждым 10-м. Но даже 2-4 встречи с сотрудниками в каждом городе/регионе, где работает сеть, будут иметь эффект:
Фокус группы принесут новые идеи для стандартов: рядовые сотрудники с удовольствием рассказывают о своем успешном опыте в обслуживании клиентов, приводят живые примеры. Этот материал можно отлично использовать в стандартах
Фокус группы будут методом поощрения и мотивации для лучших сотрудников: если пригласить действительно лучших их лучших, то такая встреча будет восприниматься как поощрение, как признание руководством заслуг этих продавцов перед компанией, будет очевидно, что компании ценно мнение и опыт фронт-лайн персонала
Групповое обсуждение повысит доверие и лояльность к стандартам: если в дальнейшем разместить в стандартах цитаты из высказываний сотрудников, если в корпоративных СМИ рассказать, что прошли встречи с сотрудниками, то вскоре большинству сотрудников компании станет известно, что стандартны были созданы не кем-то из руководства или консультантов, а самими сотрудниками и клиентами, что повысит доверие к документу.
Метод 2. Проведение опросов персонала с целью поиска решений для сложных ситуаций обслуживания. Напр., иногда сложным в обслуживании является поиск ответов на возражения клиентов. В некоторых компаниях в стандарты обслуживания включают перечень типичных возражений клиентов и примеры лучших ответов на них от лучших продавцов сети. Такой прием позволяет эффективно тиражировать опыт внутри компании. Это также отлично стимулирует тех сотрудников, идеи и примеры которых вошли в корпоративные стандарты.
Метод 3. Проведение обсуждений документа с руководителями локаций/магазинов. Данная категория сотрудников крайне важна в данной работе, т.к. именно средний менеджмент может быть главным проводником – и препятствием – при внедрении стандартов.
Обсуждения с линейными руководителями уместно проводить и на начальном этапе, как сбор идей, и на этапе совместной читки документа перед утверждением. Именно публичное обсуждение стандартов, возможность повлиять на конечную версию, пусть незначительно, эффективно снимает сопротивление к выполнению стандарта.
Когда стандарты обслуживания содержат идеи, предложения и замечания торгового персонала и руководителей локаций, стандарт перестает быть «инородным телом», воспринимается как адаптированный, как «свой», а сопротивление к его выполнению не высокое и снижается практически до нуля уже после 3-х месяцев работы по новым стандартам.
5. Внедрение стандартов в работу организации
Внедрение стандартов обслуживания – это этап непосредственно обучения сотрудников новым правилам работы. Если на этапе разработки в компании стандарты неоднократно обсуждались с разными группами персонала, проект разработки освещался в новостях компании, этому уделялось время в ходе регулярных совещаний, то к моменту внедрения документа половина сотрудников уже будет в курсе, а другая половина будет ждать с нетерпением.
Главный принцип внедрения – максимум информации и ресурсов для внедрения. Качественный план внедрения должен включать презентацию стандарта, истории его разработки всем сотрудникам, обучение новым стандартам (в соответствии с правилами обучения в компании: тренинги, наставничество, дистанционное обучение, личный пример и др.), и экзамен на знание стандартов. Экзамен – важный этап, и часто в крупных компаниях проводится в форме тестирования, а в небольших розницах как беседа директора магазина или тренера с продавцом на тему знания стандартов.
Т.к. стандарты обслуживания разрабатываются и внедряются один раз, а модификации происходят не чаще 1 раза в 2-3 года, то для внедрения стандартов нужно использовать максимальные ресурсы компании: нужно вовлечь всех линейных руководителей, сотрудников службы персонала и корпоративных тренеров, изменить программы обучения и адаптации новых сотрудников. И тогда маховик улучшения сервиса можно раскрутить так сильно, что уже через 3-6 месяцев компания будет демонстрировать качественный прирост по обслуживанию. И тогда приходит время системного контроля выполнения стандартов. Процесс улучшения и контроля сервиса из проектной задачи переходит в регулярную линейную.
При этом улучшение сервисных показателей уже через полгода может привести к росту таких критериев эффективности розницы, как лояльность клиентов, количество постоянных клиентов, рост среднего чека, рост продаж высокомаржинальных товаров, снижение жалоб и возвратов. Таким образом в компанию возвращаются вложенные в проект улучшения сервиса усилия. А обычные потребители с удовольствием голосуют ногами и кошельком за лучший сервис.