комплекс в промышленном дизайне

Промышленный дизайн - вид индустриального дизайна, профессиональная услуга по созданию и разработке концепции и спецификации изделия, которые позволяют оптимизировать внешний вид изделий их функции и стоимость.

Основные качества объектов промдизайна:

1.Эстетичность (внешний вид).

2.Функциональность (конструкционная выверенность; эргономичность; удобство в транспортировке и хранении и др.).

3.Доступность по цене.

Услуги по разработке промышленного дизайначасто предоставляются в рамках сотрудничества некоторых компаний. Типичные группы включают в себя менеджмент, маркетологов, инженерных и производственных специалистов.

Эффективная оптимизация внешнего вида, функции и стоимости изделия.

Пользователь (потребитель) + промышленный дизайнер (разработчик, проектировщик) + производитель (изготовитель).

Промышленный дизайнер должен собрать воедино всю полученную информацию, проанализировать ее и воплотить в новом изделии все соответствующие критерии дизайна, определяемые группой.

Промышленный дизайн включает в себя элементы искусства, маркетинга и технологии . Промышленный дизайн позволяет спроектировать: орудия труда; бытовая утварь и техника; мебель и элементы интерьера (посуда, столовые приборы); транспорт, автомобиль; механизмы.

Стандартная разработка промышленного дизайна делится на следующие этапы:

сбор материала (на данном этапе промышленный дизайнер осуществляет поиск аналогичных изделий, анализирует их недостатки или наоборот достоинства);

генерация идеи ;

выбор концепции (на основе предыдущего этапа промышленный дизайнер определяется с направлением, в котором стоит начать проработку промышленного образца нового изделия) – концептуальная проработка идеи;

эскизирование (промышленный дизайнер генерирует несколько вариантов дизайна);

трехмерное моделирование - построение 3D модели (по утвержденному варианту дизайна промышленный дизайнер строит 3D модель изделия);

визуализация изделия, компоновка в проекте, утверждение дизайна;

конструирование;

прототипирование (необходимый этап, прототип позволяет увидеть получившееся изделие еще до выпуска серии изделий).

Так же выделяют следующие основные операции проектирования в промдизайне, рассмотрим их поподробнее:

Исследования и анализ проводится, как для проекта в целом, так и для отдельных его составляющих. Мониторинг существующих продуктов, в том числе в смежных областях, поиск ошибок других производителей и выявление предпочтений потребителей - неотъемлемая часть работы промышленного дизайнера. Именно этот этап позволяет защитить заказчика от повторения своих и чужих ошибок, максимально оптимизировать дальнейшую работу.

Эскизирование позволяет представить несколько идей для решения поставленной задачи. На данном этапе не создается полноценный дизайн, а лишь предлагается его понятная концепция с помощью одного из средств визуализации (к примеру, карандашного наброска или компьютерной модели). Так заказчик имеет возможность из нескольких предложенных вариантов выбрать оптимальный или внести свои коррективы на ранней стадии реализации проекта, имея представление о том, в каком русле идет работа.

Техническое задание создается под любой проект - от пластиковой мыльницы до сложного медицинского оборудования. В этом документе собираются все данные по разрабатываемому продукту: описывается само изделие, его конструкция и характеристики; отмечаются требования заказчика к дизайну, защите и безопасности продукта, а также его пожелания по технологиям производства; приводятся исследования рынка конкурентных товаров. Задача данного документа - дать «точку отсчета» для всех участников проекта и обеспечить четкое понимание ожидаемого заказчиком результата.

3d-моделирование и визуализация обеспечивает более детальную прорисовку созданного эскиза. После выбора общей концепции, начинается работа над деталями, к примеру, размещение в корпусе необходимой электронной начинки, проработка габаритов. Результаты этого этапа работы представляются в виде презентации, что дает возможность заказчику более полно оценить воплощаемую идею.

Макетирование и прототипирование приближает абстрактный дизайн к реальной жизни. Несмотря на мощные современные средства визуализации, до сих пор только макеты и прототипы позволяют ближе познакомиться с разработанной эргономикой. Хотя макеты и полноразмерные прототипы представляют собой лишь упрощенные варианты предлагаемой идеи, с их помощью можно «пощупать идею руками», защитив себя от возможных ошибок.

Конструкция и документация необходимы, если речь идет об проекте для производства. По желанию заказчика создается математически-точная модель продукта с учетом характеристик используемых материалов и производственных ограничений, а также обеспечивает полный пакет необходимых документов для передачи изделия на любой завод или фабрику.

Производство образцов востребовано в тех случаях, когда речь идет о предварительном тестировании изделий целевой аудиторией перед запуском в производство больших и дорогостоящих тиражей. При масштабных затратах на производство несколько экземпляров-образцов, созданных с помощью технологии микротиражного производства, не существенно повысят общую стоимость проекта, но послужат еще одним проверочным этапом для разработанного дизайна и эргономики.

Авторский надзор позволяет избежать изменения определенных свойств или характеристик продукта на производственном этапе. К сожалению, приходится сталкиваться с ситуациями, когда на производстве для упрощения задачи вносятся коррективы в разработанный проект, а в результате выпущенное изделие, на которое было затрачено столько сил и средств, теряет свою конкурентоспособность. Авторский надзор помогает исключить возможность возникновения этой неприятной ситуации.

Подрядчики обеспечивают решение самого широкого спектра задач, в том числе и не стандартных для нашей промышленности, как, например, микротиражное производство образцов, быстрое прототипирование, разработка и изготовление упаковки и т.п.

Помимо выполнения отдельных предметов в промышленном дизайне существует понятия «многочастной композиции» , состоящей из нескольких частей. Рассмотри несколько из них.

Серия-цикл – группа предметов или монокомпозиций, объединенных способом дизайна, формой решения художественного образа. Моносерия – комплект объектов дизайна, расположенных в фиксированной последовательности, в заданном количестве с целью запечатления, например, процесса изменений, упорядочивания, движения, роста, направленности формы и других процессов её изменения по истечению определенного времени (в графическом дизайне - серийные тексты). Партия – состав изделий массового производства, поставленных на «поток». Ансамбль - взаимная согласованность частей, каждая из которых представляет собой самостоятельное целое.

Время прочтения |

9 минут

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-commerce для производителей: возвожности. решения. инструменты

Онлайн-сервис для управления продажами GOODWIX дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .

Показатели качества обслуживания клиентов

При выборе транспортной компании клиентами предъявляются многообразные требования к методам и моделям решения задач выбора системы доставки грузов (ВСДГ). На рис. 1 показаны результаты анкетирования клиентов по приоритетности требований к транспортно-экспедиторской фирме. При планировании доставки нужно учитывать все перечисленные требования. Только в этом случае клиенты будут заинтересованы в заключении договора на доставку грузов. Тот факт, что у клиентов, как правило, не одна, а несколько целей, приводит к требованию решения многокритериальных задач ВСДГ.

Рис. 1. Диаграмма приоритетов требований клиентов к услугам фирмы:

1 – оказание помощи на выполнение процедуры таможенного оформления (сегодня в системе “морской порт – железнодорожная станция” при международных перевозках оформляется порядка 200 документов);

2 – обеспечение требуемого срока доставки;

3 – сохранность груза при перевозке и хранении;

4 – минимальные затраты на доставку;

5 – оказание дополнительных услуг;

6 – высокий имидж перевозчика;

7 – гибкость в форме оплаты.

Общее представление о требованиях клиентов при выполнении каждого конкретного заказа, требования к процессу доставки и их приоритетности могут в той или иной степени отличаться от приведенных. Кроме того, цели клиентуры в ряде случаев вступают в противоречие друг с другом. Так, требование своевременной доставки грузов обусловливает привлечение дополнительных усилий по организации и оперативному управлению перевозочным процессом и, следовательно, приводит к дополнительным затратам, что противоречит минимизации затрат на транспортировку.

На основе анализа проведенных исследований выделен следующий набор параметров, определяющих качество доставки грузов.

Цена . Расходы на доставку грузов составляют для большинства предприятий основную часть себестоимости грузов, следовательно, значительную долю в стоимости товаров. В конечном итоге доставка товара до потребителя оплачивается самим потребителем.

Надежность . Надежность доставки является сложным комплексным параметром. Исследования показывают, что наиболее важными параметрами, учитываемыми при оценке надежности системы доставки, являются своевременность доставки, сохранность грузов, уровень риска, совместимость системы, имидж предприятия.

a) своевременность доставки грузов . Обеспечение своевременной доставки выгодно не только клиенту, но и самому перевозчику. Она позволяет избежать дополнительных затрат на хранение, содержание дополнительных средств и оборудования погрузки-разгрузки, дополнительного штата работников. Кроме того, своевременность доставки предоставляет клиентам существенные конкурентные преимущества на рынке сбыта товаров.

б) сохранность грузов . Уровень сохранности по количеству (U КОЛ) может быть выражен через процент грузов, потерянных при доставке (недостача) по отношению к общему объему доставленных грузов (V ДОСТАВЛ) или принятых к перевозке грузов. Аналогично используется показатель процента грузов, испорченных при доставке (порча) для определения уровня сохранности по качеству (U КАЧ). В зависимости от рода груза и способа перевозки устанавливаются нормативы его потерь (нормы естественной убыли), а также допуски на погрешности в определении количества груза.

, . (1)

в) риск. Грузы могут быть повреждены при транспортировании, неправильном складировании, при выполнении погрузочно-разгрузочных работ, небрежности, могут быть направлены не по адресу, украдены и т.п. Возникает проблема компенсации убытков. Если вина за нанесенный ущерб установлена и доказана, компенсация производится за счет виновной стороны. Но в ряде случаев убытки относятся на так называемые «Прочие причины» – объективные обстоятельства. При этом виновной стороны нет, а ущерб может быть возмещен только через страхование .

Объектом страхования может быть имущество или имущественный интерес (например, прибыль от продажи груза в месте назначения).

Страховой стоимостью называется фактическая стоимость застрахованного интереса (для имущества – его действительная стоимость в месте нахождения в день заключения договора страхования), а страховой суммой – та сумма, в которой интерес застрахован. При перевозке грузов, как правило, страховая сумма – фактурная стоимость груза в пункте отправления плюс расходы по фрахту и страхованию, а также ожидаемая прибыль от реализации груза в размере 5–10 %. Ответственность страховщика не может превышать страховой суммы.

Страховая премия – плата за страхование, которую страхователь обязан уплатить страховщику в порядке и сроки, предусмотренные договором страхования. Страховая защита начинается с момента уплаты страховой премии, если иного не оговорено в договоре страхования.

Наличие страховой услуги в договоре по доставке придает клиенту больше уверенности при принятии решений, особенно, когда речь идет о дорогих грузах.

г) совместимость системы доставки. Отражает уровень технического, технологического и экономического взаимодействия элементов системы доставки грузов.

Совместимость системы доставки оценивается процентом удачно выполненных работ к общему числу совместных работ:

= (2)

д) имидж. Имидж фирмы формируется такими факторами, как стабильное выполнение ею своих обязательств, числом позитивных и негативных сообщений о ней от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, финансовая устойчивость, доброжелательность и честность работников фирмы, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Коротко имидж субъекта можно определить как характер отзывов о нем. Имидж фирмы является довольно сложным для оценки параметром. Предлагается принять количество жалоб к деятельности фирмы (претензий, рекламаций и т.п.) по отношению к объему работ за год как оценку имиджа фирмы. Соответственно, чем выше полученное отношение, тем ниже имидж субъекта.

Гибкость. Под гибкостью понимается готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в условия договора. Гибкость доставки включает в себя следующие показатели:

– готовность к изменению условий доставки;

– возможность предоставления различных уровней обслуживания;

– готовность к изменению финансовых условий платежа, например, предоставление клиентам рассрочки платежа, кредита, скидок и т.д.

Показатель гибкости определяется как отношение числа выполнимых участниками системы доставки изменений к общему числу требуемых клиентом изменения условия договора.

(4)

Комплексность . Исследование и анализ проблем качества транспортно-экспедиторского обслуживания показывает, что чем шире ассортимент предлагаемых услуг, тем выше уровень качества обслуживания. Однако для конкретного заказа система доставки, предоставляющая все требуемые клиентом услуги, может быть предпочтительнее для выбора, чем система, которая может предлагать больше услуг, но не может оказать требуемые услуги.

Для оценки комплексности транспортного обслуживания необходимо последовательно рассматривать способность системы на оказание каждой услуги. При этом используется параметр «Способность оказать услугу», определяемый как отношение объема возможного выполнения соответствующей услуги к запрашиваемому объему

(5)

Например, одной из требуемых услуг является перевозка живой рыбы. В этом случае нужно проверить наличие у перевозчика специализированного подвижного состава и способность системы обеспечить необходимое количество подвижного состава. На основе оценок уровня удовлетворения каждого отдельного требования дается обобщенное значение показателя комплексности системы доставки.

Информативность. Информативность определяется способностью системы транспортного обслуживания давать клиентам в любой момент времени информацию о тарифах, условиях доставки и о месте нахождения груза в процессе доставки и хранения. Информативность системы может быть оценена через достоверность предоставляемой информации и через оперативность подаваемой информации:

(7)

Доступность. На показатель доступности системы доставки грузов влияют два фактора: удобство обслуживания и готовность к доставке .

Результаты исследований показывают, что время на выполнение таких операций, как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70 % общего времени выполнения заказов. Удобство транспортного обслуживания тем выше, чем меньше времени клиент затрачивает на обеспечение перевозки.

Готовность к доставке свидетельствует о возможности системы к выполнению поступившего заказа. Готовность к доставке выражается в %.

Предоставление обслуживания высокого качества является основной проблемой для почти любого из видов бизнеса. Качество обслуги может стать главным фактором, когда клиент решает, какой компанией воспользоваться, чтобы удовлетворить свои потребности. Потребители имеют определенные ожидания относительно уровня удовлетворенности, получаемого от бизнеса, услугами которого они постоянно пользуются. Компании, у которых вошло в привычку оправдывать эти ожидания, могут обладать устойчивым бизнесом и лояльной клиентской базой. Однако сложно улучшать качество обслуживания, если вы не имеете никакой информации от ваших клиентов о том, как улучшать. Таким образом, сбор отзывов потребителей и использование его для измерения качества обслуживания должны быть значительной частью почти любого плана деловой игры.

Шаги

Часть 1

получение отзывов потребителей

Используйте опросники. Пожалуй, самый простой и прямой путь получить отзывы потребителей – это всего лишь спросить об этом . Одним из легких способов сделать это – с помощью анкеты, списка вопросов об их опыте. Опросники с несколькими вариантами ответов особенно полезны для бизнеса, поскольку ответы на такого рода вопросы, могут быть легко переведены в количественную форму, поэтому легко сделать заключения из этих данных в виде графиков, диаграмм и так далее.

• Как правило, опросники выдаются по окончанию обслуживания клиента (например, после ужина, или по выезду из гостиницы). Вы можете включить в анкету документы, которые завершили транзакцию, такие как счет за еду, чек о покупке в магазине и так далее.
• Делайте вещи коротко и ясно − почти никто не любит заполнять длинные подробные анкеты. Чем проще и точнее ваш опросник, тем больше вероятности, что люди заполнят его.

1. Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Другим распространенным способом получить отзывы потребителей является связь с ними после того, как услуга оказана. Это обычно делается с помощью контактной информации, предоставляемой потребителем в рамках получения услуги – вы, возможно, участвовали в этом виде обратной связи, если вам когда-либо звонили из компании кабельного ТВ после установления ресивера, к примеру. Эта форма обратной связи имеет преимущество тем, что предоставляет некоторое время потребителю, чтобы попользоваться услугой, прежде чем узнать их мнение о ней.

   Предложите тестирование на практичность. Вышеуказанные два примера отзывов потребителей предполагали сбор данных о качестве обслуживания клиентов после того, как они воспользовались услугой вашей компании. Тестирование на практичность, с другой стороны, предлагает возможность получения отзывов от клиентов во время использования ими продукта или услуги. Как правило, во время тестирования практичности, нескольким участникам раздают образцы вашей продукции или услуги, а наблюдатели смотрят и делают заметки. Участников обычно просят выполнить определенные задачи или решить проблемы с помощью продукта или сервиса – если у них не получается завершить, это может быть признаком того, что продукт или сервис имеет проблемы с конструкцией.

   Следите за своим присутствием в СМИ. На сегодня «из уст в уста» относится не только к разговорам людей лично друг с другом – рост социальных медиа в последнее десятилетие облегчил возможность людям обсуждать свои симпатии и антипатии в интернете. Воспринимайте замечания, сделанные о вашей компании в социальных медиа серьезно – хотя стандарты для онлайн общения не особенно высоки, тем не менее, более вероятно, что люди будут честными онлайн, где присутствует некоторая степень анонимности по сравнению с личным общением.

   Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители те же люди с большим количеством собственных обязательств, поэтому их время и усилия очень ценны. Таким образом, гораздо скорее вы получите от них обратную связь, если вы не останетесь в долгу. Одним из путей сделать это – просто заплатить им за подробный отзыв или участие в тестировании. Если у вас нет возможности отложить на это наличные, вы по-прежнему можете стимулировать своих клиентов для обратной связи, если вы готовы творчески подойти к этому вопросу. Ниже представлены всего лишь несколько идей для образца:

   • Предложите скидки или предпочтительный статус участвующим клиентам
   • Привлеките клиентов участвовать в лотерее или конкурсе с призами
   • Предоставьте подарочные сертификаты или кредит на покупку
   • Раздавайте бесплатно образцы продукции

2. Используйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. В случае, если ваша компания проводит некоторые или все операции через интернет, вы можете воспользоваться мощью веб-аналитики, чтобы сделать выводы о качестве обслуживания на вашем веб-сайте. Отслеживая, какие страницы посещают ваши потребители, сколько времени они просматривают каждую страницу и другие особенности просмотра, можно сделать ценные заключения о качестве вашего сервиса онлайн.

   Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если ваша компания на самом деле испытывает трудности с оценкой качества своего обслуживания, важно помнить, что она не должна выполнять эту задачу самостоятельно . Если у вас элементарно не хватает времени или ресурсов для эффективного сбора потребительских отзывов, попробуйте заручиться услугами фирмы высокого качества обслуживания клиентов. Лучшие компании примут во внимание уникальную миссию вашего бизнеса при обращении с вашими потребностями в отзывах клиентов и полном информировании о любых проблемах. Для компаний, имеющих достаточно бюджетных средств на аутсорсинг, привлечение сторонних организаций может стать огромной экономией времени и стимулятором эффективности.

   • Заметим, однако, что при привлечении третьей стороны для управления обслуживанием клиентов может иногда казаться, что ваша компания не считает мнения потребителей достаточно важными, так как не имеет с ними дело напрямую. В связи с этим, когда вы привлекаете аутсорсинг для потребностей по обслуживанию клиентов, крайне важно создать для клиентов чуткий, «человеческий» образ.

3. Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Задайте себе вопрос: если бы вы были среднестатистическим потребителем, на кого бы вы, скорее всего, потратили время, чтобы отправить подробный, хорошо написанный обзор качества сервиса: крупной безликой организации, для которой вы ничего не значите, или компании, управляемой людьми, которые тратят время, чтобы реагировать на потребности своих клиентов? Ответ очевиден. Если ваша компания имеет репутацию серьезного отношения к проблемам потребителей, вы увидите, что получаете больше (и лучше) отзывов без необходимости предпринимать еще какие-то изменения. Все что необходимо – это потратить лишнее время и усилия для связи с клиентами, которые обратились к вам с замечаниями по поводу качества обслуживания.

   • Один простой способ для малых и крупных компаний, подобный этому – это реагировать на замечания и проблемы клиентов в социальных медиа, где они наиболее видимы другим потребителям. Вы не в состоянии предотвратить отказ каждого неудовлетворенного клиента от услуг вашей компании, но если вы ответите на злой комментарий в социальной сети любезно и профессионально, к примеру, вы сможете сделать лучший исход неприятной ситуации и даже может быть привлечете клиента обратно.

   Часть 2

   оценка вашего бизнеса

   1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При разработке опросника или другого способа оценки качества обслуживания вашей компании, важно сфокусироваться на очень важных показателях (так как менее вероятно, что потребители заполнят длинный усложненный опросник). Одной из наиболее важных деталей, на которой следует сосредоточить внимание, является качество точки контакта с потребителем. Исследуя взаимодействие между потребителями и своими представителями, вы можете определить, насколько удовлетворительно деловое общение с вашими клиентами. Кроме того, это анкетирование может помочь вам "отсеять" проблемных сотрудников с плохим отношением. Попытайтесь задать вопросы следующего рода:

      • Какой работник(и) предоставлял вам услугу?
      • Выглядел ли работник, предоставляющий услугу, осведомленным?
      • Был ли вежлив он к клиентам, как и другой персонал?
      • Передавал ли он ощущение уверенности и доверия?

   2. Оцените участливое отношение компании в целом. Если ваш бизнес имеет дело непосредственно с потребителями (в отличие от других предприятий), очень важно выражать идею, что ваша компания заботится о своих клиентах. Существует ни один способ сделать это – решение этой проблемы лежит частично в маркетинге, является частью брендинга и (особенно) частично в качестве обслуживания. Дли оценки этого качества в опросниках и тому подобном, сосредоточьтесь на вопросах, аналогичных следующим:

      • Почувствовал ли потребитель, что компания и/или работник(и) заботились о людях, с которыми они работали?
      • Почувствовал ли клиент, что ему оказали персональное внимание?
      • Удалось ли компании продемонстрировать дружелюбную, гостеприимную атмосферу?

   3. Оцените надежность компании. Высокое качество обслуживания в краткосрочной перспективе ничего не значит, если оно не остается стабильно устойчивым в долгосрочной перспективе. Постоянство является чрезвычайно важным аспектом высококачественного сервиса – на самом деле, исследования показывают, что надежность, в общем, считается наиболее важным аспектом качественного сервиса для клиентов. Надежность является залогом того, что огромные транснациональные корпорации как МакДональдс способны привлечь клиентов во всем мире. Клиентам нравится получать тот же удовлетворительный результат каждый раз при использовании продукта или услуги компании. Таким образом, чтобы судить о последовательности вашего сервиса, задавайте следующие вопросы:

      • Оказал ли работник или компания услугу тщательно?
      • Показалось ли клиенту, что компания или работник сможет надежно оказывать услугу в будущем?
      • Будет ли клиент снова пользоваться услугами компании в будущем?
      • Если клиент не впервые пользуется услугами компании, что он может сказать о последнем своем опыте в сравнении с предыдущим?

   4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Хотя это, скорее всего, очевидно, но определенно стоит отметить, что клиенты почти всегда предпочитают иметь дело с компаниями, которые любезны, вежливы, исполнительны и готовы удовлетворить их пожелания. Оценка способности реагирования может помочь определить, следует ли выделять больше ресурсов для создания положительного опыта для своих клиентов путем обучения своих сотрудников быть более эффективными, найма нового персонала и/или использования различных стратегий для работы с клиентами. Постарайтесь делать упор на вопросы, аналогичные таким:

      • Насколько сотрудник готов и был способен реагировать на потребности клиента?
      • Как быстро была оказана услуга?
      • Было ли похоже, что работник был рад предложить дополнительную услугу?

   5. Оцените ощутимые аспекты обслуживания клиентов. Даже самые довольные, исполнительные, самые любезные работники не могут предоставить качественный сервис, если они не располагают оборудованием для выполнения работы или если фактическая физическая обстановка компании является неудовлетворительной. Поддержание в порядке физических, ощутимых аспектов вашего бизнеса является важным фактором обеспечения высококачественного обслуживания. Выявите недостатки в деятельности вашего предприятия, задав следующие вопросы:

      • Функционировало ли все оборудование должным образом?
      • Был ли внешний вид продукта чистым и удовлетворительным?
      • Выглядел ли сотрудник профессионально внешне?
      • Было ли все общение четким и профессиональным?

   Часть 3

   улучшение сервиса вашей компании

   1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Работа персонала может быть замедлена, если их заставляют следовать бесчисленным и бессмысленным правилам, но некоторое количество направления жизненно важно для таких чувствительных областей, как обслуживание клиентов. Работники должны четко представлять, что от них ожидается при взаимодействии с клиентами и предоставлении услуг вашей компании. Для большинства компаний сюда относятся дружественное, внимательное отношение, готовность угодить клиенту и быстрое профессиональное обслуживание. Дополнительные требования могут варьироваться, поэтому ответственность четко сообщить о своих целях сотрудникам лежит на вас и руководстве вашей компании.

      • Зачастую самые простые правила обслуживания являются наиболее эффективными. Например, Little Caesars, крупная сеть быстрого питания и пиццерий ставит перед своими сотрудниками простую цель – обеспечить каждому клиенту «идеальную пиццу и улыбку длительностью 30 секунд или менее». Эта простая директива описывает наиболее важное качества сервиса компании (качество, удобство, и быстрота) и очень четко проясняет, какой ожидается тип обслуживания.

   2. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Измерение качества обслуживания вашего бизнеса не должно быть одноразовой задачей. Если вы хотите сохранить качество вашего сервиса высоким по мере роста новых проблем, это должно стать основной, непрерывной частью деятельности вашего предприятия. Подумайте над вопросом о принятии некоторых из следующих стратегий в другой раз, когда вы устанавливаете предстоящий график своего предприятия:

      • Проводите полурегулярные собрания по качеству обслуживания со своим управленческим персоналом.
      • Проводите регулярные обзоры работников с намерением на улучшение обслуживания
      • Время от времени пересматривайте порядок рабочего обучения для нового персонала
      • При необходимости рассмотрите вопрос о выделении ресурсов с целью мониторинга онлайн «профиля» вашей компании (или даже найме новых сотрудников или стажеров для выполнения этой задачи)

   3. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легко жаловаться и получать ответы. Компания, которая заинтересована в улучшении качества обслуживания, не должна бояться встречаться с трудностями. Умные компании постараются облегчить клиентам возможность говорить, что в бизнесе делается не так – в конце концов, лучшим судьей качества обслуживания клиентов является (очевидно) сам клиент. Создайте пункты, чтобы постоянно привлекать отзывы от своих клиентов. Это может быть таким же простым, как хранить карточки для комментариев рядом с кассой или таким сложным, как разработка онлайн базы данных для сбора и хранения всех обращений клиентов – это зависит от вас, что вы выберете более подходящим для своего бизнеса.

   • Всегда предоставляйте опросники на родном языке клиентов, когда это возможно, для лучшего восприятия и точности результатов.
   • Адаптируйте свои вопросы или анкеты, чтобы они конкретно относились к вашим сотрудникам, сфере бизнеса или услугам.
   • Предлагая вознаграждение в виде скидки или возможности выиграть приз, вы можете увеличить общее количество ответов на опросники.
   • Ограничьте количество задаваемых вопросов для повышения вероятности вдумчивых ответов.

   Предупреждения

   • Измерение качества и уровня удовлетворенности клиентов чрезвычайно субъективно. Для определения качества продукта или предлагаемой услуги также должны быть реализованы и другие меры.
   • Статистическая погрешность может повыситься в зависимости от количества опросников, предоставленных потребителям, но не возвращенных назад.

Эффективность персонала передней линии – это очень важно. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже – конверсия. Для всех остальных работников передней линии (операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т.п.) показателем личной эффективности является удовлетворённость клиентов, которая зависит, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала . Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой. Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками (best practices ) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг. На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее.

Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг:

1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);
3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;
4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;
5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания

Рисунок 1. Источник: anketalog.ru

Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, нажимает не более 30% клиентов (Рисунок 1 ). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.

Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный – прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.

Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5 ). Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2 ). В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, «Как Вам у нас понравилось?» или «Оцените нашу работу») должен быть: «Затрудняюсь ответить» (см. Правило №4 ). Подробнее см. в описании соответствующих правил. Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2 ).

Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Запускает приглашение сотрудник нажатием Кнопки Продавца (о ней поговорим в Правиле №2 ), или это может делаться автоматически, например, при выполнении определённой операции кассовой системой операции. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри – клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а «голосовать ногами». Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их «молчунами». Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1 ), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант «Затрудняюсь ответить». Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна .

Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4 ). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса .

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1 , то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а «голосуют ногами», то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать вам: «Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится», а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.

Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное – показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать – это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.

К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение – на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом (на пейджер) или системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms).

Получив сообщение, администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность «выпустить пар», как максимум – постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент – отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много – это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам

Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: «Оцените качество обслуживания». Но что значит качество обслуживания ? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой – офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо , то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно – это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: «Затрудняюсь ответить». Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.

Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.

Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов – это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую – другой и т.д. Подробнее об этом см. Кнопка Анкетёр .

Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

1. Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. конкретного сотрудника. Измеряемый показатель – отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.
2. Как Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель – тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса – в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос – и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.

   Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов – персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место – персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.

3. Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score . Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) , который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).

Вопросы Как вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности вы сможете, по меньшей мере, выяснить число «отказников». Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об «отказниках».

Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

1. Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше – это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: «Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу» (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств (подробнее ниже).
2. Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов – число нажатий Кнопки Опроса (см. Правило №2 ). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (см. Правило №1 ). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором . Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

1. Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна . Разрешённое окно – это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается. Подробнее см. Правило №2 .
2. Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга , позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.
3. Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга .

Вместо заключения

Поддержка описанных выше 5 правил позволяет:

1. Получать ПОЛНУЮ и ДОСТОВЕРНУЮ информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №2, №5 . Полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:
   • Для создания на её основе эффективной СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала передней линии;
   • Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.
2. Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ компании. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №3 . Клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.
3. Получать ОБЪЕКТИВНУЮ информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №4

   Теги:

   • EFM
   • efm-системы
   • оценка качества обслуживания
   • мониторинга качества обслуживания
   • best practices
   Добавить метки