Духовная сфера общества.
1. Специфика духовной сферы общества.
2. Особенности духовного производства.
3. Наука как вид духовного производства.
4. Искусство как вид духовного производства.
5. Религия как вид духовного производства.
1.Духовная сфера общества – это сфера отношений людей по поводу духовных ценностей, их создания, распространения и потребления. Духовная сфера складывается исторически и вбирает в себя географические, национальные особенности общества и проявляется в национальном характере (менталитете). Духовная сфера – это поле деятельности учреждений образования, воспитания, профессионального искусства (театр, музыка, изобразительное искусство и т.д.). В духовной сфере люди формируются эстетически и нравственно, поэтому ее трудно переоценить. В совокупности с экономической и социально-политической сферами она определяет специфику общества во всей его целостности. Духовная сфера включает в себя духовную культуру (научную, философско-мировоззренческую, правовую, нравственную, художественную), которая формирует определенный тип человеческой личности в интересах общества, регулирует поведения человека в процессе его взаимоотношении с обществом себе подобных, с природой и окружающим миром. Из этого вытекает и другая функция духовной культуры – формирование познавательных способностей личности. Духовная культура общества находит свое выражение в различных формах и уровнях общественного сознания, в освоении и обогащении мира духовных ценностей.Элементы духовной сферы общества:
· духовные потребности людей: являются продуктом чисто социального взаимодействия
· духовные ценности: взгляды людей, научные идеи, гипотезы и теории, художественные произведения, моральное и религиозное сознание, духовное общение людей и возникающий при этом морально-психологический климат
· духовное потребление
· духовные отношения между людьми, а также проявления их межличностного духовного общения, например, на основе эстетических, религиозных, нравственных отношений.
· духовное производство
2.Духовное производство – деятельность общества по производству, сохранению, обмену, распределению и потреблению идей, представлений, идеалов, научных знаний и других духовных ценностей. В сфере распределения и освоения духовных ценностей духовное производство охватывает образование, нравственное и эстетическое воспитание и другие формы приобщения к духовной культуре.
При наличии ряда общих моментов с материальным производством духовное производство имеет свою специфику. Предметом труда в нем выступают не только природа и природные вещества, но и общественный прогресс во всем богатстве его социальных связей, человеческое мышление и деятельность людей. Весьма своеобразны и субъект духовного производства, и орудия его деятельности. В обществе формируется особый социальный слой профессионалов, занятых созданием духовных ценностей. В массе своей это представители интеллигенции. Духовное производство– производство сознания, осуществляемое специализированными группами людей, профессионально занятыми квалифицированным умственным трудом. Результатом духовного производства являются идеи и теории, ценности, духовные общественные отношения и сам человек как духовное существо.Лучшие образцы духовного производства, получив социальную оценку, входят в фонд духовной культуры социума, становятся его достоянием. Потребляя духовные ценности, человек формируется как личность и в этом качестве выступает и как объект, и как субъект духовного производства. Для духовного формирования используются система образования, воспитания, средства коммуникативного воздействия и т.д. Важную роль играет и самостоятельное усвоение субъектом духовных ценностей, самообразование и самовоспитание.Духовное производство в отличие от материального носит всеобщий, общественный характер, продукты духовного производства доступны всем. Пятью хлебами не накормишь тысячу, а пятью идеями или шедеврами искусств можно удовлетворить духовные потребности миллиона людей. Однако следует заметить, что само производство духовных ценностей всегда индивидуально. Примером может послужить то, что нобелевские премии в науке коллективам авторов не присуждаются. В целом, большие открытия и творения делают одиночки, ведь творчество всегда уникально и индивидуально. Творчество – основная сила духовного производства, в то время как в материальном производстве таких производительных сил множество (сырье, машины, рабочие руки, дороги и пр.). Духовная деятельность самоценна, обладает значимостью нередко безотносительно к результату. Так искусство существует ради искусства. В отличие от материальной деятельности, для которой ценно не создание, а обладание благами, в духовной деятельности ценно само создание. Функции духовного производства: 1. Духовная деятельность, направленная на совершенствование всех средств жизни общества (экономической, политической, социальной) и производство духовных ценностей.2. Производство прикладных и фундаментальных идей, причем производство последних является важнейшей функцией.3. Производство и распространение в обществе знаний об этих идеях.4. Производство общественного мнения. Эта функция тесно связана с производством и распространением знаний, однако в ней подчеркивается политический, идеологический момент.5. Формирование духовных потребностей, т.е. внутреннего побуждения человека к духовному творчеству и созданным духовным ценностям.
Виды духовного производства:
2. Искусство.
3. Религия.
- Наука как вид духовного производства.
Наука 1) система знаний; 2) социальный институт.
Наука – систематизированное познание действительности, воспроизводящее ее существенные и закономерные стороны в абстрактно-логической форме понятий, категорий, законов и т.д. Наука создает идеальный мир, в котором отражаются закономерности объективного мира.
Основные признаки научного познания:
- Систематичность и логичность
- Наличие идеализированных объектов
- Необходимость методов, методологии и средств научного познания
- Специализированность, предметность, дисциплинарность научного знания
- Наличие особого языка науки
- Строгость и объективность открываемых истин
- Кумулятивность научного знания: накапливание, совершенствование, поступательное развитие науки
Функции науки:
- Познавательная
- Объяснительная
- Практически-действенная (наука дает метод по преобразованию мира, а также служит внедрению технологий и созданию техники)
- Прогностическая (например, предвидение природных аномалий)
- Мировоззренческая
- Функция социальной памяти
Дифференциация и интеграция научного знания.
Дифференциация науки – процесс, связанный с возрастанием числа специальных наук, становлением новых научных дисциплин, формированием новых научных направлений, подходов, концепций, теорий. Если во времена Аристотеля наука едва ли делилась на 20 областей знаний, то сейчас это деление не знает границ. Этому во многом способствовало открытие микроскопа и телескопа. Физика разделилась на механику, оптику, электродинамику, статистическую механику, термодинамику, гидродинамику и т.д. Появляются и новые науки, например, генетика. Дифференциация приводит к прогрессирующей специализации научных работников, отсутствию взаимопонимания представителей различных научных направлений и дисциплин, что не способствует прогрессу науки.
Интеграция науки – процесс, связанный с объединением наук на основе единства различных уровней и фрагментов универсума. Многие науки, например, химия, физика, астрономия и пр. объединяются на основе изучения элементарных частиц . Интеграция проявляется как:
· Организация исследований «на стыке» смежных научных дисциплин
· Разработка «трансдисциплинарных» научных методов, имеющих значение для многих наук (спектральный анализ, компьютерный эксперимент)
· Поиск «объединительных» теорий и принципов (например, теория эволюции)
· Разработка теорий, выполняющих общеметодологические функции в естествознании (кибернетика, синергетика)
· Комплексный характер решения проблем
Дифференциация и интеграция – две взаимодополняющие тенденции в науке.
4. Искусство – такой вид духовного производства, который представляет собой творение профессионалов (художников, музыкантов, поэтов и т.д.), т.е. специалистов в области эстетического. Эстетическое есть не только в искусстве, оно разлито по всей социальной реальности и вызывает особенные эстетические чувства у людей (например, при любовании горами). В искусстве же эстетическое носит самодовлеющий характер.
Первоначально искусство не было чисто эстетической деятельностью, оно служило магии, религии и передаче социального опыта (наскальные рисунки). В классовом обществе искусство становится самостоятельным.
Искусство имеет социальное содержание, что особенно проявляется в кризисные периоды развития общества. Конец XIX в. – начало XX в. характеризуется «дегуманизацией искусства» (термин Ортеги-и-Гассета) – дистанцированием от реальности, изгнанием из искусства непосредственности чувств, всего человеческого, живого. Искусство становится бесчеловечным, отвлеченным, холодным и ироничным. Дегуманизация затронула и все другие сферы общественной жизни.
Другой пример социального характера искусства – тоталитарное искусство XX века. Ярким примером является направление соцреализма в СССР, которое считалось главной и единственно правильной формой искусства. Тоталитарное искусство становится орудием политики, власти, идеологии. Государство монополизирует и контролирует деятельность художников, все не признанные официальными стили искусства запрещаются.
Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.
Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.
Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
- Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
- Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)
Примеры стратегических целей
Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.
Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:
- рост прибыли;
- увеличение чистого денежного потока;
- повышение рентабельности продукции;
- минимизация себестоимости продукции;
- достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
- повышение рентабельности собственного капитала.
Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:
- Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
- Каковы стратегические намерения владельцев компании?
- Какую роль играет компания для акционеров?
- Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
- Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
- Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
- Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
- Можно ли создать новые продукты?
- Можно ли найти новое применение продуктов?
- Можно ли найти новых клиентов и рынки?
- Можно ли установить новые связи?
- Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
- Можно ли создать новую ценовую политику?
- Как можно повысить эффективность деятельности компании?
- Как можно оптимизировать структуру затрат?
- Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
- Можно ли снизить себестоимость продукции?
- Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
- Можно ли сократить операционные расходы?
- Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
- Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:
- повысить степень удовлетворения клиентов;
- минимизировать число упущенных клиентов;
- увеличить прибыльность операций с клиентами;
- расширить базу клиентов;
- быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
- достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.
В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:
- В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
- Как можно увеличить долю рынка?
- Как удержать старых клиентов?
- Как приобрести новых клиентов?
- Можно ли удовлетворить потребителя?
- Прибыльность операций с клиентами.
- Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
- Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
- Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?
Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:
- минимизировать время цикла производства продукции;
- минимизировать уровень запасов;
- снизить число перенастроек оборудования;
- обеспечить высокое качество во всем;
- минимизировать возвраты продукции;
- уменьшить время разработки новой продукции.
Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.
Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:
- В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
- Как можно использовать синергизм подразделений?
- Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?
В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:
- сформировать высококвалифицированные кадры;
- минимизировать текучесть кадров.
Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:
- удовлетворенность сотрудников;
- удержание персонала;
- умения и квалификация работников;
- возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- выдвижение инициатив;
- эффективность работы информационной системы.
При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:
- Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
- Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
- Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
- Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
- Как добиться удовлетворенности сотрудников?
- Как сохранить свой персонал?
Стратегическое планирование
Основные направления достижения стратегических целей МГГУ им. М.А.Шолохова представлены в таблице 1.
Показатели достижения стратегических целей
Достижение поставленных стратегических целей на период до 2025 года определяется на основании показателей, представленных в Приложении 2 к настоящей Стратегии.
Механизм реализации Стратегии
Основным механизмом реализации Стратегии являются комплексные проекты, направленные на достижение поставленных стратегических целей развития Университета (далее стратегические проекты). Перечень стратегических проектов утверждается и изменяется Ученым советом Университета по представлению ректора. Стратегические проекты финансируются из бюджета развития Университета, который ежегодно утверждается Ученым советом Университета в составе консолидированного бюджета Университета.
Перечень стратегических проектов на 2010-2014 гг. представлен в Приложении 3.
Заключительные и переходные положения Стратегии развития мггу им. М.А. Шолохова
Стратегия развития Университета, а также изменения и дополнения к ней рассматриваются на заседании Научно-методического совета и с учетом его рекомендаций утверждаются Ученым советом Университета.
Стратегические цели и основные направления развития Университета определяются до 2025 г.
Перечень стратегических проектов, направленных на достижение стратегических целей, определяется до 2015 г. По истечении данного срока (либо при необходимости ранее) разрабатывается и утверждается новый перечень проектов на следующий период.
Проректор по инновационной деятельности и качеству ежегодно представляет ректору аналитический отчет о достижения целевых показателей Стратегии развития Университета.
Ректор готовит ежегодный доклад Ученому совету Университета о реализации Стратегии, по результатам рассмотрения которого в стратегию могут быть внесены изменения.
Таблица 1
Основные направления достижения стратегических целей мггу им. М.А.Шолохова
|
Цель 1 |
Цель 2 |
Цель 3 |
|
В образовательной деятельности |
||
|
1.1. Становление университета в качестве лидера по разработке и реализации образовательных программ высшего профессионального образования по организации работы с молодежью (бакалавриат, магистратура). 1.2. Становление Университета в качестве базового центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов по работе с молодежью 1.3. Создание в Университете системы целевой подготовки лидеров молодежных организаций, политических партий, других общественных объединений и организаций. |
2.1. Открытие в Университете новых основных и дополнительных образовательных программ высшего профессионального образования, соответствующих следующим областям прикладного применения гуманитарного знания (далее – приоритетные области гуманитарных технологий): Политика, государственное и муниципальное управление; Проектирование (дизайн) и управление социальными системами (организациями, сообществами, средами) и человеческими ресурсами; Образование и развитие личности; Массовые коммуникации; Экологические технологии; Эстетические технологии; Сервис и туризм. 2.2. Становление Университета в качестве центра методического обеспечения профессиональной переподготовки и повышения квалификации в области гуманитарных технологий (для специалистов и преподавателей). 2.3. Достижение Университетом методологического лидерства в сфере высшего профессионального образования на базе реализация Концепции современного гуманитарного образования в МГГУ им. М.А. Шолохова. |
3.1. Увеличение количества иностранных студентов. 3.2. Полноценная реализация в Университете принципов Болонского процесса. |
|
В научно-инновационной деятельности |
||
|
1.4. Достижение Университетом лидерства в области научных исследований и методических разработок в сфере молодежной политики и организации работы с молодежью. |
2.4. Обеспечение лидирующего статуса Университета в сфере научных исследований и методических разработок в приоритетных областях гуманитарных технологий. 2.5. Достижение Университетом лидерства в разработке и внедрении новых гуманитарных технологий в практическую деятельность. 2.6. Создание малых инновационных предприятий в сфере гуманитарных технологий. |
3.3. Увеличение количества научных статей в мировых научных изданиях международного индекса научной цитируемости. 3.4. Увеличение количества иностранных преподавателей. 3.5. Формирование репутации Университета среди международных ученых. 3.6. Увеличение количества исследователей среди научно-педагогических работников. |
|
В консалтинговой деятельности |
||
|
1.5. Развитие в Университете консалтинговых услуг в сфере государственной молодежной политики, организации работы с молодежью. |
2.7. Развитие в Университете консалтинговых услуг в сфере прикладного применения гуманитарного знания, гуманитарных технологий, методологии высшего профессионального образования. | |
|
В области управления и обеспечения деятельности Университета |
||
|
1.6. Формирование бренда Университета как ведущего в сфере государственной молодежной политики и организации работы с молодежью. 1.7. Создание по инициативе университета сети учебных и научных организаций (ассоциированных структур) в сфере государственной молодежной политики. |
2.8. Ребрендинг Университета как лидера в области прикладного применения гуманитарных знаний, гуманитарных технологий. |
3.7. Создание и поддержка сайта университета, отвечающего мировым требованиям (рейтинг "Webometrics"). 3.8. Формирование репутации Университета среди международных работодателей. 3.9. Продвижение бренда Университета на мировом уровне. |
|
Создание в университете современной системы управления, реализующей принципы а) ориентации на стратегические цели, б) гибкости и ориентации на потребителя, в) экономической эффективности, г) рефлексивности. Развитие материальной базы Университета и инфраструктуры научных исследований и технологических разработок. Создание единой информационной системы Университета и филиалов |
||
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.
Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.
Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.
Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:
Стратегические;
Исследовательские;
Методические;
Организационные.
Стратегические задачи.
Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:
Чего организации стремится достичь в ближней и дальней перспективе?
Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников?
Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?
Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?
Исследовательские задачи.
Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется и при оценке эффективности проведенного обучения. Для оценки эффективности применяются опросники, тестирование, оценка изменений в количественных и качественных показателей.
Методические задачи.
При организации обучения, важным этапом является это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товара и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого сотрудника и т.д.) Важно подобрать оптимальные методы обучения и определить их правильное сочетание для каждой категории сотрудников. Наиболее распространенные методы: тренинг/семинары, обучение на рабочем месте, наставничество, деловые игры, разбор практических ситуаций, учебные кино- и видеофильмы, стажировки, рабочие ротации.
Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени на лекционные материалы и все более широком использовании методов активного обучения. И все большее внимание отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков у обучающихся.
Организационные задачи.
Обучение персонала должно опираться на четкую систему планирования и контроля, распределения ответственности в процессе обучения. Первая задача - это определение потребности в обучении и развитии. В решении этой задачи участвуют специалисты отдела обучения и руководители всех уровней организации.
К организационным задачам можно отнести:
Назначение ответственных за проведение обучения;
Ведение документации, подготовка приказов и распоряжений;
Комплектование учебных групп и контроль посещаемости;
Подбор преподавателей (внутренних и внешних);
Подготовка помещений и решение вопросов технического оснащения и других вспомогательных вопросов.
Эти вопросы по своей сути являются не сложными, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы.
Важным направлением работы является ведение документации и отчетности по вопросам обучения и повышения квалификации.
Что дает обучение и повышение квалификации персонала?
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с понимание того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки они несет при обучении разных категории сотрудников.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения:
Обучение работников, позволяет более успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимы уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, снижение себестоимости, развитие новых направлений и другие);
Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;
Повышение способности персонала адаптировать к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, информировать о новых подходах и нормах поведения, призванную поддерживать организационную стратегию.
Все чаще высшее руководство рассматривает обучение, как инструмент поддержки корпоративной стратегии.
Выгоды для работников:
Рост квалификации, компетентности;
Более высокая удовлетворенность своей работой;
Рост самоуважения;
Расширение карьерных перспектив.
Кроме получаемых выгод обучение персонала связано и с издержками. Среди издержек можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести: оплата тренерам и вспомогательному персоналу, учебные материалы, аренду помещений. К косвенным, необходимость освобождения сотрудников от работы на период обучения (как правило, с сохранением заработной платы). Обучение одних сотрудников влияет на увеличение нагрузки на других (во время отсутствия), приходится выполнять работу отсутствующих коллег. Повышение профессионального уровня сотрудников, влияет и на повышение конкурентоспособности сотрудников, пошедших обучение и возможностью их ухода из компании. С целью удержания сотрудников разрабатываются различные дополнительные мероприятия, например заключение договора, расширение функционала и другие.
Иногда, достаточно трудно сказать какие издержки прямые или косвенные являются для компании наиболее значимыми.
Но на вопрос: обучать или не обучать? - лучший ответ может быть такой:
«Если вы считаете, что образование обходится дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».
Оценка эффективности обучения.
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее цель - установить какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, корректировать программы и формы обучения, исключать те, которые не оправдали ожидания.
В идеале оценку эффективности обучения желательно производить постоянно, в качественной или количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.
Также следует оценивать каждую программу обучения в отдельности. Можно выделить следующие критерии при оценке эффективности программ обучения:
Мнение обучающихся (анкетирование, проведение интервью);
Усвоение учебного материала (интервью - устные вопросы, контрольные работы, тестирования, подготовка проектных работ и практических заданий по теме обучения);
Поведенческие изменения (как изменяется поведение работников, после обучения, например - тренинг делового общения, снижение количества конфликтных ситуаций, более высокий уровень сотрудничества между работниками);
Рабочие результаты (увеличение продаж, повышение удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, снижение брака и т.д.);
Эффективность затрат (Расходы на обучение: доля расходов на обучение, расходы на обучение на одного работника. Отдача на вложения: достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение, % улучшения производственных показателей по итогам обучения, доход в расчете на одного сотрудника за год. Оценка работы отдела обучения: удовлетворенность со стороны потребителей услуг. Эффективность научения: средний процент научения в расчете на одну программу.)
Оценка эффективности обучения требует больших временных затрат и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому некоторые компании не проводят ни какой оценки. Стоит заметить, что эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно и качественно.
Но, также стоит понимать при оценки эффективности программ обучения, по некоторым программам возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст свои результаты, не сразу после обучения, а через какое -то время и/или через проведения серии тренингов. Поэтому некоторые компании применяют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.
В наше время крупные российские и западные компании, тратят на обучение и развитие персонала от от 2 до 5 % своего годового бюджета. И рассматривают обучение как один из основных факторов, позволяющий победить в жесткой конкурентной борьбе.
Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.
Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.
Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.
Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также: повышение темпов роста собственного капитала; оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия; повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.
Показатели достижения стратегических целей: доля рынка, капитализация компании, темпы роста.
67. Концепция сбалансированные показателей и ключевых показателей эффективности KPI
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.
Концепция ССП поддерживает cтратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей.
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.
ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Недостатки ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности: показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности компании; показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; показатель является «управляемым»; показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; показатель имеет экономический смысл при консолидации на вышестоящих уровнях ответственности.