Планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Планирование - это главная функция управления.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Установление объектов бюджетирования;

Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Расчет соответствующих показателей бюджетов;

Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.

Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

РАЗДЕЛ 1. ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

· Адаптацию предприятия к внешней среде;

· Организацию координации подразделений предприятия

· Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 1. Классификация планирования

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

Определение объекта планирования;

Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

Расчет необходимых финансовых ресурсов;

Расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.

Выработка эффективного распределения денежных средств в процессе деятельности компании – ключевая задача высшего менеджмента организации. Финансовое планирование определяет не только текущее положение дел, но и перспективы развития предприятия, его положение в конкурентной среде.

Понятийные основы финансового планирования

Финансовое планирование и бюджетирование – это аспект деятельности предприятия, который подразумевает управление денежными средствами фирмы с помощью создания фондов, координации процессов движения выручки; управленческие решения в бюджетировании должны быть сообразны с текущим экономическим положением, предполагаемыми доходами, целями и задачами для различных временных периодов.

Основные показатели, планируемые для достижения, отражаются в финансовом плане – корпоративном документе, отражающем предполагаемые приход и расход финансов. Финпланы различают по сроку составления:

краткосрочные (прогноз до одного года; краткосрочный план также называют «бюджетом». Бюджет отражает месячное или квартальное движение средств в экономическом и инвестиционном поле.);
среднесрочные (прогноз от одного до трех лет);
долгосрочные (свыше 3-х лет).

Еще двумя важными понятийными единицами теории бюджетирования являются термины «вертикальное бюджетирование» и «горизонтальное».

Горизонтальное подразумевает, что бюджет составляется подразделениями компании без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут достичь договоренности.

Вертикальное планирование бюджета состоит в том, что каждое подразделение утверждает финплан с руководителем. Менеджер может корректировать распределение расходов по статьям, исключать статьи вовсе или формировать новые.

Бюджетное планирование финансовой деятельности главной целью преследует максимальное извлечение чистой прибыли на определенном временном отрезке. Под чистой прибылью в менеджменте и экономике понимают прибыль после освобождения от всех издержек по итогам периода.

Цели бюджетного планирования

Расширенный список задач, которые руководство компании обязано решить для корректировки или внедрения стратегии планирования бюджета на предприятии:

обеспечение межведомственной работы, кооперации отделов и подразделений;
создание и отработка системы контроля за исполнением финансового плана предприятия;
координация текущего планирования;
оценка текущих затрат предприятия.

Эксперты утверждают, что наиболее сложным моментом является внедрение новой стратегии планирования финансов. Для того чтобы минимизировать «осложнения» руководство должно придерживаться такой линии действий:

изучение текущего состояния кооперации подразделений и отделов, анализ регламентов и должностных инструкций;
обучение персонала;
реорганизация подразделений наиболее щадящим способом;
работа по совершенствованию корпоративных стандартов;
разработка корпоративной системы отслеживания финансовых операций и выполнения плановых показателей.

Теория менеджмента выделяет основные принципы, которых должны придерживаться руководители при планировании бюджета предприятия:

Принцип участия: каждый сотрудник вне зависимости от должности является участником процесса финансового бюджетного планирования;
Принцип единства: планирование должно носить системный характер;
Принцип непрерывности: планирование ведется в течение всего цикла реализации бюджетной стратегии, даже если плановые показатели достигнуты раньше срока;
Принцип точности предполагает максимальную детализацию финплана;
Принцип научности: при разработке стратегии должна использоваться теоретическая база и эмпирические данные;
Принцип единоначалия: окончательные решения по спорным вопросам бюджетирования принимает топ-менеджмент;
Принцип конъюнктуры: внедряемые программы финансового планирования должны соответствовать текущей рыночной ситуации.

Выработка управленческих решений должна основываться на методах экспертных оценок и экстраполяции. Метод экстраполяции предполагает использование объективных данных финансовых показателей за отчетный период. Метод экспертных оценок заключается в привлечении отраслевых специалистов для участия в прогнозировании финансовой ситуации на планируемый период.

Методология финансового планирования

Процесс планирования бюджета должен быть ориентирован на использование обширной методологической базы экономики предприятия и теории менеджмента. Допускается применять такие методы:

нормативный: максимальная регламентация всех аспектов деятельности компании, т. е. внедрение нормативов оплаты труда, расходов материала, использования производственных мощностей;
метод денежных потоков: в качестве основного расчетного показателя используются суммы и сроки поступления денег на счета организации;
экономико-математический: использование матанализа и компьютерного моделирования для формирования финансового плана;
балансовый: основывается на таком расчете пропорций расходования средств, при котором будет обеспечиваться полноценное функционирование и равномерное развитие подразделений компании;
расчетно-аналитический метод: рассматривает бюджетное планирование как динамический процесс; внедрение изменений должно производиться с учетом текущих показателей.

Выбор методологического направления должен зависеть от рода деятельности компании, степени разветвленности ее структуры и характера движения финансовых потоков.

Составляющие бюджета предприятия

В прикладном аспекте бюджетирование финансового планирования организации сводится к формированию нескольких бюджетов предприятия различного уровня. Бюджеты предприятия делятся на два типа: операционный и финансовый.

Финансовый бюджет включает в себя три уровня:

инвестиционный:
баланс денежных средств: отражает все возможные поступления средств за отчетный период;
прогнозируемый бюджет: отчетный документ, отражающие предполагаемое состояние дел на конец периода. Иногда сопровождается детальным SWOT-анализом, содержащим сведения о возможностях и угрозах на протяжении отчетного периода;

Этот тип отражает итоговые показатели, определяет успешность выполнения финплана в целом.

Операционный бюджет содержит в себе еще большее количество и показывает текущую ситуацию на предприятие, дает детальное представление о расходовании средств подразделениями. Данный тип включает в себя следующие уровни:

бюджет продаж: формируется с учетом предполагаемого объема реализации продукта и цены на него. При формировании цены и предполагаемых объемов продаж нужно ориентироваться на показатели продаж в предыдущем отчетном периоде, макроэкономические факторы, сезонность спроса на товары и услуги;
производственный бюджет: определяет тип производимого продукта/услуги и предполагаемое количество произведенных единиц. При формировании нужно учитывать возможность резкого изменения спроса, текущие запасы произведенной продукции, себестоимость единицы продукта;
бюджет производственных запасов: отражает хранящиеся на складе резервы сырья, готовой продукции, ГСМ. В финансовом плане данные должны быть отражены в количественных и стоимостных величинах. В этот раздел входит бюджет затрат на сырье и материалы производства;
фонд оплаты труда: формируется из ставок работы персонала и планируемых показателей производительности труда. В данном разделе, возможно, появление дополнительных показателей: это зависит от того, какая система оплаты применяется в компании – фиксированная или сдельная;
накладные затраты: сюда могут входить некоторые макроэкономические факторы(инфляция), а также амортизационные расходы – траты на ремонт и обслуживание оборудования;
расходы на менеджмент: к этому типу относятся траты на осуществление сбыта, расходы на обеспечение функционирования аппарата менеджеров, плата за корпоративную связь и транспорт.

Все описанные типы документов должны формироваться до того, как начнется плановый период.

Анализ и планирование бюджета операционного уровня в большинстве случаев обеспечивает достижения прогнозных значений финансового плана, помогает сформировать позитивный финансовый бюджет. Работа в плановый период должна начинаться с составления отчета о прибылях и убытках – прогнозного документа, отражающего показатели планируемой деятельности. В отчете должны быть данные, систематизированные и скомпонованные на основе перечисленных видов расходных направлений.

Типовой финансовый план

Документ должен содержать разделы:

прогноз сводного баланса;
бухгалтерский баланс с указанием основных средств, оборотных активов, дебиторской задолженности и детализацией пассивной части;
расчет основных средств после коррекции коэффициентов.

Для составления финплана нужно привлекать бухгалтеров, экономистов, топ-менеджеров, консультантов по стратегическому менеджменту.

Бюджетное планирование – краеугольный камень экономической деятельности, без которого функционирование предприятия невозможно в плановой или рыночной экономической парадигме. Вне зависимости от рода деятельности, финансовое планирование имеет обобщенный характер. Приобретение знаний о данном аспекте бизнеса будет полезно начинающим предпринимателям, так как бюджетирование – наиболее важная часть бизнес-плана.

Введение

Планирование - это главная функция управления.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

Установление объектов бюджетирования;

Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

Расчет соответствующих показателей бюджетов;

Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

РАЗДЕЛ 1. ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

· Адаптацию предприятия к внешней среде;

· Организацию координации подразделений предприятия

· Прогнозирование развития предприятия.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

Рис. 1. Классификация планирования

Основными задачами финансового планирования являются:

Определение объекта планирования;

Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

Расчет необходимых финансовых ресурсов;

Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии

1.1.1. Стратегическое планирование

Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования.

В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.

Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

· организационное стратегическое предвидение;

· внутренняя координация;

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование

должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на: прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней среде.

Прогнозирование развития предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей.

Организация координации подразделений.

Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой.

Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.

Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива.

Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.

Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.

Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем.

Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды.

Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.

1.1.2. Бизнес-план.

Бизнес-план - это план обоснования эффективности инвестиций. Его разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.

Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для внешнего инвестора.

Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом, данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и зарубежными.

Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представления о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.

Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.

В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы страхования.

Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).

Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.

Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрыве, так как в первый год производства компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.

В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,

места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1.Аналитическая функция

· переосмысление бизнес-идеи;

· коррекция стратегии;

· постановка дополнительных целей;

· анализ операционных альтернатив.

2.Функция финансового планирования

· вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3.Функция финансового учета

· вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4.Функция финансового контроля

· позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

· выявляет слабые и сильные стороны

5.Мотивационная функция

· осмысленное принятие плана;

· ясность постановки целей;

· наказание за срыв;

· поощрение за выполнение и перевыполнение.

6.Координационная функция

· координация функциональных блоков оперативного планирования.

7.Коммуникационная функция

· согласование планов подразделений компании;

· нахождение компромиссов;

· закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· Позволяет координировать работу предприятия в целом;

· Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· Способствует процессам коммуникаций;

· Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

· Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

· финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

· управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

· организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

· управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

· общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

1.Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2.Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3.Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

4.На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия:

· анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

· разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;

· апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

· распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

· разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

· разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

Постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;

Анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;

Оценки проекта бюджета;

Утверждения бюджета;

Регулирования;

Контроля;

Реализации бюджета.

Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

Выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

Эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

Оптимизировать налогообложение;

Управлять документооборотом внутри предприятия;

Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии

1.2.1 Технология бюджетирования

Формирование бюджетов

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:

· подготовка операционного бюджета;

· подготовка основных бюджетных документов.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

Рис. 3. Процесс формирования основного бюджета

Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).

1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

· статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

· метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

Рис. 4. Схема формирования бюджета предприятия

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

· метод «комиссий»;

· метод «мозговых атак»;

· метод «Дельфи».

К статистическим методам можно отнести:

· метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;

· метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

· Объем продаж предшествующих периодов;

· Производственные мощности;

· Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

· Относительная прибыльность продукции;

· Ценовая политика, качество продукции;

· Конкуренция;

· Сезонные колебания;

· Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1, табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение 1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 5.).

Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж

Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см. Приложение 1, табл. 2.).

2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода (см. Приложение 1, табл. 4).

4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода (см. Приложение 1, табл. 5).

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Алгоритм расчета объема закупок таков:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1, табл. 7).

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1, табл. 11).

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.

10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1.Описание фирмы

Ресторан "Атлантида", полное наименование общество с ограниченной ответственностью. Ресторан "Атлантида" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства.

В ООО "Атлантида" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционной. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Атлантида", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан находится на втором эаже. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Финансовые результаты деятельности ООО "Атлантида"

Показатели	В 2007 году	В 2008 году	Изменение
Показатели
1. Прибыль (убыток) от продажи продукции
2. Проценты к получению
3. Проценты к уплате
4. Доходы от участия в других организациях
5. Прочие операционные доходы
6. Прочие операционные расходы
7. Внереализационные доходы
8. Внереализационные расходы
9. Прибыль (убыток) до налогообложения
10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности
12. Чрезвычайные доходы
13. Чрезвычайные расходы
14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Атлантида".

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

Таблица 3.2

Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Атлантида"

Показатели	В 2006 году	В 2007 году	Изменение (+,-)
Исходные данные, млн.руб.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции
2. Полная себестоимость реализованной продукции
3. Прибыль от продажи продукции
4. Прибыль до налогообложения
5. Чистая прибыль
Коэффициенты рентабельности
6. Рентабельность затрат, %
7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %
8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %
9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
10. Рентабельность имущества, %
11. Рентабельность собственного капитала, %

В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Атлантида". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Таблица 3.3

Бюджет продаж ООО "Атлантида" на 2008 год

В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Атлантида" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Особенностью работы ООО "Атлантида" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

Таблица 3.4

Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Атлантида" в 2008 году

Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Атлантида" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.

Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).

Таблица 3.5

Бюджет дебиторской задолженности ООО "Атлантида" на 2008 год

В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5

Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Атлантида" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)

· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %

· Vтзп – объем товарных запасов;

· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.

По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.

Товарные запасы в плановом 2008 году составят:

ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей

Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6

Таблица 3.6

Бюджет закупок ООО "Атлантида" на 2008 год

Бюджет закупок продукции ООО "Атлантида" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7

Таблица 3.7

Бюджет коммерческих расходов ООО "Атлантида"

Статьи издержек Обращения	В 2007 году	В 2008 году (план)	Отклонение
	В 2007 году	В 2008 году (план)


1.Выручка от продажи
2. Коммерческие расходы
2.1 Транспортные расходы

2.3 Упаковка
2.4 Комиссионные
2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов
2.6 Командировочные расходы
2.7 Расходы на исследование рынка
2.9 Прочие расходы

В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 3.8

Бюджет управленческих расходов ООО "Атлантида" на 2008 год

Показатель	В 2007 году	В 2008 году	Отклонение
Статьи управленческих расходов	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
1. Материальные затраты
2. Зарплата управленческого персонала
3. Начисления ЕСН
4. Амортизация

6. Проценты за кредит
7. Прочие затраты

В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 3.9

Бюджет себестоимости продукции ООО "Атлантида" на 2008 году

Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

ООО "Атлантида" имеет несколько типов кредиторов:

· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

В 2008 году ООО "Атлантида" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.

Таблица 3.10

Бюджет расчета с кредиторами ООО "Атлантида" на 2008 год

Задолженность	В 2007 году	Прогноз на 2008 год	Изменение
Задолженность	В 2007 году	Прогноз на 2008 год
1. Поставщики и подрядчики
2. Перед персоналом организации
3. Внебюджетным фондам
4. Перед бюджетом
5. Авансы полученные
6. Прочие кредиторы

В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Атлантида".

В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Атлантида".

Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Атлантида" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.

Таблица 3.11

Бюджет расходов и доходов ООО "Атлантида" на 2008 год

Показатель	В 2007 году	В 2008 году (план)	Изменение
Показатель	В 2007 году	В 2008 году (план)
1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг
1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг
1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг
1.3. Коммерческие расходы
1.4. Управленческие расходы
1.5. Прибыль от продаж
1.6. Прочие операционные доходы
1.7. Прочие операионные расходы
1.8. Прочие внереализационные доходы
1.9. Прочие внереализационные расходы
1.10 Прибыль до налогооблажения
1.11 Налог на прибыль
1.12 Чистая прибыль

В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Атлантида" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Атлантида" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12

Таблица 3.12

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Атлантида" на 2008 год

	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
здания, машины и оборудование
Незавершенное строительство
Долгосрочные финансовые вложения
Итого по разделу I

2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Итого по разделу II


III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Фонды социальной сферы
Нераспределенная прибыль прошлых лет
Непокрытый убыток прошлых лет
Нераспределенная прибыль отчетного года
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Кредиторская задолженность
в том числе: поставщики и подрядчики
задолженность перед персоналом организации
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
задолженность перед бюджетом
авансы полученные
прочие кредиторы
Итого по разделу V"

В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.

Таблица 3.13

Прогноз показателей ликвидности ООО "Атлантида" в 2008 году

Показатели	В 2007 году	В 2008 году (план)	Отклонение (+,-)
Денежные средства, тыс. руб.
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.
Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.
Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.
Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб.
Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.
Итого ликвидных активов, тыс. руб.
Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Коэффициент критической ликвидности (Ккл)
Коэффициент текущей ликвидности (Kтл)

По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

В целом применение системы бюджетирования в ООО "Атлантида" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Атлантида" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

Сегодня набирает популярность такое направление менеджмента, как финансовое бюджетирование. Очень часто компании, работающие по принципу бюджетного управления, используют большой набор терминов, а не просто «бюджет». Наличие в компании нескольких бюджетов вполне объясняет использование данной терминологии.

Как связаны финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование заключается в планировании прибыли и затрат компании с целью обеспечения перспектив её развития.

Данный вид организации работы не может быть проведен без учета маркетингового и других видов , в нем должны быть учтены цель и стратегия работы компании.

Финансовое планирование необходимо для того, чтобы:

осознать цель выпуска продукции, место и время её производства, конечного потребителя товара;
понимать, что и когда будет необходимо для работы, чтобы иметь возможность двигаться к намеченной цели;
прийти к тому, что ресурсы компании будут использоваться максимально эффективно;
иметь возможность предотвратить появление неблагоприятных ситуаций, предусмотреть риски и продумать мероприятия, способные их снизить.

4 вида финансового планирования

Стратегическое.
Перспективное.
Перспективное и текущее (бизнес-планирование).
Бюджетирование (текущее).

Бюджетирование (текущее планирование) является одним из элементов общего финансового планирования, заключается в представлении более точных показателей плана развития компании. По сути, бюджетирование финансового планирования организации – это многостороннее планирование, которое включает учет, контроль и анализ движения материальных средств компании.

Цель бюджетирования: установить сумму и структуру затрат компании, необходимых для осуществления деятельности и развития организации, и обеспечить их своевременное покрытие.

Как превратить бюджетирование в инструмент управления бизнесом: кейс компании

Эффект, которого позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя их фактические значения за определенный период, вы должны выйти на запланированные финансовые показатели. Но, к сожалению, на практике так не бывает.

Бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений. Как это происходит на практике, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Бюджетирование как финансовый инструмент включает как процесс планирования финансовой стороны работы компании, так и процесс общего планирования. Данный механизм оправдывает себя в том случае, когда возникает необходимость увеличения точности плановых показателей, если предприятие нуждается во введении режима экономии материальных средств.

Бюджет – это планирование финансовых поступлений и затрат. Обычно бюджет отражает финансовое, операционное и инвестиционное движение средств компании (поступления и затраты) в течение одного года. Существует 2 вида бюджета, которые получили активное практическое применение в финансовом управлении: оперативный и капитальный бюджеты.

Бюджетирование – это комплекс взаимозависимых процессов, направленных на осуществление планирования, анализа и контроля работы компании с целью . Причем финансовое бюджетирование может быть ориентировано как на всю компанию, так и на отдельные производственные сферы и подразделения.

Бюджетирование выполняет следующие функции.

Бюджет - это инструмент текущего планирования. Определяет пути применения ресурсов предприятия, ориентируясь на рыночный потенциал. Во время составления бюджета должны быть учтены потенциальные риски и возможности их профилактики или преодоления.
Бюджет - средство контроля и оценки результатов деятельности. Контролировать и оценивать результаты деятельности возможно путем сопоставления реальных показателей с ранее запланированными. С помощью бюджета можно осуществлять контроль факторов, влияющих на результативность работы компании. Осуществление регулярного мониторинга откроет возможность своевременного реагирования на нежелательные изменения, руководство успеет принять меры для устранения риска.
Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Факторы, входящие в состав бюджета предприятия, определяют область ответственности менеджера. Показатель выполнения бюджета лежит в основе оценки деятельности специалиста и определяет систему материальной стимуляции работников конкретного подразделения. Многие компании используют финансовое бюджетирование, чтобы объективно оценить работу менеджеров.
Бюджет - средство мотивации. Цель и ориентиры деятельности компании и подразделений входят в состав бюджета и выполняют мотивационную функцию. Как правило, сотрудники стремятся достигнуть поставленной цели, выполняя план работы. Но мотивация может способствовать и развитию напряженных отношений в коллективе, что негативно отразится на выполнении поставленных производственных задач. Это возможно в том случае, если руководители, используя финансовое бюджетирование в качестве основного мотивационного средства, начнут преследовать тех, кто не выполняет производственный план.
Бюджет формирует коммуникационную среду. Руководитель должен посвятить сотрудников в свои намерения. Если этого не сделать, то планирование становится бессмысленным. Налаженная коммуникативная среда – одно из главных условий эффективного бюджетирования. Информация должна следовать в виде восходящих и нисходящих потоков. Восходящий поток: информация поступает от менеджеров низовых звеньев к более высокопоставленным руководителям и специалистам. Нисходящий поток: информация сообщается сверху вниз в виде поставленных задач и плана работы подразделения. Эффективное финансовое бюджетирование возможно, если коммуникативная система хорошо организована и содержит исчерпывающую информацию.
Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Существуют такие элементы руководства компании, в которых начальники структурных подразделений должны принимать решение самостоятельно, что очень важно для координации между подразделениями.
Бюджетирование - это средство обучения менеджеров. Формирование и согласование бюджета компании благоприятствуют тому, что руководители всесторонне изучают деятельность предприятия, осознанно подходят к определению желаемых показателей и планированию, понимают связь собственных показателей с иными важными производственными центрами.

Финансовое бюджетирование невозможно эффективно реализовать, если в компании не налажены способы связи подразделений друг с другом. Ведущая роль в системе бюджетирования отводится вертикальным потокам информации. Руководители высшего уровня управления не владеют информацией, необходимой для разработки бюджета, в то время как менеджеры низкого уровня владеют ею в полном объеме (например, вопросы, касающиеся сбыта произведенной продукции и закупки материалов для производства, необходимость оборудования, нормы расходования сырья и т.п.).

Чтобы подобная информация передавалась, нужно использовать принцип «снизу вверх». Тогда высшие руководители будут знать о положении компании и смогут более точно спланировать ее развитие. Чтобы передать такие данные, должен использоваться принцип «сверху вниз».

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Финансовое бюджетирование: преимущества и недостатки внедрения

Преимущества финансового бюджетирования

положительно влияет на отношение к работе, повышая мотивацию сотрудников;
дает возможность координировать деятельность всей компании;
проведение анализа бюджета дает возможность вовремя внести в него поправки;
дает возможность развивать и улучшать процесс распределения трудовых и материальных ресурсов;
совершенствует коммуникативный процесс;
выступает в качестве инструмента, позволяющего провести сравнение показателей работы (запланированных и достигнутых).

Бюджетирование не лишено и недостатков

сотрудники по-разному воспринимают финансовое бюджетирование (не всегда бюджет в состоянии справиться с будничными рабочими проблемами или показать причины плановых нарушений, в бюджете невозможно заложить все изменения условий, не всегда профессиональная подготовленность менеджеров позволяет грамотно проанализировать имеющуюся информацию);
система бюджетирования достаточно дорого стоит и сложна в использовании;
не всегда наличие бюджета является средством мотивации (если работники не проинформированы о бюджете, то могут воспринимать его в качестве метода, позволяющего оценить их работу и обнаружить недочеты);
финансовое бюджетирование может негативно отразиться на производительности труда, поскольку сотрудники стараются свести свою нагрузку до минимума, а бюджеты требуют высоких показателей работы, это приводит к образованию конфликта и снижению производительности;
несоответствие между возможностью достичь цели и стимулом (если достичь цели не составляет особого труда, то бюджет не является стимулом для повышения производительности; если, наоборот, цель слишком сложна, то пропадает вера в её достижение, и опять-таки бюджет здесь не поможет).

Разработки каких бюджетов требует финансовое бюджетирование

Бюджетное управление включает следующий набор инструментов для его осуществления.

Бюджет доходов и расходов (БДР)	БДР – инструмент, позволяющий управлять операционной эффективностью. В этом бюджете закладываются планируемый доход компании, ее рентабельность и производительность труда. Анализ информации об исполнении БДР дает возможность сделать выводы об эффективности работы компании и её подразделений.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	БДДС – инструмент, позволяющий увидеть платежеспособность компании путем отслеживания входящих и исходящих средств. Анализ бюджета помогает увидеть, сколько компания может вложить в развитие, сколько необходимо потратить на осуществление основной деятельности. Если БДР дает возможность оценить прибыль компании, то с помощью БДДС Генеральный Директор может увидеть, что предприятие заработает и куда это потратится. Рассмотрим пример. Предприятие может иметь высокую прибыль, поскольку является рентабельным за счет хорошей реализации продукции. Однако компания предоставляет серьезные отсрочки платежей поставщикам. В этом случае БДР покажет замечательную прибыль, а в БДДС доходность окажется мизерной. Если учесть, что предприятию могут понадобиться средства для расчета с собственными поставщиками, то высока вероятность того, что оно может оказаться в стесненных материальных условиях (хотя продажи достаточно высоки!). Финансовое бюджетирование позволяет предусмотреть такой поворот событий и предпринять соответствующие меры, чтобы избежать этого.
Прогнозный баланс	Прогнозный баланс отражает активы и пассивы компании (активы – стоимость имеющегося у компании имущества; пассивы – средства, позволяющие сформировать это имущество). Данный бюджет позволяет увидеть изменения в капитале и финансовой структуре предприятия, разобраться в основных источниках финансирования. В случае, когда компания занимается несколькими видами бизнеса, каждый из которых относительно самостоятелен, тогда финансовое бюджетирование составляется отдельно для каждого вида. Это позволит осуществлять эффективное управление ими, ведь всем направлениям будет дана объективная оценка. В противном случае может оказаться, что одно направление «существует» за счет другого. Даже маленькое предприятие можно рассмотреть как холдинг: в нем есть блок управления и взаимодействующие между собой направления бизнеса. Генеральный директор должен следить за ключевыми показателями бизнес-единиц. Причем ему совсем не обязательно вникать во все тонкости и нюансы постоянно, но в случае возникновения проблемных ситуаций он должен провести анализ и понять причины.
Инвестиционный бюджет	Инвестиционный – это еще один бюджет, который должен контролироваться генеральным директором, поскольку инвестиции являются самым важным потоком денежных средств. Именно генеральный директор является лицом, отвечающим за развитие предприятия, поэтому он должен четко знать: какой инвестиционный потенциал у компании, на что направлены средства, насколько эти вложения эффективны. Данный вид бюджета может быть как самостоятельным, так и разделом, входящим в БДДС (бюджет движения денежных средств). Желательно, чтобы финансовое бюджетирование отразило результаты всех направлений деятельности предприятия (основной, инвестиционной и финансовой).

Методика составления бюджетов, или

Финансовая модель бюджетирования позволяет определить схему и последовательность расчетов показателей всего комплекса бюджетов, применяемых на предприятии. Методика бюджетирования формализует ключевые исходные показатели и оформляется отдельным документом. Несмотря на то что бюджетирование и финансовый бюджет должны лежать в основе анализа и организации работы предприятия, многие отечественные компании не придают должного значения формализации и оформлению методики. Она «размещается» исключительно в умах сотрудников, которые отвечают за подготовку и консолидацию бюджетов, а это приводит к серьезным затруднениям при расчете показателей.

Финансовая модель бюджетирования должна быть интегрированной . Предприятиям, на которых используются компьютерные системы бюджетирования, обычно не составляет особого труда согласовать бюджеты, ведь система содержит межбюджетные связи (финансовые модели предусмотрены системой). Довольно часто небольшие компании в качестве информационной системы используют MS Excel, что тоже не является препятствием для того, чтобы финансовое бюджетирование и планирование на предприятии были организованы должным образом (есть возможность создания интегрированной финансовой модели), просто нужно статьи разных бюджетов связать между собой.

Если использовать интегрированную модель, то можно рассчитывать бюджет разными способами. Практическое применение бюджета не всегда совпадает с прогнозируемыми показателями, потому что могут произойти непредвиденные отклонения (например, стоимость сырья повысится больше или быстрее предполагаемых темпов, уровень инфляции превысит ожидаемый и т.п.). Предприятие должно быть подготовлено к подобным «неожиданностям». С этой целью составляют несколько вариантов бюджета: самый вероятный, оптимистический и пессимистический.

При разработке финансовой модели бюджетирования нужно учитывать существующие ограничения . На финансовое бюджетирование могут повлиять производственные и логистические ограничения, которые связаны с сезонностью, и, конечно, рыночные, связанные с ценами на продукцию и объемами её выпуска. Например, для компании, производящей мороженое, ограничениями могут стать производственные мощности (летом) и рыночный спрос (зимой).

Финансовая модель бюджетирования должна включать следующие разделы:

блок-схему составления сводных бюджетов (порядок составления различных бюджетов);
методику определения значений каждой бюджетной статьи (подробное описание в удобном формате);
ключевые гипотезы для каждого бюджета;
методику информирования по реальным показателям с целью их формирования и систематизации;
методику проведения аналитической работы по выполнению бюджета.

После того как разработана методика финансовой модели, предприятие может переходить к следующему этапу работы, который заключается в организации финансового бюджетирования.

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии: пошаговая инструкция

Шаг 1. Регламентируем бюджетные процессы

Менеджеры предприятия тратят много времени на уточнение прогнозируемых данных уже после того, как материалы сданы в финансовый отдел. Желательно, чтобы документы не требовали уточнений и доработок, но, к сожалению, это оказывается почти нереальным. Но все-таки стоит стремиться к тому, чтобы количество доработок постепенно уменьшалось (до полного их исчезновения).

Обычно финансовый отдел не может заставить своевременно подавать материалы, потому что не обладает рычагами воздействия на лиц, составляющих функциональные бюджеты. Это в состоянии сделать только генеральный директор, установив сроки подачи материалов и ответственность владельцев бюджетов. Финансовый отдел несет ответственность за грамотность использования методики расчетов бюджета.

Выбор методов контроля зависит от информации. Этот подход даст возможность разумно использовать рабочее время и генерального директора, и сотрудников предприятия, имеющих высокий квалификационный уровень. Вполне возможно, что ваше предприятие не нуждается в том, чтобы финансовое бюджетирование было полностью автоматизировано. Как показывает практика, всего 20% информации используется для систематического анализа.

Чаще всего применяют следующие методы контроля.

Постоянный контроль осуществляется или периодически (достаточно часто), или каждый день. Полученные данные аккумулируются в информационной системе. Такие отчеты доступны для просмотра и содержат свежие достоверные сведения. Это могут быть данные о полученной выручке, произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п.
Контроль по закрытию периода проводится в конце определенного отрезка времени (например, по истечении месяца или квартала). Данный вид проверки охватывает статьи расходов, связанные с основной деятельностью компании, которые, как правило, не зависят от товарооборота. Это могут быть данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
Контроль по запросу проводится в отношении тех показателей, которые скапливаются в системе фискального учета, они не нуждаются в регулярном тщательном анализе. Так называемая тематическая проверка осуществляется только в случае необходимости (например, если надо убедиться в целесообразности ремонта потолка офисного помещения). Данный вид контроля действует в отношении затрат, которые нельзя назвать стратегически важными и которые остаются относительно неизменными (например, затраты на административно-хозяйственные нужды предприятия). Необходимость может возникнуть в случае резкого увеличения затрат на ремонтные работы, социальные выплаты или IT-технологии и т.п.

Шаг 2. Анализируем бюджеты

Анализ бюджетов проходит в 2 этапа.

1. Согласование планов. Генеральный директор компании выполняет множество функций, в том числе функцию согласования между различными службами предприятия. Бюджетирование финансовой деятельности предприятия также может нуждаться в сопоставлении, чтобы выполнение плановых заданий различными подразделениями организации вовремя и точно было отражено в отчетах (например, при работе отделов закупки, производства и поставки). Планы ведущих отделов необходимо согласовать до того, как будет сформировано финансовое бюджетирование, все данные должны быть грамотно показаны в бюджетах этих служб. В этом случае можно будет сопоставить бюджеты друг с другом.

Как показывает практика, подобное согласование довольно сложно осуществить. Обычно отделам, занимающимся закупками и производством, необходим подробный план на длительный период времени, а отдел, занимающийся поставками готовой продукции, такой план предоставить не в состоянии. Причем аналогичную ситуацию можно наблюдать и в бизнесе, не связанном с реализацией продукции массового потребления. Это может случиться на предприятиях таких отраслей, деятельность которых основана на долгосрочных контрактах (например, долгосрочное строительство, производство сырья и пр.).

Обычно проблема решается путем определения сроков, являющихся оптимальными для всех сторон производственного процесса. Кроме этого, необходимо предусмотреть детальность составления плана по товарному ряду. Если говорить о временных рамках, то они должны быть определены таким образом, чтобы их дальнейшее сокращение (при планировании на срок короче производственного цикла) эффективность производства и закупок снизило до уровня, являющегося неприемлемым. Подобные сроки позволят отделу реализации спрогнозировать свою работу с точностью до 80% (что является вполне приемлемым и наиболее достоверным вариантом).

2. Подбор показателей. Очень важно, чтобы финансовое бюджетирование позволяло контролировать и общепринятые показатели финансовой деятельности, и показатели решения тактических задач компании (например, улучшение качества продукции, повышение производительности труда, снижение трудозатрат и пр.). Для этого потребуется определить, какие показатели вас будут интересовать в следующем отчетном периоде, а финансовый отдел должен будет разработать методику сбора информации и её формирования. Кроме этого, вам надо будет убрать из перечня данные, которые вас больше не заинтересуют. В противном случае отчеты за короткий период времени будут получаться объемнее среднего романа.

Анализируя представленные в бюджет показатели, совсем необязательно вникать во все данные. Следует обращать внимание лишь на ту информацию, которая показывает ключевой объем доходов и затрат. Полноценный анализ, заключение об объективности показателей и грамотности использования методики – сфера ответственности финансового отдела предприятия. Формируя финансовое бюджетирование, вы сможете спросить владельца бюджета о данных, которые вас заинтересовали, а не слушать детальный доклад по всем показателям. В отчетную форму можно добавить графу, в которой будут отображены структура показателей и статьи, нуждающиеся в доработке (тогда о них не забудут).

Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей, подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить статьи и факторы можно поручить финансовому отделу.

Складывается впечатление, что управлять можно абсолютно всеми статьями, однако это не так. Существуют такие виды бизнеса, в которых практически невозможно управлять ассортиментным рядом продукции. Значит, изменение себестоимости продукции, связанное с ее выбором, тоже становится неуправляемым. Но не стоит забывать, что себестоимость может измениться из-за нарушения норм удельных расходов, поэтому в случае появления нестыковок необходимо разобраться в их причинах.

Шаг 3. Внедряем систему контроля

Для экономии времени, необходимого для осуществления контроля внедрения бюджетов, можно использовать систему индикаторов. Она сигнализирует, если требуется обратить внимание на проблему.

Генеральный Директор должен потребовать от отдела финансов следующее.

Внедрить систему лимитов. Сотрудники отдела финансов должны будут установить лимит на бюджеты и контролировать его соблюдение. Если это будет сделано, тогда вам не придется отвлекаться, когда финансовое бюджетирование потребует незначительных изменений. Ваше вмешательство потребуется только в случае серьезных отклонений от установленного лимита, а не постоянно, как это часто происходит в большинстве компаний.
Использовать разные показатели для разных периодов. Для облегчения работы с отчетной документацией целесообразно установить разные сроки ее подачи.
Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Довольно часто возникают вопросы в отношении тех или иных показателей в бюджете. Как правило, все комментарии даются в записках, прилагаемых к отчету. Необходимо, чтобы таких дополнений было как можно меньше, поэтому требуйте, чтобы комментировались только важные данные (вы должны четко определить, в каком случае показатели нуждаются в пояснениях).

Шаг 4. Правильно организуем заседание бюджетного комитета. Собрания, на которых рассматривается финансовое бюджетирование, порой занимают неоправданно много времени. Как правило, причины заключаются в следующем: неоднократные переносы из-за некачественной подготовки материалов (ошибки при расчетах, используются разные финансовые модели бюджетирования, которые, по сути, несовместимы друг с другом и не дают возможности провести сравнительный анализ показателей), рассмотрение вопросов, которые не имеют никакого отношения к формированию бюджета. Конечно, повлиять на ситуацию можно, но для этого стоит обратить внимание на особенности, связанные с организацией таких совещаний.

Готовить качественные материалы по бюджетам – это прямая обязанность не только отдела финансов, но и всех владельцев бюджетов. Очень часто руководители структурных подразделений относятся к подготовке бюджета как к неприятной обязанности и подходят к решению вопроса весьма формально (не просчитывая, подгоняют результаты, делают это кое-как и совсем не пытаются отобразить фактическое положение дел). Руководители такого типа в финансовый отдел предоставляют, как правило, отписку, а реальные показатели стараются обсудить лично с генеральным директором. Такой подход к решению вопроса весьма опасен. Прежде всего в этом случае собирать заседание бюджетной комиссии уже нет смысла, да и генеральный директор (по милости такого начальника) тратит время попусту. Обратите внимание: финансовое бюджетирование не должно составляться финансовым отделом – он просто контролирует правильность оформления материалов, может указать на недочеты и неточности (если таковые имеются) и дать рекомендации по их исправлению. Но вся ответственность за составление бюджета лежит только на его владельце. Казалось бы, что это прописная истина, однако она применяется крайне редко.
Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Нередко причиной ошибок в материалах по бюджету становятся множественные изменения начальных показателей уже после того, как материалы поданы в финансовый отдел. В этом случае необходимо обратить внимание сотрудников на то, что прогнозы не могут совершенствоваться постоянно. Рекомендуется ввести правило: руководители структурных подразделений могут предложить внести изменения в финансовое бюджетирование только во время подведения итогов за отчетный период или включить их в бюджет следующего периода.
Обсуждение только важных показателей. Решением всех незначительных вопросов могут заниматься владельцы бюджетов. Правило Парето гласит: успешность процесса зависит от минимума грамотно выбранных действий, которые являются наиболее важными. Оно подходит и для процесса согласования, которое проходит финансовое бюджетирование. Вам необходимо определить статьи бюджета, которые не оказывают большого влияния на рабочий процесс предприятия, т.е. установите пределы. Потом передайте право руководителям подразделений (владельцам бюджетов) определять статьи, ориентируясь на эти пределы. Каждая компания вправе самостоятельно выбрать эти бюджетные статьи, но не стоит забывать об их системности.
Предусмотреть заседания по тематическим секциям целесообразно в крупных компаниях, потому что здесь заседания по бюджету могут быть достаточно длительными. Такой подход позволит сэкономить время руководителям, не имеющим прямого отношения к обсуждаемому вопросу (например, руководитель ремонтного цеха не связан с руководителем маркетингового отдела).

Почему финансовое бюджетирование может быть неэффективным

Ошибка № 1. Формальный подход

Если компания не рассматривает бюджетирование как метод финансового планирования, а подходит к нему формально, то план составляется просто ради того, чтобы он был. Естественно, что такие планы не подлежат выполнению. Определить, формально ли составлен бюджет, можно по некоторым признакам.

1.Бюджет составлен на основе организационной структуры, а не финансовой. Нередко случается, что предприятия рассматривают свои как отдельные центры финансовой ответственности. Но организационная и финансовая структуры выполняют принципиально разные функции.

Финансовая структура раскрывает формирование прибыли предприятия. В ней определяются механизм формирования стоимости продукции, структура денежных потоков, логика получения результата. В организационной структуре отражены иерархия подразделений и порядок их подчиненности. Довольно часто она выстраивается исторически и искажает истинное положение дел в компании (бизнесе).

Когда разрабатывается финансовое бюджетирование, необходимо прежде всего брать за ориентир бизнес-модель компании. Сначала надо разобраться в цепочке формирования стоимости и бизнес-процессах, осуществляемых на предприятии. Определившись с этим, можно будет сформировать финансовую структуру, которая отобразит виды деятельности компании и определит центры, отвечающие за результативность показателей.

К примеру, компании принадлежат несколько магазинов, реализующих одежду и обувь. Финансовая структура должна включать 2 отдельных центра ответственности: «Одежда» и «Обувь». В составе организационной структуры аналогичные подразделения могут отсутствовать.

2. Не разработан механизм внутренних тарифов. Обычно предприятие состоит из нескольких взаимодействующих бизнес-единиц: что-то покупают, что-то продают, оказывают некоторые услуги и т.п. Подобным образом в компании формируется цепочка добавочной стоимости. Финансовое бюджетирование должно ее отображать, что можно сделать путем разработки механизма внутренних расценок.

Предположим, что в компании существует транспортное подразделение. Значит, стоит установить внутренние тарифы на его услуги (трансфер). Это целесообразно по двум причинам:

во-первых, данное подразделение не должно работать в убыток;
во-вторых, эти расценки не могут превышать стоимости аналогичной услуги стороннего поставщика.

В случае невозможности выполнения этих условий (или одного из них) компании выгоднее будет ликвидировать это подразделение и пользоваться услугами стороннего перевозчика. Иначе говоря, внутренние тарифы раскрывают суть экономических процессов и позволяют снизить затраты каждого структурного подразделения.

3.Отсутствует система мотивации. Система мотивации – система, позволяющая повысить заинтересованность участников процесса в его результативности. Она способна «оживить» финансовое бюджетирование. Производственная результативность должна найти отражение в заработной плате участников трудового процесса. Если это есть, то бюджет становится интересен работникам, и он превращается из формальной таблички в часть их жизни.

Ошибка № 2. Распыление ресурсов. Довольно часто руководители стремительно развивающихся компаний становятся жертвами азарта: увеличиваются продажи, появляются деньги, но темп, с которым они их тратят, намного выше, чем темп зарабатывания. Такая тенденция в конце концов может привести вполне успешную компанию в состояние финансового кризиса. Чтобы этого не случилось, совсем не обязательно разрабатывать и внедрять технологически сложный бюджет.

Можно начать с малого: финансовое планирование и бюджетирование, шпаргалка. Отделу финансов необходимо подготовить к началу года оценку доходов, затрат и прогнозируемой прибыли. Вам потребуется определить сумму, которую вы сможете потратить на развитие предприятия: строительство новых цехов, налаживание новой производственной линии, создание новых точек реализации и т.п. Далее вы планируете свои затраты, ориентируясь на эти данные. В этом случае финансовое управление систематизируется, и вам удастся избежать необоснованных затрат.

Ошибка № 3. Генеральный директор участвует в оперативном бюджетировании. Если генеральный директор лично подписывает платежки, осуществляет контроль затрат на офисные принадлежности и прочую «мелочь», значит, в компании не налажена система делегирования полномочий. Руководитель не должен осуществлять оперативный контроль, в этом случае ему может не хватить времени на решение своей основной задачи, которая заключается в разработке стратегии развития компании. Пошаговый алгоритм внедрения стратегического управления вы найдете в статье

На больших предприятиях оперативный контроль осуществляется казначейством. В его обязанности входит контролировать финансовое бюджетирование, отслеживать заявки и затраты, принимать решения относительно запросов структурных подразделений. Если организация небольшая, то этим может заниматься менеджер по финансам. Формальным критерием распределения финансовых средств могут стать установленные лимиты.

Финансовое планирование , бюджетирование, а также прогнозирование — направления деятельности менеджмента, исключительно значимые для стабильного развития предприятия. Каким образом осуществляется их организация?

В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?

Финансовое планирование — деятельность экономически активного субъекта (предприятия, государственной структуры, банка, НКО), связанная с распределением денежных средств в соответствии с его актуальными потребностями. Финансовое планирование предполагает выстраивание алгоритма расходования текущих финансовых средств, а также тех, которые переходят в распоряжение экономически активного субъекта в соответствии с аналитическими расчетами (либо исходя из текущих контрактов, ассигнований, инвестиций и иных надежных источников).

Финансовое планирование имеет следующие основные признаки:

определение конкретного периода, в рамках которого предполагается осуществление необходимых операций с капиталом;
определение целевых статей расходов и доходов, а также графика их осуществления;
определение расчетных показателей, отражающих размер доходов и расходов (валют, единиц измерения объема, количества).

В свою очередь, финансовое прогнозирование — деятельность экономически активного субъекта, которая также связана с распределением денежных средств в корреляции с его потребностями, однако соответствующий алгоритм расходования капитала при прогнозировании выстраивается исходя из предполагаемого дохода, не подкрепленного надежными источниками. Таковым может быть, к примеру, рост выручки вследствие ожидаемых валютных колебаний либо роста биржевых цен на тот или иной товар, экспортируемый организацией.

Основные признаки финансового прогнозирования будут существенно отличаться от отмеченных нами выше и характеризующих планирование в силу того, что неопределенность в источниках доходов не позволяет определить целевые статьи расходов. Выстроить график доходов и расходов также в этом случае проблематично. Однако, как и в случае с финансовым планированием,прогнозирование обычно применяется в отношении конкретного периода осуществления предполагаемых операций с капиталом, а также допускает задействование расчетных показателей.

Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?

В ряде случаев наряду с термином «финансовое планирование» в экономической теории, а также в практике менеджмента используется понятие финансового бюджетирования. Это вполне объяснимо. Дело в том, что бюджетирование, в соответствии с одной из трактовок данного термина, правомерно рассматривать как один из компонентов финансового планирования. Главный его критерий — определение и утверждение экономически активным субъектом различных статей доходов и расходов предприятия, определение последовательности, структуры либо графика их исполнения. Соответствующий график может формироваться в виде бюджета или, например, сметы.

Под бюджетированием может также пониматься технология или инструмент финансового планирования, с помощью которых осуществляется анализ расчетных и фактических финансовых показателей. Данная технология предполагает проведение работы сразу в нескольких направлениях. А именно:

в области разработки пунктов финансового плана;
в области их исполнения;
в области контроля над исполнением пунктов финансового плана.

Данная трактовка понятия бюджетирования применяется экономистами при разработке сценариев сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, позволяющей отразить динамику движения капитала на предприятии, расходования и пополнения ресурсов, статистику наиболее расходных и доходных статей. Данная информация может запрашиваться собственниками, инвесторами, банками.

Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Попробуем резюмировать, как соотносятся между собой финансовое планирование и бюджетирование.

Главное, что следует отметить, — термин «бюджетирование» имеет 2 основные трактовки:

более узкую — когда под таковым понимается компонент финансового планирования, представляющий собой деятельность экономически активного субъекта по составлению бюджетов и смет, отражающих доходы и расходы;
более широкую — когда под бюджетированием понимается комплексная технология или инструмент финансового планирования, предполагающие работу с информацией, отражающей различные хозяйственные процессы.

В зависимости от текущих задач финансового менеджмента может применяться либо первый, либо второй подход к пониманию сущности бюджетирования.

Является ли бюджетирование неотъемлемым компонентом финансового планирования?

Как правило, финансовое планирование обязательно включает бюджетирование, поскольку определение целевых статей доходов и расходов в процессе соответствующего направления деятельности менеджмента является одним из главных признаков финансового планирования. Более того, в большинстве случаев допустимо рассматривать в едином контексте финансово-бюджетное планирование и прогнозирование.

Вместе с тем для того, чтобы алгоритм управления капиталом был полноценным, финансовое планирование требует дополнения иными компонентами. Их удобнее всего рассмотреть в корреляции с основными принципами финансового планирования.

Каковы основные принципы финансового планирования в организации?

Современные российские эксперты выделяют следующий перечень ключевых принципов:

обоснованность;
системность;
сбалансированность;
прозрачность.

Рассмотрим их специфику, а также особенности соответствующих им компонентов финансового планирования подробнее.

Принцип обоснованности предполагает утверждение тех статей расходов, что отражают объективные потребности бизнеса, а также тех статей доходов, которые подтверждаются юридическими гарантиями либо данными объективного расчета. Те издержки, что не нужны бизнесу или необязательны в рамках периода, соответствующего финансовому плану, должны исключаться либо получать статус второстепенных. В свою очередь, доходы, извлечение которых не гарантировано, также не должны рассматриваться как обязательный элемент финансового плана.

Следование принципу системности в финансовом планировании предполагает определение статей расходов, которые формируют общность издержек, так или иначе связанных между собой и призванных становиться логическим элементом инвестиционной политики фирмы. В эффективной организации крайне редко бывает так, что какая-либо статья расходов не связана с другими, хотя бы с точки зрения направленности на решение общих задач бизнеса.

Финансовые планы должны выстраиваться сбалансировано с точки зрения нахождения оптимального соотношения реальных потребностей фирмы и тех ресурсов, которыми она располагает. Еще один аспект сбалансированности — проработанность сценариев появления различных дисбалансов в бизнес-модели фирмы, продиктованных, к примеру, внешними факторами.

Финансовое планирование должно быть прозрачным для всех участвующих в его формировании субъектов и иных заинтересованных лиц. Прозрачность может выражаться в аспекте наличия полного доступа к цифрам, указываемым в статьях доходов и расходов, к методам их определения, интерпретациям данных методов — чтобы все, кто участвует в финансовом управлении компанией, понимали, чем обусловлена структура того или иного финансового плана.

Таким образом, бюджетирование как процесс составления статей доходов и расходов, а также как один из неотъемлемых в большинстве случаев элементов финансового планирования дополняется перечнем методов, которые:

направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов;
позволяют оценить качество следования принципу системности при выстраивании финансовых планов;
позволяют формировать сбалансированные финансовые планы;
позволяют обеспечить прозрачность формирования финансовых планов.

Рассмотрим подробнее специфику соответствующих методов, одновременно сопоставляя их со спецификой финансового прогнозирования.

Основные методы финансового планирования и прогнозирования

Итак, выше мы определили 4 основные группы методов, которые следует рассматривать как неотъемлемые элементы финансового планирования.

Первой группе методов — тех, что направлены на выявление обоснованности статей доходов и расходов фирмы, — могут соответствовать:

расчетная аналитика;
нормирование (как правило, не используется при прогнозировании);
статистика.

С помощью расчетно-аналитических и статистических инструментов экономически активный субъект определяет ключевые и второстепенные статьи доходов и расходов, а посредством нормирования — фиксирует предельные значения издержек по каждой из статей.

Ко второй группе методов — тех, что предназначены для обеспечения следования принципу системности, — можно отнести:

экономический анализ;
экстраполяцию;
финансовую математику.

Задействуя экономический анализ и финансовую математику, экономический субъект исследует на предмет сбалансированности текущие финансовые планы. Используя экстраполяцию, финансист может улучшить критерии оценки системности планов за счет использования данных, отражающих эффективность планирования в предыдущие периоды.

Третья группа методов финансового планирования — тех, что направлены на выстраивание сбалансированных финансовых планов, — может включать:

балансовый расчет;
моделирование (один из базовых при прогнозировании);
многовариантность расчетов.

Используя метод балансового расчета, экономический субъект определяет идеальные сценарии соотношения доходов и расходов в рамках тех или иных отчетных периодов — на теоретическом уровне. Моделирование и многовариантность расчетов призваны приблизить данную теорию к практике.

К четвертой группе методов финансового планирования — тех, что направлены на обеспечение прозрачности выстраивания планов, — можно отнести:

правовую экспертизу документооборота;
экспертную оценку инфраструктуры документооборота;
внутрикорпоративные коммуникации.

Посредством правовой экспертизы источников, используемых при финансовом планировании, экономический субъект определяет уровни доступа к ним со стороны тех или иных сотрудников фирмы. Задействуя экспертную оценку инфраструктуры документооборота, финансист определяет, насколько оперативно и эффективно с точки зрения трудозатрат и расходования иных значимых ресурсов такой доступ может быть реализован. Внутрикорпоративные коммуникации — общение с подчиненными, анкетирование, планерки — позволят выяснить, как идет освоение работы с документами при имеющейся инфраструктуре и уровнях доступа на практике.

Как правило, в прогнозировании данные методы не задействуются, так как перед сотрудниками фирмы не ставится каких-либо практических задач. Прогнозы используют сами финансисты.

Основные этапы финансового планирования

Давайте рассмотрим, в рамках каких этапов осуществляется организация финансового планирования на предприятии. Есть большое количество подходов к их определению. Многие современные российские специалисты предпочитают придерживаться концепции, по которой правомерно выделять 3 этапа:

стратегический;
тактический;
оперативный.

В рамках стратегического этапа планирования формируются финансовые планы на долгосрочную перспективу, как правило, на несколько лет. Прорабатываются концептуальные основы работы предприятия, ключевые цели, задачи бизнеса. Бюджетирование на данном этапе планирования выполняет не слишком важную функцию: в источниках, в которых фиксируются бюджеты и сметы, информация по статьям доходов и расходов отражается, как правило, довольно поверхностно. Главная роль в составлении стратегических финансовых планов обычно принадлежит собственникам и топ-менеджерам компании.

Тактическое планирование, в свою очередь, предполагает формирование финансовых планов на среднесрочную перспективу, чаще всего в пределах года. Прорабатывается содержание отдельных корпоративных проектов, конкретных направлений развития предприятия. Главную роль в формировании тактических финансовых планов, как правило, играют менеджеры среднего звена — руководители отделов, подразделений. Однако может потребоваться согласование соответствующих планов на уровне топ-менеджеров и собственников фирмы.

Оперативное финансовое планирование предполагает проработку краткосрочных алгоритмов управления капиталами компании, обычно в пределах квартала. Бюджетирование на данном этапе выполняет важнейшую функцию — статьи доходов и расходов в рамках оперативного планирования определяются как можно более детально и локализовано. Главную роль в оперативном планировании играют рядовые сотрудники, которые в ряде случаев намного лучше своих руководителей разбираются в тонкостях локальных бизнес-процессов. Роль менеджеров опять же может сводиться к утверждению соответствующих планов.

Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)

Рассмотрим, каким может быть сценарий практической реализации планирования, на примере завода.

Первый этап финансового планирования, если придерживаться концепции, которая рассмотрена нами выше, — стратегический. В его рамках руководство завода:

определяется с источниками инвестиций на весь срок реализации плана;
утверждает коэффициенты дивидендов, которые предполагается извлекать в течение соответствующего срока;
утверждает целевые темпы развития бизнеса (рост, стабилизация, сворачивание производства, постепенный вывод фирмы с рынка), а также ключевые факторы, определяющие данный выбор.

Поскольку экономическим субъектом в нашем примере выступает завод, то перечисленным выше пунктам могут соответствовать следующие показатели:

инвестиции — кредитные средства в рамках государственной программы импортозамещения;
среднегодовой коэффициент дивидендов — 30%;
темпы развития бизнеса — рост за счет освоения новых рынков в Северо-Западном федеральном округе.

Узнать больше об особенностях расчета дивидендов в бизнесе вы можете в статьях:

На тактическом этапе компетентные сотрудники предприятия:

формируют необходимую документальную базу для бюджетирования на соответствующем уровне — например, если тактический план строится на год, то это могут быть внутрикорпоративные планы прибыли и убытков, движения денежных средств, баланса;
утверждают перечень задействуемых методов финансового планирования, выстраивают инфраструктуру, необходимую для их реализации;
составляют необходимые разъяснения и инструкции для специалистов, ответственных за реализацию тактического этапа финансового планирования.

В свою очередь в рамках оперативного планирования компетентные сотрудники завода, как мы отметили выше, особенно активно задействуют методы бюджетирования, поскольку в данном случае важна детализация хозяйственных процессов. Работа в данном направлении главным образом связана с разработкой различных типов документации. В основном это источники, используемые с целью:

планирования и учета балансов, проводок, смет;
планирования и учета кредитных обязательств, как правило, промышленные предприятия активно занимают средства в целях инвестирования в основные фонды;
планирования и учета валютных сделок, эмиссии — деятельность промышленных компаний часто связана с экспортом и импортом, выпуском акций.

Данные документы, таким образом, призваны транслировать на уровень локальных хозяйственных процессов те показатели, что определены на тактическом этапе планирования.

Основные отличия бюджетирования и финансового планирования. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

Основные отличия бюджетирования и финансового планирования. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

РАЗДЕЛ 1. ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.1. Стратегическое планирование

Понятийные основы финансового планирования

Цели бюджетного планирования

Методология финансового планирования

Составляющие бюджета предприятия

Типовой финансовый план

Введение

РАЗДЕЛ 1. ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.1. Стратегическое планирование

1.1.2. Бизнес-план.

1.2.1 Технология бюджетирования

Формирование бюджетов

РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Как связаны финансовое планирование и бюджетирование

4 вида финансового планирования

Как превратить бюджетирование в инструмент управления бизнесом: кейс компании

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Финансовое бюджетирование: преимущества и недостатки внедрения

Преимущества финансового бюджетирования

Бюджетирование не лишено и недостатков

Разработки каких бюджетов требует финансовое бюджетирование

Методика составления бюджетов, или

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии: пошаговая инструкция

Почему финансовое бюджетирование может быть неэффективным

В чем заключается сущность финансового планирования и прогнозирования?

Что представляет собой бюджетирование как инструмент финансового планирования?

Как соотносятся финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Каковы основные принципы финансового планирования в организации?

Основные методы финансового планирования и прогнозирования

Основные этапы финансового планирования

Внутрифирменное финансовое планирование (на предприятии на примере завода)