Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.
После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.
На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.
На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.
Что такое профиль должности
Профиль должности – документ, в котором пропишите:
- наименование и место должности в организационной структуре организации;
- профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
- компетенции должности;
- критерии оценки результативности работы;
- биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
- личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
- инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.
Для чего разрабатывают и используют профиль должности
Профиль должности используют для:
- подбора и оценки кандидатов;
- оценки персонала;
- определения целей и планирования обучения сотрудников;
- формирования кадрового резерва;
- планирования карьеры сотрудников.
В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.
Какие учитывать факторы при разработке профиля должности
При составлении профиля должности учитывайте:
- особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
- особенности работы и среды, в которой она выполняется;
- компетенции, требуемые на данной должности.
Какие различают подходы разработки профиля
При профилировании должностей используют два похода:
- ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
- методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.
Какие различают этапы формирования профиля должности
Чтобы разработать профиль должности:
- сделайте анализ ситуации и соберите данные;
- определите место должности в общей структуре организации;
- определите функционал должности;
- определите требования к опыту и навыкам;
- составьте перечень профессиональных компетенций;
- опишите личные характеристики;
- опишите формальные требования;
- определите критерии оценки результативности работы;
- определите инструменты оценки;
- документально оформите и утвердите профиль должности.
Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.
Как собрать информацию для разработки профиля должности
Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:
- особенностей работы по должности;
- бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
- стратегических целей и планов развития организации;
- требований профстандарта по должности, если такой утвержден.
Для анализа ситуации:
- изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
- проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
- понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
- попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
- сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.
Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.
Как определить место должности в структуре организации
Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:
- кому подчиняется сотрудник;
- с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
- кто подчиняется сотруднику?
Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.
Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.
Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль
После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.
Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.
Как определить требования к опыту и навыкам
Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.
Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.
Как разработать компетенции должности
Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.
Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.
Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей
Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.
Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.
Как определить формальные требования к должности для профиля
Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.
Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.
Как определить критерии оценки деятельности сотрудника
На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.
Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:
- общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;
- количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
- объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
- интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.
Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности
Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.
Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.
При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.
Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.
Таблица выбора инструментов оценки
|
Выбор инструмента оценки для должности: менеджер по подбору персонала
|
Анализ по слабым сигналам
3. Метод «SWOT-анализа»
Анализ по слабым сигналам
Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.
Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.
По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий.
| Меры Сиг- налы от внешней среды | Наблюдение за внешней обстановкой | Определение относительной силы сигнала | Снижение внешней стратегической уязвимости | Повышение гибкости деятельности организации | Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мероприятий | Разработка планов практических мероприятий и их осуществление | |
| Угроза или новая возможность осознаются | |||||||
| Источники угрозы или новой возможности становятся ясны | Область предпри- нимаемых мер | ||||||
| Масштабы угрозы или новой возможности принимают конкретные очертания | |||||||
| Пути решения проблемы становятся понятны | |||||||
| Результаты намеченных мер, контрмер становятся предсказуемы |
Рис. 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем
Метод составления профиля среды
Может использоваться для укрупненного анализа среды организации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ производится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).
Таблица 1
Определение профиля среды
3. Метод «SWOT-анализа»
Один из основных методов стратегического анализа среды. Используется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде возможностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз - появление новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, отражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.
На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы «SWOT». На рис. 7 дан пример построения матрицы «SWOT". В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями-угрозами, с одной стороны, и сильными - слабыми сторонами, с другой стороны. Тем самым матрица «SWOT» интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.
Наиболее благоприятная зона - поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны организации позволяют противостоять внешним угрозам.
Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию возможностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реализации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у организации, но показывает над чем надо работать менеджменту организации.
Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются тсе характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.
Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.
Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существенных сильных и слабых сторон организации осуществляется построение матрицы SWOT (рис. 2). В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильными / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.
| Внутренние факторы | Внешние факторы | ||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||
| Ускорение роста рынка | Активизация деятельности фонда развития предпринимательства | Конкурс по продаже предприятия-поставщика | Появление новых конкурентов | Рост тарифов на энергоресурсы | |||
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | |||||
| 1. Известный лидер рынка | + | + | ´ | + | ´ | ||
| + | ´ | ´ | + | + | |||
| 3. Квалифицированные кадры | + | ´ | + | + | + | ||
| 4. Низкие издержки | + | ´ | ´ | + | + | ||
| + | ´ | + | + | + | |||
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ | |||||
| - | ´ | ´ | - | + | |||
| 7. Неэффективный маркетинг | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 8. Узкая специализация | - | ´ | ´ | - | ´ | ||
| 9. Отставание в области инноваций | - | ´ | - | - | - | ||
| Оценка реализуемости возможностей и преодолимости угроз | Не вполне реализуема | Вполне реализуема | Не вполне реализуема | Не вполне преодолима | Не вполне преодолима | ||
Рис. 2. Матрица SWOT (версия качественного анализа)
Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.
Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Автором разработана оригинальная методика количественного SWOT-анализа. В этой методике помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов также учитывается достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон дается с учетом их синергизма.
Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».
Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используется) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используется полностью) с шагом 0,1. Специальный коэффициент может также определять возможность корректировки направленности влияния внутренних факторов. Этот коэффициент может иметь два альтернативных значения: +1, если направленность не изменяется, и -1, если направленность изменяется на противоположную.
Таким образом, оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определяться следующим образом:
где FI j i - оценка влияния j- i- ую возможность / угрозу,
FIs j - оценка силы / слабости j- ого внутреннего фактора с учетом синергизма,
Kin j i - коэффициент влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,
Ko j i - коэффициент корректировки направленности влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу.
Расчет интегральной оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируются на полях матрицы SWOT (рис. 3).
| Внутренние факторы | Внешние факторы | |||||||||||||
| Возможности | Угрозы | |||||||||||||
| Характеристика | FIs | Ускорение роста рынка | Конкурс по продаже предприятия-поставщика | Появление новых конкурентов | Рост тарифов на энергоресурсы | |||||||||
| Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | Kin | Ko | FI | |||
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | ||||||||||||
| 1. Известный лидер рынка | +2 | 1,0 | +1 | +2,0 | - | 1,0 | +1 | +2,0 | - | |||||
| 2. Наличие оборудования, обеспечивающего высокую точность обработки | +1 | 0,5 | +1 | +0,5 | - | 0,5 | +1 | +0,5 | 0,3 | +1 | +0,3 | |||
| 3. Квалифицированные кадры | +3 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | 0,8 | +1 | +2,4 | 0,5 | +1 | +1,5 | |
| 4. Низкие издержки | +1 | 0,2 | +1 | +0,2 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | 0,8 | +1 | +0,8 | ||
| 5. Наличие свободных финансовых ресурсов | +3 | 1,0 | +1 | +3,0 | 1,0 | +1 | +3,0 | 0,7 | +1 | +2,1 | 0,6 | +1 | +1,8 | |
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ | ||||||||||||
| 6. Отсутствие оборудования высокой энергетической мощности | -0,5 | 0,2 | +1 | -0,1 | - | - | 0,3 | +1 | -0,15 | 1.0 | -1 | +0,5 | ||
| 7. Неэффективный маркетинг | +1 | 1,0 | +1 | +1,0 | - | - | 1,0 | +1 | +1,0 | - | ||||
| 8. Узкая специализация | +1 | 0,7 | +1 | +0,7 | - | - | 0,8 | +1 | +0,8 | - | ||||
| 9. Отставание в области инноваций | +1,5 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,2 | +1 | +0,3 | 0,8 | +1 | +1,2 | 0,5 | +1 | +0,75 | |
| Итого | +10,9 | +4,8 | +10,65 | +5,65 | ||||||||||
Основной количественный результат матрицы SWOT - интегральная оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. Причем по всем рассматриваемым внешним факторам имеется существенное преобладание силы над слабостью. Учитывая аналогичный позитивный результат оценки степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть приняты в качестве основы для формирования соответствующих стратегических альтернатив. Однако все они также требуют развития определенных внутренних факторов. Способность организации обеспечить это развитие подтверждается оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. Поскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определяться рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. Чем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующая стратегическая альтернатива. Таким образом, может быть установлена следующая приоритетность стратегических альтернатив.
Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.
В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.
Составьте ясное название должности и краткое описание
Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.
Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.
Укажите основные сведения и должностные обязанности
Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.
Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.
Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».
Расшифровка компетенций
Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.
Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.
Корпоративные компетенции
При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.
Специфические компетенции должности
Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.
Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.
ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании
Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.
Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани
На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.
Закрытие позиций специалистов уникальных экспертных вакансий предполагает совместную работу рекрутера и внутреннего клиента.
Чем лучше вы поймете внутренний запрос (например, руководителя подразделения, где открыта вакансия), чем точнее составите профиль должности и портрет идеального кандидата, тем быстрее найдете подходящего сотрудника.
Профиль должности
Внутренний документ с требованиями к профессиональным и личным компетенциям кандидатов. Облегчит подбор кандидатов, поможет составить финальный список претендентов с релевантным опытом и компетенциями, подобрать программы обучения и проч. В идеале помогает понять, соответствует ли кандидат позиции, будет ли справляться с задачами.
Если в компании еще нет утвержденного профиля, рекомендуем отталкиваться от заявки на подбор - например: «В отдел продаж требуется менеджер с опытом». Сделайте шаблон профиля должности - это может быть табличка в произвольном виде - и отправьте его внутреннему заказчику. Если нужно, назначайте встречи, обсуждайте ожидания и требования к кандидатам. Постепенно обновляя табличку до конечного результата, который устроит всех.
В шаблоне профиля могут быть поля:
- Название должности.
- Общая информация: подразделение, непосредственный руководитель, руководитель подразделения, наличие подчиненных у будущего сотрудника.
- Описание вакансии: функционал, задачи.
- Условия вакансии: режим, командировки, мотивация, уровень оплаты труда.
- Требования к кандидату: образование и приоритетные вузы, опыт работы (рекомендации из каких компаний интересны, люди компании), личные качества, дополнительные дипломы, знание иностранного языка.
- 2−3 тестовых вопроса, которые помогут отсеять нерелевантных кандидатов (например, уровень языка, наличие прав, знание 1С и т. д.).
Дополнительно рекомендуем распределить компетенции по степени важности для бизнеса, задать уровни. Например: минимальные, средние, важные, необходимые. Или как вам будет удобно. Это позволит расширить круг кандидатов, рассматривать кандидатов разных уровней, возможно предлагать им разные условия, удобные компании, формировать резерв.
Отдельный вопрос - личные качества
Образование, стаж, уровень иностранного и подобные моменты, что зафиксированы в вашем профиле, проверить достаточно легко. Сложность вызывают такие пожелания, как амбициозность, проактивность, лидерство, предпринимательские навыки и проч. Зачастую руководители сами не представляют, какие качества и компетенции по-настоящему важны в их отделе.
Для того чтобы помочь это понять, проведите мини-интервью с внутренним клиентом:
- С какими трудностями кандидату придется сталкиваться в работе?
- Что нравится и не нравится в сотрудниках в данном подразделении?
- Что самое страшное может случиться в подразделении и как должен действовать сотрудник?
- Какими качествами и навыками должен обладать кандидат, чтобы работать эффективно?
Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
− важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
− влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 − отсутствие влияния;
− направленности влияния по шкале: 1 – позитивная, 2 – умеренная, 3 – негативная.
Таблица 5. Профиль среды организации
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ неопределенности организационной среды.
Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.
Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Условия, в которых функционируют организации, не одинаковы, поэтому им соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
− степени простоты или сложности обстановки;
− степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений (рис 1).
«простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации : в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).
Рис 1 – Матрица оценки неопределенности внешней среды
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды . Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.
Состояние «сложная-стабильная внешняя среда » представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации (деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде).
Состояние «простая-нестабильная» . В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации (производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес.Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом).
Состояние «сложная-нестабильная» . Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей» (турбулентной) . С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.
Простая и стабильная среда – самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала.
Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов.
Простая и нестабильная среда . Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов.
Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.