Этапы принятия управленческого решения
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:
1. Постановка проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы - ϶ᴛᴏ ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. В первую очередь, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (к примеру, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:
– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы - ϶ᴛᴏ видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. По этой причине, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, крайне важно принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации –финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (к примеру, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю крайне важно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
3. Определение альтернатив . Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив . Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Важно заметить, что для сопоставления решений крайне важно располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, в связи с этим важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В случае если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы . В случае если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, ᴛ.ᴇ. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. При этом если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция должна быть или не быть результатом творчества, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, ᴛ.ᴇ. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, в случае если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
7. Контроль за исполнением решения . В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
– неформальные (эвристические);
– коллективные;
– количественные.
Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта͵ базирующихся на интуиции. Преимущество состоит по сути в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток состоит по сути в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.
Коллективные – метод ʼʼмозговой атакиʼʼ, ʼʼмозговой штурмʼʼ – применяется, как правило, при крайне важно сти принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе ʼʼмозговой атакиʼʼ предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, ᴛ.ᴇ. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.
Метод ʼʼкингисёʼʼ – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на базе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:
– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;
– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;
– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные – в их базе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
Учитывая зависимость оттипа математических функций, лежащих в базе моделей, различают:
– линейное моделирование (используются линейные зависимости);
– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение понятию управленческое решение.
2. Какова природа процесса принятия управленческого решения?
3. Назовите основные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений.
4. Приведите классификацию управленческих решений.
5. Перечислите методы разработки, принятия и реализации управленческих решений.
6. Раскройте алгоритм разработки и реализации управленческого решения.
7. Раскройте сущность метода ʼʼкингисёʼʼ и метода Делфи.
8. Назовите фазы этапа диагностики сложной проблемы.
9. Охарактеризуйте распределение функций и ответственности при принятии и реализации управленческих решений.
Этапы принятия управленческого решения - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Этапы принятия управленческого решения" 2017, 2018.
Раскрытие понятия "управленческое решение"
Жизнедеятельность любого человека может включать в себя такие элементы: само решение и практическое его выполнение. Этапы принятия управленческих решений основаны на сознательном выборе из всех имеющихся в наличии вариантов (либо альтернатив) направлений действия, которые способствуют значительному сокращению разницы между прогнозируемым и желаемым результатом деятельности организации. В основе принятия эффективных решений лежит качественная информация. Критерии принятия управленческих решений следующие: своевременность, обоснованность, комплексность в подходах, законность, четкая формулировка задачи, согласованность с принятыми ранее решениями. В управлении компанией принятие решения осуществляется менеджерами всевозможных уровней и имеет несколько формальный характер (в сравнении с частной жизнью). Дело в том, что этапы принятия управленческих решений осуществляются не относительно одной отдельной личности. Зачастую в данном вопросе речь идет об организации в целом. Поэтому здесь повышается ответственность при принятии любых организационных решений.
Классификация этапов принятия управленческих решений
В связи с изложенным, основные этапы принятия управленческих решений представлены двумя уровнями на предприятии: организационный и индивидуальный. В первом случае интерес управленца сосредоточен на осуществлении самого процесса и его внутренней логики. Во втором случае - интерес перенаправляется в сторону необходимой среды вокруг данного процесса. Этапы принятия управленческих решений имеют отличительные черты: целенаправленная и сознательная деятельность, выполняемая человеком; поведение, которое основано на ценностных ориентирах, а также фактах; взаимодействие работников предприятия; определение альтернатив в пределах политического и социального состояния организационной среды, а также часть текущей работы менеджера. Результатом работы специалиста-менеджера является некоторое решение.
Этапы принятия управленческих решений будут считаться эффективно выполненными, если с их завершением достигнута поставленная цель. Именно поэтому принятие определенного решения менеджером вызывает некоторые трудности, связанные с той ответственностью, которую он принимает на себя, а также неопределенностью, присутствующей при выборе той или иной альтернативы. Значительная часть проблемных вопросов, встречающихся в работе менеджера, редко повторяется. Поэтому их решение может явиться также проблемой выбора в некотором роде. Само по себе решение является выбором конкретной альтернативы, множество которых возникает при решении некоторой проблемы. При этом проблема является той ситуацией, которая представляется в виде препятствия к достижению цели, поставленной предприятием. Принятие неэффективных решений является результатом отсутствия логического мышления. Просто необходимо подходить к процессу принятия решений, как к некоторому рациональному процессу.
Управленческое решение (УР) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.
Принятие УР - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.
Процесс принятия УР - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Основные стадии принятия УР: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решений, управление реализацией, контроль и оценка результатов. Этот процесс является замкнутым, т.е. оценив результаты снова анализ-ся ситуация с целью определения необходимости принятия нового УР.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:
Подготовка решения;
Принятие решения;
Реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Классификация УР необходима для опр-ния общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
1.интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. 2.решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 3.рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По количеству альтернатив выделяют:
1.стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; 2.Бинарные – выбор из 2х диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору «да-нет» «или-или». 3.многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения; 4.инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное.
По частоте принятия решений выделяют:
1.единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
2.циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. 3.частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
1.стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование. 2.текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. 3.оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. 4.стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
1.определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;2.конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; 3.адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.
По технологии разработки решения выделяют:
1.орг-ные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные: а)запрограммированные решения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. б)незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. 2.компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
По степени важности учета временных ограничений выделяют:
1.решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. 2.решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа; 3.решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;
По составу и сложности реализации решения выделяют:
1.простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия; 2.процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: 3.алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:
1.гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
2.жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
-
Д деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте произ. Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . Управленческое решение (УР ) - это результат конкретной управленческой -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . Управленческое решение (УР ) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмент. Загрузка. -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы этап -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ». -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ». -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ». -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ». -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ». -
Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».
Найдено похожих страниц:10
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:
1. Постановка проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы - это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:
Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы - это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;
Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации - финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
3. Определение альтернатив . Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив . Данный этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
5. Выбор альтернативы . Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
7. Контроль за исполнением решения . В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь - от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Метод - способ, прием выполнения тех или иных действий.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
Неформальные (эвристические);
Коллективные;
Количественные.
Неформальные - основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда - довольно высокая вероятность ошибок.
Коллективные - метод «мозговой атаки», «мозговой штурм » - применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами - предсказателями будущего) - многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.
Метод «кингисё» - японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.
Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов :
Принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы;
- принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;
Принципа Парето - эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
Принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные - в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:
Линейное моделирование (используются линейные зависимости);
Динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
Вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
Теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
Имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.
1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.
Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно реализовано.
5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемый обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Подход с точки зрения планирования стратегии рассматривает принятие управленческих решений по позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Согласно теории планирования стратегии, принятия управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия и т.д.). Результатом этого процесса является готово стратегическое решение, затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинга занимается, во-первых, проектированием ("конструированием") самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии; во-вторых - расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения; в-третьих - поиском оптимального решения.
Подход с точки зрения принципа ограниченной рациональности основан на постулате принципа ограниченной рациональности по Г. Саймоном. Он основываются на том, что "абсолютной рациональности» не бывает:
1) Имеется у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантов ее решения сознательно неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации не релевантна, а потому использование достаточно упрощенных моделей действительности вполне оправдано.
2) Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память способна удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена.
3) Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы: достаточно, чтобы он был знаком хотя бы об одном вариант.
Процесс принятия решений в соответствии с принципом ограниченной рациональности такой: 1) выявление потребности; 2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант; 3) альтернатив (как поиск правило, он проводится в ограниченном хорошо знакомой отрасли, набор рассматриваемых альтернатив сознательно неполный) 4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый результат.
В соответствии с принципом ограниченной рациональности, основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего (классического рационального) состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
Иррациональная модель базируется на предположении, что лица, принимающие решения в большинстве иррациональные в этом процессе. Этот подход утверждает, что решение принимается еще до того, как исследуются альтернативы.
Используется такая модель чаще всего в случаях, касающихся принципиально новых, сложно решаемых и чрезвычайных решений, а также тогда, когда менеджер или группа менеджеров имеет достаточно власти для принятия решения. Иррациональными чаще всего являются политические решения.
Подход с точки зрения принципа эффективного управления опирается на постулаты принципа эффективного управления. Они основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен: проявлять гибкость; делать все сразу; экспериментировать; действовать с высокой скоростью; использовать слабо формализованные системы.
В рамках этого подхода внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Здесь контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковой перед контроллингом не ставится.
Социологический и психологический подходы могут использоваться при принятии решений по групп персонала. Они основаны на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры.
Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Именно управленческое решение рассматривается прежде всего как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется влиянию референтных групп, распределения ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. В рамках этой концепции основная задача контроллинга - интегрирующее: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.
Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта, превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией нет: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.
Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется обращения коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, "питательной почвой" для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мероприятий по реализации стратегии.
Согласно научным представлениям психологии процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: восприятие; формирование концепции (concept attainment) преобразования концепции (рефрейминг).
Вернемся к стадиям принятия решений. На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.
На стадии восприятия руководитель воспринимает с внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию (поскольку менеджер никогда не имеет полной и точной информации, он опирается на доступные сведения). Задача системы контроллинга на этой стадии - по ряду рутинных событий не оставить незамеченным важнейшего, иначе не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Кроме того, вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема "информационного фильтра": человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая сформировала у нее убеждение, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Этот феномен часто называют "избирательным восприятием, искажением и запоминанием" и его нельзя не учитывать при подготовке контроллинговой отчетности. Руководитель бы "подгоняет" ситуацию под то, что уже звайоме и понятно, потому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особым, необычных и нестандартных явлений, происходящих во внешнем и внутреннем средах предприятия.
На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. При этом он или выбирает уже готов тип задания (концепцию) на основе своего опыта и знаний, или формирует новую концепцию ("с нуля"). Обычно человек вследствие инертности мышления пытается в своем, опыте и знаниях отыскать ситуацию, аналогичную сложившейся, отнести эту ситуацию к уже известной группы, а дальше действовать по известному шаблону. Таким образом, постановка задачи часто сводится к классификации. Однако реальная ситуация может не соответствовать "удобной модели". Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет груз прошлых ошибок. Поэтому контроллер на этой стадии или может подсказать возможную модель принятия решения, или сыграть роль "адвоката дьявола", чтобы испытать на прочность ту или иную модель.
На стадии преобразования концепции, то есть "привязки" умозрительной модели к реальности и поиска выхода из сложившейся ситуации, контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: подход к решению задачи зависит от постановки задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления руководителя (особенности различных стилей мышления изучает психология).
Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в теория конфигураций и "инкременталистський" подход к принятию решений. В соответствии с этим "синтетического" подхода принятия решений - это не действие которое действует один момент, а длительный процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию использует специально подготов лена и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления "критической массы" исходного материала принятия решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое.
На процесс принятия управленческих решений влияют различные факторы, в сочетании образуют так называемые "конфигурации". В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия управленческих решений может быть различным: систематическим, формализованным или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как индивидуально, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем которого может стать личность руководителя или организационная культура, внешняя среда.
Решения могут приобретать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, выбора позиции на рынке - все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам, согласно изменением стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что правильным может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов.
Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить на три группы:
1) внешнюю среду предприятия;
2) внутренняя среда предприятия и личностные качества руководителя;
3) особенности решаемой задачи. В различных ситуациях сила воздействия различных факторов различна, и именно этим определяется разница подходов.
Независимо от подхода, который выбрала лицо, принимающее решение, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Процесс можно разбить на шесть этапов:
1) определение проблемы;
2) установка целей;
3) разработка альтернативных решений;
4) выбор альтернативы;
5) реализация решения;
6) оценка результатов.
Определим, какие действия предпринимает менеджер на каждом этапе.
1) Определение проблемы
Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее обнаружении.
Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный досмотр, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, производящая игрушечные самолеты, может обнаружить, что необходимо резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть обнаружено, когда менеджер прочтет отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.
Определение проблемы является процесс установления масштаба и природы ее тогда, когда она уже обнаружена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро в долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.
Проблема обнаружена, теперь она должна быть определена. Или единичный ли это случай? Компания сделала к Рождеству 800000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку во всех розничных торговцев, были другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясен. Отметим, однако, что причина проблемы не была выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождение причины ее источники. Определение проблемы - это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет позже проведенное исследование.
Вряд ли большая польза будет, например, из того, что менеджер попытается проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательно проверить систему упаковки.
Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетах не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкую огласку в газетах. Столкнувшись с общественным мнением, главные менеджеры должны принять решение по выбору возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет довольно быстро обернется рекламой заботы компании о качестве и удовлетворения покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших затратах.
2) Постановка целей
По определению проблемы следует постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: "Что я надеюсь достичь этим решением, и что под ним понимается?"
3) Разработка альтернативных решений
Альтернативные решения - два или более способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, влияющие на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбора первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно друг от друга, варианты решений рассматриваются вместе.
Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и по другим вариантам.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализа. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.
Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а с другой - о потенциальных размеры доступных рынков и др.
4) Выбор альтернативы
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативу: "Является ли это решение наилучшим?" Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Положительный и отрицательный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:
Будет альтернатива эффективна? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попытаться минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
Организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на это решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.
5) Реализация альтернативы
Выбор альтернативы предполагает ее осуществления, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализации решения.
Объявления альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценная, она будет поддержана.
Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.
Назначение специфических задач. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Иногда они вызывают новые поручения и новые задачи. В большинстве случаев менеджеры, отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причину.
Распределение ресурсов. Реализация решения может повлечь новый передел материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен осознавать, что много ресурсов могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.
Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо знать, выполняется решение должным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохой их реализацию.
Принятие решений, которые будут следовать по принятым ранее. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы совершить первое лучше. Но решение такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилия на определенном рынке.
6) Оценка результатов решения
После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло решение цели? Вносит свою долю в увеличение
объема товаров? Было оно эффективно по затратам? Или открыло горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.