Цель: проанализировать методы принятия управленческих решений, использовании таких методов, их преимущества и недостатки; определить условия использования тех или иных методов; привести использовании различных методов принятия решений; раскрыть сущность моделей принятия управленческих решений.

план

4.1. Модели принятия управленческих решений

4.2. Методы принятия управленческих решений

4.3. Математические методы принятия решений

Во время функционирования предприятия менеджер должен принимать большое количество решений. Как принять решение, отвечающее всем поставленным критериям? При принятии решений можно использовать большое количество приемов и средств, в результате позволит принять обирунтоване, эффективное, качественное решение в отношении предприятия, персонала, партнеров и других важных вопросов.

Модели принятия управленческих решений

Модель - это представление об объекте, систему или идею в некотором упрощении реальной жизненной ситуации, в которой эта модель применяется при выработке управленческих решений. В практике управления используются физические, аналоговые и математические или символические модели.

Решение - это выбор одного варианта из определенного количества возможных.

Решение менеджмента очень важно, ведь с помощью него функционирует любое предприятие. Основой решения является его продуманность и четкость.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, который направляет деятельность трудового коллектива в русло достижения целей, поставленных перед организацией или лицом.

В зависимости от новацийности ситуации управленческие решения подразделяют:

1. Программируемые (это решение, в которых предопределена последовательность шагов в принятии определенного решения).

2. незапрограммированные (это решения, которые возникают при новых ситуациях или неизвестных факторах).

На предприятии при производственной деятельности менеджер организации должен четко и эффективно использовать свои знания в управление предприятием, его развитием. Основой этого является правильность принятия решений в различных ситуациях.

Управленческое решение является инструментом воздействия на объект управления и отдельные его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений

управления в организации; составляет основу реализации каждой функции менеджмента.

В теории управления выделяют три основные модели принятия решений:

1. Классическая модель (опирается на понятие "рациональности" в принятии решений. Предполагается, что лицо, принимающее решение, должна быть абсолютно объективной и логичной, иметь цель, все ее действия в процессе принятия решений направлены на выбор лучшей альтернативы) ;

Основные характеристики классической модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

Имеет цель принятия решения;

Имеет полную информацию о ситуации принятия решения;

Имеет полную информацию о всех возможных альтернатив и последствий к реализации;

Имеет рациональную систему упорядочения преимуществ по степени а важности;

Всегда имеет целью максимизацию результата деятельности организации.

Классическая модель предполагает, что условия принятия решения должны быть

достаточно определенными. Имея полную информацию, менеджеры можуиь выбирать альтернативу, которая наилучшим образом соответствует потребностям организации.

Однако на практике на процесс принятия решений влияют многочисленные ограничивающие и субъективные факторы. Совокупность таких факторов в процессе принятия решений учитывает поведенческая модель

2. Поведенческая модель (суть этой модели заключается в том, лицо, принимающее решение не имеет полной, достоверной информации об определенном оборот и решения принимает на основе поведения объекта).

Основные характеристики поведенческой модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

Не имеет полной информации о ситуации принятия решения;

Не имеет полной информации о всех возможных альтернатив;

Не способна или не склонна (или и то, и другое) предусмотреть последствия реализации каждой возможной альтернативы.

3. Иррациональная модель (эта модель основывается на принятии решения без исследования альтернатив.

Это модель принятия решений предназначена для решения принципиально важных решений, решению проблем в условиях дефицита, и в других подобных ситуациях.

В процессе принятия решений руководители предприятий могут использовать методы принятия решений.

Сегодня мировая практика выделяет 3 основных метода принятия решений:

1. Применение научного метода (научный метод оптимизации управленческих решений предусматривает применение определенных шагов в исследовании принятия решений, а именно:

Поиск информации, которая имеет отношение к проблеме (принятие решения);

Анализ собранной информации;

Формирование гипотезы;

Проверка гипотезы - подтверждение достоверности; реализация проблемы (вывод решения).

2. Использование системной ориентации (базируется на том, что организация является открытой системой, которая состоит из взаимосвязанных частей).

3. Применение моделей (позволяет принимать решения, при обосновании которых учитываются все факторы и альтернативы, возникающие в сложных условиях производственно-хозяйственной деятельности).

Модель - это отражение в схеме, формуле, образцы и т.д. характерных признаков объекта, который исследуется. Она является упрощенной конкретной жизненной (управленческой) ситуации, то есть в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и тому подобное.

Использование моделей позволяет принимать решения, при обосновании которых учитываются все факторы и альтернативы, возникающие в сложных условиях производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому моделирование рассматривается как эффективный способ оптимизации управленческих решений.

Подытоживая все выше сказанное следует отметить, что процесс принятия управленческого решения очень сложный и интересный. Учитывая, что 70% успеха зависит от принятого управленческого решения, то значение последнего в целом процессе управления трудно переоценить.

Примером управленческой модели может быть модель ожидания потребителя, которая является прогнозом, основанный на результатах опроса клиентов фирмы об их потребностях и новые требования. На основании полученных данных и исходя из собственного опыта руководитель имеет возможность с достаточной точностью определить совокупный спрос на перспективу. Способ принятия и реализации решения называется методом. Методы, направленные на достижение намеченной цели, могут быть разными.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Иными словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число изменения, относящиеся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и понять его можно упростив реальный мир с помощью моделирования)

Экспериментирования (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма "Боинг" проектирует новый самолет, "Ниссан" новый автомобиль, "IBM" - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существует большое количество критических ситуаций, когда нужно принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни).

Ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которого еще не существует и, возможно, никогда не произойдет. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые явления. Тогда моделирования - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, которые позволят их объективно сравнить).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

Физическая модель (представляет объект исследования с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примером физической модели является модель самолета в аэродинамической трубе. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя так же, как и новый автомобиль или самолет, но при этом он стоит намного меньше настоящего)

Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. При создании руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и их деятельностью. Такая аналоговая модель будет более простым и эффективным способом восприятия и выявления сложных взаимосвязей в структур и крупной организации, по сравнению с, например, составлением перечня взаимосвязей всех работников);

Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если же проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже за ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Если руководитель осведомлен о наличии проблемы, это еще не идентификация проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним. Также необходимо определить какая информация нужна для построения модели, информация нужна на выходе.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Но ни модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых сложных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она нуждается в обновлении. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходной и выходной информации, на которых основывалась модель.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей.

1. Недостоверные входные предположения (любая модель опирается на некоторые входные предположения и предпосылки. Это могут быть предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Поскольку такие предпосылки есть основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

2. Информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели является наиболее тяжелым в условиях неопределенности. Когда необходима информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

3. Страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не полностью понимать полученные с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

4. Слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление изменениям. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предлагаемые изменения, их сопротивление обычно снижается).

5. Чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении затрат на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны.

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1.Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2.Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4.Человек, принимающий решение, - рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона . Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, - ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная) . Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений является интуиция . Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и

неопределенности.

Политическая модель . Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция - это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции - это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения - нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1.Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2.Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностьюпроблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3.Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4.Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

Тема 2. Модели и моделирование в теории принятия решений.

1. Модель. Моделирование.

2. Виды моделей.

1. Моделирование есть «исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, исследова­ние моделей для определения или уточнения характера и рационализации способов построения вновь конструируемых систем и объектов». Моделирование предоставляет возможность изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта - его модели.

Модель (от лат. modulus - образец, изображение, образ) - это создаваемое человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование исполь­зуют в технике, в автомобилестроении, в авиации, в космосе, в геодезии, в архи­тектуре и др.

Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, модель должна быть подобна исследуемому объекту, а во-вторых, модель должна быть проще изучаемого объекта, чтобы оказалось возможным ее изучение. Основное назначение модели заключается в возможности проведения с моделью экспе­риментов, анализа и изучения, которые невозможны с самим исследуемым объ­ектом.

Необходимость моделирования обусловлена сложностью организацион­ных ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и ориентацией управления на будущее (анализ последствий выбираемых аль­тернатив).

Различают модели физические, аналоговые и математические. В экономике и управлении создать физический аналог (модель) объекта управления крайне сложно, а чаще всего просто невозможно; для оценки решений можно использо­вать не прямые аналоги - образцы исходного объекта, а описания, схемы, расчет­ные математические соотношения, которые аналитически, с помощью формул, связывают между собой его характеристики. Подобный подход ничем не отличается от традиционного моделирования, однако в качестве модели (образца) в этом случае выступает не физический аналог исходного объекта, а система мате­матических соотношений.

Соотношения, устанавливающие взаимосвязь между характеристиками объекта управления и показателями эффективности (критериями), называют ма­тематическими моделями. В более широком понимании математическая модель - это приближённое описание какого-либо класса явлений внешнего мира, выра­женное с помощью математической символики.

Возможность применения и создания математических моделей для принятия управленческих решений во многом обусловлена тем, что большинство решений, как правило, можно связать с набором вполне определенных коли­чественно измеримых величин, характеризующих как сам объект управления, так и внешнюю среду. Количественно измеримые величины и характеристики, с помощью которых лицо, принимающее решение, может осуществлять управление, называют управляемыми переменными или переменными реше­ния. Факторы, влиять на которые или изменять которые лицо, принимающее решение, не в состоянии (параметры внешней среды, некоторые параметры самого объекта управления), называют неуправляемыми переменными или па­раметрами (ограничениями).

Располагая математической моделью объекта управления, можно решать различные задачи: оценивать те или иные решения, проводить исследования

2. Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Про­блемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последст­вия;

3. известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, кото­рый несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограм­мированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется дос­туп ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объяс­няют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (^запрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, таковы:

1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находят­ся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существую­щих в организации проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отра­жающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются че­ловеческими, информационными и ресурсными ограничениями-,

4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, неже­ли максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учи­тываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограниче­ния.

Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р. Кайертом (R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях ме­неджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях - неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Саймон выдвинул концепцию ограниченной рациональности, указав 3 группы факторов:

Когнитивные или познавательные факторы;

Политические факторы;

Организационные факторы.

Когнитивные факторы . Существенно ограниченным ресурсом является внимание управляющего, так как он не в состоянии участвовать на всех заседаниях, обсуждениях и одновременно находится в различных местах. Ограничены также и интеллектуальные способности управляющего, так как он может перерабатывать только ограниченный объем информации и проанализировать ограниченное число альтернатив.

Политические факторы включают совокупность условий, в силу которых ЛПР может действовать не в соответствии с системой своих предпочтений. Исходным источником этого является то, что реально преследуемые любой организацией цели и реально совершенные ее действия на самом деле являются результатом компромисса между противоречивыми интересами отдельных участников. Это называется принятием решения в условиях многокритериальности.

Организационные факторы. С точки зрения Марча большинство организаций представляют собой организационные анархии.

Конфликты между целями, подразделениями, людьми в любой организации присутствуют постоянно. Их разрешение невозможно, поэтому в некоторых организациях применяются некоторые механизмы квазиразрешения – это локальная рациональность, т.е. каждый отдел занимается только своей локальной задачей.

Избежание неопределенности заключается в том, что ЛПР учитывает только имеющую информацию и пытается не делать долгосрочные прогнозы.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и от­сутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию по­ведения выбрать.

Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам: цели не ясны и не совместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о при­оритетах проблем; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы. Поэтому создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами.

Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям, в которых рабо­тают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Цели и альтернативы вырабатывают­ся в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решении предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Модель Минцберга. Согласно Минцбергу существует три разных типа процесса принятия решений, которые он обозначает “сначала думаю”, “сначала вижу”, “сначала делаю”.

Модель “сначала думаю” состоит из 4 блоков:

Модель “сначала вижу” состоит из 4 блоков:

Модель “сначала делаю”:

Первая модель характерна для науки, вторая – для искусства, третья – для ремесла.

В основе первой модели лежат факты, второй – идеи, третьей – опыт.

Рассмотренные модели не учитывают того, что ЛПР имеет подчиненных, которые могли помочь в процессе выработки решения и которые могут быть заинтересованы или нет в его выполнении.

В соответствии с этим моментом была предложена модель Врума-Истона, которая представлена в виде дерева. На уровнях задаются следующие вопросы:

1. Если требования к качеству решения (да или нет)?

2. Обладаю ли я всеми данными для принятия решения (да или нет)?

3. Ясна ли структура в управлении (да или нет)?

4. Важно ли для реализации согласие сотрудников (да или нет)?

5. Примут ли сотрудники самостоятельное решение (да или нет)?

6. Согласны ли сотрудники с вашими целями (да или нет)?

7. Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения (да или нет)?.

Модель «мусорного ящика» была разработана Майклом Коэном (М. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснения схемы принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичностью предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучестью кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию, т.к. в определенном смысле организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности, молено увидеть проблемы, которые не решаются, и решение, которое не реализуется, т.к. ситуация является настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:

1) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

2) выбор может быть сделан без решения проблем;

3) проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

4) но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы, т.к. появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Контрольные вопросы для самоподготовки студентов

1. Модели принятия решений.

2. Сущность моделирования в процессе принятии решений.

3. Основные положения нормативной (классической) модели принятия решений.

4. Основные положения дескриптивной модели принятия решений.

5. Основные положения политической модели (модели Карнеги) приня­тия решений.

6. Основные положения модели инкрементального процесса принятия решений.

7. Основные положения модели «черного ящика» М. Марча, Дж. Ольсена, М. Коэна.

8. Структура основной модели принятия решений, ее основные элементы.

9. Первичные детерминанты (факторы) решения.

10. Вторичные детерминанты (факторы) решений.

1. К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2006.

2. А. И.Орлов. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: учеб. пособие для вузов. - М.: МарТ, 2005

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - Юнити-Дана, 2000

4. Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений и оптимизация: Учеб. пособие для вузов. - М.: МИСИС, 2005

5. Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методы принятия управленческих решений. - СО РАН, 2006

Математические модели в экономических исследованиях на предприятии

ГЕЛЬМУТ ШМАЛЕН
доктор экономики, профессор
Университета Пассау (Германия)

Практическая ценность оптимизационных моделей из-за вынужденного упрощения действительности сомнительна
Имитационные модели позволяют находить удовлетворительные решения сложных проблем
Математическое моделирование усиливает интеллект, но не заменяет его

В различных областях науки математика является бесспорным рабочим и связующим инструментом. Дальнейшее развитие многих дисциплин без нее просто невозможно. Вместе с тем большинство экономистов-практиков ставят под сомнение ее значимость, особенно для экономики предприятия. Они считают, что сухую теорию нужно поскорее забыть, так как она не пригодна для грубой действительности, и что лучший учитель - опыт. По их мнению, в университете вполне достаточно знакомиться с практическими ситуациями и проводить деловые игры. Такая оценка математических теорий и моделей игнорирует тот факт, что даже лучший менеджер мыслит моделями, поскольку постоянно может держать в поле зрения лишь немногие и сильно агрегированные взаимосвязи окружающей его реальности.

Часто можно услышать заявления, что некто создал собственную теорию. Но обычно в таких "интуитивных умозрительных моделях" доминируют тенденциозные проблемные установки. Сомнительно, чтобы подобные заключения определялись строгими правилами логики. Довольно часто "здравый человеческий смысл" приводит к крайним заблуждениям. Даже многолетний практический опыт и предпринимательское чутье могут оказаться недостаточными в условиях непрерывной экономической динамики, выдвигающей все новые требования.

Оптимизационные
и имитационные модели

Сегодня на базе критического рационализма экономические науки сближаются с двух сторон экономической действительности. С одной стороны, теоретические научные программы пытаются распознать внутреннюю структуру, заложенную в многочисленных формах проявления реальности, сформулировать по возможности простые и обобщенные гипотезы о причинно-следственных связях и закономерностях, проверить их эмпирически и воплотить в разъяснительных и прогнозных моделях. Э.Гутенберг в известной работе "К спору о методах" (1953 г.) усмотрел в этом центральную задачу науки об экономике предприятия - "в элементах увидеть целое и частное рассматривать как объяснение общего". В этой связи он приходит к выводу, что научная ценность экономического исследования не зависит от практической значимости объекта исследования; главное, чтобы оно проводилось методически чисто и логически правильно 1 .

С другой стороны, задачей науки об экономике предприятия является содействие принятию решений. Это означает, что модели принятия решения по целям и средствам должны разрабатываться как основа рекомендаций для действий по решению практических проблем. Здесь в качестве базиса незаменимы разъяснительные модели. Если мы хотим знать, как можно формировать действительность, то должно быть известно, какими свойствами она обладает. Например, предметом разъяснительной модели может быть влияние рекламы на сбыт продукции предприятия. Анализ с помощью модели принятия решений содействует принятию выгодного рекламного бюджета.

Процесс познания в экономических науках можно представить следующим образом:

теоретическое исследование

Выдвижение гипотезы о закономерностях типа "действие - причина",
формулирование причинно-следственных связей,
эмпирическая проверка,
построение разъяснительной и прогнозной моделей;

технологическое исследование

Классические модели принятия решений всегда являются оптимизационными, так как нацелены на максимизацию выгоды или прибыли. Они построены таким образом, чтобы можно было использовать оптимизационный алгоритм и получить оптимальную практическую рекомендацию. Их недостаток заключается в вынужденном упрощении действительности, поскольку определение параметров модели должно быть ориентировано на обеспечение возможности выработки решений. Поэтому полученные рекомендации часто теряют практическую ценность. Этим объясняется, почему экономическая практика относится к ним скептически. Тем не менее оптимизационные модели по сравнению с интуитивными умозрительными моделями менеджеров имеют значительные преимущества:

Не допускают логических ошибок, так как могут быть математически проверены на наличие нарушений логики;

Являются бескомпромиссными и не содержат ничего лишнего, сводят проблему к ее сути и содействуют выражению основополагающих взаимосвязей целей и средств.

Математические модели обеспечивают систематическое осмысление проблем и позволяют одновременно учитывать все влияющие на них факторы. Вместе с тем, раскрывая все предпосылки, они становятся более уязвимыми для критики по сравнению с умозрительными моделями, где исходные пункты рассуждений формулируются их создателями.

Все же близкие к практике рекомендации могут быть получены, если при построении модели принятия решений изначально отказаться от применения оптимизационных алгоритмов и придать большее значение учету существенных структурных элементов наблюдаемого фрагмента реальности. В результате формируется имитационная модель принятия решений. Она решается не аналитически, а экспериментально или эвристически, что вследствие резкого увеличения расчетов требует использования электронно-вычислительной техники. Благодаря компьютерным технологиям неожиданно для многих возрождается и математическое модельное мышление. С помощью имитации могут быть найдены удовлетворительные решения сложных проблем, тогда как оптимизационные модели позволяют получить оптимальные решения только для проблем с простой структурой.

Особенности оптимизационной и имитационной моделей показаны на рисунке.

Выбор рекламной стратегии
с помощью имитационного анализа

Приведенные соображения можно проиллюстрировать на примере маркетинга. Известному американскому менеджеру сети универмагов Дж.Вэйнемейкеру приписывается высказывание: "Половина рекламы - пустая трата денег; мы не знаем только, какая именно". Так, согласно оценке, из средств, затрачиваемых на рекламу в Германии, ежегодно 25 млрд марок выбрасываются на ветер. Поэтому важным представляется изучение вопроса, в каких объемах предприятию следует осуществлять рекламную деятельность. Это позволило бы отказаться от проведения некоторых рекламных кампаний.

Поскольку реклама обращена к потребителям, прежде всего необходимо рассмотреть выявленные в ходе теоретических исследований гипотезы об их поведении. Основную модель поведения социальных систем ("групп") можно найти в теории адаптации и диффузии. Согласно этой теории принятие новшества потребителями (адаптация) и распространение его на рынке (диффузия) осуществляются благодаря личным и неличным коммуникациям.

При личной коммуникации важную посредническую роль играют так называемые лидеры мнений. Они раньше всех подхватывают рекламируемые новшества и доводят до остальной публики - последователей. Часто же воздействие на покупателя не нуждается в личной коммуникации, так как уже только наблюдение за поведением других людей может привести к изменению собственного поведения. Такие неличные коммуникации типичны для современного общества потребления, в котором производители пытаются повысить значимость своих продуктов через утверждение новых психологических жизненных ценностей. Поэтому вместо терминов "лидеры мнений" и "последователи" целесообразно использовать понятия "новаторы" и "имитаторы".

Новаторы покупают, потому что их интересуют новшества, о которых они узнают постоянно следя за рекламой. Имитаторы же решаются на приобретение новшества прежде всего благодаря личным и неличным коммуникациям. Так, при широком распространении новшества они все сильнее подпадают под "социальное давление". Имитаторы по сравнению с новаторами, естественно, значительно менее восприимчивы к рекламе. С учетом того что около 20% покупателей относятся к новаторам и 80% являются имитаторами, ясно, что реклама в целом оказывает небольшое прямое влияние на поведение покупателей.

Эти поведенческие взаимосвязи можно относительно просто математически структурировать и интегрировать в динамическую имитационную модель принятия решений. Она показывает, что из наслоения покупок новаторов и имитаторов складывается типичный жизненный цикл продукта. Исходя из этого следует так организовать рекламную стратегию, чтобы при определенном жизненном цикле продукта достичь наибольшую прибыль.

Проблему оптимального рекламного бюджета можно выразить на точном и консистентном языке, позволяющем проводить операции, которые не осуществимы с помощью вербального языка. Однако полученная диффузионная модель слишком сложна, чтобы решить ее одним (например, контрольно-теоретическим) оптимизационным уравнением. Это обстоятельство имеет особое значение, когда речь идет не о монопольной, а об олигопольной модели, в которой дополнительно должны быть сформулированы гипотезы о поведении конкурентов. В этом случае применяется компьютеризированное эвристическое исследование, известное как "мутационный процесс".

Пусть производитель-пионер выбрасывает на рынок новшество с длительным жизненным циклом (например, факс или сотовый телефон). С определенным опозданием за ним следует конкурент, который по уровню рекламного бюджета превышает пионера (например, на 20%). Анализ по модели принятия решения выдает пионеру следующую рекомендацию: он должен сопроводить свой выход на рынок высоким рекламным бюджетом, а с появлением конкурента резко уменьшить его. Таким образом пионер может одним ударом убить двух зайцев: его широкая начальная реклама быстро приведет в движение особо восприимчивый к рекламе новаторский спрос, который со своей стороны разогреет имитаторский спрос. Сокращение рекламы при возникновении конкурента не отражается на рыночной позиции пионера, так как рекламный бюджет последователя ориентирован на него ("сцепленная конкуренция"). Пионер пожинает плоды своей начальной рекламы. Как показывают многочисленные имитационные анализы, "стратегия широкой начальной рекламы" очень успешна.

Конечно, нельзя всегда исходить из того, что конкурент будет ориентироваться на рекламный бюджет пионера. Альтернативная поведенческая гипотеза заключается в том, что вне зависимости от поведения пионера конкурент придерживается в течение всего планового периода определенного постоянного рекламного бюджета ("неподвижная конкуренция"). Поэтому пионер вынужден существенно дольше поддерживать высокий рекламный бюджет и только потом снизить его значительно ниже уровня конкурента, когда рыночный потенциал будет практически исчерпан. Конкурент напротив до конца должен вести по возможности обширную рекламу.

Диффузионная модель объясняет также следующую теоретическую гипотезу поведения: пионер ожидает, что его рекламная стратегия заранее станет известна конкуренту и последний попробует оптимально на это реагировать, что в свою очередь учитывает пионер и т.д. ("информированная конкуренция"). По этому поводу существует независимое от начальной конфигурации равновесное решение: даже после того как становится известна конкурентная рекламная стратегия, ни одному производителю неинтересно менять свою стратегию.

При этом оба попеременно попадают в положение "вне игры". Чтобы с выгодой для себя быстро возбудить спрос, пионер выбирает широкую рекламную фазу. Конкурент согласно своей оптимизации также делает это, но на значительно больший срок. Наконец, при снижающемся уровне оптимизации пионер переходит на еще более агрессивную стратегию и т.д. до тех пор, пока, наконец, оба производителя почти одновременно резко не уменьшат свои рекламные бюджеты, когда рыночный потенциал будет почти исчерпан. Если бы оба значительно раньше сократили свою рекламу, то каждый из них мог получить гораздо большую прибыль. Но из-за связанных с этим рисков ни один из них не желает сделать это первым.

В целом оба производителя поступят наилучшим образом, если очень быстро уменьшат свои рекламные бюджеты. Первоначально рассмотренная поведенческая гипотеза, по которой конкурент ориентируется на пионера, выступает теперь в существенно более выгодном свете. Пионер выигрывает у конкурента, но при этом гарантируется, что оба они не попадают в положение "вне игры". Имитационный анализ показывает, что рекламное лидерство при ограниченном рекламном бюджете может обеспечить получение удовлетворительной прибыли всеми участниками. На практике иногда наблюдается "ориентация на конкурента" как руководство к определению собственного рекламного бюджета.

Рекламные войны, особенно на поздних стадиях жизненного цикла продукта, могут привести к напрасным расходам. При этом очевидным становится преимущество сговора производителей о сокращении рекламного бюджета. Но этому обязан препятствовать антимонопольный комитет, который, как минимум, должен требовать снижения цен, чтобы в выигрыше остались и потребители.

Представленная диффузионная модель обеспечивает ряд конкретных практических рекомендаций. Разумеется, в качестве основы принятия решений она может быть подвергнута критике, поскольку здесь рассматриваются только предметы потребления с продолжительным жизненным циклом, при этом повторные покупки исключаются. Кроме того, допускаются как определенный рыночный потенциал, так и постоянный уровень рыночных цен. Эти ограничения, как и многие другие, в действительности могут быть сняты. Так, имитационное приложение мутационного процесса к ценовой и рекламной стратегии может привести к тому, что широко рекламируемая низкая цена в дальнейшем будет повышена.

Достоинства и недостатки математических моделей

Широкие возможности компьютерного имитационного моделирования приводят к разработке все более сложных конструкций моделей. Это порождает дополнительные проблемы не только для программиста, но и для пользователя. Количественное определение параметров модели (например, эластичности цены и рекламы) сталкивается со все большими трудностями. Поэтому часто приходится обращаться за недостающей информацией к экспертам, что при масштабных моделях со многими параметрами существенно усиливает спекулятивную природу практических рекомендаций.

Теория хаоса указывает на то, что при динамических с обратной связью системах уравнений даже мельчайшие изменения в конфигурации параметров модели или исходных условий могут привести к совершенно другим рекомендациям.

Слабым местом математических моделей принятия решений является не только проблема определения параметров, но и лежащее глубже несовершенство оценочных теорий как основы их конструкций. Так, при применении диффузионной модели более совершенные теории могли бы объяснить взаимное влияние цены и рекламы. Это способствовало бы решению вопроса: увеличивает ли реклама чувствительность к цене (так как она информирует) или уменьшает ее (так как она убеждает)? Отсутствие ответов на подобного рода вопросы свидетельствует о несовершенстве экономических теорий.

Определенное облегчение в этой связи могут принести "нейрональные сети". Эти стимулируемые нейробиологическими процессами компьютерные алгоритмы не нуждаются в функциональных причинно-следственных связях. Сеть сама "ищет" по определенному "правилу изучения" приближенную взаимосвязь, которая наилучшим образом отражает представленные данные. Поэтому нейрональные сети могут применяться без теоретической подоплеки для прогнозирования, например, покупок как реакции на воздействие рекламы. В этом случае для "подравнивания" и "настраивания" сети требуется обширный материал данных, отражающих прошлую динамику. С другой стороны, сеть сама гибко приспосабливается и "обнаруживает" даже неизвестные взаимосвязи, которые хотя и осуществляются "механически", но могут способствовать прояснению причинно-следственных связей.

Модели принятия решений могут лишь ограниченно отразить действительность не только из-за дефицита данных и несовершенства теорий, но прежде всего ввиду огромного разнообразия явлений и связей в реальной хозяйственной жизни. Многие исследователи видят в этом их существенный недостаток и повод для критики. Для них предпосылки моделирования равнозначны далекой от практики науке.

В этой связи В.-Р.Бретцке противопоставил пониманию модели, основанному на теоретическом отображении реалий, "конструктивистское" понимание. По его мнению, снижение сложности в модели принятия решений - это не неизбежное зло, а объективная необходимость, так как только структурирование расплывчатой проблемы по предпосылкам обозначает контуры и тем самым сужает сферу поиска решения. "Неполнота сведений является не конструкционным недостатком, а конструкционным принципом" 2 .

Конструкционный принцип, т.е. возможность абстрагироваться в интересах точного анализа от "мешающих величин", существующих в реальности, делает модели принятия решений открытыми для совершенствования. Они ни в коем случае не отнимают инициативы у лиц, ответственных за решения. Математические модели усиливают интеллект, но не заменяют его.

Наконец, модели принятия решений должны постоянно подтверждать свою полезность как дополнение к чисто умозрительной модели. Это удается все чаще, но пока не всегда. Однако в принципе модели имеют все предпосылки, чтобы служить менеджерам в качестве вспомогательного средства, а не как "абсолютное знание". Они способствуют лучшему пониманию реальных проблем, помогают при разработке альтернатив, упрощают их проверку и облегчают оценку интуитивных проектов и существующих моделей поведения.

У математических моделей есть и дидактическая задача. Разработчики совершенствуют свой образ мышления, так как модели позволяют знакомиться со структурой и логикой решаемых проблем и оттачивают аналитические мыслительные способности. Таким образом, интуитивная умозрительная модель получает твердую основу. При поиске проблемных решений можно научиться более целенаправленно и систематизированно продвигаться вперед и ставить под сомнение якобы надежные наблюдения.

В целом модели и теории, которые формулируются и решаются с помощью математических методов, представляют собой неотъемлемую составляющую диалога между теорией и практикой. В условиях быстро меняющихся постановок проблем, когда сегодняшние решения завтра уже не пригодны, требуются не только готовые к непосредственному использованию знания, но и умственная динамика, кругозор, компетентность, а также готовность постоянно критически оценивать свои знания.

1 Gutenberg E. Zum "Methodenstreit"//Zeitschrift fьr handelswissenschaftliche Forschung. - 1953, 5. Jg. - S.327-355.
2 Bretzke W.-R. Der Problembezug von Entsch- eidungsmodellen. - Tьbingen, 1980.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекционное занятие

«Модели принятия решений»

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Каждый день менеджерам приходится принимать разнообразные решения, касающиеся различных сфер управления, например, как подобрать персонал, куда отправить груз и в каком количестве, как максимизировать прибыль, принимать ли предложение другой фирмы о слиянии двух компаний и так далее. На самом деле, принятие решения - задача непростая, так как необходимо рассмотреть все возможные альтернативы, выбрать из них наиболее подходящую по всем критериям, учитывая возможные последствия, препятствия и перспективы, условия, в которых этот выбор осуществляется, и многие другие факторы.

Цель данной работы - изучить понятие «решение» и различия между видами решений, описать все этапы процесса принятия решения и методы и модели, по которым они осуществляются. Затем мы рассмотрим компанию, узнаем, какими методами пользуются сотрудники в данной компании и какой из способов принятия решений считается наиболее эффективным для них, что, в конечном итоге, позволит сделать общие выводы об эффективности различных методов и моделей принятия решений.

1. Определение и классификация понятия «решение»

эффективность управленческий решение

Для проведения исследования на данную тему необходимо, прежде всего, определить, что представляет собой понятие «решение».

Решение - это выбор из всех возможных альтернативных вариантов.

Классификация решений

Существует множество критериев классификации видов решений: объект решения; система планирования; количество решений; сроки действия последствий; степень зависимости и другие. Рассмотрим некоторые из них.

По объекту решения выделяют:

· ориентированные на цели;

· основополагающие;

· структурные.

По системе планирования решении делятся на:

· стратегические;

· тактические;

· оперативные.

По числу принимаемых решений существуют:

· статические;

· динамические;

· одноступенчатые;

· многоступенчатые.

Однако наиболее важной классификацией в нашем исследовании является такая, которая разделяет управленческие решения на организационные, интуитивные и рациональные.

Организационное решение - выбор, который нацелен на решение заданной проблемы, принимаемый руководителем в соответствии со своей должностью. Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы.

Интуитивное решение - выбор, в основе которого лежит ощущение «правильности» принимаемого решения.

Рациональное решение - выбор, основанный на результатах аналитических рассуждений, для которого характерен принцип оптимизации.

В свою очередь, организационные решения подразделяются на незапрограммированные и запрограммированные.

Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий.

Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

2. Процесс принятия решений

Принятие решения - это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Процесс принятия решений является одной из основных функций менеджера; включает в себя планирование (что и как делать?) и выбор альтернативы (непосредственно само решение).

В процессе принятия управленческого решения есть некоторые аспекты, соблюдение которых необходимо, например:

· научная обоснованность;

· четкое направление;

· своевременность;

· точная формулировка;

· высокая эффективность;

· сотрудничество, преимущественно, с высококвалифицированными специалистами;

· контролируемость;

· основание - достоверная информация и так далее.

Процесс принятия решения изображен в таблице 1.

Таблица 1

Также немаловажными в процессе принятия решения являются следующие два понятия:

· управленческая операция - обработка информации, связанной с управлением, которая относится к определенному подразделению компании (схема 1);

· управленческая процедура - система управленческих операций, целью которых является осуществление разрешения поставленной проблемы (схема 2).

3. Методы принятия решений

Существует множество методов принятия управленческих решений, например:

· научный метод (наблюдение, анализ, выдвижение гипотезы и так далее);

· моделирование;

· составление деревьев проблем и целей;

· платежная матрица;

· привлечение жюри;

· проведение опросов среди потребителей;

· метод Дельфи (проведение опросов, мозговых штурмов, интервью среди экспертов и достижение принятия общего решения);

· другие.

4. Модели принятия решений

Моделирование широко используется для принятия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

Абсолютно все управленческие решения осуществляются по какой-то определенной модели. Какая именно модель будет выбрана, зависит от нескольких факторов: тип данного решения (запрограммированное или незапрограммированное), степень риска, личные предпочтения человека, осуществляющего процесс принятия решения. Существует три типа модели принятия решений:

· классическая;

· административная;

· политическая.

Рассмотрим каждую модель более подробно.

1. Классическая модель.

В основе этой модели лежат экономические представления и «классическая» литература по управлению. Если альтернативный выбор осуществляется по данной модели, то он должен быть обоснован логикой и удовлетворять экономические потребности и интересы компании.

Представления, соответствующие классической модели:

· Цель процесса выбора - решение четко сформулированной проблемы, которое не будет вызывать разногласия.

· Вся информация, связанная непосредственно с принятием решения должна быть достоверной, полной и подробно изученной.

· Альтернативные варианты и последствия их осуществления необходимо в полной мере рассмотреть и рассчитать.

· Принимаемый альтернативный выбор должен быть наиболее экономически эффективным.

· Одно из важнейших качеств менеджера - способность действовать рационально, то есть: цели устанавливаются с помощью логики, ранжируются по степени важности, а решения принимаются так, чтобы они способствовали максимально полному удовлетворению поставленных задач.

Плюсы и минусы классической модели принятия решений:

Учит рациональности и точности

2. Административная модель.

В основе административной модели лежат работы Герберта А. Саймона. Такая модель принятия решений используется в случаях неопределенности, то есть в случаях, когда необходимо принять незапрограммированное решение, которое не может быть количественно определен.

По Саймону существуют две основные концепции:

· ограниченная рациональность: рациональность поведения людей имеет некоторые границы (ограничения во времени, объеме обрабатываемой информации и так далее);

· удовлетворительность: управленческое решение осуществляется, как только найдена альтернатива, удовлетворяющая минимальные потребности компании (выбор осуществляется очень быстро, так как отсутствует возможность рассмотреть все альтернативные варианты)

Основополагающие представления административной модели принятия решений:

· Цель может быть неточно определена, иметь некоторые противоречия и неточности, вызывать разногласия.

· Информация о проблеме также является неполной, но все равно должна быть достоверной.

· Поиск всех возможных альтернативных вариантов имеет границы в связи с малым количеством информации и других ресурсов.

· Достаточно сделать удовлетворительный выбор, даже если он не будет способствовать максимизации удовлетворения поставленных перед фирмой задач.

Плюсы и минусы административной модели принятия управленческих решений:

Носит описательный характер

Учит быстро принимать решения в неопределенных условиях

Подходит ТОЛЬКО в условиях неопределенности, в более «спокойной» ситуации будет неуместна.

3. Политическая модель.

Политическая модель принятия решений сочетает в себе некоторые характерные черты и административной, и классической модели. Это значит, что решения, которые необходимо принять, являются незапрограммированными в связи с недостатком необходимой информации, а также из-за возникших разногласий, однако все альтернативные варианты должны быть рассмотрены, и принятое решение должно обладать свойством максимизации, то есть максимально удовлетворять потребности компании. В этой ситуации менеджерами используется создание так называемых «коалиций» - неформальных объединений, задачей которых является достижение особой цели. Коалиция подразумевает под собой переговоры и дискуссии в неформальной обстановке, когда менеджер убеждает сторонников других мнений в правильности и рациональности своей точки зрения.

Представления, лежащие в основе политической модели принятия решений:

· В компании нет одного менеджера, принимающего решения, а есть несколько групп, которые придерживаются различных мнений, имеют различные ценности и интересы, что вызывает разногласия между этими группами.

· Информация обладает свойством неполноты и неточности.

· Рациональность решений имеет ограничения из-за неоднозначности проблем, недостатка времени, информации и других ресурсов.

· Необходимо создавать коалиции, проводить переговоры, чтобы прийти к согласию и принять конечное решение.

Плюсы и минусы политической модели принятия решений:

Решения принимаются наиболее правильно и справедливо, так в процессе их осуществления задействованы сразу несколько групп, что позволяет удовлетворить различные интересы и цели

Довольно длительный процесс; теряется много времени, пока одна группа менеджеров пытается найти общее решение проблемы с другой группой.

Есть и другие три вида моделей принятия управленческих решений:

· физическая;

· аналоговая;

· математическая.

Построение таких видов состоит из нескольких этапов. Данный процесс представлен ниже в схеме 3.

5. Различные формы моделирования

· теория игр;

· модель оптимального обслуживания;

· модель линейного программирования;

· имитационное моделирование;

· экономический анализ;

· другие.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ - очевидно наиболее распространенный метод - это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

Практическая часть исследования

В качестве практической части мы предлагаем рассмотреть пример компании, которая занимается организацией перевозок грузов, вспомогательной и дополнительной транспортной деятельностью, транспортной обработкой грузов и хранением и так далее.

Мы взяли интервью у генерального директора компании с целью выяснить, какими методами и моделями принятия решения пользуются в компании и какие из них являются самыми эффективными.

Выяснилось, что в данной компании часто приходится сталкиваться со всеми тремя моделями принятия решения: и с классической, и с административной, и с политической, однако последняя, по мнению директора, является наиболее часто встречаемой и самой эффективной. Объясняется это тем, что участие большого количества специалистов позволяет наиболее четко рассмотреть даже небольшие (но не менее важные) аспекты конкретной проблемы.

Что же касается методов, то наиболее используемым в компании являются: метод исследования потребительских предпочтений, метод анализа рынка услуг, а также метод составления деревьев проблем и деревьев целей. Наименее эффективными в процессе управления компанией оказались: метод Дельфи и метод моделирования.

Заключение

Не вызывая сомнений, все методы и модели принятия управленческих решений одинаково важны управлении различных компаний. Однако из них есть такие, которые считаются наиболее эффективными и полезными. Исследование показало, что самыми эффективными методами принятия управленческих решения являются метод анализа рынка услуг и метод исследования потребительских предпочтений, а наиболее предпочтительной моделью принятия решения считается политическая модель.

Использованная литература

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. -.: Инфра -- М, 2000г.

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: «Логос», 2005г.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.

курсовая работа , добавлен 30.10.2013


курсовая работа , добавлен 04.12.2004


Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

презентация , добавлен 12.11.2014


Процесс принятия управленческих решений, их классификация по структурным уровням руководителей организации; делегирование полномочий. Модели принятия управленческих решений; подбор сотрудников на должность главного менеджера структурного подразделения.

курсовая работа , добавлен 10.01.2015


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".

реферат , добавлен 14.06.2010


курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015


Сущность управленческих решений, их классификация. Модели принятия решений несколькими лицами от имени организаций. Характер решений и процедуры выбора. Оптимум Парето и единогласно принимаемые решения. Анализ ООО "ШокКо" и её ассортимент продукции.

курсовая работа , добавлен 10.06.2016


Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.