Введение…………………………………………………………………….3
Глава 1. Сущность и характерные особенности управленческих решений…………………………………………………………………..…5
Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений
2.1 Основные этапы разработки управленческих решений………….10
2.2. Подготовка к разработке управленческого решения…………….11
2.3 Разработка управленческого решения……………………………..18
2.4 Принятие решения, реализация, анализ результата………………22
Глава 3. Методы принятия решений……………………………………...28
Заключение…………………………………………………………………32
Список литературы…………………………………………………………34
Введение
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.
Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.
В каждой организации и в каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Выбранная тема представляется актуальной, поскольку принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей.
Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
Цель данной курсовой работы заключается в выявлении сущности управленческих решений, а также в анализе процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.
Предмет исследования данной работы - процессы разработки управленческих решений в условиях современной информационной среды.
Данная работа состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав и заключения, содержащего общие выводы проделанной работы.
Глава 1. Сущность и характерные особенности управленческих решений
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.]
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
конечный результат постановки и выработки УР.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
всестороннюю обоснованность решения;
своевременность;
необходимую полноту содержания;
полномочность;
согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.
Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
- - техническое развитие;
- - организация основного и вспомогательного производства;
- - маркетинговая деятельность;
- - экономическое и финансовое развитие;
- - организация заработной платы и премирования;
- - социальное развитие;
- - управление;
- - бухгалтерская деятельность;
- - кадровое обеспечение;
- - прочие виды деятельности.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
- - на входящую и исходящую;
- - обрабатываемую и необрабатываемую;
- - текстовую и графическую;
- - постоянную и переменную;
- - нормативную, аналитическую, статистическую;
- - первичную и вторичную;
- - директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
- - возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
- - выбор критериев, по которым будет принято решение;
- - разработка и формулировка альтернатив;
- - выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
- - утверждение (принятие) решения;
- - организация работ по реализации решения - обратная связь.
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления.
Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
Принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
Для выявления возможностей повышения качества принятых решений большое значение имеет изучение соотношения методов, при помощи которых они обосновывались, и форм принятия решений. Это позволяет наиболее объективно оценить степень реализации требований, предъявляемых к решениям. Данный анализ целесообразно проводить применительно ко всей совокупности решений, принятых каким-либо функциональным подразделением на определённом уровне управления, и по отдельным группам решений. Для этого используются специальные наблюдения и обследования.
В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования решений:
- 1. программно-целевые;
- 2. оптимизационные;
- 3. расчётно-аналитические;
- 4. систематизированные;
- 5. опытные.
О.А. Хасбулатова
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Учебно-методическое пособие
Издательство «Ивановский государственный университет»
Хасбулатова О.А.
Методы принятия управленческих решений: учеб.-метод. пособие / О.А. Хасбулатова. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2015. – 38c.
Дается краткое содержание учебного курса «Методы принятия управленческих решений». Анализируются функции и типология управленческих решений, модели и методы принятия управленческих решений, технологии повышения эффективности управленческих решений, роль человеческого фактора в процессе принятия решений.
В учебно-методическое пособие включены практические задания по разработке управленческих решений: контрольные вопросы, ситуационные задачи, задания по проектной работе.
Предназначено на студентов и магистров, обучающихся по специальности «Управление персоналом».
Печатается по решению методической комиссии
социолого – психологического факультета
Ивановского государственного университета
Рецензент
директор Ивановского филиала РАНХ и ГС,
доктор социологических наук, профессор Е. А. Смирнов
(РАНХГС филиал в г. Иваново)
Хасбулатова О. А., 2015
Ивановский государственный
университет, 2015
Вступление
Тема 1. Типология управленческих решений и предъявляемые
к ним требования
Тема 2. Разработка управленческого решения
Тема 3. Методы и модели, используемые в процессе принятия
управленческих решений
Тема 4. Технология, организация и контроль выполнения
управленческого решения
Тема 5. Разработка управленческого решения в условиях
Неопределенности и риска
Тема 6. Принятие решений в управлении персоналом
Тема 7. Документационное обеспечение принятия
управленческого решения
Темы рефератов
Вопросы к экзамену
Примерный перечень управленческих решений по управлению персоналом в организации
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
Структура паспорта целевой программы
Список учебной литературы
Вступление
Учебно – методическое пособие по дисциплине «Методы принятия управленческого решения» предназначено для студентов, обучающихся по направлению 080400 «Управление персоналом». Дисциплина отличается актуальностью, поскольку для руководителя кадровой службы принятие решения является обязательной частью повседневной деятельности. Важно, чтобы специалист в сфере управления персоналом владел технологиями разработки управленческого решения и понимал, как их применить.
Данный курс связан с дисциплинами «Управление персоналом организации», «Основы кадровой политики и кадрового планирования», «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», «Оплата труда персонала».
Каждая тема содержит необходимый теоретический минимум, контрольные вопросы, практические задания. Знания студентов по изученной теме проверяются с помощью контрольной работы. Приведенные в пособии Интернет – ресурсы и учебная литература помогут в освоении учебного материала. Часть учебного времени отведена на самостоятельную работу по разработке управленческих решений.
Цель курса – получение студентами знаний и навыков, необходимых для принятия и реализации решений по управлению персоналом кадровой службой в профессиональной организации всех типов в конкретных экономических условиях с учетом существующего отечественного и зарубежного опыта.
Основные задачи курса:
▪ получение знаний о методах разработки, обоснования и реализации управленческих решений;
▪ формирование способности формулировать задачи выбора оптимального и наиболее рационального решения;
▪ изучение методов анализа альтернатив действий и принятия эффективных решений;
▪ приобретение навыков разработки управленческих решений разных типов.
Изучив курс «Методы принятия управленческих решений», студент должен знать:
▪ методологические основы управленческих решений;
▪ основные функции и типологию управленческих решений;
▪ модели и методы принятия управленческих решений.
По итогам освоения курса «Методы принятия управленческих решений» студент должен уметь:
▪ изучать проблемную ситуацию, формулировать и структурировать проблему;
▪ разработать проект управленческого решения, программу действий по его реализации;
▪ применить технологии контроля за реализацией решения и оценить степень его эффективности;
▪ отличать условия определенности, неопределенности и риска и разрабатывать соответствующие управленческие решения.
Тема 1. Типология управленческих решений и предъявляемые
К ним требования
Природа процесса принятия управленческого решения.
Развитие теории принятия управленческих решений (научные идеи Ф. Тейлора, супругов Гилбрет, Г. Гранта). Развитие теории принятия управленческих решений в ХХ веке. Изменение условий принятия управленческих решений (качественное изменение внешней среды: динамизм, разнообразие, неопределенность, конкуренция, уровень развития человеческого капитала). Влияние научно-технического и социального прогресса на процесс принятия управленческих решений. Современные технологии принятия управленческих решений, основанные на компьютерных, экспертных системах, информационных базах данных. Увеличение объема и видов представления информации, необходимой для принятия управленческого решения.
Расширенное определение принятия решений отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле под управленческим решением понимается процесс сознательного выбора одной из возможных альтернатив разрешения конкретной управленческой ситуации. Управленческое решение – это решение, принимаемое руководителем в социальной системе.
Основные типы управленческих решений :
▪ по масштабу действий : глобальные / локализованные;
▪ по характеру задачи: стратегические/тактические/оперативные;
▪ по уровню охвата проблем : перспективные/отраслевые/частные;
▪ по способам воздействия : прямые / косвенные;
▪ по направлениям воздействия : внешние / внутренние;
▪ по форме отображения : письменные (документированные) / устные (недокументированные);
▪ по области деятельности: технические / организационные / экономические / социальные;
▪ по последовательности действий : формализованные / сложные, многокритериальные;
▪ по условиям разработки : формируемые в условиях полной определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности;
▪ по периоду осуществления: долгосрочные / среднесрочные / краткосрочные;
▪ по иерархии управления : уровень руководителя организации, руководителя отдела, линейного руководителя.
Виды управленческих решений :
▪ постановления, ▪ инструкция,
▪ приказы, ▪ договор,
▪ распоряжения, ▪ соглашение,
▪ указание, ▪ план,
▪ акт, ▪ дорожная карта,
▪ протокол, ▪ контракт,
▪ положение, ▪ целевая программа.
В процессе подготовки, принятия и реализации управленческого решения принимают участие субъект решения, специалисты, эксперты, консультанты. Объекты решения.
Функции управленческих решений:
▪ выявление проблемы, требующей решения;
▪ определение связей между проблемами:
▪ построение прогноза развития ситуации после реализации альтернативных вариантов управленческого решения;
▪ решение текущих и стратегических проблем, направленных на достижение цели организации как целевой системы;
▪ организаторская функция: в ходе выполнения управленческого решения распределяются ресурсы, координируется деятельность между подразделениями, контролируется ход реализации решения, таким образом, создаются условия для достижения цели организации;
▪ мотивация как побуждение руководителя и работников к деятельности для достижения поставленных целей в процессе управления.
Объект принятия управленческого решения в сфере управления персоналом – набор, сохранение и развитие персонала в соответствии с потребностями профессиональной организации.
Требования к управленческому решению: * всесторонняя обоснованность, * своевременность, * непротиворечивость и согласованность с другими решениями, * единство распорядительства, * конкретность, * полномочность, * необходимая полнота содержания, * экономичность, * эффективность.
Структура управленческого решения:
1. Форма и наименование.
2. Констатирующая часть.
3. Информирующая часть.
4. Постановляющая часть.
5. Атрибуты ответственного лица.
1. Сделайте сообщение о развитии науки об управленческих решениях.
2. Перечислите виды управленческих решений. По каждому из видов приведите примеры управленческих решений в сферах государственного управления и управления персоналом.
3. Перечислите основные типы управленческих решений. Приведите примеры.
4. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
5. Охарактеризуйте в письменном виде структуру управленческого решения.
6. В чем сходство и отличия между стратегическими и тактическими управленческими решениями?
7. Охарактеризуйте информационные условия разработки и исполнения управленческих решений.
1. Тестовая работа по теме.
2. Разработка характеристики трех документов: постановления, распоряжения и приказа. Выявление общего и отличительного.
3. Оформление документов: письмо, акт, протокол, докладная записка, приказ.
4. Характеристика функций управленческого решения (анализ приказа или программы действий по развитию персонала профессиональной организации).
Тема 2. Разработка управленческого решения
Этапы процесса принятия управленческого решения:
▪ определение целей управления,
▪ получение и анализ доступной информации,
▪ прогнозирование возможных последствий от реализации принятого решения,
▪ разработка решения по целям управления,
▪ доведение решения до исполнителя,
▪ реализация решения,
▪ контроль реализации решения,
▪ оценка эффективности решения.
Этап подготовки решения включает наличие ситуации и проблемы. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, положения, обстановка, которыми характеризуются организация или ее внешняя среда. Под проблемой понимается сложная ситуация, требующая исследования и решения.
Целью принятия решения считается результат, которого предполагается достичь в процессе реализации решения. Под субъектом управления понимается лицо, принимающее решение (ЛПР), которое наделено правом принятия решения.
На подготовительном этапе:
▪ выявляется проблема, требующая решения, определяются степень ее критичности и параметры управленческого решения, с помощью которого можно решить проблему, собирается и перерабатывается дополнительная информация;
▪ формулируется цель, определяются желаемые значения показателей, которые планируется достичь в результате реализации решения;
▪ разрабатывается прогноз развития ситуации
▪ оцениваются материальные, финансовые и человеческие ресурсы, которые требуется задействовать в реализации решения;
▪ определяются состав участников разработки и организационная форма принятия решения.
На этапе разработки решения:
▪ определяется формат управленческого решения, состав специалистов, разрабатывающих проект решения;
▪ разрабатывается перечень ожидаемых результатов;
▪ готовится проект решения, осуществляется экспертная оценка проекта, вносятся необходимые коррективы;
▪ осуществляется согласование проекта решения с заинтересованными подразделениями;
▪ проект решения вносится на утверждение руководителя или коллегиального органа управления;
▪ управленческое решение утверждается.
На этапе реализации решения:
▪ разрабатывается «дорожная карта» (план мероприятий) по исполнению управленческого решения;
▪ назначаются исполнители отдельных разделов управленческого решения;
▪ проводится организационная работа согласно плану (заключаются договоры, осуществляется набор и переобучение кадров, до сотрудников доводятся конкретные задания, приобретается оборудование и т.д.).
На этапе контроля реализации решения:
проводится оценка степени достижения целей, предупреждение проблем, мобилизация усилий членов коллектива.
На заключительном этапе реализации решения:
▪ разрабатываетсятехнология контроля (компьютерная технология, анализ статистических данных, тестирование, внешнее наблюдение, совещания исполнителей);
▪ анализируется эффективность и качество, проводится вознаграждение сотрудников.
Логическая последовательность действий, приводящих к исполнению решения проблемы, называется алгоритмом принятия управленческого решения.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте этапы разработки управленческого решения.
2. Что понимается под анализом внешней среды для принятия управленческого решения?
3. На конкретном примере охарактеризуйте ситуацию и проблему в сфере управления персоналом, требующих принятия управленческого решения.
4. Какова степень влияния руководителя на процессы принятия управленческих решений в организации?
5. Расскажите (на конкретном примере), как проходит процесс реализации управленческого решения.
Практическая работа
1. Тестовая работа по теме.
2. Разработайте проект постановления (приказа) о введении новой системы оплаты труда работников организации.
3. Разработайте модель целевой программы.
4. Разработайте структуру паспорта целевой программы.
5. Разработайте структуру бизнес-плана по направлению «управление персоналом».
6. Разработайте приказ по аттестации рабочих мест.
7. Разработайте положение о должностных инструкциях работников кадровой службы.
Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его испол-нения. Это деление достаточно условно, но оно необходимо для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. В первом случае речь идет о познании, исследовании про-блемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором — об организации деятельности исполнителей по его осущест-влению. Очень часто оба этапа управленческого цикла почти слива-ются, происходят одновременно, например при принятии оператив-ных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях. И все же в учебных целях необходимо отграничить их как самостоятельные проблемы.
Разработка управленческих решений — этот этап административ-ного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней централь ное, иерархически главное место, определяет как результативные па-раметры, так и процессуальное содержание госуправления.
Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:
1) определение проблемы и формулирование цели;
2) разработка вариантов решения;
3) их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных усло-виях;
4) принятие (утверждение) решения.
Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникно-вение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпо-сылку необходимости принятия решения.
Осуществление этой функции предполагает выбор модели приня-тия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. increase — увеличение, прибавление). Впрочем, названия довольно условны и заимствованы из западной литературы по менеджменту .
Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необхо-димо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) ор-ган управления выполнил поставленные (взятые) цели.
Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса приня-тия решений. Это — адаптация рациональной модели, как она приме-няется для разрешения проблем в сфере государственного управления и коммерческой деятельности.
Обратная связь, анализ и оценка
Практическая реализация выбранного решения
Выбор нужного решения
Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой ре-шено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее харак-тер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы ос-мысливаются и переосмысливаются.
Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.
Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это по-зволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, ре-зультатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавли-вают информацию для внутриорганизационных административных ре-шений..
Если предстоит принимать более сложное решение — политиче-ское, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Сле-довательно, в центре внимания должна быть оценка реального влия-ния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.
1. В качестве памятки (задания-сигнала) сотрудникам информа-ционного подразделения можно рекомендовать следующее:
Используя имеющиеся факты, проведите первоначальный ана-лиз ситуации. Выделите показатели, свидетельствующие об изменении (ухудшении) ситуации;
Свои выводы при обработке информации основывайте не на простом «фотографировании» действительности, фактов, а выясните, в результате чего появились изменения (ухудшения) параметров: или как последствие управляющего воздействия, или сработал механизм саморегулирования объекта, или повлиял какой-либо другой государ-ственный, общественный институт, или идет какой-либо стихийный
процесс и т. д.;
Постарайтесь определить источник изменений, тот элемент (сумму элементов) в управляющем воздействии, который обусловил новые параметры. Это может быть качество цели (непривлекатель-ность, непонятность и др.) либо качество правового акта, управленче-ского решения, которое не учло интересы, возможности исполните- лей, либо качество используемых социальных технологий (их рутин-ность, неэффективность), либо издержки в привлечении ресурсов и др. Это поможет понять сущность и причины проблемы. Любая по-пытка устранить явление без познания его сущности будет малоэф-фективной: неразрушенный механизм возникновения проблемы вызовет новые причинно-следственные зависимости, причем, возможно, еще более негативного характера;
В итоге первичной обработки информации обозначьте разрыв между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта и на этой основе определите проблему как решающий участок действий.
Основная задача структурирования проблемы — не только избе-жать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопро-сы, чтобы решить именно ту проблему, которую следует решать;
Для более углубленного изучения проблемной ситуации со-ставьте перечень необходимого дополнительного материала. При этом изучите информацию, отражающую потребности и ожидания граждан, их обращения к органам управления в данном регионе (ведомстве);
Обозначьте управляемые переменные — т. е. ситуации, охватыва-емые данной проблемой, которыми может управлять ЦПР: как коли-чественные, так и качественные.
Выделите неуправляемые
(количественные и качественные) пе-ременные — т. е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которы-ми не может управлять ЦПР, но которые совместно с управляемыми могут влиять на результат выбора (решение). На этом основании под-готовьте предложения по вовлечению в управленческое решение тех
организаций (ведомств), которые регулируют (контролируют) неуправ-ляемые ситуации в качестве соисполнителей;
В итоге вторичной обработки информации (с учетом дополнительных фактов) составьте описание ситуации и желаемую цель.
При определении целей предстоящей деятельности, путей реше-ния сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соот-ветствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной пробле-мы (информации, условий для ее решения). Предлагайте разрешать главные проблемы прежде всего;
Для окончательной идентификации проблемы передайте описание ситуации и выводы специалисту (на внутреннюю экспертизу), не имеющему непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации, с тем чтобы установить, чего не хватает для анализа;
Исследуйте дополнительные факты и информацию, которую затребовал эксперт. Внесите соответствующие поправки в описание проблемной ситуации, целей и задач;
Передайте подготовленное Заключение информационного под-разделения в центр аналитического обеспечения.
Итак, информация должна быть органичной системой поддержки Принятия решений. Ее успешно могут создать сотрудники информа-ционного отдела (управления) при условии компетентности и преодоления производственных издержек, когда нужная информация бывает недоступной, а получаемая — ненужной.
Когда пользуются рациональной моделью, то лицо, принимающее решение (ЛПР), должно наметить возможный путь решения пробле-мы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию.
2. Аналитический "центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений.
Его со-трудникам можно сформулировать следующие задачи-сигналы:
В процессе генерирования альтернатив их разрабатывается не менее трех, но не более семи;
Используйте групповое обсуждение, такие приемы, как «мозго-вая атака», «оценка по косвенным признакам» и др., с тем чтобы по-лучить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках всех альтернатив с разных точек зрения;
Управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, здесь недостаточно. Изучите данные о ресурсах и возможностях управляющей системы;
Определите (уточните) предварительно головного исполнителя и соисполнителей, проанализируйте их опыт и эффективность реше-ния в прошлом аналогичных проблем;
Проанализируйте предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления. Изучите общественное мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия — используемых ранее при решении схожих проблем;
Сконструируйте возможные альтернативные варианты решения. Сложные задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и т.д. В данном случае следует отвлечься от изуче-ния незначительных и анализировать воздействие только наиболее су-щественных из них.
В процессе выработки вариантов сложных управленческих реше-ний целесообразно применение метода моделирования. Он дает воз-можность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наи-более эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспек-ты решения проблемы.
Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возмож-ностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Од нако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления;
Обсудите в группах (коллективах) построенные модели, с тем чтобы выявить (учесть) противодействующие факторы решения проб-лемы, прогнозировать возможные результаты каждой альтернативы —аргументировать критерии выбора;
Исключите несущественные преимущества и недостатки из об-суждения альтернатив. Остановитесь на минимальном количестве ва-риантов.
Здесь уместно задаться вопросом: всегда ли возможно определить все варианты решения проблемы? Если да, то в состоянии ли субъект принятия решения сопоставить все предложенные альтернативы и из-брать оптимальную? На практике «пространство» решений все же ог-раничено ресурсами времени, людей, средств;
Поскольку социальные проблемы должны решаться в интересах общества в целом, то выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с другой — профессио-нальной экспертной оценки возможных решений, опирающихся на
соответствующее теоретическое знание и практический опыт, учиты-вающих общественные связи, состояние общественного сознания, культурные И исторические традиции.
Общественная экспертиза решений — важная составляющая в го-сударственном управлении. В годы культовой идеологии, грубых авто-ритарно-бюрократических методов управленческая экспертиза вообще не проводилась. Если что-то и подвергалось экспертизе, так это тех-нические проекты и изделия. В отдельных случаях, когда экспертиза использовалась как элемент управленческой деятельности в целях большей обоснованности управления, то замыкалась лишь в рамках субъектов госуправления, а точнее, в его подсистемах, отраслевых или функциональных, и имела ведомственный характер, а значит, теряла объективность.
Сегодня положение данного дела кардинально изме-нилось не везде, еще предстоит юридически узаконить социальный и правовой статус экспертизы управленческих решений, передать ее обществу, его научным учреждениям, союзам и ассоциациям специа-листов. Экспертиза мыслится как явление, которое формируется за пределами субъекта управления.
Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым огра-ничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с дей-ствующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей ор-ганизации, опытом прошлых лет (прошлых решений).
3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управлен-ческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.
Выбор имеет прежде всего объективное основание: наличие разно-образных состояний внешней и внутренней среды, с которыми стал-кивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.
Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объек-та и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структури-рованная или неструктурированная, неопределенная.
Пожалуй, основное, что характеризует проблемы, которые пред-стоит решать в XXI в. будь то политика, экономика, наука, любая другая сфера — это сложность и неопределенность.
Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутст-вует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя).
Неопределенность может носить объ-ективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си-туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитывае-мых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи,
Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неоп-ределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возмбжностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.
Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.
Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется поли-тическими соображениями, ив силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.
Какими же критериями определяется лучший вариант, рациона-лизм решения?
В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи мо-гут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наибо лее распространенными из них являются: степень и вероятность дос-тижения искомого результата, вероятная продолжительность реализа-ции решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего слу-жит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты.
Бюджет государственного органа должен представлять собой полную картину того, что организация на-деется в конце концов осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные за-траты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств (в том числе — на-сколько честно расходуются!), на проверку отчетов об объеме выпол-ненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно.
Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наиболь-шее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий мини-мальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».
Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения спо-собствует использование четырех правил системного подхода, соглас-но которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Не-смотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблю-дении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю со-вокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процеду-рами в процессе выработки решения является обсуждение и согласо-вание его проектов с заинтересованными общественными института-ми и государственными ведомствами.
При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений. Вот почему центру (лицу) принятия решения целесообразно вовлечь «блок влия-ния» — группы, имеющие интерес в принятии того или иного реше-ния, но формально не включенные в механизм. Они могут оказывать влияние и на порядок сбора и обработки информации, и на акт выбо-ра альтернатив, и на стадии согласования (обсуждения) подготовлен-ного проекта решения, таким образом корректируя исход решения. Возможна и экспериментальная проверка либо предварительная пуб-ликация содержания проекта решения.
Предварительная проработка служит гарантией повышения обос-нованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более проч-ной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.
Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Япо-нии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование под-готавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями, утвер-ждающими решение. Если в подготовке решения задействованы мно-гие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.
Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом высоком уровне государственного управления яв-ляется институт контрасигнатуры (позднелат. сотгазщпашге — мини-стерская скрепа, подпись), предусматривающий подписание пре-мьер-министром или уполномоченными министрами нормативных ак-тов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закрепле-на в государственном праве ряда государств с установившейся парла-ментской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (на-пример, в Италии, Франции и др.).
Во Франции контрасигнатура ста-ла обязательной после введения в 1962г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасиг-натуру соответствующих министров как выражение их согласия с дан-ным декретом. В России такая практика существовала до революции, есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.
4. Принятие (утверждение) решений — этот акт (стадия) придает им обязательный характер.
Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на приня-тие тех или иных решений обычно закреплены действующими зако нами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учи-тывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь использу-ются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и от-ветственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы из-бранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) ре-шения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.
Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист-ративных действий. ЦЦР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис-полнителям. Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, вопло-щение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.
Из-за того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, пре-творение политики, решающей определенные проблемы, может спо-собствовать возникновению новых проблем, в свою очередь, требую-щих решения: этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.
Критика «рациональной модели». По мнению тех, кто ее изучал, аналитический центр не ищет оптимального решения, руководствуясь сомнениями в том, что кажущееся сегодня оптимальным останется таковым и Завтра, ибо реальность чрезвычайно сложна и возможности предвидения ограничены.
Другая причина отсутствия интереса к поиску оптимального ре-шения в том, что собранная информация об объекте управления бы-стро перестает быть актуальной, ибо управляемые социальные систе-мы суть саморегулируемые и претерпевают изменения, которые вовсе не являются результатом управляющего воздействия.
Причина и в том, что лишь небольшая группа выявленных (и невыявленных) факторов находится под контролем субъекта реше-ния. Неучтенные и неконтролируемые факторы (неуправляемые пе-ременные) реально влияют на возможности, а значит, и качество ре-шений.
Выше уже отмечалось, что хотя рациональная модель исходит из того, что ЛПР действуют рационально, политики привносят в процесс свои ценности, политический курс и приоритеты, и это, «конечно, не проходит бесследно. Аналитики могут представить, ска-жем, 10 доводоа за то, чтобы действовать одним образом, и 15 — за то, чтобы другим, но в четырех случаях из пяти может быть только один вопрос, который будет решающим для исхода всего дела.
Точно так же и должностные лица могут не обладать широким кругозором, богатым воображением, или не иметь времени для того, чтобы наметить все возможные варианты и оценить их последствия.
Профессиональный служащий может не захотеть предложить вариант своему руководителю, зная, что он для него идеологически неприемлем.
Намеченный к проведению курс должен опираться на правиль-но понятую причинно-следственную связь. Однако в процессе ис-полнения решения между причиной и следствием возникают новые промежуточные звенья. Например, предположим, что если мы пред-примем действие, которое обозначим А, то произойдет то, что мы обозначим буквой Б; но если произойдет Б, случится то, что мы обо-значим буквой В. Чем длиннее «причинно-следственная цепь», тем вероятнее, что в ней обнаружится слабое звено или новое, непредви-денное, звено и новые связи вместо результата В дадут новый, ска-жем, Е. К примеру, неожиданно для местных органов власти (не только для них) политическое руководство страны приняло решение о единой ставке налога с физических лиц.
Это привлекло внимание населения к расходам местных органов власти. Активные организа-ции жителей ряда муниципальных образований потребовали отчета главы районной управы. В результате расточительные члены совета и глава администрации лишились своих мест по итогам голосования избирателей. В такой ситуации напрашивается вывод о целесообраз-ности сокращения причинно-следственной цепи, минимизации числа промежуточных звеньев.
Итак, органы управления, опасаясь, что придется иметь дело с не-известной ситуацией, могут не проявлять готовность использовать ра-циональную модель принятия решений, разрабатывать прогнозы, мо-делировать события, искать оптимальный вариант, выбирать новатор-ский радикальный путь решения задач.
Вот почему органы управления чаще используют Концепцию огра-ниченной рациональности, альтернативную модель принятия реше-ний — инкрементализм.
Инкрементализм — это ступенька вверх, шаг вперед по сравнению с нынешним положением.
Лица, принимающие решения в контексте данной модели, стре-мятся к тому, чтобы их решения были максимально практичными. Выше мы в общем говорили, что мешает рациональному решению и действию: не хватает организационных, интеллектуальных способ ностей, времени, а это значит, что действующий из самых лучших по-буждений служащий будет довольствоваться «удовлетворительным уровнем» своей работы, стремясь, главное, не навлечь на себя гнев начальства. Значит, суть инкрементальной стратегии — «кое-как, с грехом пополам, но довести дело до конца». До сих пор мы говори-ли о том, что инкрементализм как метод принятия решений исполь-зуют из-за того, что нет возможности применить рациональную мо-дель. Но есть исследователи, которые положительно оценивают такой подход к процессу принятия решений.
Аргументы приводятся следую-щие:
1) возможно, что правильнее не намечать цели слишком четко и определенно;
2) «прыжки в неизвестное» опасны, и поэтому благоразумнее бу-дет посоветовать ограниченно менять нынешнее положение;
3) на практике маловероятно, чтобы проблемы разрешались сра-зу. Лучше избрать поэтапный, шаговый, подход;
4) в силу того, что с каждой политической проблемой связан целый ряд органов и интересов, их столкновение делает успех рацио-нального подхода маловероятным;
5) хотя пользуясь рациональным подходом, можно выработать наилучшую политику, широкого согласия с ней можно и не достичь.
Возможно, что компромисс — лучшая альтернатива.
Итак, инкрементализм принимается как «тактика малых шагов». Для большего сравнения двух моделей покажем на схеме, как исполь-зуются оба подхода к процессу принятия решений, для того чтобы от нынешнего положения дел перейти к положению, которое для нас желательное.
Рациональная модель
Инкрементальная модель
 |
 |
Успех Неудача
Ситуация, которая желательна Момент принятия решения
Сторонники рациональной модели стараются продвинуться к же-лательному положению в один стратегический ход (план, проект). Од-нако, с учетом рассмотренных нами проблем, при этом вполне можно «промахнуться мимо цели» и в действительности попасть в непредска-зуемую ситуацию.
Инкрементальная модель показывает, как ряд небольших последо-вательных шагов может дать возможность лицам, принимающим ре-шения, постепенно продвигаться в направлении желаемого положе-ния дел, умело поворачивая по-новому ситуацию (или приспосабли-ваясь к новой ситуации) на каждом этапе.
Целесообразно заметить, что в жизни многие факторы влияют на выбор модели (методологии, концепции) принятия решений, опреде-ляют эффективность той или иной или сочетания, сведения воедино обеих моделей.
В заключение необходимо подчеркнуть: представляется более зна-чимым, чтобы органы управления, должностные лица, принимая ре-шения, руководствовались такими принципами, как:
Гармонизация человека с природой;
Удовлетворение основных материальных и духовных потребностей людей;
Опора на собственные наличные ресурсы;
Избрание альтернативных решений социально-экономического и иного рода общественных проблем, свойственных историческому, культурному, экологическому контексту страны.
Собственно, в каждом государственном органе годами вырабаты-ваются и используются модели разработки принятия решений, одни из них становятся типичными, другие представляют ее упрощенный вариант. Вот, к примеру, типичная модель разработки решений непо-средственно в министерствах и ведомствах выглядит следующим обра-зом.
1. Получение задачи.
2. Определение головного исполнителя и соискателей.
3. Анализ проблемной ситуации, постановка целей и задач.
4. Подготовка предложений в проект решения соисполнителями.
5. Разработка проекта решения головной организацией.
6. Доклад проекта решения руководителю.
7. Доработка проекта решения головным исполнителем.
8. Согласование проекта решения с соисполнителями и группами интересов.
9. Рассмотрение проекта решения на коллегии или совещании.
10. Подготовка распорядительного документа по реализации ре-шения.
В работе органов госуправления часто бывают ситуации, когд а требуется принять решение быстро. В таком случае используется уп-рощенная модель.
1. Получение задачи.
2. Оценка обстановки, обсуждение проблемы с руководителями заинтересованных организаций и экспертами.
3. Принятие решения.
4: Издание соответствующего нормативного документа.
Итак, на всех стадиях принятия решений выделяются три вида уп-равленческой деятельности: аналитическая, в процессе которой на ос-нове многофакторного анализа исследуется ситуация, требующая раз-решения, формулируются альтернативы, готовятся проекты решений с привлечением специалистов в той или иной области общественных отношений, делается прогноз развития ситуации.
Причем на уровне «входа» аналитического обеспечения — стратегическая цель, и она уже не подлежит обсуждению; политическая, в процессе которой ин-формация по проблеме и подготовленные проекты решения рассмат-риваются субъектом принятия решений, происходит выбор на основе социально-политических приоритетов, ценностей, историко-полити-ческих традиций в руководстве и управлении, и решение принимается в установленном процессуальном порядке в качестве закона, поста-новления, просто волеизъявления; организационно-административная, в процессе которой задействуется управленческий потенциал, форми-руются группы, коллективы, организуется их работа по выработке и принятию решений.
Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист-ративных действий. ЦПР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис-полнителям.
Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений (УР) основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.
Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.
Целью изучения дисциплины "Управленческие решения" является формирование теоретических знаний и практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений.
Задачами изучения дисциплины являются:
- * изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды с учетом факторов неопределенности ситуации;
- * изучение факторов, влияющих на эффективность управленческого решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;
- * изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;
- * изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;
- * получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и анализа конкретных примеров.
В результате изучения дисциплины "Управленческие решения" студент должен:
- * знать содержание основных понятий, используемых в данной дисциплине; классификацию управленческих решений; структуру и технологию процесса принятия решений; основные факторы качества и эффективности принимаемых решений;
- * уметь самостоятельно анализировать и применять различные алгоритмы принятия решений применительно к конкретным проблемам организации; учитывать реальные условия, в которых принимается решение, и, прежде всего, фактор риска; использовать методы управления риском при принятии решений;
- * иметь представление о практике организации процессов принятия и реализации решений в наиболее успешно работающих компаниях; о возможностях современных информационных технологий в процессе разработки управленческих решений.
Коммуникации с внешней и внутренней средой - предмет управленческих решений, цель которых - формирование коммуникационных каналов между организацией и внешней средой. Такие УР направлены на установку отношений с поставщиком и потребителями, клиентами, сообществом вообще, органами государственной власти, органами местного самоуправления и другими субъектами общественного устройства.