4. Выяснить, чего участники ожидают, что они уже знают, какой у них опыт и чему именно хотят научиться На мой взгляд, элементарнейшая вещь, и меня всегда удивляет, когда ее упускают из виду. Да, вам кажется, что вы определили вашу тему в заглавии выступления или мастер-класса.

Урок 57 Лучше владеть 1 процентом чего-либо, чем управлять 100 процентами чего угодно Должен признаться: если бы я писал эту книгу лет десять назад, этот заголовок был бы прямо противоположным, чем-нибудь вроде «ПРЕЖДЕ ЧЕМ приглашать себе кого-то в партнеры, ИЗУЧИТЕ ВСЮ

Чего хотят кредиторы и инвесторы? Если говорить в самом общем виде, то в любой сделке инвесторов интересует только надежный возврат вложенных денег с прибылью. Если я дам вам Х долларов, то сколько денег получу обратно и когда это произойдет? Все остальное их

Это действительно необходимо? Вы можете сказать, что, независимо от эффективности управления, компания потерпит неудачу, если у нее нет продукта, удовлетворяющего требованиям рынка. Далее, вы можете доказывать, что плохо управляемые компании, сумевшие разработать

Насколько хорошо вы знаете своих потребителей?

Это действительно сложно оценить.

К счастью, у нас в арсенале есть один отличный инструмент, который поможет сделать наших потребителей счастливыми. Это - исследования по социальной психологии . Также у нас есть необходимая информация по взаимодействию клиента и компании.

Благодаря пониманию человеческого разума и исследованиям лояльности потребителя мы можем более объективно подойти к вопросу: "Что делает потребителя счастливым?".

Сегодня мне бы хотелось обсудить 10 таких исследований, которые помогают приблизиться к тому, что ваши клиенты ХОТЕЛИ БЫ, чтобы вы о них знали.

Давайте начнем...

Примечание: Если вам проще воспринимать информацию визуально, посмотрите версию этого поста в виде инфографики .

1. Клиентов больше интересует качество услуги и отношение к ним, чем скорость оказания услуги

15 минут в раю лучше, чем 5 минут в аду

Когда речь заходит о работе с клиентами, нам всем хочется поскорее "уйти" и заняться своими делами. Говоря в общем, ваши клиенты обычно выходят на контакт, когда им необходима помощь, поэтому скорость имеет значение, чтобы они поскорее очутились там, где им бы хотелось быть.

И помимо этого, в отчете по впечатлениям покупателей (Customer Experience Report), представленному компанией RightNow, исследователи отметили, что самая главная причина, по которой клиенты отказываются от бренда, - низкий уровень обслуживания и грубость . Об этом упоминалось на 18% чаще, чем о "медленном или несвоевременном обслуживании".

Результаты однозначны: хорошее обслуживание перевешивает быстрое, когда речь идет о том, чтобы удержать клиента и соответствовать его требованиям.

Для вашего бизнеса (и для тех, кто работает на вас) важно сосредоточиться на запоминающемся, профессиональном и квалифицированном обслуживании с улыбкой.

Своевременное обслуживание важно, но клиент скорее запомнит бренды, которые сделают все возможное и невозможное , чтобы решить проблему, а не тех, кто постарается поскорее выставить его за дверь.

2. Потребители знают, чего они (и другие потребители) хотят; они также согласны помочь

Существует ряд вещей, в которых ваши потребители разбираются откровенно лучше, чем вы. Одна из них - понимание потребностей себе подобных.

Процитируем Стива Джобса:

В некоторых случаях это действительно так, и брендам бывает полезно предложить потребителям что-то такое, о необходимости чего они ранее не знали, до того, как они это попросили (кому iPod?).

Однако исследования подтверждают, что в действительности потребители ЗНАЮТ, чего хотят, во многих случаях.

Исследование, проведенное Институтом управленческих технологий (Institute of Management Sciences), возглавляемым Эриком фон Хиппелем из Массачусетского технологического института, показало очень интересную картину того, насколько важен вклад потребителей в успех многих начинаний.

Вот основные выводы исследования:

1. Было исследовано 1193 коммерчески успешных новаторских решений в девяти отраслях производства, из них 737 (60%) исходили от потребителей (т. е. у потребителей могут быть весьма новаторские идеи).
2. Предложенные пользователями инновации были успешно применены в периоды, когда в компании наблюдался спад интересных идей.

Первый пункт шокирует, а практический анализ во втором пункте демонстрирует вполне правдоподобную картину того, каким ценным может быть вклад потребителей.

В качестве примера можно привести компанию 3M (огромный международный конгломерат). Отдел медико-хирургических рынков 3M (Medical-Surgical Markets Division), который демонстрировал плохие результаты, искал способ активизировать свои не слишком успешные начинания в девяностых годах.

Вместо того чтобы пойти обычным путем (полагаясь на идеи, предложенные сотрудниками), была создана отдельная команда, чтобы найти принципиально новые решения. Эта команда состояла из "ведущих пользователей" (читай: потребителей).

Когда сравнили результаты этих двух групп (пользователи против сотрудников) исходя из полученной прибыли, разница была кардинальной:

• Предложенные пользователями нововведения в среднем принесли доход 146 миллионов долларов (в течение 5 лет).
• Нововведения, предложенные внутренними силами компании, в среднем принесли доход 18 миллионов долларов (за тот же период времени).

Выводы были очевидны: идеи потребителей были гораздо чаще выигрышными, чем проигрышными.

Постарайтесь максимально использовать потенциал ваших потребителей для вашего бизнеса: опросы клиентов и анализ их отзывов должен стать составляющей частью вашей деятельности.

3. Потребители любят программы лояльности... до тех пор, пока они не выглядят слишком сложными

Программа лояльности

В течение многих лет компании стремились создавать такие программы потребительской лояльности, которые цепляли бы пользователей. И недавно два социальных психолога провели исследование, которое позволяет воплотить это стремление в реальность.

Джозеф Нунз и Ксавьер Дрезе, исследовавшие поведение потребителей, сделали несколько поразительных открытий относительно бонусных программ для потребителей.

К главным открытиям этого исследования можно отнести:

• Потребителям нравятся бонусные программы, но они принимают в них участие намного охотнее, если используется то, что можно назвать "искусственным прогрессом".
• Очень интересный штрих к человеческой природе - людям нравится быть частью "золотой" или "премиум" группы... но если есть группа, статус которой ниже.

Давайте проанализируем эти положения.

Для понимания первого пункта необходимо определиться, что же мы все-таки понимаем под "искусственным прогрессом".

В исследовании "Эффект обеспеченного прогресса" Нунз и Дрезе протестировали два варианта программы лояльности для автомойки, при которых предполагалась карточка, в которую вклеивались марки после каждой мойки машины.

В первой карточке было необходимо получить 8 марок, чтобы на девятый раз помыть машину бесплатно.

Во второй карточке для получения бесплатной мойки были нужны 10 марок, но 2 марки добавлялись автоматически , когда клиент получал карточку.

Это значит, что для обеих карточек было необходимо вклеить в целом 8 марок, чтобы получить бесплатную мойку, но это было по-разному оформлено. Как вы думаете, какой вариант сработал лучше?

Их выводы : несмотря на сходство методов, вторая карточка сработала в два раза лучше первой. Вторую карточку полностью заполнили 34% участников, в то время как для первой карточки эта цифра составила 19%.

Почему это важно?

Это наглядно демонстрирует, что вероятность того, что потребители заинтересуются программами лояльности, будет выше, если поставленное задание изначально оформлено так, как будто его уже начали.

Начало новой задачи - вот тот момент, когда наш мозг нередко пытается отказаться от возможности совершения действия. Дополнительное исследование показало, что мы скорее завершим задачу, если нам кажется, что мы уже предприняли первые шаги. Благодаря "искусственному прогрессу ", который использовался во второй карточке, потребители с большей вероятностью доводили программу с карточкой до конца.

И последнее, но не менее важное: Нунз провел отдельное исследование по степеням поощрения, принятым в программах поощрения потребительской лояльности. Он обнаружил, что потребители даже БОЛЕЕ лояльны, если они обозначены находящимися в "золотом клубе", но только если в программе есть более низкий статус.

Какие выводы?

Потребители с радостью воспользуются программами лояльности, если вы дадите им почувствовать, что им не надо начинать что-то новое, что выполнение задачи уже начато. Им также нравится быть частью разных уровней и они будут стремиться в "золотой клуб"... но только если в программе сеть уровни ниже.

4. Создание доброжелательных отношений с потребителями не требует много денег

Бизнес с каждым годом увеличивался на 300% после того, как в Sweetgreen запустили программу Random Acts of Sweetness

В мире предоставления услуг потребителю существует то, что я называю "умеренным, но ошеломительным". Это определение подходит для того состояния, когда вы полностью ошеломлены относительно небольшим, но очень продуманным действием.

Посмотрите это видео, посвященное запоминающемуся опыту работы с клиентами популярного специалиста по работе с клиентами Росса Шафера:

Господин Шафер говорит об истории, которую он рассказывает во время практически каждого своего выступления: окупаемость инвестиций компании "Кока Кола" (посмотрите видео, чтобы узнать об этом больше).

Давайте рассмотрим другой пример. Его приводит Фред Райхельд, почетный директор консалтинговой компании по вопросам управления Bain & Company:

Один из моих любимых примеров произошел у хостинг-провайдера Rackspace.

Сотрудница компании разговаривала с клиентом по телефону, пытаясь выявить и устранить неисправность. Она услышала, как клиент сказал кому-то, сидящему рядом, что он проголодался.

Она рассказывает об этом так:

Что происходит в действительности: когда стоимость подарка/действия невысока, то человеческий ум просто не может отказать психологической модели взаимности.

Взаимность может определяться как наша естественная склонность чувствовать благодарность за услуги и наше желание "не остаться в долгу", независимо от величины этих услуг (это отлично описано в книге Роберта Чалдини "Психология влияния").

Еще необходимо понять, что исследование показало, что намерения "дающего" могут влиять на ощущаемую ценность подарка.

Именно поэтому "умеренное, но ошеломительное" работает так хорошо: потребители воспринимают услугу как искреннее проявление доброты, а не попытку купить их расположение с помощью дорогих подарков.

Поэтому не забывайте, что вам не надо тратить много денег на завоевание симпатий потребителей!

5. Всем потребителям нравится личностный подход; за это они охотно заплатят больше

Программа

Вы можете поверить, что официанты способны увеличить свои чаевые в контрольной группе на 23% с помощью такой недорогой безделицы, как мятные леденцы?

Это правда, и важность этого исследования не только в том, чтобы помочь вам понять, как приобрести постоянных клиентов. Оно поможет также понять, что сделать для того, чтобы клиенты были всегда довольны и лояльны к вашим предложениям.

Это процесс индивидуализации, и он действительно эффективен:

В исследовании, опубликованном в журнале Journal of Applied Social Psychology, исследователи протестировали эффект, который произвели мятные леденцы, по сравнению с контрольной группой (где леденцы не давали), чтобы определить их эффективность в повышении чаевых.

Мягко говоря, результаты удивляют:

• В первой группе испытуемых официанты приносили мятные леденцы вместе с чеком, не акцентируя внимание клиента на леденцах. Это повысило чаевые почти на 3% по сравнению с контрольной группой.
• Во второй группе официанты приносили два леденца (отдельно от чека), и они акцентировали на них внимание сидящих за столом (например, вопросом "Никто не желает мятных леденцов перед тем, как уйти?"). В результате чаевые увеличились почти на 14% по сравнению с контрольной группой.
• В последней группе официанты сначала приносили чек вместе с леденцами. Вскоре после этого официанты возвращались с новой порцией леденцов и давали клиентам понять, что принесли их на тот случай, если клиенты захотят еще.

Именно в последней группе чаевые увеличились на 21% ... хотя официанты по-прежнему приносили только два леденца.

Исследователи выяснили, что именно индивидуализация потребителя с помощью второй порции леденцов и обращения к клиенту ("Я подумал, что должен посмотреть, довольны ли вы и не хочет ли кто-то из вас еще леденец") решила исход дела.

Основная идея : дело было действительно в мятных леденцах. Они создали это впечатление личностного подхода. Благодаря им клиентам стало абсолютно понятно, что официант проявляет о них заботу.

Удостоверьтесь, что вы не забыли об этом в вашем предложении: как вы сможете обеспечить личностный подход к клиенту с помощью бесплатной поддержки, обучения или вознаграждения за то, что он опробовал вашу продукцию или услугу?

Когда дело доходит до рассказов, погружение в историю приводит к убеждению

Если вы хотите убедить своих потребителей и в то же время произвести незабываемое впечатление, вам необходимо постичь психологию повествования.

Исследование, проведенное Мелани Грин и Тимоти Броком, наглядно демонстрирует, что если вы попробуете убедить людей, рассказывая им истории, это отлично сработает.

Причина того, что истории (когда они хорошо рассказаны), привлекательны для потребителей, кроется в том, что вы можете помочь им погрузиться в историю. Благодаря этому вы донесете до них свою точку зрения без попытки прямой продажи.

Исследователь Джереми Дин (создатель блога PsyBlog) говорит следующее об эффективности историй:

Погрузившись в историю, мы вряд ли обратим внимание на то, что не соответствует нашей обыденности.

Например, воодушевляющий голливудский фильм, пропитанный решительностью и энергичностью, убеждает нас, что мы можем разобраться с любой проблемой, несмотря на то, что мы знаем, как оно происходит в реальной жизни.

Точно так же, когда люди концентрируются на истории, они меньше воспринимают себя как объект попытки воздействия: посыл минует выставленные преграды.

Наш мозг настроен на то, чтобы получать удовольствие от истории и принять посыл.

Истории могут быть эффективно внедрены в вашу стратегию контент-маркетинга, особенно если вы используете метод кейсов или интервью. Рассказывайте истории, которые помогают вам делать продажи.

Например, я провел интервью с Лео Уидричем, сооснователем проекта Buffer, в котором мы обсудили, как такая небольшая команда может осуществлять поддержку по электронной почте десятков тысяч потребителей.

Рассказ о небольшой команде, которая имеет дело с горами электронных писем, присланных в службу поддержки, был именно тем, что нашло отклик у множества мелких предпринимателей. Пост был очень популярен и хорошо сработал без надоедливой рекламы.

7. Клиенты ЗАПОМНЯТ вашу компанию, если вы сможете запомнить их имена

Ничто не может заставить меня почувствовать более желанным, чем электронное письмо после покупки

Какие звуки самые сладкие для ваших ушей?

Если верить недавним исследованиям активности мозга, "ваше имя" будет правильной догадкой.

Каждому нравится его имя!

Последствия этого можно заметить во многих ситуациях, возникающих при взаимодействии с клиентом:

1. Вы скорее понравитесь людям, если назовете их несколько раз по имени во время разговора. Однако, существует ограничение, если вы произносите их имена слишком часто, это выглядит неестественно и неискренне.
2. Люди охотнее открывают электронные письма, если использовать их имена. Это - серьезная причина для того, чтобы поинтересоваться именем того человека, с которым вы планируете много общаться по электронной почте.
3. Люди часто воспринимают вас более компетентным, если вы знаете их имена. Это - важная составляющая их личности, и если вы помните и используете эти имена, то в их глазах вы выглядите намного лучше.

Использование имен клиентов во время непосредственного взаимодействия важно для того, чтобы люди чувствовали себя личностями, а не "заявками в службу поддержки".

Это сложно оценить, но если вы заботитесь о своих клиентах, то это во многом поможет вам добиться их расположения.

Существует большая разница между получением автоматически отправленного письма и письма, подписанного реальным лицом, в котором говорится: "Привет, Грег, спасибо за покупку! :)".

Никогда об этом не забывайте!

8. Имеет смысл удивлять своих клиентов: нет необходимости сразу раструбить обо всех своих выгодах

Вы хотите узнать один из самых эффективных способов построить отношения взаимовыгоды со своими клиентами?

Удивляйте их!

Людям нравится получать что-то бесплатно; но им еще больше нравится, если это преподносится как "любезность", но им нравится, чтобы им оказывали любезности неожиданно.

Например, знаете ли вы, что в интернет-магазине обуви Zappos все покупки автоматически переводят в категорию приоритетной отправки... даже не упомянув об этом на страницах с товаром или на странице оформления заказа?

Почему такого рода любезное предложение не упоминается заранее?

Очень просто: компания вроде Zappos (которые известны своей потрясающей работой с клиентами) понимает свою выгоду, удивив клиентов доставкой на следующий день. Не стоит даже упоминать о том, что такая отправка вызывает мгновенную симпатию к магазину Zappos (я все еще помню свой первый заказ).

Такого рода взаимовыгода в любом случае оправдана, и те убытки, которые Zappos несет из-за этого, окупаются во много раз лояльностью клиентов, которая создается благодаря довольным клиентам.

9. Продажа "проведения времени" сильнее настроит ваших покупателей на покупку, чем обещание экономии

Большинство людей считает потраченное время лучшим индикатором того, кем они являются, чем деньги, потраченные на то, что у них есть

Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему реклама "дешевого пива" никогда не акцентируют внимание на деньгах, которые вы сэкономите в случае покупки?

Это не случайно.

Как оказалось, новое исследование Стэнфордского университета доказывает, что продажа "времени" вместо денег может заставить покупателей стать более восприимчивыми к возможности покупки.

Из исследования Аакера:

"В конечном счете, время - это ресурс, которого всегда не хватает. Когда оно прошло, то оно прошло, и поэтому оно имеет для нас большее значение, - говорит Могильнер.

"То, как мы проводим свое время, больше говорит о том, кто мы такие, чем как мы тратим свои деньги ".

Если дать людям возможность подумать о том времени, которое они провели с удовольствием (ассоциируемым с товаром), то это может быть намного эффективнее, чем напоминать им, что они могли бы сэкономить деньги.

Говоря о деньгах…

10. Разговоры об экономии денег заставляют покупателя чувствовать себя эгоистичными и жадными

Психолог Кэтлин Вос провела множество исследований по праймингу, особенно с точки зрения того, как он влияет на наше восприятие денег.

Во время своего исследования она обнаружила, что даже мысли о деньгах делают нас более корыстными и отбивают у нас желание помогать другим:

Двум группам участников эксперимента были предложены либо материалы, которые имели отношение к деньгам (связанные с деньгами изображения, статьи о том, как заработать деньги), либо материалы, не имеющие отношения к деньгам. Позже участников эксперимента попросили решить сложное задание и помочь другим сделать то же самое (эти другие также были участниками эксперимента).

Результаты были показательными:

Участникам эксперимента, получившим материалы, имеющие отношение к деньгам, требовалось на 70% больше времени, чтобы попросить помощи. И когда они помогали другим, то тратили на 50% меньше времени.

Участники эксперимента из этой группы также предпочитали работать в одиночку во время решения задания и держались обособленно (садились отдельно, мало общались с другими).

Каковы выводы, которые можно сделать из полученных результатов?

Наводить людей на мысль о деньгах и приводить их в это "эгоистическое" состояние может быть благоприятным и губительным для рекламных преимуществ с точки зрения восприятия потребителем. Если вы продаете товар, имеющий отношение к роскоши и процветанию, такая установка может быть полезной (реклама различных инвестиционных или пенсионных фондов, финансовых услуг).

А вот здесь все может пойти не по плану:

Вос соглашается, ссылаясь на исследование, которое демонстрирует, как часто деньги создают конфликты и стресс, когда они идут рядом с семейными проблемами, возникающими из-за конфликта интересов (Берроуз и Риндфляйш, 2002).

Урок: будьте осторожны, напоминая покупателям о деньгах, если ваш товар не имеет отношения к их личной выгоде.

Все в ваших руках…

Фух, этот пост был очень длинным, со всеми этими исследованиями, вам пришлось долго его читать. Поэтому дайте мне еще немного времени просто сказать вам спасибо за то, что вы его прочитали! Спасибо:)

Теперь я передаю все в ваши руки…

1. Расскажите мне в комментариях о самых лучших услугах, которые вы когда-либо получали, и почему вы помните об этом до сих пор.
2. С другой стороны, расскажите мне о самой худшей работе с клиентами, с которой вы сталкивались, и которая вас разочаровала.
3. Если вам интересно узнать еще что-то о ваших клиентах, посмотрите бесплатную электронную книгу 75 Customer Service Facts, Quotes & Statistics!

Увидимся в комментариях!

Вы предпочитаете яблоки или бананы? Чай или кофе? Гамбургеры или пиццу? Четкий вопрос позволяет получить однозначный ответ. Зачем тратить время и деньги на проведение сложных исследований рынка, если можно спросить у людей, что им нужно? Это легко, быстро и эффективно, не так ли?

Не совсем. В реальности разработка нового продукта — весьма сложный процесс, требующий учета огромного числа переменных. Решив напрямую спросить у потребителей об их предпочтениях, вы рискуете получить неполную или откровенно ложную информацию. Подобное развитие событий может привести к тому, что выпущенный вами продукт окажется абсолютно не востребованным.

Ниже представлены 3 главные причины, по которым вам не стоит слишком доверять словам клиентов.

Порой люди сами не знают, чего хотят

В современном мире, где новейшая технология может в кратчайшие сроки стать частью истории, потребителям крайне сложно сформулировать свои желания. Стив Джобс как-то сказал: «Люди сами не знают, чего хотят, пока вы не покажете им это».

Человеку гораздо проще оценить то, что можно увидеть или подержать в руках. Именно поэтому многие компании, до вывода предложения на рынок, стремятся представить на суд пользователей минимально жизнеспособную версию продукта (MVP), интерактивную презентацию или даже скриншоты интерфейса — что-то, что даст таргет-группе некоторое представление о пользовательском опыте.

Особенно трудно людям определиться с тем, каким они хотели бы видеть продукт компании, работающей в малознакомой для них области. Ярого приверженца здорового образа жизни, к примеру, может поставить в тупик просьба высказать мнение о сети ресторанов быстрого питания.

Люди предпочитают идти по проторенной дороге

В большинстве своем потребители действуют в соответствии со своими привычками и в рамках некоего шаблона, сформировавшегося у них ранее. Люди склонны с недоверием относиться ко всему новому. Они ощущают себя более комфортно, занимаясь привычным делом в окружении привычных вещей.

Зигмунд Фрейд называет данное явление «навязчивым повторением» (repetition compulsion).

Чарльз Дахигг (Charles Duhigg) в своей книге «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» (The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business) приводит простую схему, иллюстрирующую процесс : «Сигнал — рутинное действие — награда». При многократном повторении этого цикла, человек, порой сам того не замечая, начинает воспринимать его в качестве некоей константы, любое отклонение от которой вызывает чувство дискомфорта.

Предложив кому-либо отказаться от формировавшейся на протяжении многих лет привычки, вы рискуете столкнуться с серьезным сопротивлением. Именно поэтому не стоит задавать потенциальным клиентам вопросы, прямо указывающие на ваше желание коренным образом изменить их жизненный уклад.

Вы хотите узнать, как человек подходит к организации праздника или путешествия?

Зайдите издалека. Спросите о том, как он делает покупки. Если выяснится, к примеру, что он предпочитает отправляться в магазин со списком вещей, которые необходимо приобрести, вы сможете охарактеризовать его как организованного человека, предпочитающего всегда держать ситуацию под контролем.

Кроме того, не стоит требовать от потребителей описать «идеальный мир». Старайтесь задавать максимально конкретные вопросы, на которые потребитель сможет дать четкие и продуманные ответы.

Люди стремятся произвести положительное впечатление на других

Желание человека быть частью определенной социальной группы может приводить к тому, что при ответе на тот или иной вопрос он будет отталкиваться от мнения большинства представителей этой группы. В результате, получение достоверной информации о потребностях ваших потенциальных клиентов превращается в крайне тяжелую задачу.

Выйти из этой ситуации вам помогут наводящие вопросы, предполагающие только один или два возможных ответа. Спросив кого-либо: «Вы больше любите чай или кофе?», вы получите однозначный ответ, который просто невозможно будет интерпретировать неправильно.

Если вы хотите глубже проникнуть в сознание клиентов, попробуйте вместо краткого опроса организовать полноценное интервью с несколькими представителями вашей целевой аудитории. Так вы сможете получить более детальную информацию о том, чего хотят потребители и что именно заставляет их этого хотеть.

Подводя итог

В середине 1980-х годов руководители многих компаний стали понимать, что ориентации на технологию в инновационном процессе было не достаточно. На тот момент для компаний было типичным создание новой технологии с последующими попытками поиска рынка для ее возможного внедрения. Традиционные R&D-лаборатории, такие как Bell Labs, находились в опасности, поскольку создание множества продуктов, необходимых потребителям, было весьма нелегкой задачей. Проект компании Motorola под названием Iridium, который предполагал выведение на широкий рынок продукта, интересующего лишь ограниченное количество потребителей, к примеру, стоил компании свыше $5 млрд. и в результате был продан за $25 млн. — примерно полцента за каждый доллар первоначальной стоимости. Телефон стоимостью в $3000 и $7 за минуту разговора были не слишком привлекательны для потребителей. Motorola сделала ставку на рынок, которого не существовало .

Поскольку повальное увлечение усовершенствованием бизнес-процессов охватило американские корпорации, многие из них поняли, насколько дорого обходится подход к инновациям на основе метода проб и ошибок. На фоне провалов в девяти случаях из десяти и в среднем восьми лет, необходимых для подготовки инновации, стало ясно, что нужен новый подход.

В условиях крайней необходимости компании начали адаптировать для процесса инноваций идеи и принципы ориентации на потребителя, то есть стремиться понять желания покупателей до инвестирования в новый продукт или услугу. Такой подход был направлен непосредственно на повышение эффективности инноваций. Компании стали проводить опросы потребителей и действовать на основе полученной информации. Они проводили этнографические и антропологические исследования, стали тестировать концепции продуктов на потребителях. В результате за последние двадцать лет количественные и качественные методы исследований превратились в неотъемлемую частью работы корпораций. Фокус-группы, визиты к клиентам, совместный анализ, сегментация рынка на основе потребностей и анализ значимых клиентов стали важными инструментами торговли. Ориентированный на потребителя подход хорошо зарекомендовал себя, став мантрой корпоративного мира. Но после двадцати лет его использования до сих пор от 50% до 90% продуктовых и сервисных инициатив американских компаний прогорают, обходясь фирмам более чем в $100 млрд. ежегодно. К примеру, New Coke, инновация, ориентированная на потребителя, с невероятно затратным проектом маркетингового исследования, когда было проведено около 200 тыс. опросов потребителей стоимостью в $4 млн., стала одним из самых больших провалов в истории . Среди успешных инициатив только некоторые можно назвать действительно инновационными. Вывод: хотя некоторый успех был достигнут, ориентироваться на потребителя недостаточно — слишком велик уровень неопределенности.

С растущей важностью инноваций в современной глобализирующейся экономике и беспрецедентной необходимостью роста рынка совершенно ясно, что нужен новый подход. Компании должны вывести инновации на более высокий уровень — но как? Суть вопроса в основах улучшения бизнес-процессов. Тридцать пять лет назад, когда производители имели доходность всего в 10%, они использовали принцип «Шесть сигма» и такие подходы, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC), для улучшения качества и большей предсказуемости производственных процессов. Подобный подход может быть использован и в инновациях: выделяя различные этапы внедрения инноваций и убирая факторы, которые делают процесс нестабильным, компании могут добиться большего уровня успеха инноваций и роста количества прорывных товаров и услуг.

Впервые я задумался над инновациями как процессом в 1984 году, в тот день, когда со своими коллегами из IBM представляли PCjr. Wall Street Journal тут же назвал изобретение провалом, большим и нелепым. Прессе понадобилась всего неделя, чтобы окрестить провальным продукт, в который мы вложили свою душу и разум, не считая уже миллиона долларов на маркетинговое исследование в течение полутора лет. Что же они такое знали, чего не знали мы? Почему мы не позволили представителям прессы увидеть продукт раньше, чтобы предвосхитить такую реакцию? Какие критерии использовали при оценке ценности PCjr? Если бы мы знали эти критерии раньше, могли бы мы внести изменения для более позитивной реакции?

Лишь одно было неоспоримо: PCjr был неудачей, которая стоила IBM свыше полумиллиарда долларов до вывода с рынка в 1985 году. Традиционный подход ориентации на потребителя в тестировании продукта подвел нас. На тот момент я не мог точно сказать, где была допущена ошибка, но мысли о ней стали для меня навязчивыми. Мне казалось, что если бы мы знали заранее, какие критерии потребители будут использовать при оценке ценности PCjr, то смогли бы создать соответствующий им успешный продукт. Но было ли достаточно того, что предлагала стратегия ориентации на потребителя, — спросить людей об их желаниях и дать им это? Если так, то почему мы потерпели фиаско? Что помешало нам?

Через годы, анализируя стратегии в инновациях, ориентированных на потребителя, я выделил тот фактор, который приводит к их провалу. Иронично, это именно то, что исходит от потребителя — его требования. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не знают, исходные данные какого именно рода они хотят получить от респондентов. Потребители также не знают этого и в результате предоставляют информацию в удобном для себя виде, но на языке, неудобном для создания прорывного продукта. Парадоксально, но голос потребителя не превращается в значимые исходные данные. Стратегия ориентации на потребителя проигрывала, так как, спрашивая потребителя о его желаниях, мы получали не только неверные исходные данные, а данные, которые непреднамеренно приводили к проблемам, так старательно избегаемым маркетологами. Компании пытались найти возможности, сегменты рынка, провести сравнительный анализ, сессию мозгового штурма с целью создания прорывных товаров и услуг, основываясь на этих неверных данных.

Чтобы обрисовать, чего хотят потребители, и использовать это в инновациях, компании должны по-другому рассмотреть требования клиентов. Производителям необходимо заранее знать, по каким критериям покупатели будут оценивать их продукт, и действовать согласно этим критериям. Данные индикаторы должны без отставания во времени предсказывать реакцию потребителей.

После фиаско PCjr я годами искал то, что компания должна узнать от потребителя для успешной реализации инноваций. Поиски я начал с языка. Согласованный язык — это основа успеха в любой дисциплине. Путаница в вопросе формирования продукта возникала, потому что компании продолжали определять «требования» как любые другие данные о потребителе: его желания, потребности, выгоды, проблемы, идеи, детали, спрос и т. д. Но на самом деле все это разные типы информации, ни один из которых не может обеспечить успех с достаточной долей вероятности.

В итоге я разработал новый, более эффективный, подход к инновациям и назвал его стратегией, ориентированной на результаты. Рассмотрим его ключевые аспекты.

Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения задач. Мы поняли, что потребители (люди и компании) в функциональном измерении постоянно вынуждены выполнять некие «задачи», для чего они ищут товар или услугу, которая могла бы помочь в этом. К примеру, покупают газонокосилку, чтоб подстригать лужайки; страховку для ограничения финансовых рисков; компактный MP3-плеер для прослушивания музыки. Подобным образом компании приобретают серверы для управления электронной почтой, нанимают консультационные фирмы для разработки стратегии и CRM-системы с целью влияния на массового потребителя.

Фермеры, выращивающие зерновые, приобретают семена, гербициды, пестициды и удобрения для облегчения своего труда, а плотники используют пилы для распиливания древесины. Практически все товары и услуги покупаются для помощи в выполнении задач. В результативной стратегии фокус направлен не на потребителя, а на задачу как объект анализа. Только когда компании стремятся помочь потребителю сделать его задачу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать дополнительную потребительскую ценность.

Для оценки того, насколько успешно выполняется работа и эффективен товар, потребители используют свою систему измерений. Подобно тому, как компании используют метрику для измерения качества результатов бизнес-процесса, потребители используют систему измерений для оценки качества выполняемой задачи. Покупатели держат эту систему у себя в голове, но редко озвучивают ее, так же редко, как компаниям удается понять клиентов. Мы называет эту систему измерений желаемым результатом использования товара. Это основная мера качества выполняемой задачи. К примеру, когда фермеры выращивают зерновые, они оценивают качество работы по количеству семян, которые не взошли, числу побегов, появившихся в одно время, или потери завязей из-за сильной жары в период опыления. Столяры могут оценивать качество циркульной пилы по вероятности потери из поля зрения линии разреза или времени, необходимого для заточки лезвий. Для оценки того, насколько успешно выполняется задача, потребители используют от 50 до 150 метрик. Только когда все они успешно пройдены, покупатель можно качественно выполнить свою задачу. Удивительно, но все эти системы упущены из виду в стратегии, ориентированной на потребителя, так как их трудно определить, слушая голос потребителя.

Существование подобной потребительской метрики делает возможным систематическое и предсказуемое создание прорывных продуктов и услуг. Обладая достоверной исходной информацией, компании значительно увеличивают свои возможности направить основные ресурсы на инновационные процессы, включая способность определить возможности для роста, сегментировать рынок, провести анализ конкурентной среды, развивать и оценивать идеи товара, донести ценность товара до потребителя и измерить удовлетворенность последнего. В результативной парадигме, к примеру, компании не используют мозговой штурм с сотнями идей в поисках одной, стоящей внимания. Вместо этого они определяют, какие из 50-150 результатов конкретной задачи важны для потребителя и еще не достигнуты, а после систематически используют некоторые идеи для обслуживания выделенных результатов. Так как компании знают, какие результаты недообслужены, то им известно, и где необходимы улучшения, и, главное, что их действия позволят создать востребованный товар. К примеру, если производители капельниц знают, что 90% медсестер относительно безуспешно стремятся уменьшить время на изменение доз вводимого лекарства, то они знают не только в какую область направить творческую энергию, но и то, что время и деньги, потраченные на это, принесут действительно положительный результат. Такой подход переворачивает инновационный процесс с ног на голову.

Каково же применение этих принципов? Только после определения того, какие задачи потребителя надо выполнить и каких результатов следует достичь, компании могут систематически и предсказуемо создавать продукты и услуги со значительной потребительской ценностью. Только тогда они могут определить, чего хотят потребители.

Наличие достоверных входных данных критически важно для успеха, но так же важно знать, как их применить. Необходимые методы описаны в этой книге. Как только определены результаты выбранной задачи, их нужно упорядочить по приоритетности, а потом нацелиться на них. Когда компания знает наиболее недообслуженные результаты и выделила их в качестве целей для организационного роста, она может:

• улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих существующих товаров в направлении выделенных недообслуженных результатов;
• правильно расставить приоритеты в проектах, находящихся в разработке, чтобы быстро и своевременно предлагать рынку продукты, наилучшим образом реализующие выделенные результаты;
• систематически генерировать идеи, направленные на оставшиеся нереализованные возможности, создавая таким образом ценные, если не прорывные, продукты.

К примеру, когда в 1994 году компания по производству медицинского оборудования Cordis Corporation нацелилась на 15 недообслуженных результатов, стремясь увеличить свою долю рынка ангиопластических баллонов, то обнаружила, что уже существующие товары компании реализуют три из нужных результатов — просто компания не донесла это до своих потребителей. Чтобы реализовать эти преимущества, компания обновила свои стратегии коммуникации и сбыта, подчеркнув то, как продукция Cordis Corporation удовлетворяет выявленные потребности. В течение полугода компания увеличила свою долю рынка с 1% до 5% благодаря одному лишь внедрению новой коммуникационной стратегии. Позже в компании поняли, что стент , тонкая сетка, поддерживающая кровеносные сосуды, — один из сорока проектов компании, находящихся в разработке, — точно нацелен на очень важный, но недообслуженный до того результат — уменьшение вероятности рестеноза, повторной закупорки сосуда. Компания пересмотрела приоритетность разработки своей продукции, отдав больше ресурсов под стенты. Это позволило компании быстро вывести эндопротезы на рынок и завоевать лидерские позиции. Стент стал наиболее динамично растущим товаром на рынке медицинских устройств за всю его историю, что позволило Cordis Corporation заработать миллиард долларов меньше чем за два года. Но компания не остановилась на этом. Они составили новый список товарных характеристик, направленных на достижение оставшейся дюжины или около того неудовлетворенных результатов. Спустя 18 месяцев компания вывела линию ангиопластических товаров и увеличила свою долю на рынке с 5 до 20%, став лидером в сфере ангиопластики.

Факторы, которые вносят изменчивость в инновационный процесс

Перед тем как углубляться в детали результативного подхода к инновациям, руководители должны принять инновационный процесс как науку, систематический процесс создания товаров и услуг, дающих потребителю новую ценность, а не форму искусства, направленную на достижение случайных и непредсказуемых результатов. Говоря техническим языком, инновация — процесс создания продуктового или сервисного решения, которое приносит потребителю новую значительную ценность. Процесс начинается с выбора потребителя и рынка, включает в себя определение и расстановку по приоритетности возможностей и заканчивается созданием концепции инновационного продукта, несущего новую значительную потребительскую ценность.

В практическом смысле инновация — процесс определения, чего же хотят потребители. Я постараюсь объяснить в этой книге, что компании необходимо тщательно проанализировать эту фазу на двух уровнях: она должна определить не только, какие детали товаров и услуг хотят потребители, но в качестве предпосылки для создания ценного решения компания должна выявить, какие результаты потребитель хотел бы удовлетворить с помощью продукта. Иными словами, компания должна понимать, какие задачи хотят проделать покупатели и каким образом они оценивают успешность их выполнения, для того чтобы определить, какие решения нужны потребителям.

Хотя проблема получения достоверных исходных данных от потребителя — одна из ключевых причин неуспеха инноваций, это не единственный фактор, вносящий вариативность в инновационный процесс. Неверные исходные данные не позволяют достичь позитивного результата, но понимание желаемых потребительских результатов, без сомнения, гарантирует успех. Компании должны понимать, для кого они создают ценность и как правильно использовать информацию для создания последней.

На протяжении двадцати лет я со своими коллегами старался выделить этапы инновационного процесса и определить факторы, которые вносят в него непостоянство. На примерах десятков компаний различных отраслей и стран мы искали факторы, которые делали создание прорывных инноваций в этих компаниях скорее случайным, нежели закономерным. Мы выделили восемь таких факторов, которые вносят вариативность, каждый их них может быть привязан к определенному важному этапу в инновационном процессе. Эти дестабилизирующие факторы есть ключевыми причинами провала многих инициатив. В частности, это:

• изначально неверные стратегии роста;
• некорректный сбор данных;
• упущенные возможности;
• неправильная сегментация рынка;
• неверные цели роста;
• несфокусированный маркетинг, коммуникационная система и брендинг;
• неправильно расставленные по приоритетности инициативы, находящиеся в разработке;
• несфокусированное генерирование идей.

Учитывая эти восемь факторов, неудивительно, что инновационный процесс остается случайным и непредсказуемым. Удивительно то, что эти недостатки до сих пор допускаются. За последние двадцать лет руководители взяли на вооружение новые системы ведения бизнеса, ожидая положительных результатов от каждого бизнес-процесса. Не осталось места для спекуляций, неопределенности и случайностей нигде, кроме инновационных процессов, которым в силу своего творческого происхождения удалось избежать внимания.

Руководителям приходится ожидать того, что больше половины их инновационных инициатив провалится. Чтобы компенсировать неудачи, компании обычно инвестируют в десятки инновационных проектов, ожидая, что успешные идеи окупят вложения в провальные идеи. Этот неупорядоченный подход не только очень затратный, но также отвлекает средства от действительно перспективных направлений, приводя к многомиллиардным потерям в виде упущенных возможностей. Представим, что компании развивают только те продукты, о которых заранее известно, что они будут нацелены на недообслуженные результаты. Представьте, что все ресурсы, потраченные на безуспешные проекты, направлены в нужное русло. И это не фантазии, это возможно уже сегодня. Но чтобы понять эти идеи, компании должны принять новый подход, бросающий вызов традиционному мышлению.