Виды организационных культур в обществе. Организационная культура как фактор развития организации

организационный корпоративный культура

Многие предприятия малого и среднего бизнеса опираются на тип организационной культуры компании или подразделения. Для начала рассмотрим классификации Камерона-Куинна. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции (см. таблицу 1.1.).

Таблица 1.1. Основные характеристики четырех типов культуры

Клановая культура

Очень дружная атмосфера. Сотрудники

доверяют друг другу и имеют много общего.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура

Динамка и творчество. Люди готовы

«подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура

Формализация и структура. Деятельность

сотрудников строго регламентирована

процедурами.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди

целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет - слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса, согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А - Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р - Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона - неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е - Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І - Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все витамины - не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже - только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство - в двух, реже - только одной. Не обязательно детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т.е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно, нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел (отдел кадров) будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная культура . В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая . Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Таблица 1.2. Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

Семейно-клановая	Иерархическая	Рыночная	Адхократическая
Кадровое делопроизводство	Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота
Рекрутинг	Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)	Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня	Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата	Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы
Адаптация	Передача ценностей, интеграция в коллектив	Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании	Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет / утонет)	Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник
Обучение	Не системное, по необходимости	Системный процесс, основная цель которого - эффективная работа в процессной системе	Не системно, основная цель - быстрое улучшение результата	Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний
	Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно	Основной результат - создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический	Как правило, ее нет. Главная оценка - это достижение результата	Основной результат оценки - качественная обратная связь и планы развития персонала
мотивации и поощрения	Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство	Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур	Основной акцент - на результат, а не на том, как его добиваются	Система мотивации и поощрения очень гибкая
Корпоративная культура	Акцент на поддержание корпоративных ценностей	Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов	Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы	Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении
Основной	Кто с нами?	Как сделать?	Чего достигли?	Как сделать лучше?

Осознать и признать, что в действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача руководителей и кадровиков делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого необходимо отталкиваться от типа корпоративной культуры в компании.

Ян Хармс наглядно изобразил типы корпоративной культуры в виде Х-окна, названного так в честь Г. Харрисона и Ч. Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон.

1. Культура, ориентированная на власть изображена Я. Хармсом в виде паутины, так как в них существует только один центр власти, откуда исходят все приказы.

Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура была изображена Я. Хармсом в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается в колоннах - отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны, затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.
3. Культура задания была изображена Я. Хармасом в виде плана-графика. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное - выполнить работу. Для того чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Руководители таких организаций - неунывающие люди. Они любят давать советы, «делать указания».
4. Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие чаще всего в крупных и средних организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Таким образом, различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Наиболее часто используемая типология организационной культуры, в соответствии с которой существует четыре вида организационных культур, предложена Р. Куинном и К. Камероном.

Основой для определения видов организационной культуры представляют четыре группы критериев. Они определяют главные ценности компании:

Дискретность и гибкость
Контроль и стабильность
Интеграция и фокус на внутреннюю среду организации
Дифференциация и фокус на внешнюю среду организации

Итак, в соответствии с описанными критериями, определяют четыре вида организационной культуры. Каждый из них следует рассмотреть в отдельности.

Клановая организационная культура

Характерной чертой организации с таким видом культуры является дружественная атмосфера в компании, где персонал обладает схожими интересами. Подразделения можно сравнить с большими семьями. Лидеры каждого подразделения могут восприниматься как родители или как воспитатели.

Преданность и традиции являются ключевыми для существования организации с клановой культурой, и обязательность традиции очень высока. Моральный климат ценится в подобной компании, акцент делается на совершенствовании сотрудников, и долгосрочном преимуществе такого совершенствования. Сотрудники обладают высокой степенью сплоченности, успех воспринимается как забота о потребителях.

Замечание 1

Согласно клановой организационной культуре, компания мотивирует бригадную работу, участие каждого члена команды в управлении и согласие между её сотрудниками.

Адхократическая организационная культура

Название данного вида произошло от латинского ad hoc – или «по случаю». Характерными чертами является творческая направленность в работе и её динамичность. Для успеха компании её сотрудники полностью готовы на риск и даже личные жертвы.

Лидеры в компании с таким видом организационной культуры – это новаторы, личности, которые готовы на риск ради достижения цели. Преданность новаторству, экспериментам является основой для существования организации. Как долгосрочный план компания уделяет внимание приобретению новых ресурсов и высокому росту.

Успех для компании представляет собой производство уникальной продукции и предоставление совершенно новых видов услуг. Иными словами, главное – это быть первым на рынке, занимать большую долю рынка и быть его лидером. Поощрения компании достойны сотрудники, которые показывают инициативу, являются творческими и свободными личностями.

Иерархическая организационная культура

Характеризуется формализованностью, компания с данным видом культуры является очень структурированным местом для работы. Нередко иерархическую оргкультуру называют как бюрократическая организационная культура.

Процедуры определяют каждый шаг сотрудников, такие процедуры являются четко прописанными и формализованными. Лидеры компании – это в большинстве своем координаторы, которые точно знают, как и что следует правильно организовать. Официальная политика компании и установленные правила являются высокой ценностью для организации. Также важно достижение предсказуемости в долгосрочной перспективе и поддержание первостепенного хода деятельности компании.

Рыночная организационная культура

Для рыночной культуры характерно ориентирование на результат. Так, главной целью компании является выполнение наиболее важных задач. Сотрудники являются соперниками друг для друга и обладают целеустремлённостью.

Лидеры, в свою очередь, - это жесткие руководители, и даже конкуренты. Они всегда требовательны к своим подопечным, и изменить их решение практически невозможно. Акцент делается на четком стремлении победить. Важной чертой организации с рыночным видом культуры является общая нацеленность на успех и на поддержание репутации компании.

Организационная культура предприятия представляет собой поведенческие и деловые стандарты, ценности, разделяемые большинством сотрудников. Существует несколько типов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого вида предпринимательской деятельности необходимо подбирать тип, в наибольшей степени отвечающий задачам компании.

Из статьи вы узнаете:

Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

коллективизм/индивидуализм;

избегание неопределенности;

дистанция власти;

женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач. В итоге выделили четыре типа организационной структуры с характерными отношениями руководства:

Органический тип организационной культуры

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых.

Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей.

Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В заключение можно подчеркнуть, что выбирая для формирования организационной культуры тот или иной тип, следует четко понимать цели и задачи предприятия. Организация рабочего процесса может быть эффективной только при полном соответствии направления движения компании и ожиданий ее персонала.

Организационная культура – это набор системных характеристик особенностей организаций, определяющих уровень их внутренней интеграции и внешней адаптации организации как целостного социального механизма.

Типы организационной культуры как вариантные наборы характеристик очень многообразны. Па каждой фазе жизненного цикла организации набор этих характеристик меняется.

В каждом типе организационной культуры содержатся элементы прошлого, настоящего и будущего.

"Прошлый", "уходящий" тип определяется программами и фрагментами ОК предыдущих периодов, которые тем не менее присутствуют в организации в настоящее время. Реализация всех функций управления осуществляется в соответствии с нормами и программами поведения, которые сложились раньше и утратили свою ценность в качестве регуляторов процессов внутренней среды.

" Сегодняшний " тип – это тот набор управленческих действий, который обеспечивает сегодняшнее воспроизводство всех элементов внутренней среды, воспроизводит сам тип организации, способствует ее выживанию и сохранению.

" Будущий " тип – это набор оргкультурных феноменов, произрастающих или отсутствующих во внутренней среде организации при эволюционных изменениях внутренних переменных, инициируемых конструктивными контр- или субкультурами, а также под влиянием изменений во внешней среде субъекта управления.

Каждый из выделенных типов оказывает существенное влияние на изменение конкурентоспособности организации в целом, повышая, стабилизируя или ослабляя ее, даже если она имеет достаточно высокий стратегический потенциал.

Рассмотрим влияние выборочных субъективных составляющих на формирование трех типов организационной культуры (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Влияние субъективных составляющих на формирование типов организационной культуры

Составляющая	"Прошлый"	"Настоящий"
Система взаимодействия при выполнении управленческих функций	Преимущественно сверху вниз, иерархические структуры, практически отсутствует обратная связь и привлечение нижних уровней к выработке управленческих решений. Поступки руководства противоречат коллективным интересам и ценностям	Наличие взаимодействия и выраженной объективной связи, информирование сотрудников о перспективных стратегиях. Решения принимаются в соответствии с коллективными целями организации	Использование субкультур подразделений организации для перехода на проектное управление, привлечение персонала к выработке стратегических решений. Гармонизация поступков руководства с целями развития персонала
Система взаимодействий по горизонтали	Только формальные отношения в рамках должностных обязанностей и распределения полномочий или, наоборот, деловое взаимодействие подменяется неформальными семейными отношениями	Существует баланс распределения полномочий и ответственности. Неформальные отношения реализуются по мере необходимости	Деловые отношения усиливаются неформальными отношениями (умело используется синергический эффект объединения формальных и неформальных структур)
Отношение к операционной среде, к клиентам	Отношение к потребителю как средству существования организации, экономическая политика организации носит прогрессивный характер	Отношение к потребителю стратегически и тактически основано на маркетинговых подходах. Потребитель – цель	Формируются системы внутреннего маркетинга. Отношение к внутренним системам как клиентам. Полностью клиентоориентированное поведение

Отношение к конкурентам	Абсолютизация "Я – компания" на рынке, пренебрежение к деятельности конкурентов; "страусиная" позиция; "черные" технологии конкурентной борьбы	Внимательное отслеживание чужой стратегии и тактики; конкурентная борьба цивилизованными методами	Налаженный мониторинг операционной среды, переход к стратегическим альянсам с конкурентами
Отношение к инновациям	Синдром превосходства. Враждебное отношение к чужому опыту. Любое чужое мнение воспринимается как неверное	Освоение новых подходов и методов работы. Поиск новых конкурентных технологий. Открытость и готовность к взаимовыгодному сотрудничеству. Отвергается мышление типа "или-или"	Стимулируется саморазвитие персонала; приветствуются и учитываются парадоксальные предложения, даже если их внедрение на данный момент невозможно
Отношение к ценностям и нормам	Жестокость и догматизм формальных норм. Нетерпимость к любым проявлениям инакомыслия и инициативы со стороны руководства. Ценности, провозглашаемые руководством, носят декларативный характер. Персонал не присваивает миссию и цели организации	Наличие в организации принятых большинством ценностей, базовых предпочтений, формальных и неформальных норм. Допускается нарушение норм при сохранении основных идеологических принципов организации	Организационная культура становится стратегической ценностью. Нормы разрабатываются коллективно, присваиваются всеми управленческими уровнями организации

Рассмотрим типологию организационной культуры, предложенную Дж. Маненом и С. Барли, основанную на критерии распределения власти и ценностных ориентациях личности. На основе этих критериев выделяется четыре типа организационной культуры:

1) культура власти;
2) ролевая культура;
3) культура задачи;
4) культура личности.

Культура власти – культура организации, в которой особое место отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Источник власти – ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. "Культура власти" характерна для вновь образовавшихся коммерческих структур, а также для небольших организаций семейного типа, каковыми в большинстве случаев и являются предприятия малого бизнеса.

Ролевая культура – это бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых гарантирует ее эффективность. Источником власти является положение структурного подразделения или человека, занимаемое в иерархической структуре. Организация с такой культурой успешно работает в стабильной, предсказуемой окружаемой среде. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, этот тип культуры оказывается малоэффективным.

Культура задачи ориентирована на совместную постановку, решение задач и реализацию проектов. При проектном управлении персонал становится свободным в выборе технологий и форме взаимодействия. Эффективность деятельности такой организации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организованность как основной признак становится культурным феноменом.

Источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами. Эта культура эффективна, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. "Культура задачи" хорошо работает в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Контроль над деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, нс оставляя без внимания методы работы. Можно считать "культуру задачи" переходной, способной перерасти либо в "культуру власти", либо в "ролевую культуру". Именно динамичность и поощрение инициативы делают данный тин культуры в наибольшей степени отвечающим потребностям средних и малых организаций. По мере развития организации с культурой подобного типа наблюдается развитие адхократического стиля культуры. Ключевым параметром адхократической культуры становится профессионализм и компетентность. Наиболее компетентный обладает большей властью, имеет больше полномочий и, соответственно, занимает приоритетное место в организации.

Культура личности имеет место, когда основу организации составляют творческие личности. Такая организация объединяет людей нс для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером эффективности подобного типа культуры могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и др., где власть основывается на близости к ресурсам и способности договариваться.

Еще одним интересным подходом к типологии организационной культуры является систематизация У. Оучи, которую он провел применительно к большому количеству организаций. В результате он пришел к выводу, что существует три наиболее распространенных типа организационной культуры: 1) рыночная, 2) бюрократическая и 3) клановая.

Рыночная культура основывается на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого предприятия ориентируются на рентабельность. Предприятие с таким типом культуры основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Такие предприятия могут длительное время функционировать нормально. Полагаем, что при условии достаточно внимательного отношения к персоналу – это наиболее оптимальный и правильный тип культуры коммерческого предприятия.

Бюрократическая культура (по многим параметрам соотносимая с "культурой роли") основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти является компетентность. Такая культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации неопределенности ее эффективность падает.

Клановую культуру можно рассматривать как дополнительный элемент к двум первым типам культуры. Этот тип культуры может существовать внутри рыночной или внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях и формируется на основе какой-либо разделяемой всеми ее членами системы ценностей, которая создается самой организацией. В отличие от правил и инструкций ценности нс строго регламентируют действия, но лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям.

В условиях глобализации большое значение имеет типология, основанная на кросснациональных особенностях организационной культуры. Впервые основные критерии этой типологии были предложены голландским социологом Г. Хофстеде для анализа особенностей организационной культуры филиалов корпорации IBM, расположенных в разных странах.

Типология Г. Хофстеде строится на пяти переменных:

1) дистанция власти;
2) индивидуализм;
3) маскулинность;
4) стремление избежать неопределенности;
5) долгосрочность ориентации.

Дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих в семье, равно как несет за вес свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат (обычно семье, роду, клану или организации). Члены ожидают, что группа защитит и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "я", а не часть "нас". Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиту от своей группы и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: маскулинность и феминность, отражающие отношение людей данной культуры к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных ценностей" типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная – "стремление избежать неопределенности" – степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются организации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе, или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что "все не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "нс свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накопительству, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

В последнее время в обиходе практиков менеджмента присутствуют термины "корпоративная культура" и "организационная культура". На наш взгляд, "корпоративная культура – это более широкое понятие, характеризующее систему отношений в определенном профессиональном или отраслевом обществе (конкретные сферы бизнеса, финансово-банковская сфера, государственное и муниципальное управление, коммерческий сектор, образование, здравоохранение, культура и т.д.). Трансформируясь в рамках конкретных организаций, корпоративная культура индивидуализируется; формальные профессиональные признаки, нормы и ценности становятся атрибутами конкретных групп людей, воспринимаются ими как собственные. Корпоративная культура – это некоторые искусственно сконструированные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, какие речевые формулы использовать (например, при разговоре с клиентами по телефону), каких внешних форм поведения они обязаны придерживаться и т.д. В то же время организационная культура выражает себя в естественно сложившейся в данной организации системе отношений и находится в динамическом развитии или деградации. В сущности, априори организационная культура, как и всякая культура, не сознается, а выражается через те типовые решения, которые люди принимают. В этом ее особенность.

Итак, будучи многогранным и емким явлением, организационная культура не укладывается в рамки какой-то одной типологии или подхода. Разнообразные концепции акцентируют различные стороны этого организационного феномена. Поэтому разносторонний анализ, предоставленный в указанных типологиях, может стать ценным инструментом для осуществления управленческого воздействия на организационную культуру.

Организационная культура, естественно, направлена на развитие самой организации. Однако в условиях динамичной, постоянно меняющейся внешней среды создается система воздействия средствами организационной культуры на операционное окружение: поставщиков, потребителей, партнеров, органы власти, конкурентов. В практике современного менеджмента такое системное воздействие на внешнюю среду с целью повышения конкурентоспособности компании или более активного внедрения в те или иные сферы деятельности связано с формированием корпоративного имиджа организации.

Тип культуры организации определяет ее специфические черты.

Американский ученый Э. Шейн называет два типа - объективную и субъективную культуру . Объективная организационная культура включает физические объекты организации: здание с его внешним видом и расположением, оборудование и мебель, цветовую гамму интерьера, различные удобства, такие, как места для обеда, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформу персонала, информационные стенды, эмблему организации и другую символику, товарные знаки, цвета, внешний вид производственных помещений, офисов и другие материальные объекты, принадлежащие организации.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы, такие как истории и мифы о лидерах и самой организации, ее герои, язык и стиль общения работников. Именно субъективная организационная культура создает основу для формирования организационной культуры как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Классификация С. Ханди опирается на распределение власти в организации и связанные с нею ценностные ориентации личности. Каждый тип Ханди назвал по имени древнегреческого бога.

1. Культура личной власти (Зевс). Основа типа - лидер, его личные качества и особенности. Источник власти - ресурсы. Организации с такой культурой имеют жесткую иерархическую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Принятие решений - результат борьбы влияний. Правила в данном типе жестко контролируют работников. Эта культура свойственна малым коммерческим, вновь созданным и семейным предприятиям.
2. Ролевая культура (Аполлон). Источник власти - должность. Основа типа - система правил, инструкций, процедур, стандартов, традиционная бюрократия, предполагающая четкую специализацию участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности с целью обеспечить административный успех. К минусам можно отнести недостаточную гибкость и существование препятствий для введения инноваций. Такую культуру используют государственные учреждения и крупные корпорации.
3. Культура задачи (Афина). Основа типа - коллективное творчество, сотрудничество при быстром решении экстремальных или постоянно меняющихся задач. Источник власти - профессионализм и обладание информацией. Такая культура является переходной и применяется на определенном этапе развития организации, свойственна инновационным, проектным и венчурным организациям.
4. Культура личности (Дионис). Основа типа - эмоциональное начало, творческие ценности. Объединяет людей для достижения их личных целей. Решения принимаются на основе согласия участников, поэтому основа власти - координация действий участников. Свойственна некоторым профессиональным организациям, например, адвокатским конторам, ассоциациям писателей и художников.

Одна из самых популярных типологий - рамочная модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Чтобы выделить основные группы ценностей, были проведены исследования среди множества компаний. Изучались важнейшие для каждой компании ценности в совокупности с главными для этих компаний показателями эффективности.

В результате выявлены два измерения:

? по вертикали: гибкость и противоположная ей стабильность;
? по горизонтали: внутренняя ориентация и противоположная ей внешняя ориентация организации.

В результате пересечения двух измерений образуются четыре области, соответствующие четырем типам организационных культур: клановая, адхократическая, бюрократическая (или иерархическая) и рыночная.

Клановая культура связывает достижение успеха с развитием человеческих ресурсов, увлеченностью делом, заботой о людях. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.1.

Параметры клановой организационной культуры

Таблица 4.1

	Для клановой организационной культуры
Важнейшие характеристики организации	Уникальность организации в силу своих особенностей, люди имеют много общего, организация подобна большой семье
Особенность лидерского поведения	Лидер является примером мониторинга, стремления помочь и научить
Особенность управления персоналом	Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений.
Связующая сущность организации	Преданность делу и взаимное доверие
Стратегические цели	Развитие человеческих ресурсов, высокое доверие, открытость и соучастие
Критерии успеха	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях

Адхократическая культура связывает достижение успеха с уникальной или новейшей продукцией, это лидер и новатор в сфере производства. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.2.

Параметры адхократической организационной культуры

Таблица 4.2

Параметры организационной культуры	Для адхократической организационной культуры
1. Важнейшие характеристики организации	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
2. Особенность лидерского поведения	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
3. Особенность управления персоналом	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
4. Связующая сущность организации	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
5. Стратегические цели	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
6. Критерии успеха	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

Рыночной культура связывает достижение успеха с достижением лидерства на рынке и победой над конкурентами. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.3.

Бюрократическая культура связывает достижение успеха со стабильной рентабельностью, низкими производственными затратами, надежными поставками. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.4.