Первая работа Виктории Петровой была, прямо скажем, не особенно престижной. Не добрав одного балла на вступительных экзаменах в медицинский вуз, она год работала санитаркой в городском доме ребенка в родной Калуге.
Со второй попытки барьер был взят - Петрова поступила на медицинский факультет Российского университета дружбы народов, в 1991 году закончила его с красным дипломом и поступила в ординатуру кафедры общей терапии, чтобы посвятить себя научной и преподавательской деятельности. Однако новая экономическая реальность внесла в жизнь Петровой свои коррективы: деньги медикам платить перестали.
Медицинский диплом Виктории в бизнесе тогда не котировался, но за время учебы она выучила четыре иностранных языка, поэтому просто дала объявление о поиске работы и выбрала наилучшее предложение, коим оказалась вакансия компании Halliburton по производству и продаже нефтедобывающего оборудования. Туда Петрова и устроилась помощником руководителя.
Это другой опыт и другой мир,- рассказывает Виктория.- Я узнала о том, что бывают крупные транснациональные корпорации, получила представление о том, как они ведут свой бизнес в разных странах и что такое корпоративная политика и этика. Но изначально мне предстояло вообще понять, что такое бизнес. Помню, мой руководитель принес два огромных плаката размером с дверь со схемой крекинга нефти и сказал: "Вы должны все это выучить, чтобы понимать процессы, на которых строится наша работа". Мне, врачу по образованию, казалось, что на этом этапе моя карьера и закончится.
Но с крекингом нефти я справилась достаточно быстро, потому что мы это проходили в школе по химии. И новые знания мне действительно пригодились.
Когда Петрова освоилась в бизнес-сообществе, она решила вернуться в медицинскую сферу и перешла на работу в компанию Bristol-Myers Squibb.
Я пришла на позицию торгового представителя, но скоро мне предложили возглавить отдел эффективности работы всех торгпредов. Я занималась подбором и оценкой персонала, системами мотивации, грейдированием. Сама параллельно училась: была на стажировке в штабквартире компании в Принстоне, посещала разные курсы. В Bristol-Myers коучинг внедрен как стиль работы, то есть вся система управления строится на том, что человека подталкивают к тем решениям, которые нужны компании, но принимает он их самостоятельно, а значит, и выполняет более охотно.
В российском подразделении Bristol-Myers Виктория проработала почти шесть лет.
В 2001 году Петровой позвонили из крупного российского холдинга и предложили работу.
Я подумала: "Боже мой, российский холдинг, какой ужас!" У меня слово "российский" ассоциировалось с чем-то отсталым и советским.
Но я никогда не отказываюсь от разговора, поэтому поехала знакомиться.
Крупным российским холдингом оказался "Русал". В результате многочисленных собеседований Петрова стала заместителем начальника управления дирекции по персоналу. А уже через два месяца получила вынужденное повышение - начальница ушла в декретный отпуск, и Петрова осталась за главную. Первое, что ожидало ее на новом месте,- культурный шок: Виктории позвонил директор по производству "Русала" и нецензурно выругался.
Управление по целям
- Мне было 35 лет, я была взрослой женщиной с хорошим профессиональным опытом. Поэтому первой мыслью после услышанного в трубке было: "Все, я отсюда ухожу. Не хочу всем этим заниматься, общаться с этими людьми и становиться частью их мира, в котором они так счастливы". Но меня тут же догнала вторая мысль: "Почему это я ухожу? Я знаю положительные примеры работы транснациональных компаний с многотысячными коллективами. Из какого такого теста сделаны эти сотрудники, что позволяют себе хамское поведение? Если уйду сейчас, то просто сдамся. И все будут знать, что как профессионал я ничего не стою".Виктория осталась в компании, хотя и не без сомнений. Мысль, что она когда-либо увидит компанию такой, какой она должна, по ее мнению, стать, казалась нереальной - все в этой структуре было слишком неоднородно.
Честное слово, я не думала, что эту махину можносдвинуть. В ней 65 тыс. человек работали по советским стандартам. А ведь я пришла из среды, где люди разговаривали друг с другом вежливо, профессионально, не используя повышенных тонов, не делая прилюдно друг другу замечаний, как и гласят постулаты коучинга.
В "Русале", конечно, ничего подобного не было.
Говорить о корпоративной среде вообще не приходилось. Вся структура представляла собой практически новорожденную группу активов под управлением холдинга. Огромные многотысячные непрозрачные коллективы; кто и когда пришел, кто и когда ушел, что они вообще на рабочем месте делали - в тот момент это было совершенно непонятно. Естественно, пришлось все прописывать, нормировать труд. Одна из первых и самых важных программ, которую я здесь внедрила,- это управление по целям.
Основным ее инструментом стала ежегодная процедура оценки деятельности. Выглядит она так: сотрудник пишет отчет, в котором рассказывает, какие цели за определенный период он перед собой ставил и как их достиг. С этим документом человек приходит к непосредственному руководителю, и они обсуждают проделанную работу и планы на следующий год (карьерное развитие, повышение зарплаты и т. д.).
Самый главный элемент - живой разговор, который дает сотруднику представление о его месте, роли и принципах взаимодействия с компанией. Поначалу с этой процедурой у нас были большие сложности - люди просто не могли описать результаты своего труда, не понимали, чего мы от них хотим. Но программа прижилась, второй опрос прошел куда проще.
Без посредника
-Сколько людей вы сократили?
- Думаю, за шесть лет мы сократили около 30 тыс. человек из тех 65 тыс., которые были вначале, с учетом вышедших на аутсорсинг организаций и нескольких крупных проданных заводов. Сейчас рынок труда изменился с точностью до наоборот. Если бы я знала об этом в 2001 году, то подходила бы к кадровой политике несколько другим образом. Сейчас на отдельных предприятиях мы даже испытываем дефицит сотрудников.- Сколько сейчас под вашим началом работает человек?
- 75 в управляющей компании и около 1,5 тыс.- по всем предприятиям.- Какова ваша компетенция в компании?
- Есть несколько типов работы. Во-первых, я член правления компании, председатель кадрового комитета, член комитета по внешним связям и член комиссии по защите целей. Периодически проводятся совещания по тем или иным направлениям деятельности компании, иногда я на них выступаю с собственными проектами, иногда веду их или участвую как сотрудник.Во-вторых, у меня есть проекты в сфере управления персоналом. Над ними работают специальные группы - мы периодически собираемся, обсуждаем цели, смотрим статус работ. В группы входят не только кадровики, но и представители экономического, юридического, инжинирингового и других департаментов. Решать приходится очень разные проблемы. Например, при подборе рабочих существовали сложности с медосмотром, который длился две недели. Мы поработали с врачами, изменили систему работы поликлиники и пересмотрели эту процедуру. Теперь она занимает день.
- Как на предприятии обстоят дела с профсоюзами?
- Если вы имеете в виду ситуацию с заводом Ford, то могу сказать, что у нас за годы существования компании не было ни одной забастовки.Когда мы говорим об эффективности, это не значит "мы выжмем из вас все". Речь идет о том, чтобы предоставить людям правильно организованные рабочие места и дать им достойную заработную плату. Смотрите, что происходит в моем понимании с профсоюзами: они нужны, когда с многотысячным коллективом общаются как с массой, которая должна подчиняться приказам. Естественно, любой человек с маломальским интеллектом такого обращения не выносит. Но чтобы достучаться до администрации, наладить диалог (рабочие часто не знают, как это сделать), им нужен посредник - профсоюз. Еще он нужен в качестве жилетки, чтобы прийти поплакаться. Мы все эти годы строили политику по отношению к персоналу совершенно определенным образом: старались работать напрямую, без посредника. Если у вас проблема, обратитесь в службу персонала или к своему непосредственному руководителю. Для руководителя это тоже большое изменение сознания - в том, что он должен не только руководить технологическим процессом, но и отвечать за своего подчиненного, за его удовлетворенность заработной платой и рабочим местом.
- Как вы осуществляете контроль за многотысячным коллективом?
- Установить присутствие человека на рабочем месте может аппаратура, но содержательную часть процесса так проконтролировать невозможно. Я как-то спросила у HR-директора банка: как вы понимаете, работают люди или нет? Она ответила: периодически проходим по коридору и смотрим, кто в игры компьютерные играет, кто ногти красит и чай пьет. У нас, конечно, совсем другие механизмы используются, но нет идеального, такого, который бы решал все задачи разом. Самое главное, что я поняла с опытом,- мотивация у людей меняется. Нельзя создать одну систему мотивации и использовать ее годами. Не получится. Ее нужно постоянно пересматривать.- Что стало с человеком, который вас обругал в первый рабочий день?
- Продолжает у нас работать, но ругаться перестал. Когда в компании не существует правил, каждый человек ведет себя так, как привык в обычной жизни. Как только правила задаются - система поведения, оплаты труда и т. д.- компания приобретает форму и структуру.11 октября 2016, 17-30
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433.
Клуб инженерных предпринимателей, объединяющий не только студентов и разработчиков, но и представителей реального бизнеса, приглашает на открытую лекцию Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014). Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата». В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:
- Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера
- Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе
- Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса
- Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу
- Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
- Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
- Построение и развитие производственной системы
- Вывод убыточных предприятий на прибыль
- Роль наставников в карьере и бизнесе
- Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере
ВИКТОРИЯ АЛЕКСАНДРОВНА ПЕТРОВА
Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производственной эффективности бизнеса
Профессиональная деятельность:
- 1992 — 1995 HalliburtonCompany (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
- 1995 — 2001 Bristol-MyersSquibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
- 2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
- 2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
- 2013 — 2014 ОАО Главстрой (строительство).
Членство в советах директоров:
- 2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
- 2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
- 2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
- 2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
- 2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
- 2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд»;
Общественная деятельность:
- 2011 – наст. Время Экспертный Совет Агентства стратегических инициатив при Правительстве РФ;
- 2010 – 2016 Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
- 2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
- 2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
- 2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам
Образование
- Management Centre Europe (Бельгия), HR Management;
- Мичиганский Университет (США), LeanOffice;
- Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations;
- ГАСИС, Управление персоналом;
- РУДН, Лечебное дело.
Избранные интервью и публикации
- Ведомости, «Как потратить». Виктория Петрова: Рекомендую всем Мемориальный музей промышленности и технологий Toyota», 17.10.2016г.
- ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. , 16.04.2016
- СНОБ ,Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. 04.09.2015
- Forbes ,Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса. 21.07.2014
- А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople , 03.03.2014
- Ведомости ,Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. 02.07.2013
- Портал «Управление производством» , Виктория Петрова, Базовый Элемент: Наши люди не остановятся на достигнутом!25.12.2012
- Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
- Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
- Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople
ИЗБРАННЫЕ ЦИТАТЫ
Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать
У многих сотрудников управляющих компаний, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, - формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит. Мы начали эту практику применять: например, в компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это больше, чем один день недели, за который сделать можно очень много. Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной и производственной эффективности. Я создала специальную компанию Люди People . Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу. Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.
Пример выхода на гембу:
Часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и не понимает, чего он хочет. Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали о разном, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он пояснил, что на него идут огромные заказы, с которыми он справиться не может. Я: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и поймем, где проблемы. Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.
Какие проекты чаще всего вы ведете?
Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась устойчивая статистика, которая укладывается в определенные рамки, из чего можно сделать вывод, что это закономерность. Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращениями, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так? Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё отнормировано, я прошу показать, как это работает на практике. Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900%! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься, что за нормы используются, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим к разумным уровням.
О нормах административно-управленческого персонала:
Когда мы говорим о нормировании, труда – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала. Бытует мнение, что управленческий труд не нормируется, но это не так! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны действия управленцев – например, начальника цеха, директора по производству предприятия, директора по производству управляющей компании. Естественно, разница есть, но в основе лежат стандартные действия. Мы обсуждаем свои данные с руководителями, вместе находим баланс. На первых порах с нами любили спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы не соглашаемся: на всё существуют нормы! Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени. Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. Тогда вопрос — почему ты претендуешь на оплату труда высоко квалифицированного специалиста?
Три урока измоей профессиональной карьеры
Урок первый - ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.
Урок второй - никогда не разрешайте себе почивать на лаврах , поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» - они рискуют повторить эту историю.
Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, - это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства этого здания.
Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны» . Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.
За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться. Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса - это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании - приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.
https://snob.ru/selected/entry/97199
11 октября 2016, 17-30
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433.
Клуб инженерных предпринимателей, объединяющий не только студентов и разработчиков, но и представителей реального бизнеса, приглашает на открытую лекцию Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014).
Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата».
В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:
- Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера.
- Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе.
- Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу.
- Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
- Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
- Построение и развитие производственной системы.
- Вывод убыточных предприятий на прибыль.
- Роль наставников в карьере и бизнесе.
- Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере.
Виктория Александровна Петрова
Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производительной эффективности бизнеса
Профессиональная деятельность:
- 1992 — 1995 Haliburton Company (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
- 1995 — 2001 Bristol-Myers Squibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
- 2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
- 2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
- 2013 — 2014 Главстрой (строительство).
Членство в советах директоров:
- 2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
- 2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
- 2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
- 2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
- 2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
- 2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд.;
Другая деятельность:
- 2010 – наст. время Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
- 2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
- 2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
- 2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам.
Образование
- Management Centre Europe (Бельгия)
- Мичиганский Университет (США), «Lean Office»
- Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations
- РУДН, Лечебное дело
Избранные интервью и публикации
- ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. Клуб инженерных предпринимателей , 16.04.2016
- Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. СНОБ , 04.09.2015
- Почему неравнодушные сотрудники - главный источник роста бизнеса. Forbes , 21.07.2014
- А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople , 03.03.2014
- Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. Ведомости , 02.07.2013
- ВИКТОРИЯ ПЕТРОВА, БАЗОВЫЙ ЭЛЕМЕНТ: НАШИ ЛЮДИ НЕ ОСТАНОВЯТСЯ НА ДОСТИГНУТОМ! Портал «Управление производством» , 25.12.2012
- Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
- Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
- Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople
Избранные цитаты
Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать
У многих людей, которые работают в управляющих компаниях, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, - формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники.
Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит.
Мы начали эту практику применять: например, во всех компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это один день недели.
Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной эффективности. Под это я создала специальную компанию. Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу.
Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.
Пример выхода на гембу
Очень часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и он не понимает, что он хочет.
Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я сказала: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он сказал, что на него идут огромные заказы, с ними он справиться не может. Я сказала: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и сразу поймем, о чем идет речь.
Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.
Какие проекты чаще всего вы ведете?
Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась определенная статистика, которая укладывается в определенные рамки: из чего можно сделать вывод, что так оно и есть.
Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращали персонал, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так?
Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение своего рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё нормировано, я прошу показать это на производстве.
Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Я на него получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься нормами, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим в порядок.
О нормах административно-управленческого персонала
Когда мы говорим о нормировании, нужно обязательно производить не только нормирование в отношении рабочих – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала.
Бытует большое заблуждение, что управленческий труд не нормируется! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны управленцы – например, начальник цеха, директор по производству предприятия, директор по производству управляющей компании.
Естественно, разница есть, но действия достаточно стандартные. Особенно на первых порах с нами любили работать и спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы им быстренько и красивенько рассказываем: на всё существуют нормы!
Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени.
Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. И почему ты претендуешь на оплату труда квалифицированного специалиста!
Три урока из профессиональной карьеры
Урок первый - ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.
Урок второй - никогда не разрешайте себе почивать на лаврах , поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» - они рискуют повторить эту историю.
Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, - это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства этого здания.
Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны» . Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.
За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться.
Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса - это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании - приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем.
Об авторе:
Аспирант кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Сооснователь Клуба инженерных предпринимателей (http://clip-russia.ru); Руководитель Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР (http://klipper-russia.ru/); Руководитель ЦУП (Центр управления производством) МГТУ им. Н.Э. Баумана (http://cup-russia.ru/)Заместитель Генерального директора
ООО «Компания «Базовый Элемент»
Образование
Виктория Петрова с отличием закончила медицинский факультет Университета дружбы народов по специальности «Лечебное дело».
Второе высшее образование по специальности «Управление персоналом» получила в 2000г. в Государственной академии повышения квалификации сотрудников инвестиционной сферы (ГАСИС).
Прошла программы управления персоналом в Management Centre Europe (Бельгия, 2000г.) и в INSEAD (Франция, 2003г.).
В 2005г. прошла сертификационную программу «Lean Office» в Мичиганском Университете, США.
В 2010г. обучалась по программе Lean Operations в Университете Vlerick Leuven Management School Gent (Бельгия).
Профессиональная деятельность
В Компании «Базовый Элемент» Виктория Петрова отвечает за кадровую политику и развитие социальных программ предприятий Группы. До прихода в «Базовый Элемент» Виктория Петрова возглавляла дирекцию по персоналу Объединенной компании РУСАЛ. Ранее работала в американской компании Bristol-Myers Squibb, а также в российских представительствах ведущих американских компаний, включая Halliburton и Belcom.
Основные проекты, реализуемые в Группе компаний «Базовый элемент» под руководством Виктории Александровны Петровой
. «Нормирование численности РСС»;
Программа мотивации по результатам деятельности;
Создание интегрированной программы обучения руководителей высшего звена («Школа СЕО»);
Формирование и развитие кадрового резерва в Группе;
Молодежная программа «Новое поколение»;
Антиалкогольная программа;
Формирование эффективной системы внутренней коммуникации, в т.ч. внедрение единого интранет—портала Группы;
Создание интегрированной системы дистанционного обучения (СДО);
Создание функциональных академий Группы: аналитиков, финансистов, руководителей, отвечающих за стратегическое развитие, коммерческую деятельность и пр.;
Развитие моногородов, в т.ч. программы: «Обучение муниципальных служащих», «Содействие профессиональному обучению детей сирот, ресоциализация заключенных и др.;
Другие проекты.
Другие виды деятельности:
Член Правления Компании РУСАЛ 2001-2009гг.;
Член Управляющего Комитета Упаковочного бизнеса ОК РУСАЛ 2009 - наст. время;
Председатель Совета Директоров Новокузнецкого алюминиевого завода, (2002-2006); Председатель Кадрового Комитета Компании (2005-2009; 2010 - наст. время); Член управляющего комитета по внешним связям (2005-2009);
Член комитета по кадрам и вознаграждениям ОАО «Группа ГАЗ», 2010 - н-время;
Член Совета Директоров негосударственного пенсионного фонда «Социум» (2005-2007); Член Совета Директоров негосударственного пенсионного фонда «Большой пенсионный фонд» 2007 - н. время
Председатель комитета по охране труда и член комитета по охране здоровья Международного Алюминиевого Института (IAI) 2005 - 2011гг.;
Член Правления Ассоциации металлопроизводителей России (АМРОС);
Член тарифной комиссии по заключению Отраслевого тарифного соглашения с Горно-металлургическим профсоюзом России;
Член Российской Трехсторонней Комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;
Член Комитета по кадровой политике РСПП 2009 - наст. время;
Председатель Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров России 2007-2009гг.;
Сопредседатель Экспертного Совета компании «ЛюдиPeople»;
Член редколлегии журнала «Служба кадров и персонал» (2010 г. - наст. время);
Член Совета Директоров ОАО «Главстрой»;
Член Совета Директоров ОСАО «Ингосстрах».
Академическая деятельность
Курсы: «Корпоративная социальная ответственность», «Управление персоналом» и «Внедрение организационных изменений» в ВШБ МГУ;
Курс «Управление персоналом» в Калининградском институте международного бизнеса;
Курс «Стратегия и место службы управления персоналом в организации» - субботняя школа кадровиков Национального союза кадровиков;
Курс: «Роль и место службы управления персоналом в современной компании» в школе менеджеров по персоналу HR4HR.
Награды:
Премии «Аристос» Ассоциации менеджеров России как лучший директор по персоналу в 2006г., в 2008г. и в 2010 году
Лучший директор по персоналу по версии АссМен в 2003-2004гг.
Лучшая карьера пятилетия в бизнесе и власти по версии АссМен за 2000-2004гг.
Лауреат рейтинга 1000 самых профессиональных менеджеров России 2006, 2007, 2008, 2009гг.
Медаль «За заслуги» Национального оборонного фонда «Парад» 2007г.
Медаль Альберта Швейцера Европейской Академии естественных наук;
Почетный крест «За заслуги» Российской Академии естественных наук;
Бронзовая медаль Ордена Конфуция 3-й степени за вклад в российско-китайское стратегическое взаимодействие, 2010г.
2 место по результатам IX ежегодного рейтинга влиятельных деловых женщин России по версии журнала «Компания».
Увлечения
вышивка бисером;
горные лыжи;
чтение;
создание обучающих программ;
любит бывать на производственных предприятиях, была очень во многих странах, знакомилась с организацией труда и развитием производственной системы
Владеет тремя иностранными языками (английский, французский, испанский).