Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
контрольная работа , добавлен 16.07.2011
Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа , добавлен 19.04.2011
Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента. Бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование. Основные этапы стратегического управления. Цель и содержание отраслевого (конкурентного) анализа. Модель "пяти сил" Портера.
курс лекций , добавлен 08.12.2013
Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
курсовая работа , добавлен 16.01.2012
Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа , добавлен 16.01.2010
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат , добавлен 04.02.2003
Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа , добавлен 10.03.2013
Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни
Стратегический менеджмент. Шпаргалка
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
История развития стратегического менеджмента
Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв. Теперь в нашем представлении менеджер – это руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы.
Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.
Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.
Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.
Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.
Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.
Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.
В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.
В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.
1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.
2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.
3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.
Понятие и роль стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.
Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.
Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.
Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.
По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.
1. Выбор сферы бизнеса.
2. Выбор самого предназначения фирмы.
3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.
4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.
5. Четкая разработка стратегии компании.
6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.
7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.
8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.
Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.
А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:
1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;
2) анализ внешней среды организации;
3) анализ внутренней среды организации;
4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;
5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.
Функции стратегического менеджмента
Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.
1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.
2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.
3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.
4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.
5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).
6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.
7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.
8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.
9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.
10. Правильно выбрать степень интеграции.
11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.
12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.
Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.
13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.
14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.
15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.
16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия менеджмента – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия менеджмента в современной фирме охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическому менеджменту уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического менеджмента анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.
Целью данной работы является обзор и анализ стратегического менеджмента компании в его современном понимании. Я считаю, что тема данной курсовой работы очень актуальна в настоящее время, так как стратегическое управление направлено, в первую очередь, на определение целей, глобальных планов и перспектив организации, что повышает конкурентоспособность и способность своевременно реагировать на изменения рынка.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ стратегического менеджмента как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Третья глава посвящена проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.
1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
С формальной точки зрения, стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Можно также сказать, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Рис. 1. Пять задач стратегического управления
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения
Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда
Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды
Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
· выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии.
Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
М. Сторчевой
старший преподаватель кафедры стратегического и международного менеджмента
Высшей школы менеджмента СП6ГУ (С.-Петербург)
В литературе по менеджменту существует ряд интересных концепций, в рамках которых предлагается новое и более корректное понимание фирмы по сравнению с традиционными экономическими подходами. Что нового содержат данные концепции и действительно ли это альтернативные теории по отношению к теории фирмы? Мы предложим краткий обзор концепций, появившихся в области стратегического менеджмента, и попытаемся ответить на вопрос о том, что они собой представляют - альтернативные теории или разновидность общей экономической теории фирмы 1 . Данная статья будет особенно полезна экономистам, которые занимаются теорией фирмы, но не знают, как изучается фирма в различных разделах управленческой науки.
Сначала необходимо рассмотреть общие различия в методологии экономической теории и менеджмента, чтобы последующее обсуждение конкретных управленческих теорий было более корректным и понятным.
Менеджмент и экономическая наука: взаимодействие двух дисциплин
С точки зрения методологии менеджмент и экономическая теория не во всем тождественны друг другу. Во-первых, экономическая теория - позитивная наука, объясняющая поведение экономических агентов, а менеджмент - наука прикладная, основная задача которой - практическое управление организацией для достижения поставленной цели. Во-вторых, в отличие от экономической теории, опирающейся на собственную методологию анализа рационального поведения и конкуренции, у менеджмента нет своей позитивной теории поведения организации. Вместо этого менеджмент заимствует идеи и концепции из различных общественно-научных дисциплин - экономической теории, теории организации, социологии, психологии и т. д. - и неизбежно оказывается междисциплинарной наукой. Поскольку единой системы заимствования и синтеза не существует, фактически действует принцип «берем все, что работает», и каждый автор делает это по собственному усмотрению. Как следствие, в методологии менеджмента существует большое разнообразие риторик и логик, которые зачастую довольно трудно сопоставить друг с другом.
Третье: менеджмент состоит из различных разделов, нацеленных на решение различных задач: общий менеджмент, стратегический менеджмент, управление производством, управление персоналом и т. п., - и каждый раздел менеджмента связан с экономической теорией по-своему. Почти все разделы менеджмента имеют определенную связь с экономической теорией фирмы в том смысле, что она может использоваться для решения конкретных задач общего менеджмента, управления персоналом, управления поставками и т. д. Используется ли она в реальности?
Как показывает опыт, имеют место три случая:
- авторы экспортируют из экономической науки какие-либо концепции;
- изобретаются собственные концепции, которые, по сути, аналогичны экономическим концепциям, но более «приземлены»;
- предлагаются новые концепции, которые с точки зрения экономической теории ошибочны или некорректны.
Далее мы рассмотрим ряд концепций, разработанных в области стратегического менеджмента и связанных с вопросами, на которые отвечает экономическая теория фирмы: природа, границы и структура фирмы. При этом мы попытаемся определить, как соотносятся эти концепции с ответами, которые дает экономическая теория фирмы, и можно ли извлечь из данных концепций новое знание для последней.
Представления о фирме в первых концепциях стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это принятие ключевых решений о деятельности фирмы: выбор бизнеса, которым будет заниматься фирма, и выбор конкурентной стратегии, которая позволит получить прибыль. Эти решения напрямую затрагивают основные вопросы экономической теории фирмы - о ее границах и структуре. Какие концепции были предложены для анализа этого вопроса в рамках стратегического менеджмента?
Стратегический менеджмент как наука начал развиваться в 1950-е годы в виде концепций «долгосрочного планирования», а затем «стратегического планирования», которые отражали попытку спланировать направление развития уже существующей крупной организации на несколько лет вперед в зависимости от того или иного состояния экономики 2 . Неудивительно, что вопрос о границах или структуре фирмы в этих теориях практически не рассматривался. Однако по мере насыщения рынков и усиления конкуренции компании столкнулись с проблемой, как и где им придется конкурировать в будущем. Аналитики начали разрабатывать терминологию и язык для анализа того, чем именно должна заниматься организация - какой портфель продуктов она должна выпускать, на какие рынки выходить и т. д. Значительный вклад в этот анализ внесли И. Ансофф (Ansoff, 1965; 1979) и некоторые консалтинговые компании. Ансофф обсуждал внутреннюю структуру компании в терминах «ответственность», «центр прибыли», «экономия от масштаба», однако его анализ был более общим и менее глубоким, чем подход, позже разработанный в рамках экономической теории фирмы. Кроме этого, в первых теориях менеджмента начали рассматривать вопрос о внутренней структуре организации, необходимой для реализации той или иной продуктовой стратегии. Здесь большую роль сыграла работа историка бизнеса А. Чандлера (Chandler, 1962).
Теория позиционирования М. Портера
Следующим серьезным прорывом в области стратегического управления стала концепция позиционирования, разработанная в 1980-е годы М. Портером (Porter, 1979; 1980). Он впервые в стратегическом менеджменте в явном виде использовал термины и концепции экономической теории, а именно - теории организации промышленности (industrial organization). Портер предложил считать задачей стратегического менеджмента определение «позиции» фирмы в отрасли, которая позволит ей получить конкурентное преимущество и увеличить свою прибыль. Эта «позиция» сводилась к выбору продукта, степени его дифференциации, масштаба производства и целевого потребителя - именно эти переменные являются ключевыми в теории организации промышленности. Единственное принципиальное различие между двумя подходами (помимо разной степени формализации) в том, что Портер учит, как не допустить уменьшения прибыли фирмы (в том числе и такой ситуации, когда часть «выгоды» уходит потребителям), а приверженцы теории организации промышленности показывают, как обеспечить максимальную выгоду для общества (прежде всего для потребителей). В остальном аргументация и риторика двух подходов весьма похожи (экономист, который начнет читать книгу Портера, будет постоянно ловить себя на мысли, что он читает учебник по industrial organization).
Портер сформулировал свою теорию в максимально простой и эффектной форме, которая позволяет преподавать ее бизнесменам. Во-первых, он сформулировал концепцию пяти сил конкуренции, которые снижают прибыль фирмы: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-субституты, поставщики, потребители. Выбирать позицию фирмы в отрасли необходимо так, чтобы общее действие этих сил было минимальным. Во-вторых, он предложил три шипа стратегии: абсолютное преимущество в затратах, дифференцирование и фокусирование на отдельном типе потребителей. Данные типы стратегии также опирались на концепции экономической науки (прежде всего, экономию от масштаба и теорию монополистической конкуренции).
Какое отношение теория Портера имела к экономической теории фирмы? Хотя в явном виде Портер не формулировал для себя задачу определить границы фирмы и ее структуру, тем не менее ему пришлось затронуть эти вопросы тем или иным образом. Например, стратегия абсолютного преимущества в затратах непосредственно связана с обсуждением горизонтальных границ фирмы, но Портер не ставит вопрос о них и понимает источники преимущества в затратах значительно шире, чем простая экономия от масштаба (Porter, 1985. Р. 62 - 118). Далее, при обсуждении проблемы диверсификации Портер рассматривает соответствующие изменения внутренней структуры фирмы, которые порождают различные выгоды (например, совместное использование одних активов или подразделений, то есть вновь экономию от масштаба), а также потери (стоимость координации, компромисса, негибкости) (Porter, 1985. Р 317- 349). Здесь Портер максимально близко подходит к проблематике теории фирмы, и хотя он не использует понятие оппортунистического поведения или агентской проблемы, но обсуждает связанные с ними факторы. По Портеру, стоимость координации - это дополнительные затраты, связанные с необходимостью согласовать использование одного актива или отдела разными подразделениями; стоимость компромисса - потери в эффективности деятельности совмещенного отдела, обусловленные тем, что теперь этот отдел не может вникать в потребности отдельного подразделения более глубоко и вынужден жертвовать какими-то из них; стоимость негибкости - замедление реакции на действия конкурентов и возможность перестройки подразделения. Очевидно, что указанные явления тесно связаны с проблемой оппортунистического поведения, но последняя представляет собой отдельный фактор, который усиливает величину всех указанных «потерь». Другими словами, для Портера эти потери существуют уже при предположении, что оппортунистического поведения нет. Как и Ансофф, Портер в своих работах вскользь упоминает о том, что нужна индивидуальная ответственность или участие в прибыли, но за этим не стоит какая-либо теория. Если бы Портер ввел в свой анализ эти концепции, ему пришлось бы добавить еще одну главу в своей книге (а возможно, и не одну).
Таким образом, хотя теория Портера представляла собой глубокий и разносторонний анализ фирмы, в ней затрагивалась лишь часть дилемм интеграции, часть проблем внутренней структуры, при этом анализ оппортунистического поведения отсутствовал. Последний факт неудивителен, поскольку к началу 1980-х годов основные идеи теории контрактов были только высказаны в отдельных научных статьях, но еще не стали общеизвестными для академического сообщества.
Что могла дать теория Портера для экономической науки? В строгом методологическом плане почти ничего, так как она уже была блестящим применением экономической теории к проблемам конкурентной стратегии фирмы, но только экономической теории в ее «дооппортунистической» форме.
Ресурсная концепция фирмы
В конце 1980-х годов сформировался другой подход к изучению источников устойчивых конкурентных преимуществ, в котором акцент сделан не на рынке продуктов, а на рынке ресурсов фирмы (Wernerfelt, 1984). Была высказана мысль о том, что все фирмы неоднородны по своим ресурсам, следовательно, при выборе конкурентной стратегии нужно исходить из конкретных ресурсов фирмы. Кроме того, только редкие и ценные ресурсы, которые не могут быть воспроизведены конкурентами, можно использовать для получения прибыли выше средней в длительном периоде. За несколько лет данная теория приобрела известность и получила название ресурсный подход (resource-based view).
Ряд авторов выступили с уточнением и развитием данной концепции (Barney, 1986; Dierickx, Cool, 1989; и др.). Для более точного описания ресурсов, которые могут стать источником конкурентных преимуществ, была разработана концепция ценного, редкого, не-имитируемого и незаменимого - в английской аббревиатуре VRIN (valuable, rare, inimitable, non-substitutable) - ресурса (Barney, 1991). Таким может быть практически любой ресурс компании: технология, работники, местоположение, бренд и т. п.
Например, основными VRIN-ресурсами компаний The Coca-Cola Company и PepsiCo, Inc. являются их бренды, так как формулу напитка при современном развитии химии скопировать не составляет особого труда. Основной уникальный ресурс многих успешных розничных магазинов - их местоположение, которое конкуренты не могут скопировать. Основное конкурентное преимущество «Боржоми» - уникальный природный источник. Для технологических компаний VRIN-ресурсом становится сама технология или защищающие ее патенты. Например, уникальная компетенция компании Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей долгое время быть лидером на рынке ЖК-дисплеев, а успешность бизнеса компании DuPont обеспечивалась преимущественно ее патентами.
Другим важным элементом ресурсного подхода стала идея «способности» (capability) или «компетенции» (competence) организации.
В отличие от ресурса, который представляет собой что-то конкретное (патент, оборудование, месторождение и т. п.), способность или компетенция организации заключается в некоторой комбинации ресурсов, людей, организационных структур, знаний, правил и т. п., которая позволяет этой организации делать то, на что не способны другие организации. Эту идею высказывали разные ученые, но действительно популярной она стала после публикации статьи «Ключевые компетенции корпорации» (Prahalad, Hamel, 1990), также направленной на критику «продуктового» подхода к стратегическому управлению.
Например, компания Honda удерживает лидерство в производстве мощных двигателей, что создает ее конкурентные способности на рынках мотоциклов, автомобилей и т. д. Уникальная способность компании Sony - выпускать компактные продукты, то есть помещать большое количество технологической начинки в ограниченный размер. Для Toshiba, которая прочно удерживала лидерство на рынке ноутбуков в 1990-е годы, ключевой была способность делать ноутбуки, не выдающиеся ни по одному из своих параметров, но в совокупности дающие пользователю надежный, качественный продукт. Уникальная способность Toyota - производить качественные автомобили очень быстро и с очень низкими затратами (вспомним подходы «точно в срок» и «бережливое производство»).
Роль ресурсного подхода для стратегического управления и теории фирмы стала предметом оживленных дискуссий. Попытку определить эту роль предприняла К. Коннер (Conner, 1991). В своей методологической работе она сравнила ресурсный подход с пятью устоявшимися концепциями фирмы: теорией совершенной конкуренции, теорией организации отрасли Дж. Бэйна, шумпетерианским подходом, чикагским подходом и теорией трансакционных издержек. Коннер предположила, что в ресурсном подходе от каждой теории берется как минимум одно положение, но одновременно как минимум одно положение каждой теории отрицается.
В целом ресурсный подход можно рассматривать как новую теорию фирмы, предлагающую свое объяснение причин существования фирмы вне зависимости от факторов оппортунизма: фирма может создавать уникальные наборы ресурсов, которые не могут быть воспроизведены с помощью рыночных трансакций другими фирмами. В качестве примера Коннер использовала воображаемую ситуацию, в которой неявное знание может быть использовано в интегрированной фирме, но теряется или не создается в контрактных отношениях 3 .
Стратегическая теория фирмы?
Наиболее решительно настроенные авторы высказались в пользу разработки особой стратегической теории фирмы, которая принципиально отличается от других теорий. Впервые эту идею предложил Р. Рамелт (Rumelt, 1984). Он обратил внимание на то, что стратегический менеджмент с трудом может использовать выводы неоклассической теории, поскольку в последней не учитываются такие существенные факторы, как разнородность ресурсов и причинно-следственная неоднозначность. Разнородность ресурсов означает, что каждая фирма вынуждена работать со своим уникальным набором ресурсов, поэтому не может просто повторить то, что делают другие фирмы, а вынуждена искать свою оптимальную комбинацию этих ресурсов и способ управлениями ими. Причинно-следственная неоднозначность значительно усложняет эту задачу, поскольку фирма заранее не знает, насколько успешной окажется та или иная комбинация ее уникальных ресурсов. Более того, даже успешная фирма не может с уверенностью сказать, какие именно действия привели к успеху, а какие не оказали влияния или оно было отрицательным.
Чтобы преодолеть эту ограниченность, Рамелт предложил формальную микроэкономическую модель отраслевого равновесия, в которой в производственную функцию включена переменная разнородности фирмы, а результат ее деятельности имеет вероятностный исход. Из данной модели Рамелт сделал вывод, что в условиях неоднозначности фирмы предпочтут не входить в отрасль, где имеются устоявшиеся лидеры и где непонятно, как и когда можно будет достичь сопоставимых с ними затрат и качества. Заметим, однако, что формализация в данном случае вряд ли оказалась продуктивным решением, так как, с одной стороны, общий вывод понятен и без математического анализа, а с другой - довольно трудно измерить такие переменные, как «причинно-следственная неоднозначность» или «неопределенность». Вероятно, по этой причине с момента публикации статьи Рамелта никаких значимых выводов с помощью подобного моделирования не сделано.
Позже некоторые авторы вновь использовали термин «стратегическая теория фирмы», но уже не в том смысле, как это делал Рамелт. К стратегической стали относить все теории фирмы, которые появлялись в рамках теории стратегического управления: и ресурсный подход, и концепцию динамических способностей (см. ниже), и вообще чуть ли не весь стратегический менеджмент. Например, по мнению Н. Фосса, стратегическая теория фирмы должна ответить на четыре вопроса: о природе, границах, структуре фирмы, а также ее конкурентных преимуществах (Foss, 1999). Аналогичного «интегративного» подхода придерживается В. Л. Тамбовцев: с его точки зрения, стратегическая теория фирмы включает все множество теорий фирмы (трансакцион-ный подход и пр.), возникших после неоклассики (Тамбовцев, 2010) 4 .
Однако такой «интегративный» подход представляется весьма спорным. Главный аргумент его сторонников заключается в том, что экономическая теория фирмы не учитывает тот или иной важный фактор, а стратегическая теория фирмы его учитывает, и потому это самостоятельная и более совершенная теория. Методологически данное утверждение некорректно, потому что если мы говорим о позитивном объяснении поведения фирмы и выявлении ряда факторов, которые такая теория на определенном этапе развития еще не успела включить в свой анализ, отсюда должен следовать вывод о необходимости скорейшего включения данных факторов в позитивную теорию, а не о создании некоторой «новой» теории с двусмысленным названием. Как было замечено в первом разделе данной статьи, менеджмент использует достижения разных дисциплин, в том числе экономической теории, но нужно ли при этом говорить, что последняя становится частью первого? Более корректно считать, что должна существовать единая позитивная экономическая теория фирмы, которая отвечает на основные вопросы о природе, размерах и структуре фирмы, а также самостоятельная инструментальная теория стратегического управления, которая может опираться на экономическую теорию фирмы для формулировки практических стратегий создания конкурентных преимуществ 5 . Действительно, нужно признать, что стратегический менеджмент (в лице ресурсного подхода) обогнал экономическую теорию в вопросах объяснения конкурентных преимуществ. Однако здесь нельзя делать методологическую ошибку и провозглашать создание самостоятельной «стратегической теории фирмы». Особенности исторического развития науки не отменяют логических принципов ее методологии, когда рано или поздно надо назвать все вещи своими именами. Новая теория фирмы, которую развивали авторы работ по стратегическому управлению, методологически есть лишь развитие, или расширение экономической теории фирмы.
Вклад ресурсной концепции в экономическую теорию фирмы
Чтобы лучше понять данное утверждение, можно более четко выделить вклад ресурсной концепции в развитие экономической теории фирмы. По сути, ресурсный подход представляет собой некоторую модификацию простой логики расширения 6: не каждое раздвиже-ние границ фирмы выгодно. Неразумно расширять границы фирмы в секторы, для которых фирма не обладает VRIN-ресурсами, так как в длительном периоде в этих секторах не будет прибыли.
Такое развитие основной логики теории фирмы становится еще более содержательным и интересным, если мы применим его к каждой из интеграционных дилемм по отдельности.
Если предприниматель решает дилемму вертикальной интеграции, то он должен принять во внимание не только потенциальный оппортунизм поставщика или заказчика, но и наличие у последнего VRIN-ресурсов. Если поставщик или заказчик является монополистом, то здесь необходима интеграция, а ресурсная аргументация ничего не меняет в теории фирмы. Но если между поставщиками или заказчиками существует конкуренция, то оппортунистическая аргументация не дает поводов к интеграции, чего нельзя сказать о ресурсном подходе.
Если отдельные поставщики или заказчики извлекают дополнительную ренту от более производительных ресурсов, то фирма может присвоить эту ренту, если интегрируется с данными поставщиками.
Обратим внимание: в таком случае решение об интеграции принимают не для борьбы с оппортунизмом, а для расширения - интегрироваться туда, где возможна прибыль в длительном периоде.
Если мы рассмотрим дилемму горизонтальной интеграции, то здесь также учет разнородности ресурсов меняет организационное решение. При горизонтальной интеграции фирма получает выигрыш за счет экономии от масштаба, но ее выигрыш будет больше при интеграции с ресурсами, VRIN-свойства которых выше. Если антимонопольное законодательство разрешает компании иметь долю рынка 30%, она должна постараться приобрести в рамках этих 30% производственные мощности с наилучшими VRIN-характеристиками, чтобы еще больше увеличить свою прибыль за счет рикардианской ренты. Аналогичная аргументация может быть применена к дилемме связанной интеграции - наличие VRIN-ресурсов в поглощаемом секторе усиливает аргументы в пользу интеграции.
В случае с дилеммой конгломератной интеграции, по-видимому, аргументы ресурсного подхода имеют наибольшее значение, поскольку все остальные объяснения в этом случае вообще не работают. Возможно, ресурсная теория конгломерата наиболее правдоподобно объясняет существование успешных конгломератов, которые можно рассматривать как коллекцию VRIN-ресурсов.
В подобной модификации решения дилемм интеграции и заключается основной вклад ресурсного подхода в развитие теории фирмы. Как видно, учет неоднородности ресурсов и различных неопределенностей составляет полезный вклад в развитие общей теории фирмы, но при этом следует подчеркнуть, что ресурсный подход не является самостоятельным, а лишь добавляет новые переменные в анализ экономической теории фирмы. Принятие любого решения об интеграции всегда будет учитывать не только VRIN-выигрыш, но и потенциальные потери от оппортунистического поведения, которые могут перекрыть любые выгоды от интернализации VRIN-ресурсов.
Концепция динамических способностей
Теоретически любая фирма может создать уникальную комбинацию ресурсов для текущей рыночной ситуации и получить преимущество перед всеми конкурентами. Но в длительной перспективе данное преимущество будет потеряно по двум причинам: конкуренты будут пытаться превзойти это преимущество, и раньше или позже у них это получится; технологии и спрос меняются, и вскоре на рынке будет востребован продукт или услуга другого типа. Возникает вопрос: сможет ли данная фирма еще раз повторить свой успех с поиском наилучшей комбинации ресурсов и сохранить (или вновь получить) конкурентное преимущество перед другими фирмами? Для отражения этой теоретической проблемы в 1990-е годы появилась еще одна версия ресурсного подхода, в рамках которой в качестве особого и наиболее важного ресурса фирмы рассматривались так называемые динамические способности (dynamic capabilities) - умение постоянно создавать новые эффективные комбинации материальных и нематериальных ресурсов (Teece et al., 1990). Поскольку любые другие конкурентные преимущества, даже основанные на VRIN-pecypcax, имеют тенденцию к ослаблению по причине действия «естественных сил конкуренции» (А. Маршалл), для сохранения конкурентных преимуществ наиболее важна способность постоянно воспроизводить все новые и новые эффективные комбинации ресурсов.
Например, компания Apple Inc. в течение нескольких десятилетий умудрялась практически постоянно формировать новые комбинации ресурсов и предлагать рынку новые продукты (персональный компьютер Macintosh, настольный лазерный принтер LaseWriter, семейство ноутбуков от Powerbook до МасВоок, плеер iPod и интернет-магазин музыки iTunes, смартфон iPhone, планшетный компьютер і Pad и т. д.), которые практически всегда предлагали рынку революционные концепции и идеи. Однако успех конкретных продуктов Apple был недолговечен по той причине, что конкуренты копировали их. Сначала компания Microsoft повторила в своей операционной системе и офисных приложениях максимально дружественный графический интерфейс Apple, и благодаря более агрессивной ценовой политике и сетевому эффекту смогла захватить большую долю рынка, оставив Apple небольшой нишевый сегмент ее фанатов. После появления революционных і Phone и і Pad другие компании смогли относительно быстро выпустить продукты, не уступающие по качеству. Основным конкурентом стала южнокорейская компания Samsung, предложившая свои смартфоны и планшетные компьютеры, которые в настоящее время продаются в два раза активнее продуктов Apple, постепенно теряющей долю рынка. На этом примере хорошо видно, что удерживать устойчивое конкурентное преимущество компания Apple сможет только в том случае, если будет обладать особыми динамическими способностями, позволяющими постоянно создавать новые комбинации ресурсов, дающие хотя бы временное преимущество перед конкурентами. Однако вопрос о том, в чем именно заключаются эти динамические способности - в уникальных организационных рутинах или индивидуальных талантах выдающихся менеджеров типа Стива Джобса, - остается открытым.
Различие между ресурсным подходом и концепцией динамических способностей хорошо сформулировал В. Катькало (2006). Ресурсный подход более статичен, ценность ресурсов в нем создается экзогенным образом для организации, а ренты определяются объективной редкостью ресурсов («по Рикардо»). Концепция динамических способностей рассматривает конкуренцию как процесс, ценность ресурсов создается внутри компании, а ренты шумпетерианские (имеют временный характер и исчезают по мере того, как конкуренты успевают скопировать инновации фирмы). Однако концепция динамических способностей столкнулась с серьезной критикой различных авторов, указавших на невозможность измерения данного «ресурса» и очень ограниченные предсказательные способности.
Какие выводы следуют різ концепции динамических способностей для экономической теории фирмы? Один из выводов - что в конечном счете наиболее ценным ресурсом для фирмы является топ-менеджер, поскольку именно в нем заключаются динамические способности высшего порядка, которые необходимы для реконфигурации всех остальных ресурсов (Сторчевой, 2006). Однако можно ли на базе концепции динамических способностей сделать какие-то выводы о размере или структуре фирмы? Как использовать эту концепцию для решения интеграционных дилемм? Единственный общий вывод, который можно здесь сделать, заключается в том, что чем более совершенными динамическими способностями обладает фирма, тем более эффективные решения интеграционных дилемм будут найдены. Но никаких конкретных дополнительных выводов, к сожалению, сделать нельзя, и данный факт отражает общую методологическую проблему концепции динамических способностей: она опирается на абстракции такого высокого уровня, который можно использовать для широкого философского дискурса, но невозможно применить для нетавтологичного объяснения реальных дилемм интеграции.
Кроме того, концепция динамических способностей сама могла бы выиграть от использования экономической теории фирмы. В частности, в ней совершенно не учитывается фактор оппортунизма и предполагается, что если личные или организационные ограничения мешают работникам и менеджерам компании быть «динамичными», эти ограничения нужно преодолеть путем создания соответствующих навыков или компетенций. Но почему авторы данной теории уверены, что работники и менеджеры с развитой «способностью к изменениям» в большинстве случаев будут изобретательно и динамично максимизировать прибыль организации, а не свою полезность, рі не придумают соответствующие «новые» способы выполнения этой задачи. Речь может идти как о скромном «отлынивании», так и о полной блокировке изменений, которые связаны, например, с увольнением персонала. Очевидно, что без использования инструментов экономической теории фирмы конструирование «идеальных динамических способностей» фирмы невозможно.
Концепция знаний
Некоторые теоретики подчеркивали важность знаний как ключевого фактора, определяющего конкурентные преимущества фирмы. Данное направление анализа часто рассматривается как развитие ресурсного подхода в стратегическом менеджменте, хотя исторически оно возникло несколько раньше в рамках экономической теории. Приверженцы этой идеи понимают фирму не только как набор определенных ресурсов, но и как коллективные знания и умения, сформированные в ходе развития фирмы и исчезающие в случае прекращения ее существования. В экономической теории подобный взгляд на фирму как на «пул нематериальных ресурсов» выразила Э. Пенроуз (Penrose, 1959). Позже Р. Нельсон и С. Уинтер предложили целую эволюционную теорию, положив в ее основу концепцию «рутин» как способностей фирмы (Nelson, Winter 1982). К сожалению, данная теория не опиралась на методологический индивидуализм и оказалась трудносовместимой с экономической теорией фирмы. В явном виде концепция знаний (knowledge-based view of the firm) была предложена в начале 1990-х годов независимо друг от друга несколькими авторами (Nonaka, 1991; Kogut, Zander, 1992; Foss, 1993; Grant, 1996). И. Нонака подчеркнул роль фирмы как механизма хранения и передачи неявного знания, которое не может быть формализовано. Б. Когут и У. Зандер предложили новый подход, в котором существование фирмы и решение о ее границах объяснялось не влиянием трансакционных издержек, а проблемой хранения и передачи неявного организационного знания. Н. Фосс предложил компетентностную теорию фирмы (competency theory of the firm) как альтернативное объяснение существования и размеров фирмы по отношению к контрактной теории. В этой теории существование фирмы объясняется наличием уникальных компетенций предпринимателя, который «может продавать свои услуги через контракт, а может создать фирму» (Foss, 1993. Р. 136). Границы фирмы определяются тем, что ее компетенции позволяют производить эффективно «больше того же самого» или «больше чего-то тесно связанного», что ведет к горизонтальной интеграции и диверсификации.
Еще одной версией концепции знаний стал подход Р. Гранта. Он исходил из предположения о том, что основное предназначение фирмы заключается не в хранении знаний, а в создании условий для раскрытия и применения индивидуальных знаний ее работников. Позже Грант пытался показать, что фирмы лучше справляются с организацией международной инновационной деятельности, чем альянсы и рыночные контракты (Almeida et al., 2002).
Можно ли считать данные теории «альтернативным» объяснением фирмы? Несмотря на их безусловную оригинальность, ответ будет отрицательным, так как их основные аргументы полностью встраиваются в логику экономической теории фирмы. Знания и компетенции фирмы часто представляют собой неделимое капитальное благо, а процесс их сохранения, улучшения и передачи - неделимый производственный процесс, которые во многих случаях должны быть «погружены» в одну фирму, потому что требуют систематического формального и неформального общения работников. Однако нужно заметить, что хотя знания как особый ресурс и порождают особые контрактные проблемы, достойные отдельного анализа, наиболее продуктивно этот анализ может быть осуществлен в рамках экономической теории фирмы, а не в качестве «альтернативы». Заметим также, что многие реальные фирмы вовсе не построены вокруг знаний отдельных работников или основанного на знаниях производства. Например, парикмахерская или ресторан быстрого питания, транспортная или складская компания не требуют знаний, которых нельзя найти на рынке. Далее, не все дилеммы определения границ фирмы связаны с проблемой знаний. Например, дилемма горизонтальной интеграции не имеет никакого отношения к знаниям, как и многие дилеммы вертикальной интеграции (например, проблема объединения нефтедобывающей компании, трубопровода, нефтеперерабатывающего завода и бензоколонок и многие подобные ситуации). Следовательно, концепция знаний может быть расширением экономической теории, но не может быть ее альтернативой.
Заметим, что в 1996 г. один из основателей этой концепции Н. Фосс опубликовал статью, в которой содержались критика подходов Коннер (см. выше раздел про ресурсную концепцию) и Когута- Зандера как «альтернативных» объяснений существования фирмы и неявный отказ от его собственных аналогичных заявлений в статье 1993 г. Фосс критиковал указанных авторов за технологический детерминизм и признал, что аргументы концепции знаний необходимы, но недостаточны для существования фирмы - должна существовать угроза оппортунистического поведения 7 .
Теория открытых инноваций
Концепция знаний сосредоточена на проблеме создания или сохранения знаний как важнейшего неявного ресурса, который трудно скопировать и который может быть основой конкурентных преимуществ. Однако существуют типы знаний (прежде всего - технологические секреты), которые на самом деле можно без труда скопировать, и здесь возникает проблема защиты знаний фирмы. Во многих случаях защитить ноу-хау через контракты невозможно, поэтому естественным ответом здесь всегда была максимальная вертикальная интеграция, помещающая весь инновационный процесс внутрь фирмы и предотвращающая уход знаний за ее пределы. Разумеется, при такой модели возможны потери эффективности за счет оппортунизма, но они компенсируются выгодами от защиты ноу-хау. Это так называемая концепция закрытых инноваций, которые совершаются в одной большой фирме. Именно так всегда действовали гиганты типа IBM или Siemens, которые сосредоточивали все инновации внутри себя.
Однако, в 1990-е годы все чаще компании стали раскрывать свои инновационные процессы и приглашать к участию в них независимых партнеров и разработчиков. В менеджменте данный подход нашел отражение в виде теории открытых инноваций, сформулированной Г. Чезборо (Chesbrough, 2003; 2006). Согласно этой теории, когда соотношение потерь от вертикальной интеграции и выигрыша от контроля ноу-хау не в пользу расширения границ фирмы, необходимо перейти к системе открытой технологии, где основной инноватор выполняет некоторую центральную функцию в общем процессе и получает вознаграждение за свою работу через патент, лицензию, какие-либо услуги или другой способ монетизации создаваемой ценности. Остальную работу выполняют независимые инновационные фирмы, которые развивают на базе данной технологии свои частные продукты и услуги. При этом возможны две ситуации: центральная фирма разрабатывает базовую технологию и передает ее независимым инноваторам; центральная фирма приобретает разработки независимых инноваторов и интегрирует их в свои продукты.
Например, до 1990-х годов IBM концентрировала разработку всех технологий внутри себя. Действовал так называемый синдром «изобретено не нами» (not-invented-here) - никакие внешние разработки даже не принимались во внимание. В то же время лишь малая часть патентов IBM была востребована в их бизнесе, остальные 90% лежали на полке. В начале 1990-х IBM стала терять рынок персональных компьютеров и получила гигантские убытки, вследствие чего ей пришлось принципиально изменить характер своих инноваций: большинство работников R&D (research and development) были сокращены, а компания стала ориентироваться на использование независимых инноваторов на рынке разработки свободного ПО. Аналогичные изменения произошли и в других компаниях. В 1990-е годы Procter&Gamble перешла к максимальному использованию внешних инноваций. Например, нашла в итальянском городе Болонье кондитерскую фабрику, владевшую технологией нанесения изображений на печенье методом струйной печати, и на ее базе выпустила чипсы Pringles с изображениями и текстом, нанесенными на каждый ломтик. При этом затраты P&G на разработку этого продукта составили лишь незначительную долю от обычного объема, а вывести его на рынок удалось вдвое быстрее, чем если бы продукт разрабатывался самой фирмой.
Некоторые крупные компании даже отразили смену идеологии в замене первого слова традиционного лейбла «R&D» на другой термин, обозначающий сотрудничество с внешними разработчиками. Например, Procter&Gamble назвала свою программу C&D (cooperate and develop, кооперируйся и разрабатывай), a Cisco дала аналогичной программе название A&D (acquire and develop - приобретай и разрабатывай).
Разумеется, концепция открытых инноваций не отменяет полностью логики вертикальной интеграции и концепцию знаний. В разных интеграционных дилеммах эти подходы будут проявлять себя по-разному. Например, если мы говорим о горизонтальной интеграции независимых команд разработчиков, то концепция знаний вряд ли будет пригодна для разработки убедительных аргументов за или против интеграции, а теория открытых инноваций однозначно утверждает, что лучше обойтись без интеграции, так как независимые конкурирующие команды могут работать гораздо эффективнее. В частности, прорывные инновации просто не появятся, если будет существовать одна полностью горизонтально интегрированная фирма.
Если же мы рассмотрим дилемму вертикальной или функциональной интеграции, то здесь априори нельзя сделать универсальный вывод для всех случаев, поскольку знание как ресурс может быть весьма различным и необходимо учесть его тип (кодифицируемость, возможность продать промежуточный продукт знаний на рынке, возможность получить патент и т. п.). Таким образом, концепции знаний и открытых инноваций добавляют важные аргументы в анализ экономической теории фирмы, помогающие анализировать высокотехнологичные отрасли.
Мы рассмотрели основные подходы к изучению фирмы в области стратегического менеджмента и управления знаниями. В большинстве случаев идея того или иного управленческого подхода достаточно органично встраивается в структуру экономической теории фирмы, причем позволяет ее расширить и приблизить к реальности (например, учесть неоднородность ресурсов или обратить более пристальное внимание на роль знаний). Однако создание некоей самостоятельной теории - «стратегической теории фирмы» или «концепции знаний» - представляется методологически некорректным. Если мы говорим о позитивной теории фирмы, отвечающей на вопросы о природе, размерах и структуре фирмы, то наиболее последовательным и глубоким подходом здесь является экономическая теория фирмы, в которую легко включить дополнительные аргументы типа неоднородности ресурсов или знаний. Это позволяет уточнить выводы самой экономической теории фирмы и дать более фундаментальную и систематическую интерпретацию этих
аргументов. Если же мы говорим о теории стратегического менеджмента как о прикладной дисциплине, то она должна не изобретать свою «кустарную» позитивную теорию фирмы, а опираться на готовую экономическую теорию (при необходимости дополнив ее нужными аргументами) и сосредоточиться на разработке практических инструментов анализа и принятия решений о границах и структуре фирмы. 1 Обсуждение общей экономической теории фирмы см. в: Сторчевой, 2012.
2 Подробное обсуждение эволюции теории стратегического управления см. в: Катькало, 2006.
3 Строго говоря, данный пример весьма актуален, но относится скорее к концепции знаний, которая обсуждается ниже, и слишком узок для общего ресурсного подхода.
4 См. также: Бухвалов, Катькало, 2005; Бухвалов, 2010.
5 Аналогичное мнение о более фундаментальном характере экономической теории высказывал О. Уильямсон (Williamson, 1991).
6 См.: Сторчевой, 2012. С. 60-61.
7 Для обоснования этого Фосс использовал тот же мысленный эксперимент, который в статье 1993 г. подтверждал обратную позицию. Тогда он просил читателя представить общество с абсолютно моральными людьми, где, согласно контрактному подходу, никакие фирмы не должны существовать, но тем не менее они существуют по причине накопленных компетенций. В статье 1996 г. Фосс на основании того же эксперимента делает вывод, что без наличия оппортунистического поведения такое взаимодействие может быть организовано через рыночные контракты.
Список литературы
Бухвалов А. В. (2010). Дискуссия о стратегической теории фирмы // Российский журнал менеджмента. Т. 8, № 1. С. 3-4.Бухвалов А. В., Катькало В. С. (2005). Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента // Российский журнал менеджмента. Т. 3, № 1. С. 75-84.
Катькало В. С. (2006). Эволюция теории стратегического управления: монография. СПб.: Издат. дом С.-Петербургского гос. ун-та. .
Сторчевой M. A. (2006). Некоторые сомнения в концепции динамических способностей // Вестник С.-Петербургского ун-та. Вып. 4. С. 176 - 183. (Сер. «Менеджмент»).
Сторчевой M. A. (2012). Экономическая теория фирмы: систематизация // Вопросы экономики. № 9. С. 41 - 66.
Тамбовцев В. Л. (2010). Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. Т. 8, № 1. С. 5 - 40.
Almeida P., Song J., Grant R. M. (2002). Are Firms Superior to Alliances and Markets? An Empirical Test of Cross-Border Knowledge Building // Organization Science. Vol. 13, No 2. P. 147-161.
Ansoff I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw-Hill.
Ansoff I. (1979). Strategic Management. Wiley. [Рус. пер.: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.]
Barney J. В. (1986). Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy // Management Science. Vol. 32, No 10. P. 1231-1241.
Barney J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. Vol. 17, No 1. P. 99-120.
Chandler A. D., Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Chesbrough H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Chesbrough H. W. (2006). Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Conner K. R. (1991). A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? // Journal of Management. Vol. 17, No 1. P. 121 - 154.
Dierickx I., Cool K. (1989). Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage // Management Science. Vol. 35, No 12. P. 1504-1511.
Foss N. (1993). Theories of the Firm: Contractual and Competence Perspectives // Journal of Evolutionary Economics. Vol. 3, No 2. P. 127-144.
Foss N. (1999). Research in the Strategic Theory of the Firm: "Isolationism" and "Integrationism // Journal of Management Studies. Vol. 36, No 6. P. 725-755.
Grant R. M. (1996). Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. // Strategic Management Journal. Vol. 17. Winter Special Issue. P. 109 - 122.
Grant R. M. (2002). The Knowledge-Based View of the Firm // The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge / C. W. Choo, N. Bontis (eds.). Oxford: Oxford University Press.
Kogut B., Zander U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology // Organization Science. Vol. 3, No 3. P. 383-397.
Nelson R., Winter S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard Univsersity Press. Nonaka I. (1991). The Knowledge-Creating Company // Harvard Business Review. Vol. 69, No 6. P. 96-104. Penrose E. T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. N. Y.: Wiley.
Pitelis C. N., Teece D. J. (2009). The (New) Nature and Essence of the Firm // European Management Review. Vol. 6, No 1. P. 5 - 15.
Porter M. E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy // Harvard Business Review. Vol. 57, No 2. P. 137-145.
Porter M. E. (1980). Competitive Strategy. N. Y.: Free Press.
Porter M. E. (1985). Competitive Advantage. N. Y.: Free Press.
Prahalad С. K., Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. Vol. 68, No 3. P. 79-91.
Rumelt R. P. (1984). Towards a Strategic Theory of the Firm // Competitive Strategic Management / R. Lamb (ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. P. 556-570.
Teece D J., Pisano G., ShuenA. (1990). Firm Capabilities, Resources, and the Concept of Strategy. Center for Research in Management // CCC Working Paper. No 90-8 / University of California, Berkeley.
Wernerfelt B. (1984). The Resource-Based View of the Firm // Strategic Management Journal. Vol. 5, No 2. P. 171-180.
Williamson О. E. (1991). Strategizing, Economizing, and Economic Organization // Strategic Management Journal. Vol. 12, No 2 (Special Issue). P. 75 - 94.
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений и «ничего не делать» - ϶ᴛᴏ тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать ϶ᴛᴏ стабилизацией. При этом бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. При этом было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Нужно помнить, такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не будет одновременно угрозой существованию организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При ϶ᴛᴏм предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, кᴏᴛᴏᴩым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация) Именно такая стратегия требует от компании концентрации на том, ɥᴛᴏбы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
Имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
Количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
Доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
Существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
Возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. В ϶ᴛᴏм случае компания представляет на уже оϲʙᴏенные рынки различные модификации товаров. Кстати, эта стратегия приемлема, если:
Доступны новые каналы распределения - надежные, недорогие и качественные;
Организация имеет успех в том, что она делает;
Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
У организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, ɥᴛᴏбы расширить производство;
Организация имеет избыточные производственные мощности;
Базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить ϲʙᴏе присутствие на рынке. Стоит заметить, что она используется тогда, когда:
Фирма начинает новую деятельность;
Организация имеет удачные товары, кᴏᴛᴏᴩые находятся в стадии зрелости ϲʙᴏего жизненного цикла; идея заключается в том, ɥᴛᴏбы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
Есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
Организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Кстати, эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Обновление будет компонентом разработки нового продукта. Важно понимать - оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. При этом ϶ᴛᴏ дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и ɥᴛᴏбы было обеспечено ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующее финансирование.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, кᴏᴛᴏᴩые находятся в начале или в конце с позиции существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некᴏᴛᴏᴩых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, кᴏᴛᴏᴩая снабжает фирму сырьем или будет покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения)
Прямая интеграция осуществляется, когда:
Существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не в силах удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
Сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, кᴏᴛᴏᴩые ею располагают;
У организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, ɥᴛᴏбы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
Преимущества стабильного производства особенно велики; в ϶ᴛᴏм случае организация может увеличить спрос на ϲʙᴏю продукцию посредством прямой интеграции;
Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять ϲʙᴏи собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
Имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
Организация конкурирует в отрасли производства, кᴏᴛᴏᴩая быстро растет; ϶ᴛᴏ учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
Организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, ɥᴛᴏбы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе ϲʙᴏего собственного сырья;
Особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на ϲʙᴏи товары посредством обратной интеграции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в
области товаров или услуг, кᴏᴛᴏᴩые связаны с существующими товарами или
услугами, через технологию или маркетинг. Кстати, эта стратегия обеспечивает
возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму
отдельных результатов двух видов мнительности. Материал опубликован на http://сайт
Ее целесообразно использовать,
когда:
Основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
Добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
Новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
Новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, кᴏᴛᴏᴩые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
Производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
В организации имеется сильная команда управляющих.
г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, кᴏᴛᴏᴩые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Стоит заметить, что она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
В отрасли, в кᴏᴛᴏᴩой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
Организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
Организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
Существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
Существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
Законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, кᴏᴛᴏᴩая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Изъятие вложений или упадок. В случае с данными стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, кᴏᴛᴏᴩые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:
а. Экономия. Кстати, эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, ɥᴛᴏбы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все данные действия одновременно.
б. Сдвиг. Стоит заметить, что он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Оϲʙᴏбожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.
в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, кᴏᴛᴏᴩая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о кᴏᴛᴏᴩом речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.
г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям - одному или различным покупателям. Ликвидация будет крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения ϲʙᴏих целей могут использовать различные их комбинации.
Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотрены подробнее в другой главе.