К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:
Размер организации;
Привлекательность рынка;
Стратегии конкурентов;
Состояние рынка и позицию организации на нем;
Конкурентные преимущества организации;
Потенциал организации;
Особенности услуг;
Стадию жизненного цикла предприятия и услуги;
Затраты на производство услуг;
Приоритеты руководства;
Финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически
невозможно важный влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени
Производители услуг определяют свою целевую направленность равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегмен ентування рынке. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, в раховуючы, что, например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства. Небольшой, но весьма выгод ный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, м оже потребовать услуг различного класскласу.
Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприя приятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделенийнь.
Возможности создания постоянной конкурентного преимущества в предприятия услуг почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одной из глав в них требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания. Но что же такое качествость?
Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений. Исследования доказали, что заказчики хотят большего спилкува. Ання с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили и в них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эфефект.
Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:
1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;
2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;
3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб
Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудия я достижения преимущества над конкурентамим.
Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирован следующим образом:"Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучш щився, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу р. Оботе"- утверждает ее основатель. Тимоши. Финстамоші. Фінстак.
Еще один из факторов укрепления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы компании. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании. Брокерс ская фирма Charles Schwab повышается. Кроме того, данные о продажах и покупателей позволяют наладить обратную связь, что является залогом дальнейшего повышения качества обслуживанияання.
Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как кли иент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, так как они предоставляют услуги"на вы съезде": врачи, юристы, консультанты тощультанти тощо.
касается ассортимента предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальную в торговую предложениюю.
Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса
Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса в ч время"пик", что приводит к избыточной затраты ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить попыльнити попит.
1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч
2. Сокращение срока ожидания услуги
3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)
4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос
Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения:. Ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).
Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирм мы Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителиачів.
На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы.
Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 23).
Рис. 23. Матрица Томпсона и Стриклада
Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 24).
Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.
Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация персонала, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.
Модели портфельного анализа. В мировой практике самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать следующие модели:
матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, или матрица БКГ (BCG- Boston Consulting Group);
матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» компаний «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» (General Electric / McKinsey);
матрица баланса жизненных циклов СБЕ, или модель ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cicle) и др.
Матрица Бостонской консультативной группы. Матрицу «рост/доля рынка» (или матрицу БКГ) разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и самое главное - делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются 4 категории бизнес-единиц, или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии (рис. 25).
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).
Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Рис. 25. Матрица «рост/доля рынка» (Boston Consulting Group)
Относительной долей рынка в матрице БКГ считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше единицы. Иными словами, в матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.
Компаниями - «захватчиками ресурсов» («вопросительные знаки», или «трудные дети») являются те компании, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.
Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать в компании - «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». Предприятия-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстроразвивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть (а могут и не быть) «захватчиками ресурсов».
«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», на выплату дивидендов. Наконец, к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации; более сильные компании-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». Основным недостатком модели принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Кроме того, матрица БКГ имеет следующие ограничения.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) находятся где-то посередине.
2. Ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Для определения необходимого уровня инвестиций и реальности стратегии необходимо оценить, укрепляет или теряет свои конкурентные позиции компания и почему.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».
4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, разработчики стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли, но и относительную долю рынка.
5. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.
Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», к 1980 г. стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 26). Одно время (в середине 1980-х гг.) даже считалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune-1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель General Electric/McKinsey «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост/доля рынка». Она представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность модели МакКинзи заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, использование результатов анализа с помощью данной матрицы для разработки корпоративной стратегии более продуктивно. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с 9 клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, 9-клеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица МакКинзи, также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления 1 портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Рис. 26. Матрица «привлекательности отрасли/позиция в конкуренции» (General Electric/McKinsey)
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Теоретическое положение модели Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта/относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от дальнейшего выпуска продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Рис. 27. Матрица баланса жизненных циклов (по Arthur D. Little)
Согласно модели ADL относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным или слабым. Таким образом, получается матрица «4х5» (рис. 27). Процедура выбора стратегических решений складывается из 3 шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляются выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного или линии избирательного развития и соответственно выбору - свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др. Как и в случае матрицы МакКинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
Реализация стратегии развития компании зависит от того, насколько эффективно будут произведены стратегические изменения, главными из которых являются изменения в организационной культуре и структуре предприятия.
Выделим факторы, которые явным образом влияют на выбор стратегии:
Ценности, которые влияют на принятие решения высшими менеджерами компании;
Характер целей, поставленных компанией;
Предсказуемость и состояние внешней среды;
Риски, на которые готово пойти руководство при реализации стратегии;
Сильные и слабые стороны компании, ее потенциал;
Опыт применения прошлых стратегий;
Временной фактор.
Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, исследователи, как правило, опираются на примеры из практики разнообразных организаций - как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.
К примеру, в качестве ближайших аналогов газораспределительного холдинга с точки зрения стратегического развития можно назвать сетевой ритейл. Ближе по производственной специфике - отраслевые холдинги (группа схожих по номенклатуре предприятий), например нефтесервисные компании с рядом региональных предприятий (к примеру, БК "Евразия") или пищевые холдинги ("Вимм-Билль-Данн"). Перед такими компаниями обычно встают вопросы координации региональной экспансии, оптимизации (централизации) закупок, эффективной конфигурации внедрения новых разработок (система передачи и тиражирования лучшего опыта), лоббирования головной структурой крупных проектов или решений в области госрегулирования, с чем дочерним компаниям самостоятельно справиться сложно.
Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.
Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.
Приступать к разработке стратегии наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.
Есть и специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг. В настоящее время нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.
Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии дочерней компании, нежели головная компания диверсифицированного холдинга.
Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:
Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий "дочек" и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию;
Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.;
Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.
На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует дочерние компании оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой - для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента дочерней компании. Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестиционного проекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.
Рассмотрим основные этапы разработки стратегии.
В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (рис. 1.1).
Рис. 1.1.
1. Цели и стратегические вопросы.
Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь - для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в "стратегии для себя" значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.
Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн.) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже неудобно.
Кто формулирует цели? Это могут быть как собственник, так и все сотрудники компании, что зависит от системы управления и корпоративной культуры. Специалисты рекомендуют встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.
Важно избегать двойных стандартов и "загнанности в угол". Например, возможна ситуации, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускаетдочерним компаниям в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ выдают инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватает, показатель рентабельности не достигается, но формально при разработке стратегии фирмы все делается правильно.
Наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы касаются либо угроз, либо возможностей развития компании.
При этом, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, можно прийти к трудному, но честному ответу, что конструкторы компании в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую компания делает большую ставку, и необходимо заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока компании не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто могут вообще не рассматриваться.
2. Стратегический анализ.
Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план может создаваться путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. На практике так чаще всего не получается.
Стратегический анализ включает проработку ряда блоков (рис. 1.2).
Рис. 1.2.
Ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:
Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что следует делать
Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления продукции компании на 30-100%)
Рассмотрим, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратегического анализа.
В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная не переработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.
Оба этих метода - разновидности фронтального подхода, при котором проводится анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для своей компании.
Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Однако, маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают. Причин здесь несколько:
Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять "обезличенные" факты, оценки и расчеты;
Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед аналитиками задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды.
Ключевая проблема в анализе внутренней среды - объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы специалисты рекомендуют использование бенч-маркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов в своей компании и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.
Подготовка обоснованных прогнозов - наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.
В прикладном плане стоит отметить следующее. Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.
3. Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.
Практики часто скептически относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратегических альтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.
Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив может быть две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что разворачивается логика реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как компания позиционирует себя на рынке, во что инвестирует и т.д.).
При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.
4. Стратегический план.
На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.
Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать.
Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии.
В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.
Стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.
На этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.
Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой - на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее "завалила", и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.
Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год, или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И, прежде всего, контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели - нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.
Разработка и реализация конкурентной стратегии - это область конкурентного процесса, где его субъективная сторона проявляется наиболее явно. Поэтому нередко стратегия воспринимается как форма выражения роли субъективного фактора в конкуренции, где выбор стратегии конкурентной борьбы зависит исключительно от личностных предпочтений разработчиков. При этом субъективной составляющей может отводиться столь значимая роль, что это становится причиной искаженного понимания механизма формирования конкурентной стратегии, который в этом случае представляется как результат субъективного выбора. На самом деле лица, принимающие стратегические решения, не свободны в своем выборе. Принятые решения - это выбор, осуществленный в условиях довольно жестких ограничений: особенностей рыночного спроса, конкурентной силы соперников и ресурсного потенциала фирмы. Значит, при всей своей значимости, роль субъективного фактора в выборе конкурентной стратегии ограничена рамками тех возможностей, которые предоставляются объективными условиями конкуренции. Это не снижает роли субъективного фактора, функция которого состоит в выборе наиболее привлекательной из предоставленных возможностей, а сам выбор превращается в проявление предпринимательской бдительности. Значит, в одинаковых условиях соперники выделят разные наборы возможностей, по-разному будут интерпретировать их выгодность и примут разные решения. При выборе конкурентной стратегии следует руководствоваться двумя принципами. Во-первых, соблюдать соответствие между объективной и субъективной составляющими конкурентного процесса. Во-вторых, нацелить стратегию на трансформацию ресурсов и способностей фирмы в ценности, которые отвечают ожиданиям покупателей и воспринимаются ими как обладающие превосходством над предложениями конкурентов. Кто не следует этим принципам, обречен на поражение в конкурентной борьбе.
Выбор конкурентной стратегии тесно связан с определением источника конкурентного преимущества, обеспечивающего фирме длительное пребывание на рынке и выступающего в этом случае фактором, на который должна опираться фирма при формировании стратегии. В отношении выделения этого фактора в литературе существуют разные подходы.
Традиционным можно считать подход гарвардской школы , согласно которому фактором формирования стратегического поведения фирмы выступает специфика устройства отраслевого рынка. Согласно ему результат деятельности фирм зависит от знания особенностей рынка и способности сформировать модель поведения, отвечающую этим особенностям. В этом случае действующие на отраслевом рынке фирмы будут реализовать одинаковые стратегии. Однако такой детерминизм далек от действительности. Подход М. Портера представляет собой более гибкую версию указанного подхода. В его трактовке выраженный в уровне рентабельности конкурентный успех фирмы определяется не только отраслевыми факторами (конкурентными силами), но и рыночной позицией, которую занимает фирма на рынке. Это позволяло дать более широкую трактовку конкурентного поведения в виде возможности выбора фирмой одной из трех стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Но так как выбор конкретной стратегии определялся параметрами окружающей среды, то, по сути, она была разновидностью «гарвардской парадигмы».
Критика этих подходов ведется по двум направлениям. В одном фиксируется расхождение между теорией и практикой. В подходах стратегический успех фирмы связывается с выбором отраслевых рынков, которые обеспечивают высокую рентабельность благодаря низкой интенсивности конкуренции. Статистика указывает, что различия в уровне прибыльности среди фирм, действующих в одной отрасли, были в 3-5 раз выше, чем среди фирм разных отраслей. Другое направление критики связано с недостатками методологии анализа, опирающейся на допущения об однородности ресурсов фирм и о совершенстве ресурсных рынков, обеспечивающем беспрепятственный доступ фирм к любому ресурсу. На практике даже действующие в одной отрасли фирмы располагают разными по качеству ресурсами и сталкиваются с ограничениями в доступе к ним, так как многие ресурсы обладают низкой мобильностью, а некоторые вообще не могут быть куплены на рынке. Именно эти обстоятельства и стали основанием для иного взгляда на источник конкурентного преимущества.
Ресурсный подход провозглашает базой выбора конкурентной стратегии способности самой фирмы, служащие подлинным источником конкурентных преимуществ. Данный подход опирается на принципиально иные предпосылки анализа поведения фирм. Вместо однородности за основу принимается неоднородность фирм. Мобильность производственных ресурсов принимается как низкая, а не абсолютная. Неоднородность фирм связывается, с одной стороны, с неоднородностью находящихся в распоряжении фирм ресурсов, которая проявляется в степени их уникальности, а с другой - с различиями в способности фирм управлять уникальными ресурсами. Низкая мобильность ресурсов объясняется их тесной привязкой к фирме. Реализуясь в виде компетенции, любой ресурс выступает следствием особенностей развития и накопленного фирмой опыта, так называемой траектории развития фирмы. В результате возникает жесткая привязка ресурса к конкретной фирме, что затрудняет или делает невозможным его копирование и продажу на рынке. Возникающая возможность поддерживать долгосрочный контроль над ресурсом превращает возникшее превосходство в устойчивое конкурентное преимущество. Это означает, что при формировании конкурентной стратегии фирма должна ориентироваться не на отраслевые условия, а на собственный потенциал. Таким образом, фирме предоставляется большая самостоятельность при выборе конкурентной стратегии за счет ограничения роли отраслевых факторов.
Противники ресурсного подхода в числе недостатков выделяют присущую ему статичность, возникающую из-за того, что анализ ресурсов фирмы ведется относительно существующих, а не будущих условий, и трудность выделения ресурса, за счет которого фирма получила преимущество. Но главную слабость данного подхода они усматривают в преуменьшении значения внешней среды в деятельности фирмы, которая воспринимается как находящаяся вне контекста отрасли. Сторонники ресурсного подхода объясняют обоснованность такого способа анализа переменами в природе самой окружающей среды, которая изменяется столь быстро и непредсказуемо, что знание особенностей её устройства перестает быть условием создания устойчивого конкурентного преимущества. В таких условиях преимущества могут создаваться только за счёт внутрифирменных ресурсов, а завоевание конкурентного превосходства достигаться благодаря эффективному управлению ими.
Комплексный подход отличается тем, что рассматривает отраслевой и ресурсный подходы как дополняющие друг друга. Поэтому при выборе конкурентной стратегии должен учитываться как внутрифирменный, так и рыночный потенциал. Осознавая ограниченность своего влияния на рынок, фирма должна четко понимать, что степень использования предоставленных рынком возможностей зависит от уровня развития внутрифирменных способностей. Фирма добьется успеха, если ей удастся использовать свои сильные стороны в полном соответствии с теми шансами, которые предоставлены конкурентной обстановкой. Значит, конкурентная стратегия должна ориентироваться не на приспособление к отраслевым условиям, а нести активное воздействие на среду с учетом сильных и слабых сторон фирмы.
Комплексность - это не только охват отраслевых и внутрифирменных параметров. Она предполагает еще и учет тех изменений, которые возникают по ходу конкурентного процесса, т.е. его динамической составляющей. В этой части современная конкуренция отличается такими свойствами как нестабильность и глобальность. Рыночная нестабильность не является чем-то новым для конкурентного процесса, так как порождается самой конкуренцией. В этом смысле всякое устойчивое состояние рынка - это компромисс между конкуренцией и стабильностью. Качественно новый признак современной конкуренции состоит в резком сокращении периодов стабильности. Причем перемены в конкурентных условиях происходят настолько неожиданно и с такой скоростью, что создают новый, ранее не наблюдавшийся профиль конкуренции, где одной гибкости в управлении уникальными ресурсами уже недостаточно. Требуется переход к новым способам формирования конкурентных преимуществ: на базе кооперации специализированных ресурсов, которыми обладает конкурентное окружение - поставщики, клиенты, партнеры и даже соперники. Как следствие, обязательным элементом конкурентной стратегии становится налаживание системы взаимодействия с конкурентным окружением, а непременной способностью фирмы - наличие навыков по использованию эффектов от сотрудничества с этим окружением.
Глобальность - это источник нестабильности, которая напрямую зависит от масштаба рынка: чем масштабнее рынок, тем он менее стабилен. Но главная роль глобальности состоит в подрыве защитных свойств относительных конкурентных преимуществ, возникающих на базе особенностей национальных экономик. Доступ к дешевым ресурсам производства, размер рынка, специфика спроса и ведения бизнеса в глобальной экономике не являются факторами защиты от мировой конкуренции. Причем не только из-за свободного перемещения капиталов между странами. Причина кроется в смене механизма завоевания преимуществ. В глобальной экономике конкурентное преимущество достигается не за счет благоприятного размещения производственных мощностей фирмы, а благодаря наличию способности координировать виды деятельности, расположив их по странам так, чтобы обеспечить рост производительности в каждом звене цепочки создания стоимости.
Нестабильность и глобальность - это не просто отличительные признаки современного этапа развития конкуренции. Они суть параметры, определяющие характер функционирования отраслевых рынков и поведения конкурентов. Это означает, что тип отраслевой конкуренции определяется не столько различиями в отраслевой структуре, столько разницей в уровне нестабильности и глобальности. Чем больше глобальность и нестабильность отраслевого рынка, тем выше степень интенсивности конкуренции на нем. Эти же факторы воздействуют на поведение конкурентов, с одной стороны, тестируя их ресурсные потенциалы, а с другой - создавая возможности для проявления их конкурентных потенциалов. Фирма, которая действует в более глобальном масштабе и в более нестабильных условиях, будет обладать большей состязательной силой в сравнении с фирмой, действующей на менее масштабном рынке и в более стабильных условиях. Как видим, воздействие нестабильности и глобальности проявится в типе рыночной конкуренции и в форме поведения конкурентов.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей , которые ставит перед собой организация; а также ценности , которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, рассматриваемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требует постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
4.6 - Подходы к выбору стратегии
В рамках методологии стратегического менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.
При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. Большую известность получили универсальные положения Р. Каца:
· Всегда исходить из сильных сторон организации.
· Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести.
· Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.
· Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно скорее.
Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:
· стратегии лидера – продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;
· стратегии организации с сильной конкурентной позицией – поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;
· стратегии организации со слабой конкурентной позицией – наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;
· стратегии аутсайдера – радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.
Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами стратегического выбора являются портфельные матрицы BCG , McKinsey и др.
Использование неформализованной информации в процессе выбора стратегии обуславливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках.
Для генерирования стратегических альтернатив в организациях широко применяется «мозговой штурм». В процессе проведения «мозгового штурма» могут быть предложены инновационные стратегические альтернативы. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.
Ниже представлен пример расчета взвешенных суммарных оценок для трех стратегических альтернатив. Вторая стратегическая альтернатива, получившая наибольшую суммарную взвешенную оценку, является наиболее предпочтительной.
Таблица 4.12 - Взвешенная оценка стратегических альтернатив
| Критерий | Вес | Стратегия 1 | Стратегия 2 | Стратегия 3 | |||
| Балльная оценка | Взвешенная оценка | Балльная оценка | Взвешенная оценка | Балльная оценка | Взвешенная оценка | ||
| Соответствие целям | 0,30 | 2,4 | 2,7 | 2,7 | |||
| Размер инвестиций | 0,15 | 0,45 | 1,2 | 0,9 | |||
| Срок окупаемости | 0,10 | 0,5 | 0,7 | 0,4 | |||
| Степень риска | 0,20 | 1,4 | 1,8 | 1,2 | |||
| Обеспеченность ресурсами | 0,25 | 1,0 | 1,75 | 1,25 | |||
| Всего | 1,00 | 5,75 | 8,15 | 6,45 |
Каждый из рассмотренных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Так, многие нормативные положения очевидны и, следовательно, мало информативны. При использовании ситуационного подхода учитываются, как правило, только наиболее важные факторы. Область применения аналитических моделей ограничивается стабильными условиями функционирования организаций, экспертные оценки носят субъективный характер. Поэтому в условиях сложного стратегического выбора в виду множественности и противоречивости критериев оценки, неполноты и неопределенности информации целесообразно комплексное использование указанных подходов для более обоснованной выработки стратегии.
* Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.