Чем отличается менеджер от предпринимателя? И что лучше? Быть наемным сотрудником или работать на себя?
В первую очередь, говоря о роли менеджеров и предпринимателей нужно сказать об уровне ответственности. В любом случае, у менеджеров в организациях он ниже, нежели у предпринимателей. Сама психология наемного работника (если только он не является партнером, вовлеченным в распределение прибыли) не позволяет ему использовать свой потенциал на 100%. В том случае, если позволяет – этот человек очень быстро становится не просто менеджером, а партнером или членом совета директоров.
В последние годы наши ВУЗы выпустили огромное количество молодых специалистов, у которых в графе «специальность» указано «менеджер». Однако, сами эти специалисты зачастую не могут объяснить кто же такой менеджер и чем он отличается от предпринимателя.
Предприниматель – это основатель бизнеса, его владелец. Человек, который каждую секунду своей жизни рискует своим бизнесом, капиталом, репутацией и иногда даже здоровьем! Предприниматель – это генератор новых идей. Это человек, задающий вектор направления. Это триггер, поворачивающий рулевой механизм в нужную сторону.
Задач у предпринимателя множество. Основные из них – создание и развитие новых направлений.
В отличие от предпринимателя, менеджер – это управленец. Это уже не рулевой механизм, это двигатель, который толкает локомотив компании вперед. Если предприниматель придумывает и стартует, то менеджер поддерживает работоспособность, вычищает до блеска бизнес-процессы и следит за соблюдением правил, норм и регламентов.
Предприниматель и менеджер - это не одно и тоже.
Предприниматель - это тот, кто "делает деньги", владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека - предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам.
Основная сложность для предпринимателей - не найти идею или ресурсы, а найти своего клиента и организовать процесс взаимодействия с ним. То есть сыграть другую по сути роль - роль «менеджера». Предприниматель работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например - профессиональному Управляющему».
Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.
Менеджер и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике и имеют разные цели. Менеджер находится в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых создана фирма, четко функционировало. Предприниматель находится во внешней среде по отношению к организации
Предприниматель внимательно следит за сферой потребления и свою главную задачу видит в том, чтобы вовремя зафиксировать дисбаланс между спросом и предложением, увидеть появление новых потребностей, либо предложить (а иногда и навязать) новые стандарты потребления. Это порождает у него предпринимательские идеи, которые он в виде мотивов передает в организацию, чтобы менеджеры их реализовали.
Предприниматель заинтересовывает менеджеров в производстве нового продукта (услуги) будущей предпринимательской сверхприбылью, получение которой возможно до тех пор, пока не установится новое равновесие, т.е. не произойдет насыщение рынка новым продуктом или услугой.
Менеджер стремится, чтобы организация действовала отлажено, как часовой механизм, а процессы управления, построенные им, были стабильны и эффективны. А предприниматель заставляет менеджеров отказываться от налаженных схем производства и производить новое. Без менеджеров он не может реализовать свои идеи и достичь цели, а у последних без предпринимателя нет стимулов непрерывно развивать свою организацию.
Роли предпринимателя и менеджера являются полярными - менеджер стабилизирует деятельность, а предприниматель ее разрушает, в результате чего происходит непрерывное обновление производства и расширяются возможности потребления.
Тандем «предприниматель-менеджер» является ресурсом современного рынка, ускорителем процессов преобразований и нововведений. Предприниматель контур производства и потребления собирает в единое целое, и в этом заключается его основная роль в рыночной экономике. Если существующие организации не могут реализовать цели предпринимателя, то он создает новую организацию, принципиально отличающуюся от имеющихся, что еще более способствует ускорению общественного развития.
Менеджер может играть роль предпринимателя, как это уже было рассмотрено в предыдущем параграфе, но наряду с ней он исполняет и другие. Исходя из различия деятельностных позиций, можно утверждать, что для того, чтобы менеджер стал эффективным предпринимателем, он должен совмещать позиции, то есть одновременно смотреть во внешнюю среду и во внутреннюю. Это очень сложно, и при длительном совмещении, в конечном счете, одна из позиций берет верх. Как правило, страдает управление, так как предприниматель по своей природе не склонен заниматься кропотливой менеджерской деятельностью по стабилизации процессов в организации.
Менеджер получает заработную плату за конкретный труд в организации, за вполне определенную деятельность. Предприниматель же в основном занят специфическим мышлением, он рискует, организуя новое. Но если он правильно все предугадал, то его предвидение приносит очень высокий доход. Не случайно по статистике развитых стран доход предпринимателей примерно в три раза превышает доходы менеджеров.
Предпринимательское управление необходимо на малых предприятиях, в неустойчивой рыночной среде. Если деятельность малой организации успешна, то она начинает расти и со временем становится крупной. В корпорациях существуют формы организационного разделения позиций предпринимателя и менеджера, что способствует ускорению процессов развития, модернизации, создания и потребления новых продуктов и услуг.
менеджер предпринимательство руководство персонал
Авторы сравнивают деятельность предпринимателя с деятельностью менеджера. Опираясь на авторский текст и знания обществоведческого курса, проведите сравнение деятельности предпринимателя и деятельности менеджера, указав две общие и две различные позиции.
Прочитайте текст и выполните задания C1-С4.
Предприниматель и менеджер При рыночной экономике хозяйственная деятельность принимает характер предпринимательской деятельности (бизнеса). Она состоит в организации и создании факторов производства для создания товаров и услуг, удовлетворяющих общественные потребности и материальные интересы предпринимателя в получении прибыли.
В своей деятельности предприниматель обычно выполняет три основные функции: во-первых, это факторная, состоящая в мобилизации денежных накоплений, средств производства, работников и других факторов, необходимых для предпринимательской деятельности; во-вторых, организаторская, которая состоит в соединении и комбинировании факторов производства, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; в-третьих, творческая, связанная с новаторством, инициативой, предприимчивостью и риском.
Следовательно, функции предпринимателя в качестве субъекта рыночной экономики состоят в нахождении и формировании спроса на продукты и услуги, удовлетворении его путем мобилизации капитала и организации производства и продажи товаров с максимальной прибылью.
Многообразная деятельность предпринимателя отличается от деятельности менеджера. Предприниматель является самостоятельным субъектом рынка, который действует на свой страх и риск, под свою имущественную и другую ответственность.
В отличие от этого, менеджер - обычно наемный работник, выполняющий поставленную предпринимателем задачу. Он не несет за свои действия имущественной ответственности, хотя и может быть уволен. Данное деление в значительной мере условно. Ведь менеджер может быть собственником или совладельцем капитала, поскольку он имеет акции и часть полученной прибыли инвестирует в развитие действующего предприятия. Предприниматель же, участвуя в управлении и организации производства, в той или иной мере выполняет функции менеджера.
(С.С. Ильин, Т.В. Васильева)
Пояснение.
Правильный ответ должен содержать следующие элементы:
Указаны две общие позиции, например
И предприниматель и менеджер принимают управленческие решения, организуют работу фирмы
И предприниматель и менеджер могут быть собственниками, владея пакетами акций фирмы.
Указаны две различные позиции, например
Предприниматель является самостоятельным субъектом рынка, который действует на свой страх и риск, менеджер - наемный работник, выполняющий поставленную перед ним задачу.
предприниматель отвечает своим имуществом за принимаемые е решения, может обанкротиться, менеджер не немет за свои действия имущественной ответственности, хотя и может быть уволен.
Позиции сравнения могут быть приведены в других формулировках
Виды организации
Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер.Впрочем, то, что данный человек является лидером, иногда может не осознаваться членами организации: они просто доверяют ему принятие решений, прислушиваются к его мнению, не задаваясь вопросом о том, какова природа отношений, существующих между ними и лидером.
Формальные организации - это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации). Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.
Существует несколько классификаций организаций . Организации (называемые предприятиями) создают продукцию и услуги, потребляя которые человеческое общество живет и развивается; организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов.
По характеру продукта организации принято делить на: · хозяйственные; · социальные. Организации, которые производят продукт и предлагают его обществу называются хозяйственными . Организации, взаимодействующие с обществом через информацию, называются социальными . В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Это частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п.
По количеству целей организации принято разделять на: · простые (характерно наличие одной цели); · сложные (имеют набор взаимосвязанных целей).
Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель.
По институциональному признаку организации делят на: · формальные; · неформальные.
Формальная организация имеет стабильную структуру, иерархию и роли, строго определенные для каждого члена. Формальная организация создается по воле руководства. Но как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Таким образом, возникает неформальная организация.
Неформальные организации представляют собой группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных, за исключением самых маленьких. У такой организации отсутствуют единые цели, но она тем не менее достигает важных результатов, поскольку взаимодействие людей, основанное на их личных целях и симпатиях, наиболее устойчиво. У неформальных организаций нет руководителей.
В большинстве формальных организаций существует не одна неформальная организация. Большинство из них объединены в своего рода сеть. Для образования таких групп благоприятна трудовая среда: люди, которые в других условиях вряд ли встретились, собираются вместе каждый день иногда на протяжении нескольких лет, больше времени проводят в кругу коллег, чем в собственной семье.
К главным функциям неформальной организации относятся: коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями (иерархия, лидеры, задачи), имеются неписаные правила- нормы, которые служат для членов организации эталоном поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.
Специфика формальной организации в том, что она создана по заранее продуманному плану.
Неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Образовательные учреждения являются формальными организациями, т.к. они действуют в соответствии с законом РФ “Об образовании”, Устава ОУ, имеются четкие правила внутреннего распорядка, соответствующую структуру, должностные обязанности сотрудников и т.д. Но в рамках образовательных учреждений (школ, институтов, ДОУ и др.) существуют неформальные, возникшие на основе симпатии, общих интересов.
Задача руководителя в данном случае способствовать тому, чтобы действия неформальной организации не препятствовали, а помогали развитию формальной организации.
По отраслевой принадлежности : · транспорт; · промышленность; · торговля; · производство; · сельское хозяйство и др.
По типу решаемых социальных задач : · экономические; · финансовые; · политические; · медицинские; · образовательные и др.
Этим далеко не исчерпываются классификации, используемые при решении различных проблем, изучаемых в теории организации.
Чем отличается менеджер от предпринимателя?
Следует помнить, что предприниматель и менеджер – не одно и то же.
Предприниматель – это тот, кто «делает деньги», это владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Им может быть деловой человек, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, возможно, состоит членом ее правления.
Менеджер обязательно занимает постоянную должность, и в его подчинении находятся люди.
К предпринимателям и менеджерам предъявляют различные требования. Различия между ними очень велики. Зарубежные специалисты выделяют эти различия по пяти основным пунктам:
| 3. Использование ресурсов | Вводит новые ресурсы, как правило, поэтапно, по очередной этап работ | Получает фонды под работу подразделения в целом |
| 4. Форма привлечения ресурсов | Проявляя гибкость и идя на риск, широко пользуется арендой и другими формами временного привлечения ресурсов по мере надобности | Заинтересован в накопительстве и раздевании фондов, избегает аренды |
| 5. Организационная структура | Как правило, предпочитает горизонтальную организационную структуру, которая держится на неформальных связях | Предпочитает сложившуюся организационную структуру иерархической природы с соблюдением четкого распределения полномочий и ответственности |
· Предприниматель является собственником бизнеса, а менеджер - наемным работником.
· Предприниматель получает весь доход своего предприятия, менеджер – оговоренную ранее зарплату или, реже, процент от прибыли.
· Присутствие предпринимателя в компании не обязательно. Его обязанности по контролю за деятельностью подчиненных выполняет менеджер.
· Предприниматель решает стратегические вопросы развития предприятия, менеджер – текущие.
· Предприниматель ставит задачи по развитию компании, менеджер регулирует их эффективное выполнение.
· Предприниматель стремиться к динамике развития предприятия, менеджер ищет постоянства.
Ролевая модель Минцберга.
Межличностные роли:
· глава - формальный (назначенный) руководитель , в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером,
· лидер - фактический руководитель , руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.
· связующее звено - речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.
· собиратель - собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы...), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной,
· распространитель - обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками,
· представитель - передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.
Роли в принятии решений :
· инициатор - принимает решения об изменениях и путях их внедрения, один из самых важных пунктов, здесь нужно помнить, что любое развитие - это изменение, но не любое изменение - это развитие (автора не помню),
· устранитель проблем - в любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя,
· распределитель ресурсов (время, люди, деньги, оборудование) - ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть,
· ведущий переговоры - переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы...
Уровни управления - это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.
Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» - от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными являются стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть руководством предприятия.
При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.
Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды : на нижних уровнях.имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и высшего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.
Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководитель каждого уровня должен управлять разными видами работ. Любой человек, стремящийся стать руководителем, должен хорошо представлять себе особенности деятельности руководителя в зависимости от уровня, на котором он осуществляет свои функции. Не следует думать, что руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководителя любого уровня управления важна для нормального функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.
Менеджеры высшего звена формируют институциональный уровень - высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д.
Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой - конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов).
На руководителей высшего звена возлагается задача принятия жизненноуважных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.
Как правило, руководители высшего звена не имеют большого числа контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Однако это не означает, что их работа проще или легче, чем работа руководителей других уровней.
Во-первых, они несут огромную ответственность. Если неправильное решение, принятое руководителем среднего или низшего звена, сказывается на некоторых аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибе-, ли организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, - это умение рисковать.
Далеко не каждый человек способен на это. Менеджеры среднего звена формируют управленческий уровень - следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений с целью достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах - деканы).
Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.
Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения.
Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.
Наконец, менеджеры низшего звена формируют технический уровень управления - это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах - заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом. Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой сталкивается руководитель низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.
В наиболее общем виде принципы управлени я можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.
Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.
Основные принципы менеджмента включают в себя:
· принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);
· принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
· принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);
· принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));
· принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);
· принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);
· принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
· принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;
· постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.
Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:
планирование;
организовывание;
мотивация;
контроль;
координация.
1) Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
2) Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание .. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.
В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.
3) Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
4) Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
5) Центральной функцией менеджмента является координация . Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.
Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.
Й семинар
1. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. В общем, в процессе планирования можно выделить:
1. процесс целеполагания (определение системы целей);
2. процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
По широте охвата:
· корпоративное планирование (для всей компании в целом);
· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
· производственное;
· финансовое;
· кадровое;
· маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
· планирование ассортимента;
· планирование продаж.
· долгосрочное планирование - 5 лет и более;
· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
· краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
· стратегическое планирование;
· оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
2. Этапы планирования
1 этап Анализ предшествующего опыта работы организации, осмысление его результатов
· Изучение общих данных о своей организации (результаты проведенных мероприятий, спортивные достижения, участие в районных, городских, областных мероприятиях)
· Учет пожеланий учащихся, педагогического совета
Используя текст, объясните различие между менеджером и предпринимателем. Какие функции менеджера указаны в тексте? Кого авторы называют предприимчивым менеджером?
Термин «предприниматель» был введён французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII в. И с тех пор это слово означает человека, который берёт на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами...
Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. всё то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль... Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. В исследованиях... указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Если организации повезёт, то у руля встанет хороший руководитель, прежде чем она распадется...
Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю.
Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, предпринимательская способность организации серьёзно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн долл. в разработку новой продукции.
Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были.
(М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури )
Пояснение.
Правильный ответ должен содержать следующие элементы:
1) различие: предприниматель организует предприятие, рискуя собственными и заёмными средствами, а менеджер - наёмный управляющий;
2) функции менеджера: планирование, организация, мотивация и контроль;
3) характеристики предприимчивого менеджера: он активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.
Элементы ответа могут быть приведены в иных, близких по смыслу формулировках