Главная Термины

Что такое талант менеджмент. Управление талантами

16.06.2019

Термин “Система управления талантами” появился в 2004 году в одноименной книге Дэвида Уоткинса из Softscape. Но саму связь между эффективностью работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов заметили еще в 1970-х годах. Отчет об исследовании агентства McKinsey («Война за таланты») заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. Сейчас для компаний, желающих добиться в своей сфере успеха, поиск и управление талантами вышли на первый план. Люди, как и любой другой ресурс, должны приносить прибыль. Для этого компаниям необходимо найти талантливых специалистов, а также определить лучшие точки для их применения. А чтобы не тратить на эту работу много времени, нужно максимально систематизировать процесс. Из чего состоит система управления талантами и что, кроме выгод, она может в себе скрывать, разберемся в этом материале.

Состав системы
Не существует универсальной системы управления талантами в организации. При ее разработке, каждая компания должна учитывать специфику своей сферы, аспекты корпоративной культуры, а также актуальные потребности бизнеса. Но есть общие пункты, которые можно использовать для ее создания.

  • Привлечение

  • Управление

Нет смысла владеть талантами, не используя их. Каждому HiPo-специалисту (hi potential - от англ. высокий потенциал) необходимо дать пул задач и указать четкое направление работы. Для этого у компании должна быть четко прописана стратегия и бизнес-цели.
Таланты также могут “скрываться” и в давно работающих в компании специалистах. Поэтому необходимо периодически оценивать сотрудников, чтобы внести новые имена в список кандидатов в кадровый резерв. Тема оценки сотрудников более подробно раскрыта в мастер-классе Как HR-менеджеру эффективно провести оценку персонала .
В этот пункт стоит включить и систему вознаграждения специалистов, чтобы подогревать в них интерес и мотивацию к работе.

  • Развитие

Программа управления талантами обязательно должна включать развитие персонала. Важно не просто использовать то, чем оказался наделен специалист компании, но и развивать его способности в нужном направлении, чтобы добиться лучших результатов и большей прибыли. Этому способствуют организация обучения и повышения квалификации персонала в любом формате, будь то наставничество, тренинг или курс.
Этот пункт в системе управления талантами может помочь удержать специалистов в компании, мотивировать, а также разработать план по карьерному развитию. Кроме того, забота о талантливых сотрудниках создает компании имидж организации, которая инвестирует средства в свою команду.

  • Удержание

Мотивация персонала и отдельной проектной команды, управление талантами должны включать способы их удержания в компании. К ним относятся: планирование карьеры и создание кадрового резерва.
Талантливые специалисты должны ясно видеть свое место в системе координат компании, а также путь, по которому они могут пройти и добиться большего, если приложат достаточно усилий.
Также компания должна создать благоприятные условия для выражения и воплощения идей и предложений от сотрудников, что может стать нематериальным способом мотивации.


Подводные камни управления талантами По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», само наличие талантливых сотрудников в коллективе способно стать причиной негативных последствий. Среди них такие:

  • необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации специалистов
  • несоответствие темпераментов членов команды и эмоциональное напряжение в коллективе
  • потребность подстраиваться под ключевых сотрудников
  • требование повышенного внимания руководства к их личности и работе
  • нарушение стандартов работы

Также система управления талантами может наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений. Например, у компании есть филиал, в котором руководитель выявил талантливого подчиненного. Если он вовремя не уделил внимание собственному профессиональному развитию и боится потерять место в компании, то может не захотеть продвигать такого подчиненного. Такое поведение способно привести к сокрытию талантов от компании и недополучению прибыли. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить независимую систему оценивания персонала.

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество - талантливых сотрудников.

Управление талантами (Talent Management) - это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

  • Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
  • Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:

  • Решение принципиально новых для компании задач
  • Изменение масштабов развития бизнеса
  • Создание нового продукта
  • Внедрение новых методов управления
  • Смена собственника компании

Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:

Свои

  • Знают специфику компании
  • Быстро адаптируются к новой позиции
  • Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
  • Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании

Чужие

  • Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
  • Новые управленческие подходы
  • Другие знания, технологии и опыт
  • Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:

Свои

  • Нехватка новых идей
  • Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
  • Нужны инвестиции для развития сотрудника
  • Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний

Чужие

  • Не знают специфики бизнеса
  • Могут негативно влиять на корпоративную культуру
  • Элемент равнодушия к происходящему
  • Сложности с адаптацией в коллективе.

Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.

Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах

  • Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
  • Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?

Достижения

  • Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
  • Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?

Лидерство

  • Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
  • Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?

Инновации

  • Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
  • Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.

Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.

Талант в нашем случае - это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:

  • Показывает высокие результаты
  • Постоянно обучается
  • Имеет профессиональный и социальный опыт
  • Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
  • Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
  • Разделяет корпоративные ценности

Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.

Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:

  • Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
  • Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
  • Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
  • Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
  • Мозговой штурм для решения конкретной задачи

Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.

Фокус программ развития:

  • Развивающие бизнес-проекты
  • Коучинг, менторинг
  • МВА, лаборатории

Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.

  • Программа карьерного продвижения
  • Вовлечение в сложные бизнес-процессы
  • Комплексная система развития
  • Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы

На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.

Пример правильного подхода к Talent Management

Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.

В компании были разработаны:

  • Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
  • Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
  • Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)

От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:

Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:

  • В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
  • В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
  • В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
  • В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %

Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.

Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:

  • Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
  • Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
  • Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
  • Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
  • Разработка и внедрение системы оценки персонала
  • Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
  • Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).

Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева - во многом зависит от умений и опыта садовода.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

  • Управление эффективностью персонала
  • Управление достижением целей
  • Управление компенсациями
  • Приобретение талантов/рекрутинг
  • Управление обучением
  • Управление карьерным ростом
  • Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »

В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями. Одной из серьезных проблем развития большинства компаний является недостаток высококвалифицированного менеджмента. Причина лежит на поверхности - хороших специалистов просто не успевают выращивать. Решить эту задачу можно, внедрив в организации систему управления талантами.

В наш век меняется представление о талантах. Вспомните теорию «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога. Сегодня компании переходят от «борьбы» с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности и маркетинга, повышение зарплаты, периодическая смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов, уже не дают такого эффекта, как раньше.

Идея управления талантами заключается в целенаправленном развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами - способ сделать работу более интересной для своих сотрудников. Управление талантами как процесс представляет собой цикл, состоящий из определенных компонентов, которые мы рассмотрим далее.

Кадровый резерв и управление талантами

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегии управления персоналом, сравним такие процессы, как создание кадрового резерва в компании и управление талантами.

Создание кадрового резерва в компании - это целенаправленная деятельность по созданию системы оценки , обучения и развития работников, которые, во-первых, имеют склонность и способность к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Здесь имеется в виду резерв с возможностью карьерного роста при развитии предприятия. Не каждый может быть руководителем. Для этого в человеке должны быть задатки лидерства, которые нужно развивать, но сначала их необходимо выявить. Поэтому и говорят, что руководителями не рождаются, ими становятся.

В любой организации выпускников вузов сразу на руководящие должности не назначают. Это было бы ошибкой. Молодой человек, будь он семи пядей во лбу, не может руководить коллективом, не зная производства и не имея производственного и жизненного опыта. Прежде всего, он должен узнать производство изнутри, пройти рабочие должности и лишь потом строить успешную карьеру. К примеру, в торговле: продавец - старший продавец - менеджер по продажам -руководитель отдела - директор. На производстве: механик - мастер смены - начальник участка - начальник цеха - главный инженер - директор. Вариантов может быть множество, для каждого - свой.

Что такое управление талантами

Управление талантами - это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы поиска, привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать больших результатов в бизнесе.

Отсюда следует, что управление талантами - более расширенный, комплексный процесс, объединяющий новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития и удержания персонала. Talent management внедряют организации, в основе успеха которых лежит необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Talent management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает служба персонала.

Наша справка

Управление талантами (от англ. talent management) - процесс, ориентированный на бизнес, нацеленный на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот профессиональный термин стал популярным в HR-е с конца 90-х, когда высокотехнологичные компании начали вести «войну за таланты».

Существуют компании, успешно управляющие талантами. Особенно их много на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Стратегический подход в управлении талантами

Важная роль в обеспечении поддержки и осуществлении руководства в разработке и развитии подходов к управлению талантами, несомненно, принадлежит HR- менеджерам, которым тем не менее необходима серьезная поддержка руководителей высшего звена, участие линейных руководителей. В организации следует разработать стратегический подход к управлению талантами, соответствующий потребностям именно этой организации, что позволит эффективно использовать потенциал сотрудников.

Для разработки стратегического подхода предлагаем схему сочетания внешних и внутренних организационных факторов в управлении талантами (схема).

Определение подхода в управлении талантливыми сотрудниками

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

Стадия 1. Поиск (выявление) сотрудников с высоким потенциалом в коллективе.

Стадия 2. Реализация программы развития.

Стадия 3. Использование и удержание этих сотрудников в компании.

Влияние факторов на разработку стратегии управления талантами

Поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Но в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их «большой стоимостью». Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

Оцениваем потенциал при управлении талантами

Для выявления талантливых сотрудников используется либо оценка, либо ассессмент с измеряемыми величинами - компетенциями.

Пример оценки потенциала при управлении талантами

Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам - «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессо-устойчивость».

Наша справка

Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции.

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут развиваться быстрее. Они обладают лидерским потенциалом, но без тренировок и подготовки эти сотрудники не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развивать талант. Чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководитель службы персонала должен эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях.

Пример модели компетенций

Компания переходит в определенную бизнес-среду, которая, в свою очередь, требует от организации высокой конкурентоспособности и, соответственно, наличия людей, способных эффективно работать в этих условиях. На первый план выходит обеспечение безопасности ключевых объектов.

И это налагает большую ответственность на сотрудников. Все понимают, что это необходимо учитывать при отборе и обучении людей.

В этом случае подбираем методики, позволяющие провести мониторинг кадрового потенциала организации и отбор в кадровый резерв компании на основании составленных моделей. Предполагаем, что в дальнейшем эти модели после проверки валидности и возможной корректировки будут использоваться также для оценки эффективности работы персонала.

Рассмотрим пример модели компетентности PR-менеджера (табл. 1) .

Таблица 1

Модели и описание компетенций PR-менеджера

Проводите «отсев» сотрудников не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества.

Многие компании, особенно работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу «чем больше, тем лучше» в надежде, что выживет сильнейший. Но желательно придерживаться иного подхода и действовать иначе. Тот же «отсев» проводить не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества. Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании.

Случается так, что кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то причинам не приносят компании прибыль. И напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

Обычно в сфере продаж присутствует высокий процент текучести кадров. Как сделать его регулируемым?

Представим, что перед организацией стоит задача эффективности отбора персонала с целью минимизации расходов и потерь компании на этом этапе.

Для ее решения следует в первую очередь разработать критерии отбора. Они помогут вам четко видеть, по каким принципам следует его проводить.

Затем - подобрать инструменты отбора (чаще всего таковыми являются всевозможные тесты). В конечном итоге у вас должен получиться портрет успешного сотрудника. Следующим этапом будет создание профиля компетенций для подбора и оценки.

Так, менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей: ему приходится рассчитывать выгодность клиента для компании, разбираться в причинах потери клиентов, отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и представлять руководству. Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж.

Как измерить аналитические способности при управлении талантами

Аналитические способности некоторые специалисты по подбору персонала понимают, как умение правильно решать математические задачи (или, проще говоря, человек должен иметь математический склад ума). Если говорить о менеджере по продажам, то для выявления данной способности они выбирают соответствующие инструменты - задачи математического характера, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет. Однако смысл аналитических способностей менеджера по продажам совершенно в другом в умении находить источники получения информации и выделять главное, делать выводы и строить прогноз.

Таким образом, одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявление для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки . У новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены. Для проведения анализа бизнес-ситуации используются данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта, определяются оптимальная технология продажи данного продукта, а также навыки, способности и знания, необходимые менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов.

Следует помнить еще и о том, что для отбора персонала нужно тщательно подбирать и специалистов-рекрутеров. Помните, что неопытному консультанту сложно контролировать субъективные факторы и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть.

Надо отметить, что список компетенций - это требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, использовать только базовый набор -неэффективно.

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов - ответы на них позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.

При отборе персонала тщательно подбирайте специалистов, которые будут проводить отбор. Нередко человек способен подробно рассказать, как нужно продавать или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет

Составляя список компетенций, не ограничивайтесь только базовым набором требований. Включайте также дополнительные критерии списка компетенций

Пример выявления списка компетенций при управлении талантами

Вы хотите выявить список компетенций для руководящего звена, допустим, директора по развитию. Давайте определим, каким образом это сделать (табл. 2) .

Таблица 2

Список компетенций директора по развитию в организации

Наша справка

Способности - это формирующиеся в деятельности на основе задатков индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого, от которых зависит успешность деятельности.

Способности включают в себя несколько компонентов:

  • общий уровень интеллекта;
  • одна или несколько специфических умственных способностей;
  • физические качества (например, мускульная сила, координация движений);
  • опыт выполнения аналогичной работы и, возможно, ряд личностных характеристик, таких как интересы, мотивация.

Некоторые способности, например способность к руководству или умение продавать, являются настолько комплексными и противоречивыми, что до сих пор не представилось возможным найти идеальный способ их тестирования.

В отечественной и зарубежной науке имеются разные толкования видов и структуры способностей, но общепринятым считается выделение способностей по видам деятельности. Иначе говоря, способности - это устойчивые свойства людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в различных видах деятельности. Для выявления способностей чаще всего применяют тесты, представляющие собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей применительно к определенным видам деятельности (например, медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты.

Порой очень сложно провести анализ и выбрать кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому при собеседовании следует задавать вопросы, ответы на которые помогут точно и правильно оценить личностные качества кандидата. Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремленность, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, организаторские способности. Приведем для примера ряд вопросов, которые помогут их выявить и оценить (табл. 3) .

Задавая такие вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив.

Как выявить способности при управлении талантами

Тесты способностей не всегда валидны и надежны. Это дополнительный инструмент, но не основной.

Таблица 3

Выявление личных качеств кандидата

Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

2. Тест Гилфорда : позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством, и прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

3. Тест Равена : разрешает при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

4. Опросник Кеттела (16-PF) : основными факторами здесь являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной норми-рованности и организованности», «открытость - замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона : методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинство методики в том, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/ несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Как же распознать талантливого сотрудника? Посмотрите на новые кадры с точки зрения перспектив. С самого начала следует понять, что же ими движет? Чем они интересуются? К чему они демонстрируют свое особое отношение? В чем они с удовольствием пробуют свои силы? Фиксируйте информацию и время от времени пересматривайте ее. Лучшие и способные и будут вашим «золотым запасом».

Кроме «внутреннего» поиска, можно воспользоваться и другими схемами.

Пример

Один из вариантов поиска молодых и перспективных кадров - привлечение выпускников среднего и высшего профессионального образования. Начинается эта работа с заключения договоров с учебными заведениями, соответствующими профилю компании, на предмет прохождения лучшими студентами преддипломной практики. На это время за студентами закрепляются наставники из числа лучших сотрудников компании. По итогам практики наставник совместно с руководителем структурного подразделения и руководителем службы персонала проводят оценку результатов практики, своих наблюдений и готовят предложения работодателю относительно перспективы привлечения того или иного студента на работу в компанию. Данный метод позволяет, с одной стороны, решать задачу поиска нужных молодых специалистов, с другой - решать задачу трудоустройства выпускников учебных заведений. Уже сам факт, что молодому человеку предложили работу, избавив его от хлопот с трудоустройством, является мощнейшим мотивирующим фактором, во всяком случае, на ближайшие четыре-пять лет. А там уже от вас зависит, насколько грамотно вы составите для него индивидуальную схему мотивации и построите работу по планированию его карьерного роста.

Методов оценки персонала существует много, но все они, как правило, работают при определенных условиях, при наличии осведомленности о каждом сотруднике и обратной связи. В таблице 4 приводятся эти методы.

Это далеко не весь перечень методов оценки персонала. Но важно понять главное - каждый из методов в отдельности не даст 100% положительного эффекта. Необходимо подходить к этой процедуре комплексно, т. е. использовать несколько методов.

Таблица 4

Методы оценки персонала

В каком направлении осуществлять развитие персонала при управлении талантами

Развитие талантов требует тесной связи с другими образовательными и развивающими инициативами и особого подхода к процессу обучения. Следует сочетать традиционные развивающие мероприятия с креативными альтернативами, включая индивидуальный коучинг талантливых сотрудников. Существует несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития:

  • Результаты оценки работы по итогам полугодия (два показателя: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).
  • Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (согласно плану развития сотрудника на полугодие).
  • Ассессмент-центр.
  • Коучинг.

Внедрение системы управления талантами в организации должно способствовать достижению и других стратегических целей, например повышению бренда работодателя, созданию рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом, созданию новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах.

Почему таланты надо удерживать и как это сделать

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Поэтому, наблюдая профессиональный рост сотрудников, необходимо отслеживать их «стоимость» на рынке и соответственно этому строить индивидуальную схему мотивации. При разработке таких схем нужно понять, что именно мотивирует данных работников оставаться в компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и вам ее надо знать, чтобы умело управлять. Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, надо помнить - универсального способа нет . Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться, но это уже другая тема.

Достаточно быстро можно выявить таланты в сфере ИТ-технологий. Здесь практически видна граница между исполнителем-профессионалом и талантом. Талант всегда выходит за обозначенные рамки своих обязанностей, ищет нестандартные пути решения. Применение различных методов удержания дает лишь временный эффект на этом поприще, а неизбежность смены места работы такого сотрудника будет закономерна. Сложно да подчас и не нужно удерживать сотрудника, одержимого невостребованными проектами, который много пользы принес для компании на стадии развития. Его уход в стадии становления не будет иметь существенного значения для компании. Вывод: для каждой стадии развития компании нужен свой тип таланта. Вот его и нужно постараться удержать на определенных периодах развития. Из любого таланта на любом этапе развития компании старайтесь извлекать все самое лучшее.

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать специалистов-профессионалов. В этой статье мы рассмотрели некоторые технологии. Талантливых сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Все зависит от ваших возможностей и фантазии.

Отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами. Так что нам есть над чем работать!