Тест. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно, в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1. Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

2. Как оценивает их ваш руководитель?

3. Как оцениваете их вы сами в своей работе?

4. Как оценивают их ваши коллеги?

Таблица 5. Шкала для оценки ответов:

Продолжение таб. 5

- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
4.Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
5.Ориентация на престиж и уважение со стороны других:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи
6.Удовлетворение от хорошо выполненной работы:
- я как руководитель
- мой руководитель
- я сам
- мои товарищи

Продолжение табл. 5

Рассчитайте ВМ, ВПМ ВОМ следующим образом:

ВМ = баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7 разделить на 2;

ВПМ= сумма баллов за ответы 1,2,5 разделить на 2;

ВОМ=сумма баллов за ответы 3 и 4 разделить на 2.

Впишите полученные показатели в таблицу

Таблица 6. Оценка результатов

Обработка результатов и выводы

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ>ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Тест. Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Методика разработана Т.Л. Бадаевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом

Проведение опроса

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семи бальной шкале: «очень удовлетворен» (+3балла); «в основном удовлетворен» (+2); «скорее удовлетворен» (+1); « и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1); « в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы:

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно – гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации у труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Тест. Методика «Потребность в достижении»

Методика измерения потребности (мотива) в достижении разработана Ю.М. Орловым. Представление о потребности в достижениях берет свое начало из понятия Ф. Хоппе «Я-уровень», означающего стремление человека удерживать самосознание на возможно более высоком уровне с помощью высокого личного стандарта достижении (уровня притязаний). Позднее это понятие превратилось в понятие «мотив достижения», определяемое Х. Хекхаузеном как стремление повышать свои способности и умения, поддерживать их на возможно более высоком уровне в тех видах деятельности, по отношению к которым достижения считаются обязательными.

Предлагаемая методика представляет собой тест-опросник, содержащий 23 положения, с которыми испытуемый соглашается или нет. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т.е. степени заряженности на успех). По сути, это потребность, превратившаяся в личное свойство, установку.

Инструкция

Предлагается ряд положений. Если вы с положением согласны, то рядом с его номером на опросном листе напишите «да», если не согласны – «нет».

Текст опросника

1. Думаю, что успех в жизни зависит скорее от случая, чем от расчета.

2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь потеряет для меня смысл.

3. Для меня в любом деле важно его исполнение, а не конечный результат.

4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

5. По моему мнению, большинство людей живет дальними целями, а не близкими.

6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

10. Мои близкие считают меня ленивым человеком.

11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.

12. Мои родители слишком строго контролируют меня.

13. Терпения во мне больше, чем способностей.

14. Лень, в не сомнения в успехе вынуждают меня слишком часто отказываться от своих намерений.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.

17. Я не усердный человек.

18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих ровесников.

22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

23. Я мог бы достичь большего, освободившись от текущих дел.

Обработка результатов

За каждый ответ ставится 1 балл: только за ответы «да» - по положениям 2,6-8,14,16,18,19,21-23; только за ответы «нет» - по положениям 1,3-5,9-13,15,17,20. Потребность в достижениях (ПД) равна суме баллов за ответы «да» и «нет».

Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена потребность в достижениях.

Тест: опросник «МАС»

Методика разработана М. Кубышкиной и направлена на выявление стремления (мотивации) человека к достижению цели, стремления к соперничеству (азартности) и стремления к социальному престижу.

Инструкция

Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните соответствующую цифру справа, если вы согласны с данным высказыванием. Старайтесь отвечать искренне и точно.

Таблица 7. Оценка опросника

Продолжение таб. 7

	Я сравниваю свои результаты и успехи с результатами других людей
	Я дорожу признанием окружающих
	Неудачи стимулируют меня сильнее, чем успехи
	Азарт состязания мне чужд
	Мне нравится выступать перед большой аудиторией
	Я трачу больше времени на чтение специальной литературы, чем художественной
	Я готов работать не пределе своих сил, чтобы опередить конкурента
	Мое честолюбие помогает моим достижениям
	Я не делаю вовремя то, что необходимо было сделать
	Я люблю смотреть спортивные соревнования и участвовать в их
	Похвала и признание окружающих окрыляют меня
	Трудности и препятствия меня подстегивают и заставляют действовать
	Я доволен собой, когда мне удается продемонстрировать другим свои сильные качества и выйти победителем из ситуации
	Я удовлетворен тем положением, которое занимаю, и не стремлюсь к большему
	Меня радует возможность много и интенсивно работать
	Мне нравятся сложные задачи (ситуации), когда необходимо максимально мобилизоваться
	Для меня важно «выбиться в люди»
	Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе
	Я сделаю все, чтобы другие не могли меня опередить
	Я не испытываю желания иметь высокий социальный статус
	Мои друзья считают меня ленивым
	Меня удивляют люди, которые тратят все силы на то, чтобы обойти конкурентов
	Случалось, что я завидовал успеху или популярности других людей
	Я обращаю мало внимания на свои достижения
	В атмосфере борьбы и конкуренции я чувствую себя превосходно

Окончание таб. 7

Ключ к тесту

Шкала «Стремление к социальному престижу»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 1,4,7,10,13,16,22,28,31,34 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 19 и 25.

Шкала «Стремление к соперничеству»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 2,5,8,11,17,20,23 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 14,26,29,32,35.

Шкала «Стремление к достижению цели»: учитываются баллы со знаком «+» при положительных ответах по позициям 3,6,12,15,18,21,24,30,33,36 и со знаком «-» при положительных ответах по позициям 9 и 27.

По каждой шкале подсчитывается сумма балов с учетом знаков. Выводы

Чем больше сумма баллов по той или иной шкале, тем больше у обследуемого выражено соответствующее стремление.

Методика «Мотивация к успеху»

Инструкция

Вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением рядом с его цифровым обозначением ставьте в бланке для ответа знак «+» (да), при несогласии – знак «-» (нет).

Текст опросника

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все сто процентов выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. На моем честолюбии легко сыграть.

18. Обычно заметно, когда я работаю без вдохновения.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи у какой то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремиться к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу пойти и на крайние меры.

Обработка результатов

По 1 баллу проставляется за ответ «да» по следующим пунктам опросника: 2-5,7-10,14-17,21,22,25-30,32,37,41 и «нет» - по следующим: 6,13,18,20,24,31,36,38,39. Ответы по пунктам 1,11,12,19,23,33-35,40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов.

Чем больше сумма баллов, тем больше у обследованного выражена мотивация на достижение успеха.

Тест. Методика «Мотивация к избеганию неудач» Предложена Т. Элерс.

Инструкция

Вам предлагается список слов и 30 строк, по 3 слова в каждой строке. Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком «+» или шифром (например, 1/1 или 21/2, где числитель – это номер строки, а знаменатель – номер слова в строке).

Таблица 8. Вид опросного листа со списком слов

№
	смелый	бдительный	предприимчивый
	кроткий	робкий	упрямый
	осторожный	решительный	пессимистичный
	непостоянный	бесцеремонный	внимательный
	неумный	трусливый	не думающий
	ловкий	бойкий	предусмотрительный
	хладнокровный	колеблющийся	удалой
	стремительный	легкомысленный	боязливый
	не задумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
	оптимистичный	добросовестный	чуткий
	меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
	трусливый	небрежный	взволнованный
	опрометчивый	тихий	боязливый
	внимательный	неблагоразумный	смелый
	рассудительный	быстрый	мужественный
	предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
	взволнованный	рассеянный	робкий
	малодушный	неосторожный	бесцеремонный
	пугливый	нерешительный	нервный
	исполнительный	преданный	авантюрный

Продолжение таб. 8

Обработка результатов

Испытуемый получает по 1 баллу за следующие пункты: 1/2;2/1;2/2;3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2 ;12/1; 12/3;13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2 ; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Для удобства диагностики целесообразно иметь, кроме бланка для ответов (опросного листа), и бланк-ключ следующего вида

Таблица 9. Бланк-ключ

В бланке-ключе вырезаются окошечки в местах, соответствующих позициям, за выбор которых дается 1 балл (1/2; 2/1; 2/2 и т.д.) Этот трафарет накладывается на бланк для ответов, и попавшие в окошечки отметки испытуемого суммируются.

Чем больше сумма баллов, тем выше стремление испытуемого к избеганию неудач, к защите.

При сумме от 2 до 10 баллов – низкий уровень мотивации к избеганию неудач, к защите; при сумме от 11 до 15 баллов – средний уровень мотивации; при сумме от 16 до 20 баллов – высокий уровень мотивации; при сумме свыше 20 баллов – очень высокий уровень мотивации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Анализ потребности в персонале предприятия на примере ГК «СЛАТА»

1.1 Общая характеристика ГК «СЛАТА»

2.2 Мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах

2.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

персонал кадровый социальный

Введение

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта, и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;

Исследовать кадровую и социальную политику;

Объектом ВКР является ГК «Слата».

1. Анализ потребности в перснале предприятия на примере ГК «СЛАТА»

1.1 Общая характеристика ГК «Слата»

Организация «Слата» является Группой Компаний, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ГК «Слата».

Юридический адрес: г. Иркутск ул. Поленова 18 «а»

ГК «Слата» является управляющей организацией сети супермаркетов «Слата» - это сеть супермаркетов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В супермаркетах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Слата» ‚ управляющей сетью супермаркетов. В основу технологии супермаркетов «Слата» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ - Доставка - Оплата». В каждом супермаркете покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Слата» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного супермаркета - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих супермаркетов у дома. Задача сети - открыть супермаркеты «Слата» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ГК «Слата» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура управления ГК «Слата»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ГК «Слата». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ГК «Слата» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2010-2012 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2013 год объема реализации своих товаров.

Подбор персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ГК «Слата» за 2010-2012гг.

Таблица 1.1 Результаты деятельности за период 2010 -2012 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп изменения, %
				тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции
2. Расходы по обычным видам деятельности
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы
6. прибыль до налогообложения
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2012 году, тогда как в 2010 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2011 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2012 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2012 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. - это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2010 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2011 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3 Чистая прибыль (убыток) ГК «Слата» за 2010 -2012 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ГК «Слата» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2012 году.

1.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ГК «Слата» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ГК «Слата» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют, как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ГК «Слата» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ГК «Слата» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2012 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ГК «Слата».

План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 2.3.

Таблица 1.3 Производительность труда в ГК «Слата»

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность супермаркетов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. Также были использованы резервы снижения трудоемкости по некоторым видам торговых работ. Так, например, формовка значительного количества весового товара осуществляется на клипсаторах Поли-клип.

При расчете численности торгового персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих, которые составляют 11%.

Расчет предоставлен в таблице 2.3 и выполнен, исходя из двухсменного режима работы касс в 4 154 часа. Отсюда следует, что номинальный фонд времени работы одного рабочего составит 2 077 часов.

Расчет численности работников касс ГК «Слата» за 2012 год.

Таблица 1.4 Расчет численности кассиров за 2012 год

Расчет производился по следующим формулам.

1. Расчетный фонд рабочего времени за год по формуле (2.1):

Траб.вр. = Кбр * Треж.,

где Кбр - нормативная численность смены кассы;

Треж - режимный фонд работы кассы.

Режимный фонд времени работы кассы равен 18 756,8 часов.

Траб.вр. = 3*18756,8 = 56 270,5 часов.

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего в год находим по формуле:

Тном = Тном - Тнеяв,

где Тном - режимный фонд времени работы кассы при работе в одну смену;

Тнеяв - планируемые неявки работников.

Планируемые неявки рабочих определяются по нормативному проценту от режимного фонда времени и составляют 11%.

Тном = 4154/2 - 4154/2*11% = 1848,5 часов

3. Расчетное списочное количество работников кассы найдем по формуле:

Кр.с. (сп.) = - Траб.вр./ Тном,

Кр.с. (сп.) = 56270,5/1848,5 = 30,44 человека

По плану для обеспечения работы пяти касс необходимо 31 человек основных, куда включены в том числе охранники и управленческий персонал. В нашем случае ГК «Слата» за 2012 год работают 30 работников, связанных с прямыми продажами на кассе. Отсюда следует, что имеется ещё одно вакантное место работника.

Набор кадров на предприятии ГК «Слата» осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (табл. 2.5).

Таблица 1.5 Методы оценки способностей претендентов

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция
Социальные способности: способность к контактам и другие	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловая игра, решения производственных задач.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие
Профессиональные способности
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

Задача отдела кадров ГК «Слата» отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

Высокая квалификация;

Личные качества;

Образование;

Профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ГК «Слата» включает общие и особые критерии оценки сотрудников, и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ГК «Слата» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ГК «Слата» выделяют два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Средний возраст работающих на предприятии - 37 лет. В ГК «Слата» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме производственного персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки трудовых ресурсов ГК «Слата» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность трудовых ресурсов удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Среднесписочная численность:

2010 год - 991

2011 год - 1046

2012 год - 1025

Принято на работу: Уволено с работы:

2010 год - 54 2010 год - 46

2011 год - 112 2011 год - 57

2012 год - 84 2012 год - 105

Среднесписочная численность за 2012 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле 2, представленной в главе 1:

Кп 2010 = 46/991*100% = 5,45

Кп 2011 = 57/1046*100% = 10,71

Кп 2012 = 105/1025*100% = 8,2

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии является не критическим в 2012 году и составляет всего 8,2% от общей численности трудовых ресурсов. В 2011 году коэффициент имеет самое высокое значение - 10,71% и самое низкое в 2010 году - 5,45%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле 3:

Кв 2010 = 54/991 * 100% = 4,64

Кв 2011 = 112/1046 * 100% = 5,45

Кв 2012 = 84/1025 * 100% = 10,24

По формуле мы видим, что коэффициент выбытия кадров на 2,04% больше коэффициента приема кадров в 2012 году, тогда как в 2011 году коэффициента приема в два раза выше коэффициента выбытия, а в 2010 году коэффициент приема составил 5,45, что на 0,81% больше коэффициента выбытия.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ГК «Слата» за последние 3 года (табл.2.6).

Таблица 1.6 Уволенные работники за период с 2010 по 2012 год

Показатель				Абсолютные изменения, %
				2011 г. к 2010г.	2012 г. к 2011г.	2012 г. к 2010г.
Среднесписочное число работников
В том числе:
По сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы

Источник: http://www.rabota.ru/agency120449.html

Из таблицы 2.6 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2012 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного супермаркета.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в на рис. 2.2.

Рис. 1.2 Динамика изменения численности работников

Как видно из табл. 2.2 и рис. 2. 2, численность персонала в 2011 году увеличилась на 5,5% или с 991 чел. до 1046 чел., а в 2012 году относительно 2010 года на 3,43% и составила 1025 чел., что ниже 2011 года на 2,01%.

Рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.

Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице

Таблица 1.7 Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и их динамики

В связи с таким повышением объема выполненных работ снизилась в 2011 году и увеличилась в 2012 году среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки за три года составило + 405 тыс.руб./чел.

При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на -0,00023 чел./тыс.руб.

На предприятии существуют и такой недостаток в управлении трудовыми ресурсами как-то, что приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 1.8 Индивидуальный подход к работникам

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Таблица 1.9 Использование персонала ГК «Слата»

Показатель	Значение показателя	Отклонение
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов

На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы.

Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.

ФРВ - Фонд рабочего времени, и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.8 способом цепных подстановок:

где ЧР - численность рабочих,

Д - количество дней, отработанных одним рабочим,

П - средняя продолжительность дня.

Рассчитаем ФРВ в 2010 году при численности рабочих за 2011 год:

ФРВ в 2010 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2011 год:

ФРВ за 2011 год:

На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:

За счет изменения численности рабочих:

За счет изменения численности рабочих дней:

За счет изменения продолжительности рабочего дня:

В ГК «Слата» фактический ФРВ в 2011 году был больше 2010 года на 161 311 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2010 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 94617 часов.

Аналогично проведем факторный анализ использования трудовых ресурсов ГК «Слата» в 2012 году по сравнению с 2011 годом способом абсолютных разниц.

ФРВ в 2012 году был меньше значения 2011 года на 156 632 часа, в том числе за счет изменения:

Численности рабочих:

Количества отработанных дней одним рабочим:

В 2012 году полезный фонд рабочего времени сократился на 156632 часа, что равносильно высвобождению 55 работников и количества отработанных ими дней.

Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень фонда рабочего времени в 2011 году оказало влияние фактора за счет изменения численности рабочих (94617 часов), а в 2012 году влияние продолжительности рабочего дня (622125 часов).

К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала ГК «Слата» необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.

На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.

Таблица 1.10 Исходные данные для факторного анализа производительности труда в ГК «Слата»

Показатель	Значение показателя	Изменение
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднегодовая численность ППП
В том числе рабочих
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)
Отработано дней одним рабочим за год (Д)
Отработано часов всеми рабочими, часов
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)
Выпуск продукции, тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)
среднедневная, руб. (ДВ)
среднечасовая, руб. (ЧВ)

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2011 году снизилась по сравнению с 2010 годом на 98 тыс. руб.:

Количества отработанных дней одним рабочим за год

Продолжительности рабочего дня

Среднечасовой выработки одним рабочим:

Общее влияние факторов в 2011 году составит:

14504+26749+1010-140404 = -98141

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника сократилась на 98141 рублей исключительно из-за сокращения среднечасовой выработки одним работником (-140404руб.).

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2011 году по сравнению с 2010 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником сократилась на 98141 рублей. На данное изменение положительно повлияло увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,012, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 14504 рубля. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. Однако в связи с увеличением количества работников, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 140404 руб. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 1010 руб.

Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.

Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2012 года.

Среднегодовая выработка увеличилась на 372 тыс. рублей за счет:

Удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

Количества отработанных дней одним рабочим за год:

Продолжительности рабочего дня

Среднечасовой выработки одним рабочим

Итого общее влияние факторов в 2012 году имеет положительное значение: 364 390 руб.

На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала ГК «Слата» на 0,010, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 9641 руб. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 62127 руб. На 21290 руб. увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 382,69 руб. привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на сумму 414868 руб.

В целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, так как увеличение количества работников отрицательно сказалось на среднегодовой выработке одного работника в 2011 году и сокращение количества работников и рост объема выручки сказалось положительно в 2012 году. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.

Таким образом, основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции.

1.3 Анализ кадровой и социальной политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ГК «Слата» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ГК «Слата».

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ГК «Слата» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами на предприятии положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ГК «Слата» кадровая работа сводится к следующему:

Определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

Разработка правил внутреннего трудового распорядка;

Разработка должностных инструкций персонала;

Подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ГК «Слата» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания.

На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ГК «Слата» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Для удобства рассмотрения распределим весь персонал ГК «Слата» на пять категорий, при этом четыре категории будут разграничены по административным должностям, в целях дальнейшего исследования профессионализма в торговой деятельности, и, остальных работников - обслуживающий персонал.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.11.

Таблица 1.11 Численный состав и структура персонала по категориям

Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу Тибилова Т. М.

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.

В чем причины текучести кадров?

С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?

Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:

Неконкурентоспособным размером оплаты труда;

Несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;

Нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;

Тяжелыми условиями труда;

Высокой продолжительностью смены (вахты);

Плохой репутацией руководства;

Сложностями с проездом к месту работы;

Отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;

Плохой системой адаптации новых сотрудников.

Если сложность с набором кадров возникает из-за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.

Неверно заданы условия или зоны поиска.

Заявлен низкий уровень компенсации.

Объявление плохо составлено.

Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.

Работникам предоставляются плохие условия труда.

На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.

Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.

Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.

Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.

Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.

Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно

Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления

автора Доскова Людмила

Глава 5 Планирование потребности в персонале, организация, нормирование и условия труда 5.1. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах5.3. Определение потребности в персонале5.4. Понятия

Из книги Управление персоналом автора Шевчук Денис Александрович

5.3. Определение потребности в персонале Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать

Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей

6.3.3. Источники удовлетворения потребности в персонале Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

25. Методы определения потребности в персонале 1. Метод, основанный на времени трудового процесса. гдеКв – коэффициент соблюдения временной нормы 1 ед. изделия / фактическое время производства 1 ед. изделия;n – количество номенклатурных изделий в производственной

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

28. Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

7.2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:сколько работников, какой

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

Глава 3 Технологии – инструменты и механизмы рекрутмента Технологии поиска и подбора персонала перечислены в табл. 3.1.Таблица 3.1Технологии поиска и подбора персонала и их применение Рассмотрим перечисленные технологии

Из книги автора

Часть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении,

Из книги автора

Планирование рекрутмента Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему

Из книги автора

Глава 13 Вопросы как инструмент рекрутмента Чтобы получить информацию, требуется всего лишь задать вопрос. А вот чтобы получить нужную информацию, сначала придется приложить усилия и четко уяснить, что именно и с какой целью вы хотите узнать.Вопрос – самый простой и в то

Давайте рассмотрим подробнее планирование потребности в персонале.

Кадровая политика организации — это составная часть в системе управления и производства предприятия. Она концентрируется на результате установленных задач и конечных целей. В ее рамках складываются главные основы, способы, формы и средства влияния на интересы, действия и работоспособность сотрудников для большего применения их интеллекта, творческих и физических возможностей на любом отдельно взятом предприятии.

Планирование персонала на предприятии играет немаловажную роль. Определение потребности в персонале — первоочередная проблема. Планирование — это целая система важных процедур, проводимых с определенной целью — иметь работников необходимой квалификации, чтобы выполнить конкретную работу в назначенном месте и в определенный час.

Задачи планирования

Основные задачи планирования:

• обеспечение организации персоналом в установленные сроки с минимальными издержками;
• создание продуктивной работы по рекрутингу и подготовке персонала;
• повысить производительность и качество труда.

Планирование привлечения персонала необходимо осуществлять на каждом этапе планирования фирмы.

Сначала потребность в персонале обуславливается долгосрочными планами предприятия, а уже потом ситуация с кадрами сказывается на развитии планов организации.

Виды и факторы кадрового планирования

Какие же виды планирования персонала существуют?

1. Стратегическое. Это долгосрочное планирование. Оно рассчитано на длительное время (от 3 до 10 лет). Основано стратегическое планирование персонала на долговременной стратегии компании с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.
2. Тактическое. Рассчитано на более короткий срок (1-3 года). Планируется определить проблемы, которые мешают реализовать стратегию по управлению сотрудниками и организовать меры решения данной проблемы. Такое планирование ставит перед собой точные цели и предполагает определенные мероприятия, с помощью которых можно достигнуть цели.
3. Оперативное. Планирование на месяц, квартал (до года). Направлено на реализацию некоторых оперативных целей (набрать сотрудников, обучить, помочь адаптироваться и аттестовать).

Планирование и прогнозирование потребности в персонале еще учитывает такие факторы, как:

1. Штатная ведомость.
2. Кадровая политика.
3. Стратегия компании по управлению персоналом.
4. Текучесть персонала.
5. Размер заработной платы.

Принципы планирования

Принципы планирования персонала — именно на них опирается планирование использования персонала.

Рассмотрим ряд принципов:

• вовлеченность работников предприятия;
• непрерывность, т.к. планирование — это непрерывный процесс с повторяющимися циклами;
• гибкость (маневренность), т.е. внесение корректировки в связи с поменявшими обстоятельствами;
• согласование планов для взаимосвязи и единства организации в целом;
• экономичность — минимальные затраты при максимальном эффекте;
• создание комфортных условий для исполнения плана.

Все эти принципы универсальны и пригодны для разных уровней управления.

Анализ потребности в персонале

Анализ обеспеченности предприятия персоналом проводится в каждой компании. Сравнивается фактическое количество сотрудников определенной категории и профессии с плановым. Важно проанализировать качественный состав сотрудников по уровням их квалификации.

От того, насколько предприятие обеспечено персоналом, зависят объемы его производства, а также срок выполнения работы.

Дополнительная потребность в персонале возникает практически в каждой организации. Оценка потребности в персонале имеет качественный и количественный характер и поэтому подразделяется на 2 вида. Рассмотрим их более подробно:

1. Качественная потребность в персонале. Это потребность, которая учитывает категорию, профессию, специальность и уровень требований к сотрудникам.
2. Количественная потребность в персонале. Это необходимость в некотором числе сотрудников для компании и ее подразделений.

Определение количественной потребности в персонале осуществляют, сравнивая расчетное число работников и фактическую обеспеченность в текущем периоде.

Какие существуют методы планирования персонала?

Определяя кадровое обеспечение организации, следует пользоваться различными методами. Их существует великое множество: и простые, и очень сложные. Выбирая методы планирования персонала, следует опираться на количество нужных финансовых, информационных и других ресурсов, на специфику деятельности предприятия, а также уровень мастерства работников, которые осуществляют планирование.

Методы прогнозирования:

1. Метод трудоемкости. Составляется список действий и задач для сотрудников и регистрируется время выполнения, а потом усредняется. Считается, что данный анализ помогает получить нормы трудовых затрат и рассчитать количество сотрудников, которые необходимы, чтобы выполнить некоторые задачи. Результат такого метода — полезность и значимость проводимых операций.
2. Метод расчета по нормам обслуживания. Схож с предыдущим методом. С помощью него легко выявить необходимость персонала. Нужно учитывать норму выработки и объем планового производства. Например, в кондитерском цеху, где выпускают пирожные, работают кондитеры. Необходимо рассчитать нужное среднее количество сотрудников. Учитывая объем выработки (3000 пирожных в месяц, время приготовления 1 шт. 3 часа) и 8-ми часовой рабочий день при 5-дневной рабочей неделе, можно подсчитать количество кондитеров, необходимых в кондитерском цеху: (3ч.*3000 пирожных)/(8ч.*22 дня) = 51 кондитер. Первые 2 метода полезны для расчета в сфере производства и обслуживания.
3. Метод экспертных оценок. Данный метод опирается на мнение экспертов (обычно руководителей организации), их интуицию и опыт.
4. Метод экстраполяции. Заключается в перекладывании нынешней ситуации компании на запланированный период с учетом рыночной специфики и изменениями финансовой ситуации. Подходит на короткий срок и в финансово-стабильных компаниях. К примеру, организация, которая реализует продовольственные товары, имеет 6 коммерческих агентов, объем реализации — 6000 долларов. На следующий год организация планирует объем 8000 долларов. Из этого следует, что организации потребуется 8 агентов, т.к. на 1 агента приходится объем реализации в 1000 долларов.
5. Метод Дельфи. Кадровые работники и эксперты письменно обмениваются мнениями. Далее создается опрос для большого числа независимых экспертов, а затем его результаты разбираются кадровыми сотрудниками, которые и принимают окончательное решение.
6. Групповая оценка. Техника использования данного метода — собирают группы, в которых определяются проблемы и задачи, совместно выбираются методы решения.
7. Компьютерная модель планирования. Использование такой модели дает возможность совмещать разные методы прогноза, что увеличивает их точность.

Нужно учесть текучку кадров, при планировании потребности в персонале. Чтобы узнать норму текучести, необходимо принимать во внимание все характерные черты предприятия, число людей, которые не прошли аттестацию, а также ушли на пенсию либо находятся в декретном отпуске, сезонность. Статистические данные показывают то, что общая текучесть производственной сферы в среднем 10%, а в гостиничной сфере этот показатель может составлять около 80%, что является нормой для данного бизнеса.

Компании изыскивают источники и пути покрытия потребности в персонале исходя из плановой потребности. Очень часто в организациях применяется активный подход.

Итак, какие же существуют пассивные и активные пути покрытия потребности в персонале?

Активные:

• набор работников в вузах, техникумах и т.п.;
• предоставление заявок на вакансии на биржу труда;
• применение услуг консультантов, которые профессионально занимаются подбором сотрудников, и специальных фирм-посредников по найму;
• вербовка новых сотрудников.

Пассивные:

• сообщение о вакантном месте работы в СМИ;
• размещение объявлений местного характера.

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.