В чем состоит цель управления проектами. Что такое проектный менеджмент? Умение вникать в детали

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

Классический проектный менеджмент
Agile
Scrum
Lean
Kanban
Six Sigma
PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?» , а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC) , тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1 .

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2 .

Изобретённая независимо Ко ролем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в , то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3 .

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5 .

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

Начало проекта (Start ing up a project ): В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
Инициация проекта (Initiation a project ): В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
Руководство проектом (Directi ng a project ): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
Контроль стадии (Control ling a stage ): При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
Управление созданием продукта (Managing Product Delivery): Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
Управление границами стадии (Manag ing a stage boundary ): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
Завершение проекта (Closing a project ): Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

Адаптируемость к особенностям организации;
Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
Акцент на продуктах проекта;
Определённые уровни управления;
Фокус на экономической целесообразности;
Последовательность проектной работы;
Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

Отсутствие отраслевых практик;
Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

> Организация управления проектами > Менеджмент управления проектами

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента

С течением развития менеджмента управления проектами, было разработано много инструментов и методик в помощь руководителям проектов. Так, например, для контроля времени используют календарные графики работ, а чтобы управлять деньгами эффективнее пользуются методами формирования финансового плана проекта. Для управления материальными и человеческими ресурсами используется, например, диаграммы загрузки ресурсов или матрица ответственности. Нельзя терять бдительность при контроле результатов проекта, ведь зачастую задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Поэтому тут необходимо прибегнуть к методам управления качеством работ.

Чем характеризуется проект?

Во-первых, направленностью на достижение цели.

Во-вторых, проект состоит из взаимосвязанных действий.

В-третьих, проект всегда уникален.

В-четвертых, проект имеет ряд ограничений, например, по времени, средствам, ресурсам и т.п.

А под управлением проектом мы зачастую подразумеваем, совокупность действий, которые имеют четкую направленность в сторону качественной реализации проекта , учитывая при этом ограниченность в денежных средствах, во времени, в ресурсах.

Что такое менеджмент управления проектами? Чем он отличается от традиционного менеджмента?

Сравним ряд признаков, которые характерны традиционному и проектному менеджменту сегодня.

Традиционный менеджмент ориентирован на ход событий, в то время как проектный менеджмент стремится к достижению определенной, заданной цели.
Традиционный менеджмент ориентирован на организацию, а проектный – на результат (итог).
Важной характеристикой традиционного менеджмента является то, что отсутствие определенного срока окончания, а проектный менеджмент зачастую строго ограничен как в финансах, так и во времени.
В традиционном менеджменте идет планирование распределения позиций, а в проектном тщательно планируются используемые ресурсы.
Традиционному менеджменту важен рабочий процесс, а проектный менеджмент в большей мере ориентируется на определение, а затем и достижение целей.
В традиционном менеджменте принята общая рабочая норма, а в проектном – приемка по окончанию.
Традиционный менеджмент характеризует относительная надежность, а проектный менеджмент – предсказуемая надежность.
В традиционном менеджменте есть опасность монотонности, а в проектном – наоборот, присутствует разнообразие, приоритет отдан ненормированности.
В традиционном менеджменте привлечен постоянный персонал, а в проектном – проектная команда, которая меняется в зависимости от проекта.

На сегодняшний день многие организации и компании привыкли работать с традиционным менеджментом, в то время как при таком менеджменте очень трудно набрать качественную проектную команду из сотрудников, работающих изо дня в день в традиционной обстановке. И тогда выходом становится привлечение внешних участников и руководителей проекта.

Любой менеджмент будет неэффективным без хорошей системы управления проектами. Например, которая имеет и полностью бесплатную версию, поможет организовать управление не только проектной деятельностью, но и всей организацией. Чтобы попробовать программу в действии, зарегистрируйтесь , пожалуйста, в бесплатной версии.

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления - решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного. Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам.

Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Виды проектов

Организации всегда использовали проекты как нестандартные способы реализации инициатив, которые невозможно внедрить в рамках нормальных операций. Сегодня доля проектов в организациях увеличивается, поскольку ускоряются процессы изменений. Проекты бывают очень разными, объединяет их то, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, специалистов) необходимо реализовать конкретную цель .

Проекты по разработке концепции. Главное в них - создать все условия, благоприятствующие возникновению свежих идей. Например, в ходе такого проекта телефонные компании нашли способ защиты телефонных будок от вандалов. Из большого количества вариантов была выбрана защита с помощью приспособлений из нержавеющей стали. Сегодня их можно видеть на многих общественных зданиях.
Проекты по планированию. Например, в ходе такого проекта был создан генеральный план транспортной системы Йеллоустонского национального парка и системы его обслуживания.
Архитектурные проекты. Для их успеха принципиально участие всех заинтересованных сторон (самих архитекторов, потребителей, технических специалистов и др.). К примеру, известный американский архитектор и инженер Бакминстер Фуллер привлек все заинтересованные стороны и разработал концепцию модулей ванных комнат. Они представляют собой экономичный вариант, поэтому сегодня массово устанавливаются при строительстве жилых домов.
Проекты по строительству. Особый акцент в этих проектах делается на соблюдение спецификаций и осуществление контроля. Без контроля проект может рухнуть, породив неприемлемые риски или исчерпав ресурсы времени и денег.
Проекты по демонтажу или изъятию структур. Такие проекты запускаются, когда какая-либо продукция, технология и т. д. устаревает и ее необходимо вывести из эксплуатации или употребления. Например, демонтаж ядерных объектов требует обязательного обеззараживания земли, для чего собираются специально обученные команды.

Прежде чем применять подход, разработанный для другой отрасли, определите цель проекта. Если это разработка медицинского препарата или оборудования, то основной упор должен быть сделан на стадию планирования. Если готовый продукт необходимо перенести из одной среды в другую (например, установка систем отопления и кондиционирования в современных небоскребах), тогда основное в проекте - контроль.

Оценка реализации проекта: как понять, что он будет удачным

В чем суть управления проектами

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении.

В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, когда назначается руководитель проекта. Он будет подчиняться напрямую Генеральному Директору и отчитываться перед ним, в его команду войдут сотрудники разных подразделений, освобожденные непосредственными руководителями от своих повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки исполнения проекта окажутся измеримыми.

Во втором случае генеральный директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта не будут четко ясны всем его участникам и, скорее всего, они отнесутся к нему как к дополнительной обязанности. Срок реализации проекта окажется растянутым, результаты - неизмеримыми.

5 секретов управления от основателя сети McDonald’s

Основатель известного бренда Рэй Крок предпочитал заниматься стратегией, однако если возникала необходимость встать за кассу или помыть туалеты - он не отказывался и от такой работы.

О других секретах руководства McDonald’s рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Управление проектами и традиционный менеджмент: в чем разница

Критерии	Проектное управление	Традиционный менеджмент
Ориентир на конечный результат	Нацелено на определенную цель	Нацелено на процесс и ход событий
Ориентир на удовлетворение интересов	Есть заказчик, в интересах которого конкретный результат проекта	Организация, где происходят процессы управления
Ограничения	Есть конкретные ограничения по времени и финансам (выделяется определенный бюджет на проект)	Нет ограничений
Что является объектом планирования	Планируются время, деньги, персонал	Создается план распределения позиций
Анализ результатов	Результаты можно оценить лишь в конце	Процессы регулируются в ходе работы, вносятся корректировки
Кто принимает участие	Проектная команда, в которую входят сотрудники организации. Возможно привлечение внешних исполнителей	Все сотрудники организации
Характер деятельности	Различные виды деятельности, которые сопряжены с рисками	Монотонный

Внедрение проектного метода управления сегодня приобретает новые границы. Если ранее он традиционно относился лишь к некоторым отраслям производства (строительство, энергетика, оборона), то теперь в той или иной степени система управления проектами внедряется в каждой пятой компании. Так, его присутствие в процентном отношении постепенно приближается к 50%. Сюда входят банковская система, сфера торговли и услуг. Если компания специализируется в конкретном направлении, но нуждается в постоянном усовершенствовании продукции в ответ на прогрессирующие новые требования населения, то проектное управление становится актуальным решением. Отдельные компании сегодня существуют лишь благодаря такому подходу.

Говорит генеральный директор

Франк Мюллер , генеральный директор международной группы компаний AsstrA, Цюрих

Решение о внедрении проектного управления в группе компаний AsstrA было принято в 2006 году. С его помощью мы планировали достичь две основных цели:

увеличить долю комплекса услуг в общих продажах компании, комплексное обслуживание клиентов;

повысить качество услуг.

В начале 2007 года в структуре группы компаний я создал и возглавил департамент контрактной логистики. В его задачи входит управление проектами по всей группе компаний. Система менеджмента качества AsstrA сертифицирована согласно требованиям стандарта ISO 9001:2000. Соответственно, внедрение проектного управления также осуществляется через разработку, принятие и реализацию каждого нового бизнес-процесса. В качестве потенциальных потребителей услуг, предоставляемых проектными командами группы AsstrA, определены компании, где логистика не является основной деятельностью и все логистические функции отданы на аутсорсинг. Поиск потенциальных клиентов осуществляется силами департамента маркетинга среди новых и существующих потребителей группы компаний. При заинтересованности клиента в проекте по его запросу создается проектная команда, которая включает:

инициатора проекта, которым может быть любой сотрудник компании, предложивший проект для реализации;

разработчика проекта - сотрудника, имеющего опыт в разработке логистических концепций и их предложении потребителям;

проект-менеджера - сотрудника компании, обладающего компетенциями в управлении проектами;

сотрудников оперативных отделов для разработки и реализации проекта;

сотрудника финансового департамента (требуемой квалификации).

Состав и количество участников проектной группы определяются индивидуально для каждого проекта, в зависимости от его масштабов и услуг, реализация которых запланирована в рамках проекта. Один сотрудник может выполнять в проектной команде несколько функций. В зависимости от его роли и занятости в каждом отдельном случае определяются уровень и доля мотивации в виде процента от прибыли по проекту.

Для успешной работы с клиентами в рамках проектного управления были усовершенствованы определенные модули в корпоративной CRM-системе, проведено обучение сотрудников департамента маркетинга, осуществляющих поиск и работу с клиентами. В настоящее время в активной проработке находятся девять крупных проектов, в основном ориентированных на оптимизацию и обеспечение логистики поставок продукции и товаров в страны СНГ.

Рассказывает практик

Сергей Вратенков , руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тыс. долл. США (для небольшой компании) до 300 тысяч (для крупной). Считается, что проектное управление дает экономию затрат в среднем на 10 процентов.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если у Вас до сих пор проектное управление не осуществлялось, а на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около миллиона долларов США ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч) Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

Как понять, что проект будет удачным

Крупные проекты часто заканчиваются провалом. Яркие примеры: компания Lockheed, потерпевшая фиаско с самолетами L-1011, или проект «Глубокий тоннель» в Чикаго, который предусматривал значительное расширение канализационной системы города. Пытаясь спасти эти неудачные проекты, компании понесли колоссальные убытки.

Лучше не следовать примеру тех, кто поддерживает угасающие начинания. Одна из главных причин неудачи в том, что компании слишком увлекаются поддержкой проекта, особенно «укоренившегося» в организации, и просто перестают замечать, во сколько им это обходится. В книге предложены рецепты, которые помогут Генеральным Директорам и топ-менеджерам избежать подобных проблем.

Взгляните на проект со стороны. Один из способов - время от времени оценивать проект так, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался бы от него избавиться?».

Разделите ответственность за принятие решений. Если ответственность за принятие решений о финансировании и разработке новых продуктов, а также о найме и повышениях будет лежать на разных людях, вы повысите объективность восприятия проекта. А значит, эффективность его реализации возрастет в разы.

Предусмотрите резервные варианты. Еще до начала работы над проектом поручите продумать резервные варианты, разделить проект на небольшие легко решаемые задачи и проанализировать стоимость выхода из него.

Самое главное: Вам необходимо всегда быть объективным. Для этого почаще отвечайте на следующие вопросы:

Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта? Ради чего я ставлю все на его успех - ради карьеры или собственного удовлетворения?

Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не считаю ли я компетентными лишь тех людей, которые поддерживают проект?

Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или на компанию в целом?

Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?

Если вы отвечаете на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что вы чрезмерно привержены проекту, очень велика.

Кому поручить проект

Поиск такого человека, которому можно доверить управление проектом в компании, причем который выведет её на новый уровень с соблюдением качественных требований к результату – рискованное мероприятие. Однако этот вопрос не должен оставаться в подвешенном состоянии. Зная конкретные качества, необходимые будущему руководителю проекта, резолюцию владельцу компании поставить будет гораздо проще. Потребность в амбициозном, ответственном и талантливом управленце или заместителе испытывает всякий директор. Разберём «по полкам», кому не рекомендуется вручать эту задачу, на что стоит обратить внимание, когда имеются кандидаты.

Успешный сотрудник – не факт, что его успех будет распространяться на руководящие способности. Высокий уровень специалиста не свидетельствует о соответствующем уровне ответственности в условиях управления коллективом. В то же время – не исключает. Согласие такого сотрудника может быть продиктовано не столько пониманием возложенной ответственности, сколько невозможностью отказать себе в повышении и директору в просьбе. При этом самостоятельное самовыдвижение играет в его пользу и подчеркивает способность принимать серьёзные решения оперативно. Если же сотрудник явно производит впечатление управляющего проектом, то стоит придерживаться новой объективной оценки его качеств, навыков и способностей. Эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Так какие качества объективно позволяют ему претендовать на должность управляющего проектом? Приводим перечень наиболее важных из них.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Стрессоустойчивость руководителю необходима в первую очередь для взвешенных распоряжений в таких условиях, когда результат работы незрим и невещественен, но предельно важен для будущей судьбы всей компании или значительной части её существования проекта.Отсутствие времени на размышления и готовность совершить ошибку – серьезный фактор для возникновения стресса. Он будет присутствовать на протяжении всей проектной работы. Поэтому способность самообладания и концентрация на действиях всей системы управления проектом, а не на эмоциях, требует стрессоустойчивости в первую очередь. Конечно, самый хладнокровный и расчетливый профессионал не будет застрахован от ошибок, но в том и дело, что сбои не должны влиять на последующие распоряжения в том же состоянии руководителя. Тем более неуверенность и страхи в управлении мгновенно аккумулируются в поведении всего коллектива. Такова психология масс.

Существует два метода для оценки этого качества у кандидата. Первый сводится к пассивному наблюдению за его работой и в анализе поведения при возникновении непредвиденных обстоятельств, конфликте с коллегой, трудности в рабочем процессе, критике извне и т. п. Второй метод заключается в наблюдении за сотрудником при таких же обстоятельствах, но созданных искусственным путем. Это позволяет рассмотреть действие метода в более сжатые сроки, однако следует придерживаться строгих рамок, поскольку в противном случае ценный, но неосведомленный сотрудник может принять решение сменить место работы.

Умение одновременно решать различные задачи

Таких задач может понадобиться решить одновременно не две и не три, а массу. Каждая будет требовать уделить к себе внимание. От любой мелочи может зависеть судьба проекта в ближайшем будущем вплоть до срыва всего мероприятия. Предупреждение рисков планирования проекта в первую очередь зависит от данного качества кандидата.

Для оценки такой способности следует поручить кандидату пару тройку таких задач, которые будут требовать от него усилий различного характера. В этом будет заключаться суть теста. Необходимо обратить внимание на скорость их выполнения, внимание к деталям, способность делегировать работу коллегам, качество результата выполненных поручений.

Умение вникать в детали

Данное качество работника избавляет в перспективе от совершения ошибок или минимизирует их.Требуется дать в работу задачу без подробного описания необходимого результата. Степень вовлеченности и сопровождение выполненной работы дополнительными материалами позволяют понять, насколько хорошо кандидат способен к углубленной работе. Главное – понимать разницу между патологическим и здоровым перфекционизмом.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, как объект работы, обладает новизной и имеет полное причастие к сфере бизнеса, в котором он реализован. То есть, несмотря на инновационный характер, проект будет требовать от руководителя отличного знания отрасли. А на такое качество кандидата первое значение будут иметь его личностные качества. Таким образом приоритет будет иметь не столько профильное образование, сколько опыт человека.

Умение зажигать других

Необходимость этого качества продиктована новаторским характером проекта. Каждый член проекта является частью целостной системы, от работы которой зависит общий результат. Хотим мы того или нет, люди проецируют друг на друга интерес к своему делу или его отсутствие. Существует убеждение: любая компания – это люди, которые в ней работают. Если рядовые специалисты не влияют намеренно на успех проекта, то организатор проектного управления так или иначе влияет на дух своей команды, а следовательно – на успех проекта, в котором работает его коллектив. Конечно, речь не идет о постоянной агитации работать на износ ради осуществления сверхзадачи. Будущий руководитель сам должен «гореть » идеей, над которой развернулся проект.

Формирование команды проекта: фундаментальные принципы

Рассказывает практик

Сергей Горбунов, генеральный директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Около 15 лет назад в нашей компании работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеально справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свободное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разговоров о продвижении по службе он никогда не заводил.

Однажды менеджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и увольняется через три дня. Таким образом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, несмотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготовки, предложил ему стать менеджером ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократно посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессиональных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

Какие есть методы управления проектами (системы)

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.
Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта
Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.
Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.
Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами – организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Анализ управления проектами

Анализ управления проектами состоит из двух важнейших компонентов:

анализ самого плана;
анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос- сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения.

На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов.

Для большинства проектов к методам управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

сроки- соответствие запланированных с фактическими;
стоимость - соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;
качество - мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;
подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

анализ ресурсов – соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.
оценка исполнения – оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера.

По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

разработка методики управления проектами в компании;
внедрение информационной системы управления проектами;
обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование - внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

5 основных причин, из-за которых проваливаются проекты

10 условий для успешной работы

1. Миссия проекта, четкая постановка целей. Эффективное управление реализацией проекта прежде всего выражается в обеспечении главной задачи проекта- запустить проект вовремя с наименьшими финансовыми потерями. Необходим баланс трех вещей: рационально потраченное время, оптимизированный бюджет с отсутствием лишних и неэффективных расходов, приемлемое качество, критерии которого заложены в проекте. Управление разработкой проекта должно опираться на данные факторы.

Четкая определенность проекта - это один из качественных показателей. Неопределенность убивает любое начинание. Многие жизнеспособные проекты так и не начинаются по причине неопределенности и неправильном планировании. Необходимо устранять любое проявление неопределенности. Каждый шаг, каждое действие в проекте должно идти по четко запланированному пути. Естественно, некоторые ситуации могут сильно подкорректировать проект, но это не является поводом отсутствие планирования. Четкое понимание цели и просчет всех шагов - главный залог успеха в любом проекте.

Первое правило эффективности при разработке проекта- талантливый руководитель и опытные менеджеры. Например, если спросить двух менеджеров по реализации проектов, в чем они видят свою задачу, опытный менеджер всегда добавит «в срок». Но помимо компетентных кадров на эффективность в последнее время влияет научные подходы. Мнения и суждения уже ушли в далекое прошлое. На первый план выходят эмпирические и теоретические исследования, качественный анализ предшественников, рассмотрение их ошибок и недочетов, управление рисками проекта.

2. Поддержка со стороны топ-менеджеров. Суть управления проектом - в создании грамотной и профессиональной команды. Делегирование власти и ключевых обязанностей приводит к достижению поставленных целей и высоких результатов. В проектной концепции нужно создать временную систему управления, которая наряду с постоянной будет вникать в проект и управлять им. Конечно, это вносит некоторое недопонимание и путаницу в разделении компетенций между временным и постоянным управлением, но зато позволяет полностью сосредотачиваться на проекте, всей отчетной документации, лучше подготовить материалы для согласования, проводить анализ эффективности, корректировать работу проекта. Во временную управленческую команду в идеале должны войти руководитель организации, руководитель проекта, менеджеры из каждой области управления проектом, ответственные за определенный участок работы, а также все те, кто косвенно участвует и помогает проекту.

3. Наличие хорошо продуманных планов. Для реализации эффективных проектов необходимо учитывать каждую деталь. Множество примеров существует, где крупные проекты закрывались из-за упущения, казалось бы, незначительной детали. Незнание руководителем даже небольших нюансов приводит к потере авторитета и будет расти недоверие, что в конечном счете плохо отразится на проект.

4. Учет требований заказчика проекта. Никакие обещание не могут дать гарантии по реализации проектов. Но, несмотря на это, грамотный руководитель обязан обладать навыками коммуникации, в нужный момент связываться с заинтересованными лицами и игроками проекта (инвесторы, участники, субподрядчики и т. д.). Любая корректировка, даже небольшое изменение детали, которое, казалось бы, не влияет на проект, в целом должно обсуждаться, анализироваться и утверждаться всеми участниками. В противном случае это приведет к потере доверия, авторитета и возможности закрытия проекта на любой стадии.

5. Учет требований пользователей. Главная правило – проект должен приносить пользу целевой аудитории. Следовательно, учет мнения пользователей, их требований и пожеланий должен играть важнейшую роль в осуществлении проекта.

6. Наличие необходимых технологий. Современные технологии сегодня являются важным моментом для любых проектов. Хотя этот вопрос и не относится к разряду управленческих, но не отметить его нельзя. Без наличия необходимой техники проект попросту не сможет существовать, какие бы цели не стояли.

7. Наличие квалифицированных исполнителей. Точный количественный и качественный состав квалифицированных исполнителей зависит от сферы деятельности, конкретного проекта, объемов, поставленных задач. Например, для проектов крупных строительных компаний обязательно должен войти инженер проекта, прораб, отвечающий за профессиональный состав участников проекта, инженер по технике безопасности.

В крупных проектах могут быть такие должности, как контролер проекта, отвечающий за сбор и анализ информации, регулирующий расходы и заработную плату. Также выделяют руководителей служб поддержки, которые несут ответственность за службу информационной поддержки, офис проекта, куда стекается вся информации по проекту.

8. Эффективная система контроля. Отсутствие контроля может привести к полной остановке проекта, поэтому помимо планов обязательно необходимо создать продуманную систему контроля.

9. Продуктивное взаимодействие между всеми участниками проекта. На первом месте в таком взаимодействии выступает открытость. Люди будут верить и на 100% отдаваться проекту, когда они чувствуют открыто

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

окружение;
заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
типы проектов;
принципы управления;
процессы управления проектами;
функции управления проектами;
модели управления проектами;
организационная структура;
организационная культура;
ресурсная платформа;
экономическая эффективность инвестиций;
комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

инициация;
планирование;
исполнение;
мониторинг и контроль;
закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

Появление и развитие нового направления в менеджменте - проектного менеджмента, обусловлено целым рядом объективных факторов. Прежде всего это ускорение научно-технического прогресса и, как следствие, сокращением жизненного цикла товаров и технологий их производства. Второй причиной стало усложнение многих видов производств и самой продукции, за счет увеличения числа элементов, из которых они образуются, что в результате сформировало потребность в использовании новых приемов и методов в управлении. Немаловажную роль в появлении проектного менеджмента сыграло расширение и усложнение экономических взаимоотношений между агентами, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Последним фактором явилась интернационализация производства, при которой отдельные виды работ по единой программе выполняются в различных странах, что также требовало использование инструментов проектного менеджмента.

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

С научной точки зрения проектный менеджмент представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и профессиональные знания.

Являясь одним из функциональных направлений общего менеджмента, проектный менеджмент выполняет следующие традиционные функции:

целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);

планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);

организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);

мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

Вместе с тем, сравнивая проектный менеджмент с общим менеджментом необходимо отметить:

сфера проектного менеджмента имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.

область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.

область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.

вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

В ходе управления проектами необходимо достичь две группы целей:

а) обеспечить планомерное повышение потенциала системы, для которой выполняется проект;

б) добиться эффективности использования ресурсов в процессе осуществления проекта.

Соответственно и задачи проектного менеджмента подразделяются на базовые и интегрирующие. Базовые задачи связаны с управлением предметной областью проекта (содержательная сущность), управлением качеством проекта (требования к результатам, стандарты), управлением временными ресурсами (своевременность внесения изменений), а также управлением стоимостью проекта и, соответственно, экономической эффективностью внесенных изменений.

В отличие от базовых, интегрирующие задачи предполагают управление персоналом проекта, управление коммуникациями, управление контрактной работой и управление рисками.

Отличие функций общего и проектного менеджмента представлено в таблице 1.

Таблица 1 Сравнение функций общего (функционального) и проектного менеджмента

Функциональный менеджмент

Проектный менеджмент

ответственность за поддержание существующего состояния;

полномочия определены структурой управления;

устойчивый круг задач;

ответственность ограничена утвержденными функциями;

работы выполняются в стабильных организационных структурах;

устойчивый круг задач, подлежащих выполнению;

основная задача - оптимизация;

успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов;

ограниченная изменчивость условий и ситуаций.

ответственность за возникающие изменения;

неопределенность полномочий;

постоянно изменяющийся круг задач;

ответственность за «пакет» межфункциональных задач;

работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла;

преобладание инновационной деятельности;

основная задача - разрешение конфликтов;

успех определяется достижением установленных конечных целей;

неопределенность внутренне присуща деятельности.

2. Эволюция развития методов управления проектами в зарубежной практике менеджмента.

Зарождение управления проектом за рубежом произошло в 30–50-е годы прошлого столетия. В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953–1954 годах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами. Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта. Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли.

В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды. Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов – экологических, социальных, культурных – в процессы управления проектами.

Развитие управления проектом в 60-е годы концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT. Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она была представлена в начале 60-х годов. К 1967–1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали виды возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.

В 70-е годы продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчётов на ЭВМ. Вместе с тем получают развитие и новые направления в управлении проектом. Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего это ПАТТЕРН-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться при управлении научно-исследовательскими проектами. Концептуализацию и практическое применение получают системные методы управления финансами в контексте управления проектно-ориентированной деятельностью, в частности, система «планирование – программирование – бюджет» (Planning Programming Budgeting System – PPBS), которая представляет собой систему управления предприятием на базе системного подхода к управлению проектами и программами.

Управление проектом как сфера профессиональной деятельности (80-е годы). Наметилась тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, увеличению спектра товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации). В управлении проектом развиваются методы с ориентацией на конкретного заказчика. В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом. Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют эффективнее использовать методы и средства управления проектом для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы.

Новые направления и сферы применения управления проектом (90-е годы – настоящее время). Продолжается развитие новых направлений управления проектом, к числу которых можно отнести:

совершенствование подходов к проектированию и внедрению проектно-целевых организационных структур;

осознание возможностей и полезности применения управления проектом в нетрадиционных сферах; в социальных и экономических; крупных международных проектах и др.;

изучение возможностей использования проектного управления в государственном управлении и в межгосударственных и общественных международных проектах и программах;

разработку и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проектов;

осознание необходимости и возможности процессов глобализации, унификации и стандартизации в области управления проектом, а также начало их реализации;

выработку новых стандартов в области управления проектом, в том числе стандарта «Уровни зрелости системы управления проектом»;

начало разработки и использования в управлении проектом новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет;

дальнейшее совершенствование информационных технологий управления проектом;

интенсивное развитие методов управления проектными рисками;

совершенствование управления персоналом проекта на основе современных достижений социально-психологических наук, в первую очередь достижений в области управления командой.

3. Этапы развития управления проектами в России.

Управление проектом в России зародилось в 30-е годы в период индустриализации. Опираясь на эти первые опыты растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации труда и управления производством. С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока внесли О.А. Вутке, М.В. Вавилов. Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых домов.

Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (60-е годы). Развитие современных методов управления проектом в СССР началось в 1959 году после появления первых американских публикаций о сетевых методах (СРМ и PERT). Первые работы по сетевым методам были опубликованы М. Л. Разу, С. И. Зуховицким, И. А. Радчиком.

В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, развиваемые советскими учеными Г. С. Поспеловым, В. А. Баришпольцем, В. И. Рудомановым, Б. А. Вигман и Н. И. Комковым.

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы). Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления. Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель В. И. Садовский,1965–1968 гг.), «А-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители Л. Г. Голуб, Е. Н. Ляшенко (1972–1976 гг.) и др. Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.

Программно-целевое управление (80-е годы). На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Программно-целевое управление охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подходу к управлению, доминировавшему в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на самых различных уровнях управления народным хозяйством.

В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания. Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в то время логико-информационными схемами), матрицы разделения административных задач управления. Большой вклад в разработку и практическое использование организационного инструментария управления проектом внесли О. В. Козлова, М. Л. Разу, Г. А. Брянский, О. А. Овсянников. Результатом практического применения программно-целевого подхода явилось создание многочисленных целевых комплексных программ (ЦКП), направленных на интеграцию территориального, отраслевого и целевого принципов управления в рамках решения общегосударственных задач.

Вхождение России в мировое сообщество управления проектом (90-е годы – настоящее время). В начале 90-х годов Россия вошла в «мир управления проектом» и стала полноправным членом сообщества проектного управления. Все общемировые тенденции развития управления проектом стали так или иначе проявляться и в нашей стране.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся:

изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т. д.;

бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

изменение рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

изменение методов и средств управления. 4. Содержание основных понятий проектного менеджмента.

Проект – «это что-либо, что задумывается или планируется, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг». «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальные» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

«Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений».

Менеджмент - практика, теория и искусство управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями (объект управления) людей в устойчивых социальных системах в условиях товарно-денежных отношений.

Менеджмент проекта - практика, теория и искусство управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями (объект управления) людей при решении специфических задач проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

5. Традиционный менеджмент и проектный менеджмент: общее и специфичное. 6. Проект: понятие, сущность, отличительные признаки. 7. Характеристика факторов ближнего и внешнего окружения проекта. 8. Жизненный цикл проекта: понятие, сущность, содержание.

Любой проект проходит через определенные стадии в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Это связано с особенностями предметной области, в которой выполняется проект. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.

Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и моментом административного завершения проекта.

Каждой стадии жизненного цикла проекта соответствуют группы процессов управления проектами.

Группы процессов жизненного цикла проекта

Процессы управления перекрываются в рамках жизненного цикла проекта, но при этом на разных стадиях жизненного цикла различные процессы реализуются с разной интенсивностью

Прединвестиционная стадия проекта.

Любой проект начинается с идеи. Но следует различать научные идеи и бизнес-идеи. Первичными являются научные идеи, они появляются в результате целенаправленной умственной деятельности. Появившаяся научная идея должна быть оформлена в виде научного отчета, статьи. Теперь научная идея должна быть оценена с экономической точки зрения, хотя на этом этапе можно говорить лишь о потенциале.

Если научная идея признана перспективной, она получит возможность развития и переходит в стадию научных исследований. В результате научная идея получает всестороннее развитие и превращается в научную разработку. В случае положительной оценки начинаются опытно-конструкторские работы. В случае положительной оценки формулируется бизнес-идея. Бизнес-идея, в отличие от научной идеи, должна отвечать на вопрос: «Как с ее помощью заработать деньги?». Бизнес-идея также должна быть оформлена документально (бизнес-план). В документе должны быть отражены:

Альтернативные технические и технологические решения;

Ожидаемый спрос на продукцию;

Сроки реализации и сложность проекта;

Правовое обеспечение проекта, наличие исходной и разрешительной документации;

Конкурентоспособность продукции проекта;

Инвестиционный климат;

Оценка экономической эффективности.

Инициация.

Стадия инициации . Инициация проекта – это убеждение руководства организации (или инвесторов) в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определение целей. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта – это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом.

Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы, которые нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами).

Под целями проекта здесь понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). При этом результаты могут быть материальными (продукция, здания, сооружения, организация) и нематериальными (знания, опыт, методы). Без четко сформулированных целей успешная реализация проекта невозможна.

С другой стороны, стадия инициации проекта может по существу подразумевать функцию выбора проекта из возможных альтернатив. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.