Системный и ситуационный подход к менеджменту. Процессный и системный подходы к менеджменту

4. Управление процессами позволяет менеджменту компании сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития компании, предоставив владельцам бизнес-процессов возможность решать проблемы оперативного управления.

5. Синергетический эффект за счет возможности достижения синергии бизнес-процессов, т.е. того, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

6. Обеспечение «гибкости» организационных процессов и повышение производительности деятельности организации, конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка потребителя.

7. Повышение управляемости организацией на основе создания механизмов координации бизнес-процессов, достоверности управленческой информации, качества управленческих решений.

Некоторые исследователи противопоставляют функциональный и процессный подходы, отмечая, что функциональный подход является высокозатратным и устаревшим, а процессный подход — новое, прогрессивное направление развития теории и практики управления. Однако данные подходы не противоречивы и, напротив, применение одного подхода может и должно сочетаться с реализацией другого. Применение процессного подхода может сочетаться с сохранением функциональной организационной структуры. Переход к управлению бизнес-процессами в первую очередь связан с изменением мышления менеджеров и сотрудников и расстановкой новых акцентов в управленческой деятельности: главным приоритетом становится весь процесс, адресованный потребителю, а не удобство работы отдельных подразделений.

Процессный подход позволяет увидеть схему организации работы в целом, взаимосвязь процедур и документов, распределение функций и обязанностей участников процессов и порядок их взаимодействия. При этом данный подход акцентирует внимание:

на выявлении и выполнении требований потребителей;
анализе процессов с позиции добавляемой ими ценности;
планировании результатов и достижении целей процессов;
постоянном совершенствовании процессов, опирающемся на измерении показателей их эффективности.

Необходимо раскрыть содержание ключевого понятия — бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен в своей книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» приводит одно из самых простых определений процесса: «некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход».

Исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе » предлагают следующее определение бизнес-процесса: «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат».

И. Беккер, М. Кугелер и М. Роземанн определяют бизнес-процесс как «завершенную, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта». Кроме того, ученые отмечают, что принцип регулирования последовательности операций составляет основу процессного подхода к управлению. И в то время как организационная структура разделяет систему на подсистемы и содержит информацию о задачах данных подсистем, организация процессов — это прежде всего инструмент контроля за выполнением задач и координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Американский исследователь Дж. Харрингтон пишет: «Процесс — это последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости». Также Харрингтон отмечает, что применяемые процессы определяют характер функционирования предприятия, более того, «организацией на самом деле управляют не менеджеры, а применяемые процессы».

Можно выделить основные составляющие бизнес-процесса (рис. 7.1): вход (исходные объекты, в том числе ресурсы, необходимые для выполнения процесса), технологию (определенное количество операций, составляющих процесс), выход (т.е. получаемый результат). Кроме того, для идентификации процесса обязательно выделяется владелец (менеджер) процесса, его границы и интерфейс, а также показатели процесса (количественные и качественные показатели, характеризующие бизнес-процесс и его результат).

Вход бизнес-процесса обычно отождествляют с понятием его входных ресурсов. При этом некоторые исследователи рассматривают понятие ресурсов в целом, относя к ним информацию, финансы , сырье и материалы, персонал, оборудование, инфраструктуру, программное обеспечение и т.д.

Другая группа исследователей разделяет понятия входных ресурсов и механизма процесса, относя к входным ресурсам только те, которые полностью расходуются в ходе выполнения процесса. Механизм процесса в данном случае представляет собой неизменяемые материальные, информационные и человеческие ресурсы, которые постоянно используются для выполнения процесса.

Как уже не раз подчеркивалось, одним из важнейших отличий процессного подхода от функционального является выделение ответственного за результат процесса. В отличие от традиционного разделения ответственности, ориентированного на функции или подразделения, процессный подход предполагает выделение владельцев процессов, ответственных за процесс в целом (поскольку, как уже было рассмотрено ранее, процессы могут пронизывать деятельность сразу нескольких подразделений).

Е. В. Шельмин определяет владельца бизнес-процесса как «должностное лицо или коллегиальный орган управления, обладающий всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения процесса, владеющий полной информацией о процессе, выполняющий функции управления процессом и несущий ответственность за его результат» Ч

Бьерн Андерсен более детально рассматривает полномочия и ответственность владельцев бизнес-процессов и отмечает, что менеджер бизнес процесса:

обладает всеми полномочиями для того, чтобы по своему усмотрению инициировать изменения в процессе;
несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;
несет ответственность за инициацию улучшения процесса;
создает инициативные группы для совершенствования процесса.

Американские исследователи Д. Джестон и Й. Нелис сформулировали следующие основные обязанности, связанные с владением процессами:

определение целей (задач) процесса и измеримых показателей, которые увязаны с этими целями, и которые необходимо постоянно отслеживать и управлять ими;
доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процесса, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
поощрение персонала на выявление недостатков и возможных улучшений процессов.

Владелец процесса является ответственным за достижение поставленных целей процесса, за получение желаемого результата на выходе процесса. Результат (выход) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, который могут использоваться внешними по отношению к процессу клиентами. Таким образом, в качестве выхода процесса могут рассматриваться готовая продукция или какие-либо полуфабрикаты, произведенные услуги, полученная или обработанная информация и т.д. Для некоторых бизнес-процессов результатом может быть персонал (например, в процессе подбора персонала).

Однако, результат любого бизнес-процесса в первую очередь должен быть ориентирован на удовлетворение потребности клиента. Клиенты, использующие выходные результаты бизнес-процесса, могут быть как внешние по отношению к организации, так и внутренние. Внутренние клиенты — это работники данной организации, использующие результат рассматриваемого процесса в качестве входного ресурса для выполнения каких-либо других операций. В качестве внешних клиентов могут выступать покупатели продукции или услуг организации (т.е. конечные потребители), партнеры компании (поставщики, дистрибьюторы), общество в целом и его институты (органы власти , общественные организации). В качестве внешних по отношению к процессу клиентов могут выступать собственники и персонал компании в целом.

При идентификации процессов важную роль также играет определение их границ. Границы процесса образуют события, с которых соответственно начинается и которыми заканчивается данный процесс. При этом некоторые бизнес-процессы взаимосвязаны с другими бизнес-процессами, следовательно, должен быть организован механизм их взаимодействия.

Управленческую деятельность при процессном подходе рассматривают как особые бизнес-процессы, которые пронизывают все остальные процессы и объединяют их в единую систему. Можно выделить ряд общих принципов процессного подхода к управлению, к числу которых относятся следующие:

1) каждый процесс должен иметь конкретных потребителей, предъявляющих определенные требования к его выходам. Необходимо, чтобы требования были четко сформулированы и согласованы с владельцем и исполнителями процесса. Данный принцип вытекает из самой сущности бизнес-процесса: неотъемлемой характеристикой бизнес-процесса является нацеленность на определенный результат;

2) для каждого процесса надлежит установить поставщики входов, к которым предъявляются определенные требования. Поскольку поставщики могут быть как внешние по отношению к компании, так и внутренние (какие-либо подразделения), требуется тщательно разработать требования к входным ресурсам процесса и согласовать эти требования с поставщиками;

3) все процессы должны быть задокументированы. В некоторых организациях документы, предназначенные для регламентирования выполнения определенных функций, создаются бессистемно, формально и не используются в реальной практической деятельности. При этом могут возникнуть ситуации, когда какой-либо вид работ вообще не упоминается или описывается по-разному в нескольких документах. Кроме того, бизнес-процессы могут охватывать несколько структурных подразделений компании, и в данной ситуации важно четко установить обязанности сотрудников и сроки выполнения работ. Именно поэтому при инжиниринге процессов важно разрабатывать полную и непротиворечивую документацию, сопровождающую бизнес-процесс. Как правило, это процессный регламент, содержащий подробное описание бизнес-процесса, его входов и выходов, а также указанием владельца и участников процесса. Кроме того, при процессном подходе несколько изменяется составление должностных инструкций, поскольку они должны отражать, в каких бизнес-процессах (в том числе сквозных) участвуют сотрудники;

4) следует четко установить показатели эффективности процесса. Данные параметры нужно выбрать так, чтобы можно было оценить соответствие результатов процесса его целям (чтобы достижение целей процесса стало измеримым). Кроме того, показатели должны способствовать выявлению негативных отклонений во время выполнения процесса;

5) управление процессом должно быть нацелено на предупреждение отклонений от намеченных показателей. Более того, при инжиниринге процесса необходимо ориентироваться на то, чтобы в дальнейшем, в ходе процесса, было сложно или невозможно совершать ошибки;

6) оперативное управление процессом следует направить на своевременное выявление отклонений от запланированных значений параметров, чтобы они могли быть устранены до того, как смогут негативно сказаться на результатах процесса;

7) все обнаруженные недостатки бизнес-процесса надлежит тщательно проанализировать;

8) должна быть налажена четкая процедура устранения недостатков. В документах, которыми руководствуется владелец процесса, нужно точно указать порядок действий по устранению ошибок в случаях, когда владелец процесса не может осуществить корректирующее воздействие в рамках своих полномочий. Особенно это важно в крупных организациях: для владельца процесса не должно возникать административных препятствий для своевременного принятия управленческих решений по проблеме;

9) следует наладить обратные связи с потребителями результатов процесса (внешними или внутренними). Данные связи могут помочь не только выявить допущенные при управлении процессом ошибки, но и сформулировать предложения по совершенствованию процесса;

10) управление надлежит нацелить на снижение вариаций и автоматизацию процесса. Данный принцип предполагает обеспечение эффективного контроля над процессом — чтобы не только своевременно выявлять и анализировать отклонения от заданных параметров процесса, но и принимать управленческие решения для того, чтобы эти отклонения случались как можно реже и носили характер исключения. Автоматизация процесса предполагает упрощение операций, выполняемых людьми, за счет применения различных технических средств, компьютеризации, использовании информационных технологий и т.д. При этом следует обязательно принимать во внимание два главных принципа, сформулированных Биллом Гейтсом, председателем Совета директоров компании Microsoft «Первое правило любой технологии состоит в том, что автоматизация высокоэффективного процесса увеличивает его эффективность. Второе правило: автоматизация малоэффективной операции усугубит неэффективность».

Ситуационный подход в теории организации

В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации.

Ситуация — конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

В соответствии с ситуационным подходом не существует единого «наилучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет тот метод, который в наибольшей степени ей соответствует.

Организация в соответствии с ситуационным подходом рассматривается как сложная, комплексная и многоуровневая система, в которую заложены адаптивные принципы (т.е. возможность перестраиваться при изменении ситуации). А задача ситуационной теории — изучать зависимость методов управления от того, в какой ситуации, в каких уникальных условиях находится применяющая их организация.

Применение системного подхода предполагает два важных этапа: а) анализ положения, в котором находится организация; б) выбор наиболее подходящей модели управления. На стадии анализа ситуации анализируются различные переменные — факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка , используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства, цели организации, а также связи между этими факторами. Одним из методов ситуационного анализа является SWOT-анализ.

Исследованием ситуации применительно к каким-либо действиям занимались уже в 1920-е гг. Так, М. Фоллет говорила о «законе ситуации», требующим различных типов знаний в различных условиях. Фоллет утверждала, что управляющий должен обладать необходимыми знаниями, однако разные обстоятельства требуют разных знаний. Поэтому лучшими руководителями становятся те, кто соответствуют требованиям ситуации.

Р. Стогдилл в 1948 г. пришел к выводу, что черты и навыки лидеров определяет именно ситуация. П. Дракер в своей книге «Практика управления» (1954) в общих чертах описывает принципы ситуационного подхода.

Значительный вклад в формирование ситуационного подхода внесли исследования Джоан Вудворд. В 1950-е гг. Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса на основе анализа 100 британских предприятий исследовали связь технологии и структуры организации. Они выявили три типа технологий: штучное/ мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ); массовое/серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции); непрерывное производство (например, пивоваренное).

Было обнаружено, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления. Так, фирмы, занятые производством штучного товара, как правило, демонстрировали гибкость отношений «начальник — подчиненный», подразделения в них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих. Для фирм, осуществлявших серийное производство, характерны были централизация, жесткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, большое количество подчиненных у руководителя. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений — децентрализованным, а степень специализации — низкой.

На основании своих исследований Вудворд сделала вывод о том, что технология определяет свойства организационной структуры.

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950 - начале 1960-х гг.

В начале 1960-х гг. число разнообразных школ и теорий в управлении организацией было так велико, что наметилась тенденция создать объединяющую концепцию. В 1964 г. на конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать «единую теорию управления», а объединяющей концепцией была названа ситуационная теория управления.

Авторство названия теории принадлежит Р. Моклеру, который в 1971 г. опубликовал статью «Ситуационная теория менеджмента». Моклер считал, что мало (если они вообще имеются) раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на всеобщее применение, и что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.

Толчком к созданию ситуационной теории также послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960—1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Они выделили два типа окружения — изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры — механическую и органическую. Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Лоуренс и Лорш в 1969 г. проводили исследования на шести предприятиях, производящих пластмассу, а затем продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях (производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность). Выбор отраслей определялся различиями в степени определенности среды, в которой они действуют (динамика технологических изменений, ясность маркетинговой информации, срок внедрения продукта на рынок). Целью исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.

Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Основные идеи, сформулированные по результатам исследования, можно представить следующим образом.

1. Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде. В высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствуют объективным условиям их деятельности.

2. Структура. В условиях определенности внешней среды и решаемых задач структура организации формализована, иерархия четко определена. Чем выше неопределенность внешней среды и решаемых задач, тем структура организации менее формализована. При этом общие закономерности таковы:

принцип формирования подразделений: если задачи однообразны и предсказуемы, подразделения формируются по функциональному признаку, в условиях неопределенности задач — по продуктовому;
специализация: чем выше степень неопределенности, тем меньше степень специализации (поскольку необходимы широкие специалисты);
степень централизации: чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем большее развитие получают децентрализация и делегирование.

3. Аналогичные принципы действуют и на уровне подразделений. Чем сильнее степень неопределенности, чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть его структура. Так, исследовательский отдел будет иметь менее формализованную структуру и управление, чем отдел продаж, а отдел продаж — менее формализованную, чем производство.

4. Межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей.

5. Временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, исследовательский отдел организации занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, задачи производства обычно ориентированы на краткосрочный период.

6. Цели. Чем больше различия в степени определенности процесса принятия решений между функциями, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

7. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

8. Координация. В условиях определенности и предсказуемости, координация достигается с помощью формально закрепленных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры. .

Таким образом, мы видим, что выводы Лоренса и Лорша в целом совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, — стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.

Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью исследовали влияние на организационную структуру таких факторов, как происхождение и история , форма собственности и контроля , размер, предназначение, используемая технология, географическое положение и зависимость от других организаций. Было выявлено, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. К аналогичным результатам независимо пришли Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер, проанализировавшие структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству.

А. Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов.

Основными теоретиками ситуационной школы также являются К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, разработавшие методологию ситуационного подхода.

Ситуационный подход заключался не только в понимании того, что в каждой конкретной ситуации необходимо действовать сообразно обстоятельствам, но главное — в стремлении построить теоретическую модель организации, в которой внешние факторы были представлены в виде набора переменных и были бы установлены зависимости между этими переменными и элементами внутренней среды организации.

Сторонники ситуационного подхода ставили три основные задачи:

разработать модель отображения множества ситуационных факторов и обстоятельств в виде контекстуальных переменных (модель ситуации);
разработать модель функциональных соотношений контекстуальных переменных и внутренних характеристик организации (модель связей);
на основе двух моделей принять и реализовать решение об управляющем воздействии на организацию (в целом или ее части).

В число ситуационных факторов разные ученые включали:

применяемую технологию (Джоан Вудворд);
состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чандлер).

Основные принципы ситуационного подхода к управлению заключаются в следующем.

1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

2. Задача руководителя — правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.

3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.

4. В основе ситуационного подхода — изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.

5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.

6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Технология ситуационного анализа предполагает выделение типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с эталонной ситуацией и предвидении на этой основе последующего развития событий.

Для обучения руководителей действиям в рамках данной модели использовался так называемый case-метод — метод отдельных ситуаций и их типизации (отнесения к конкретному блоку).

Важной вехой в развитии ситуационного подхода стало применение теории игр, особенно разработок Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна, которые на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты оптимальных действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка в конфликте и т.д.).

Ситуационный подход стал применяться и в области изучения лидерства, после того как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик. Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 г. Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий. Ситуационные теории лидерства исходят из того, что стиль руководства зависит от конкретной ситуации в организации. Особенности ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они, в свою очередь, определяют стиль руководства.

В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой оно связано. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть частные теории, которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

Рассмотрим основные ситуационные модели лидерства,

среди которых выделяются прежде всего контингентная теория Фидлера, подход «путь — цель» Митчела — Хауса, модель Врума — Йеттона — Яго.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР). Лидеры, набравшие высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). На практике, согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

отношения между руководителем и коллективом: хорошие — плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);
структурированность работы: высокая — низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);
властные полномочия (должностная власть): сильная — слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение — наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

в наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
в промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

Ситуационная модель Митчела — Хауса ^путь — цель».

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, увеличивая личную выгоду от достижения подчиненными цели. Также он может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

В модели анализируются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

К первой группе факторов (характеристики последователей) относятся: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Локус контроля — понятие, отражающее склонность человека приписывать причины событий внешним или внутренним факторам. Введено Дж. Роттером в 1954 г.

Люди с внутренним локусом контроля испытывают большую удовлетворенность, работая под началом лидера, использующего партнерский стиль, а людям с внешним локусом контроля больше нравится директивный стиль. Подчиненные с высокой самооценкой не примут директивный стиль руководства, в то время как людям с низкой самооценкой необходимы указания и рекомендации по выполнению работы. Аналогично люди с сильной потребностью в достижениях предпочитают лидеров, ориентированных на результат, а люди с сильной потребностью в принадлежности — лидеров, ориентированных на стиль «поддержки».

Второй тип факторов — факторы организационной среды, касающиеся условий работы. К ним относятся содержание и структура работы, формальная система власти в организации, культура группы.

В зависимости от влияния ситуационных факторов наиболее эффективным будет один из следующих стилей управления:

стиль поддержки — стиль, ориентированный на человеческие отношения, внимание к персоналу;
инструментальный (директивный) стиль — ориентация на работу или задачу, конкретные указания подчиненным;
стиль, поощряющий участие (партисипативный стиль), — при котором руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными, ориентация на групповое принятие решений;
стиль, ориентированный на достижение (результат) характеризуется постановкой перед подчиненными.

Внешний локус контроля (экстернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внешним факторам.

Внутренний локус контроля (интернальность) — склонность приписывать результаты деятельности внутренним факторам (собственные свойства личности , свои усилия, способности).

довольно напряженной цели, требующей мобилизации всех возможностей.

Модель ситуационного лидерства Бланшарда — Херси.

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

М1 — люди не способны и не желают работать;
М 2 — люди не способны, но желают работать;
М 3 — люди способны, но не желают работать;
М 4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой — низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение — показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение — в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным.

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задачецентрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

S 1 (указывающий) — характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения данной задачи;
S 2 (убеждающий) — с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;
S 3 (участвующий) — с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;
S 4 (делегирующий) — с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости.

Существуют и другие ситуационные модели лидерства.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Танненбаум и Шмидт вьщеляют три силы (три фактора), влияющие на стиль руководства: тип личности самого лидера; характеристики его последователей; тип ситуации, в которой они находятся. Под воздействием этих трех сил руководитель выбирает один из семи образцов поведения, крайними из которых являются лидер авторитарного типа и лидер демократического (кооперативного) типа. Остальные занимают промежуточное положение между указанными типами.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона.

Согласно этой модели выбор стиля лидерства определяется следующими ситуационными факторами:

качество подчиненных (их потребность в достижении результатов, знания и опыт);
структурированность работы (высокая и низкая).

Также существуют два типа ориентации руководителя — ориентация на результат и ориентация на отношения.

Высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижениях, большие знания и опыт для выполнения работы;
работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

Одна из самых современных моделей предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г., в 1988 г. существенно дополнена с участием Артура Яго. Предполагает, что стиль поведения зависит от ситуации и один лидер может пользоваться разными моделями поведения.

Первоначально В. Врум и Ф. Йеттон выделили семь ситуационных факторов: требования к качеству принятия решения, требования к приверженности подчиненных, информированность руководителя, структура задачи, вероятность поддержки подчиненных, согласованность целей организации и ее членов, конфликт между подчиненными (КП). В дальнейшем Врум и Яго добавили еще три фактора: информированность подчиненных, ограничение во времени, геофафический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов руководитель может использовать пять стилей руководства:

авторитарный I (АI): руководитель принимает решение самостоятельно;
авторитарный П (AII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
консультативный II (СII): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение.

В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Теория «7-S».

Одной из часто причисляемых к ситуационным концепций управления является популярная в 1980-е гг. теория «7-S», которую Уотерман, Питере и Филлипс описали в своей статье «Structure is not organization» («Структура — это не организация»).

Суть концепции в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация и разделенные ценности. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на букву S, концепция получила название «7-S». Изменение одной из составляющих требует изменения других, и задача менеджеров — поддерживать в гармоничном состоянии всю систему, состоящую из семи указанных составляющих.

Несмотря на «примитивность» модели, она оказалась очень популярной, поскольку представляла собой удобный принцип классификации составных частей организации и позволяла сравнивать организации, разные по размеру и характеру деятельности. Тем не менее даже сами авторы признавали, что их модель — не более чем инструмент для анализа организаций, а в 1990 г. Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила, критикуя его за упрощенчество и примитивность.

Ситуационный подход нашел применение и в стратегическом менеджменте.

Ситуационная матрица формирования стратегии Томпсона — Стрикланда.

Основные идеи ситуационного подхода в управлении нашли свое отражение и в теории принятия управленческих решений. Так, алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

обнаружение (контроль) проблемы;
сбор информации о ситуации;
анализ информации о ситуации;
диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
разработка критерия оценки эффективности решения;
генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
верификация и оценка вариантов решений;
принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Заметим, что среди сторонников ситуационного подхода были и ученые, которые доказывали, что не может быть науки управления, поскольку управление — это прежде всего искусство. Так, профессор Мичиганского университета Дж. С. Одиорне в статье «Джунгли теории управления и экзистенциальный менеджер» (1966) утверждает, что создание науки управления невозможно в силу пяти ситуационных ограничений.

Первое ограничение — постоянная ситуациональность самого менеджера, который действует в постоянно меняющейся обстановке со многими неизвестными.

Второе ограничение — удача. Удача — это чистая случайность. Менеджер не управляет событиями, а приспосабливается к обстоятельствам.

Третье — борьба и конфликты, которыми сопровождается вся деятельность менеджера. В основе конкурентной борьбы — глобальное противоречие между ограниченными ресурсами и неограниченными притязаниями людей.

Четвертое ситуационное ограничение — это постоянно сопровождающее менеджера чувство неизбежной вины за промахи, неудачи и неправильно сделанный выбор.

И наконец, пятое ограничение — это смерть.

Менеджер является практиком, у которого нет времени для исследований. «Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания».

Тем не менее ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX—XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Процессный подход рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы :

Основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

Управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы.

Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Планирование, являясь нормой любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время – особый невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики, использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и улучшения, поэтому планирование – это наука.

В связи с тем, что специалисты применяют разные методы, формы, виды и элементы планирования в зависимости от конкретной ситуации, своих знаний, личных качеств, стиля и подхода, планирование – это искусство.

Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).

Основные цели планирования:

оптимизация всех видов затрат;

координация действий коллектива;

предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;

готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:

долгосрочным – 5 10 лет;

среднесрочным – 2–5 лет;

краткосрочным – до 2 лет.

Принципы планирования:

Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.

Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.

Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.

Этапы планирования:

определение миссии – основного ориентира действий;

прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

формирование процедур действий (бизнес процессов).

Введение 3

1. Процессный подход 4

2. Системный подход 9

3. Ситуационный подход 12

Заключение 15

Список литературы 16 Введение

Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, что не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Рассмотрим данные подходы к управлению подробнее.

1. Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование . Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Ораганизация . Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль . Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Приниятие решений . По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация . Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

2. Системный подход

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Становление науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и смежных с ним областей знаний.

Наиболее существенный вклад в развитие количественного подхода внесли Р. Аккоф , Л. Берталанфи , С. Бир, А. Гольдбергер, О. Фострестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

В школе науки управления различают два главных направления:

1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Школа науки управления в своих исследованиях опирается на три методологических подхода - системный, процессный и ситуационный, которые сформировались на основе эмпирического подхода.

Системный Подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов.

Первоначально теория систем применялась в точных науках и в технике.

Системный подход базируется на общей теории систем, основоположником которой считается Людвиг фон Берталанфи (1901-1971).

Значительный вклад в развитие системного подхода внес советский ученый-медик Л.К. Анохин (1898-1974). На основе проведения серии экспериментов он выдвинул концепцию систем, впоследствии получившую название теория функциональных систем, согласно которой основным стимулом доведения является полезный для организма результат. Достоинством теории функциональных систем является то, что она вместо физиологии отдельных органов рассматривает деятельность всего организма в целом. Теория Анохина оказала большое воздействие на развитие кибернетики, биологии, медицины, психологии и других наук

Применение теории систем в управлении в конце 30-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системный подход является не набором каких-либо правил к руководству, а это скорее способ анализа организационных систем управления.

Системный подход основывается на следующих принципах:

1. Единства, т.е. совместного, комплексного рассмотрения системы как целого и как особого составления его частей.

2. Развития. Это принцип необходимости изменения системы по отношению к внешней и внутренней среде. т.е. система - это постоянно адаптирующийся целостный механизм.

3. Единства общей цели, где предполагается выбор глобальной цели длявсех подсистем организации. Оптимум подсистем не является оптимумом длявсей системы.

4. Функциональность, т.е. совместное рассмотрение структуры системы и функций. Приоритет всегда отдается функции над структурой, где функция- цель, назначение, а структура - состав, элементы. При анализе организационных систем необходимо выделять пересечения функциональных и структурных взаимосвязей.

5. Децентрализация. Сочетание централизации и децентрализации в структуре и функциях организационной системы может эффективно действовать (адаптироваться к внешним и внутренним условиям) только при оптимальном соотношении распределения решений в управленческих воздействиях.

6. Принцип иерархии. Анализ и учет соподчинения и соотношения составляю-щих частей системы, их ранжирование.

7. Принцип неопределенности, множественности. Детерминированный характер связей предполагает жесткую взаимосвязь между причинами и следствиями. При вероятностном подходе нет явной связи между причиной и следствием, где: одна причина может приводить к разным следствиям и наоборот - различные причины (факторы) могут приводить к одинаковым следствиям.

8. Принцип организованности, упорядоченности, т.е. выявление процессов последовательности и степени выполнения управленческих решений.

Можно выделить ряд научных аспектов, которые составляют сущность системного подхода:

1. Системно-элементный, отвечающий на вопрос из чего, каких элементов образована система;

2. Системно-структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, способ взаимодействия образующих ее элементов;

3. Системно-функциональный, показывающий какие функции выполняет сис-тема и образующие ее компоненты;

4. Системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы как по горизонтали, так и по вертикали;

5. Системно-интегративный, показывающий механизм. Факторы сохранения, совершенствования и развития системы;

6. Системно-исторический, отвечающий на вопрос как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии она проходила, каковы ее исторические перспективы

Системы делятся на два вида: открытые и закрытые. Закрытые системы отно-сительно независимы от окружающей среды, в то время как на открытую систему оказывают воздействие факторы внешней среды. Теория социальных систем рассматривает организацию как открытую систему, как многофакторное и многоцелевое образование.

Между всеми элементами системы существуют двусторонние и многосторонние связи, вызывающие изменение поведения людей в организации. Все это вместе определяется как организационная система, направленная на достижение поставленных целей. Связи в системе осуществляются через главные связующие процессы, такие как коммуникации, равновесие и принятие управленческих решений. Коммуникации обеспечивают обмен информацией в организации. Равновесие обеспечивает приспособление организации к постоянно изменяющимся условиям и достижение соответствия между потребностями и установками человека с требованиями организации. Процесс принятия решений регулирует и управляет системой.

Важное значение, в управлении имеет понятие подсистемы. Организации состоят из нескольких взаимозависимых подсистем. Так, производственная организация имеет социальную и техническую подсистемы. Под системы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Так как все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой под системы (отдельного отдела или работника) может повлиять на систему в целом.

Понимание организации предшествующими школами отличается от взглядов на нее школы науки управления. Ранние школы рассматривали только отдельные подсистемы организации. Так, школа человеческих отношений занималась преимущественно социальной подсистемой, школа научного управления - техническими подсистемами. Эти школы не могли определить все составляющие элементы организации. Ни одна из ранних школ не понимала значения влияния внешней среды на организацию, которая зачастую оказывает решающее значение на результаты ее деятельности.

Теория социальных систем имеет отличный от предшествующих школ взгляд на конфликт между человеком и организацией. Ранее этот конфликт рассматривался как отклонение от нормального хода событий, которое может быть преодолено с помощью материальных стимулов или методов гармонизации труда. Теория социальных систем рассматривает конфликт как нормальное состояние функционирования организации, а задача управления в этих условиях заключается не в устранении конфликта, а в нахождении наиболее оптимального способа выхода из него.

Так же как и предшествующие школы, теория социальных систем уделяет большое внимание формализации процедур, укреплению трудовой дисциплины, регламентации рутинных процессов.

Теория социальных систем заменяет принцип департаментализации на основе процесса принципом департаментализации на основе целей при формировании подразделений в организации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделениями, отделами или секторами.

Теория социальных систем подробно исследует проблему централизации и децентрализации управления. Управление в организации считается централизованным, если высшее руководство оставляет за собой большую часть функций и полномочий, и децентрализованным, если оно распределяет функции и полномочия между нижними уровнями управления. Соотношение степени централизации и децентрализации управления в организации определяет уровень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию решений в таких важнейших областях, как разработка новой продукции, определение цен, маркетинг. Высшее руководство оставляет за собой решение таких вопросов, как определение стратегии организации, ее общих целей и задач, финансовой политики, осуществление контроля за расходами и стратегическими планами.

Децентрализованные структуры управления имеют много сторонников. Практическая деятельность многих организаций также подтверждает эффективность децентрализации. Широко известен опыт создания децентрализованной организации на примере «Дженерал Электрию» под началом Альфреда П. Слоуна в 20-х ГГ. нашего века. Позднее этой проблемой заинтересовался Питер Дракер , который изучил опыт децентрализации в ряде компаний, таких как «Дженерал Моторс», «Сире», «Дюпон», «Дженерал Электрик» и др., и пришел к выводу, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Децентрализация имеет много преимуществ. Она предоставляет широкие полномочия нижестоящим уровням управления, что повышает скорость и объективность принятия решений, удешевляет делопроизводство, освобождает руководителей от необходимости работы с большими объемами информации. Вместе с тем децентрализация имеет и существенные недостатки. Работники низовых уровней могут быть не посвящены в цели, задачи и стратегию организации, а следовательно, решения не будут приняты или же будут приняты неправильно. Децентрализация может ослабить контроль за деятельностью низовых подразделений, что отразится на эффективности работы всей организации.

Децентрализация не может рассматриваться, в отрыве от централизации, которая способствует принятию более квалифицированных решений высшим руководством организации, имеющим достаточный опыт и знания в области принятия решений.

Процессный Подход как концепция управленческой мысли был впервые предложен классической (административной) школой управления, которая сформулировала и описала содержание функций управления, как не зависящих друг от друга. Процессный подход с позиций школы науки управления рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Мескон дает следующее определение процессного подхода. «Процессный подход к управлению - подход, основывающийся на концепции, согласно которой управ-ление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций».

Автором концепции процессного подхода является Файоль , который считал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Впоследствии различными авторами предлагались разные классификации управленческих функций. Так, Мескон считает, что «процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля». Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, направленная на достижение целей организации.

Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга.

Важным вкладом школы науки управления является разработка в конце 60-х гг. ситуационного подхода, первоначальное упоминание о котором было сделано еще в 20-е гг. Фоллетт, открывшей «закон ситуации».

Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и их решениях.

Первой работой в области ситуационного подхода считается исследование английских ученых Т. Бернса и Г. Сталкера, которое они провели на 20 фирмах, производящих машиностроительную продукцию, электронное оборудование, искусственный шелк и др. Они рассмотрели работу этих фирм в стабильных И меняющихся условиях и пришли к выводу, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий - «механическая» структура, а для изменяющихся условий - «органическая» структура. «Механическая» структура основана на глубоком разделении труда и широком применении регламентирующих документов. Для «органической» структуры свойственно изменение целей, задач и др., в зависимости от меняющейся обстановки, ситуации.

Сущность ситуационного подхода заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие этой ситуации.

Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию. Различные авторы называют огромное количество переменных, от которых зависит эффективность работы организации. Но главных переменных, воздействующих на деятельность организации, не более десяти.

К основным внутренним переменным организации относятся ситуационные факторы, действующие внутри организации. Это - цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, принятых людьми, создавшими организацию.

Внутренние переменные изучались различными школами, при этом каждая школа акцентировала свое внимание на разных факторах внутренней среды организации. Так, например, школа научного управления обращала основное внимание на задачи и технологию управления; школа психологии и человеческих отношений - на трудовые ресурсы (людей) организации; классическая (административная) школа - на структуру управления. По мнению представителей этих школ, достижение целей организации полностью зависело, от внутренних переменных они не уделяли никакого внимания факторам, находящимся вне организации.

Для эффективного функционирования современных организаций им явно недостаточно учитывать влияние только внутренних переменных. В настоящее время организации испытывают значительное влияние факторов внешней среды, которые, в свою очередь, оказывают большое воздействие на внутренние переменные организации.

Мысли о необходимости учета влияния внешней среды на деятельность организации появились в конце 50-х гг 20 века. Ситуационный подход расширил взгляд на организацию как систему управления, подвергающуюся воздействию - как внутренних, так и внешних факторов. Необходимость учитывания изменений во внешней среде особенно актуальна в настоящее время. Выживание организации и сохранение эффективности ее работы в подавляющем большинстве случаев зависит от того, сумеет ли организация приспособиться к изменениям окружающей ее среды.

Ситуационный подход определил внешние переменные: факторы, находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. Впоследствии все факторы внешней cpeды были разделены на две группы: переменные прямого воздействия - поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала), потребители, конкуренты, законы и государственные органы и переменные косвенного воздействия - состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (жизненные установки, традиции, обычаи и др.), политические факторы, международные события. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. Факторы косвенного воздействия не оказывают немедленного воздействия на операции, но тем не менее их следует учитывать. Степень их влияния определяется сферой деятельности и внутренними возможностями организации.

Школа науки управления установила, что все переменные (факторы) как внутренней, так и внешней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение в одной из них вызывает изменения во всех других.

Системный подход

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.

Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны.

Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.

Современный интегративный менеджмент.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Поэтому успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях (математика, инженерные науки, психология, социология и антропология). По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые теории не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.