Централизованное и децентрализованное управление организацией. Бакалавр экономики (хрестоматия) т.2: централизованные и децентрализованные организации

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования,

Стратегия организации Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных

Стратегия организации Речь идет о разработке стратегии организации лидерами уровня 1. Как указывалось на этапе разработки стратегии общей схемы, мы не даем рецептов или методик, но, по нашему мнению, стоит добиться понимания того, что является стратегией, в чем ее польза

Организации Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина

Интернет-передача "Обретение смыслов"
Тема: "Децентрализация"
Выпуск №120

Степан Сулакшин: Добрый день, коллеги! Сегодняшний термин, смысл которого мы будем раскрывать, «децентрализация». На настоящий момент этот термин актуален, потому что в тяжелом конфликте развития украинской государственности один из пунктов конфликта ополчения Донецка, Луганска и центральной киевской власти касается возможностей и потенциалов децентрализации государственного управления на Украине.

Но и в нашей российской практике строительства государства эта тема в текущем политическом словаре тоже актуальна, поскольку реформы местного самоуправления, реформы федерализма еще не завершены, и вопрос о децентрализации, о централизации актуален. Начинает Вардан Эрнестович Багдасарян.

Вардан Багдасарян: Можно предложить два методологических подхода к рассмотрению категории «децентрализация». Я начну с первого подхода. Мы знаем, что есть некий объем управленческих полномочий, и он составляет 100%. Как эти управленческие полномочия должны быть распределены между центральной и местной властью? Если предположить, что 90% полномочий отданы центру, а 10% – на места, то мы можем говорить о том, что есть централизация. Если, наоборот, 90% полномочий на местах, и только 10% отданы центру, то здесь мы можем говорить о децентрализации.

При первой модели – модели чрезмерной централизации, местные вопросы не решаются, значит, чтобы добиться их решения, надо апеллировать к центру, и это всегда связано с преодолением множества бюрократических ступеней. При второй варианте, когда 90% полномочий на местах, возникает угроза сепаратизма.

Казалось бы, нужно найти оптимум, и таким оптимумом, очевидно, будет соотношение 50 на 50. Но, на самом деле, к разным цивилизационным контекстам, к разным страновым контекстам применим свой оптимум соотношения распределения полномочий между центром и местами.

Для России вопрос централизации более чем актуален. Если мы посмотрим курс российской истории, вспомним, как формировалась российская государственность, вспомним базовые вехи, с чего великорусская государственность начала возникать, то мы увидим, что здесь происходила централизация русских земель вокруг Москвы и далее – создание русского централизованного государства. Через централизацию задавался вектор российской истории и выстраивания российской государственности.

В российской истории на такое повышенное значение фактора централизации оказали влияние несколько интегральных факторов. Первый фактор – это крупнейшая в мире территория при всегда сохранявшейся низкой плотности населения. Экономические связи при такой распыленности населения непрочные, требовался мощный политический государственный центр, который бы интегрировал это пространство не всегда экономическим, а зачастую и политическим, и каким-то иным образом.

Второй фактор – это традиционная многоэтничность на территории России. Эта многоэтничность предполагала угрозы национального сепаратизма, и в целях подавления этого национального сепаратизма должен был наличествовать мощный центр, который не только подавлял бы, но и в идейном плане интегрировал все это пространство.

Ну, и третий, может быть, главный фактор, во всяком случае, так считали многие русские историки, это военный фактор. Понятно, что подготовка к войне, военная сфера не может быть отдана на местный уровень. Вернее, теоретически это возможно, но ничего хорошего из этого получиться не может.

Военный фактор нахождения России в иноцивилизационном окружении и угроза военного давления извне предполагала повышенную централизацию, всегда сохраняемую в истории России. В истории России был опыт и децентрализации, например, в 1917 году, в позднегорбачевский период. Эти точки кризиса государственности – 1917-й и 1991-й годы, показывают, насколько этот децентрализационный вектор при внешней привлекательности – «отдадим власть на места, пусть народ сам решает свои проблемы» – опасен. Медведев, будучи президентом, активно выступал с одной из своих базовых программ – идеей децентрализации.

Но есть другой вызов. Есть вызов всевластия, произвола чиновников центра, которые могут парализовать любую систему, и с этим вызовом тоже надо считаться. Поэтому здесь вопрос заключается в нахождении этого оптимума.

Хотелось бы отметить, что децентрализация не тождественна демократии, хоть иногда между этими понятиями чуть ли не ставят знак равенства. Есть примеры совершенно других моделей, которые складывались в результате децентрализации. Достаточно вспомнить классический пример, который даже стал нарицательным, Римскую империю.

По сути, это было децентрализованное образование. Власть императора номинальна, власть центра несущественна, но на местах была отнюдь не демократия. На местах царило всевластие феодалов, которые получили полный контроль над населением.

Реалии нашей децентрализации – в 90-е годы можно было наблюдать, как криминалитет, местные авторитеты, являясь выборными фигурами в местные органы управления, по сути дела, захватили власть на местах. Но ведь все мы знаем, как эти выборы осуществлялись. Кто мог осадить этих местных авторитетов и местный криминалитет? Опять же, только сильная центральная власть.

Первый подход связан с нахождением оптимума между централизацией и децентрализацией. Но есть и второй подход. Можно рассмотреть данную проблему в другой шкале уровня управляемости –насколько система управляема: на 100% или на 0%, когда она становится неуправляемой. Понятно, что нет ни одной системы, как абсолютно управляемой, так и абсолютно неуправляемой, поэтому здесь надо найти какую-то величину, отражающую этот момент.

Чем более система управляема, тем, очевидно, это лучше, тем больше возможностей целевым образом решать проблемы, возникающие в этой системе. Если центральные органы власти обеспечивают, предположим, 40% от уровня возможного 100%-ного потенциала управляемости системы, то при отсутствии местных органов власти это будет составлять 40% от управляемости всей системы.

Если появляются местные органы власти, предположим, они дают еще 40%, то есть уровень управляемости системы в данном случае составляет 80% от теоретически потенциально возможного уровня управляемости системы. В данной постановке вопроса местные органы не забирают у центральных их полномочия, они распространяют свои полномочия туда, куда не доходит власть центрального аппарата. Здесь наблюдается не распределение управления от государственного уровня к местному, а, наоборот, складывание эффекта обоих – к государственному прибавляется еще и местное.

Можно привести пример создания централизованного государства из истории. Это время Ивана Грозного. Думаю, что никто не будет сомневаться в том, что при Иване Грозном централизаторский вектор был достаточно сильным, но именно при нем создаются местные органы, местное управление.

То есть в данном случае речь шла не о перераспределении полномочий, кому больше – центру или на места, а об установлении полномочий там, где никакого управления не было вообще, то есть наблюдается эффект сложения. Поэтому в этой второй предлагаемой постановке вопроса не происходит децентрализация как переход от централизации к местному управлению, смещению вектора в этом направлении, а здесь наблюдается отцентрализация плюс местное управление как синергийный эффект распространения управляемости системы. Спасибо.

Степан Сулакшин: Спасибо, Вардан Эрнестович. Владимир Николаевич Лексин.

Владимир Лексин: Смысл понятий «централизация» и «децентрализация», казалось бы, очевиден и достаточно прост. Оба эти понятия происходят от одного и того же латинского слова – centrum, центр круга. Обычно предполагается, что централизация – это сосредоточение в одних руках, в одном органе, иногда в одном месте чего бы то ни было – власти, ресурсов, политического влияния.

Децентрализация, напротив, это отмена или ослабление единоличной функции центра с появлением этих функций у других органов власти, других территорий и так далее. При этом централизация и децентрализация – это естественные основания или принципы построения любой организационной системы. Вероятно, нет ни одной организационной структуры, в которой присутствовала бы только централизация, или в которой все было бы децентрализовано.

И здесь самое главное, самое сложное – найти баланс между ними, причем ни централизация, ни децентрализация в чистом виде никогда не могут рассматриваться как самоцель, они всегда нужны для чего-то. И вот это «для чего-то» – это, наверное, и есть самое сложное в науке управления, ежели такая наука существует, а в практике тем более.

Для чего мы сосредотачиваем власть в одних руках, с какой целью мы пытаемся рассредоточить ее тем или иным образом? Существует 4 направления децентрализации власти. Самое первое направление, самое известное, это разделение властей. Когда-то была своего рода децентрализация единовластной управленческой структуры, когда в одних руках был и суд, и исполнительная власть, и правитель сам издавал законы и так далее.

Второе, наиболее понятное всем направление, это разграничение предметов ведения, полномочий и ресурсов между органами власти отдельных уровней государственного территориального управления. Третье направление – это, к сожалению, передача ряда функций органов государственной власти Бог знает, кому. Чаще всего негосударственным организациям или коммерческим структурам, получается некий такой управленческий аутсорсинг.

Наконец, четвертое, самое существенное, направление – это распределение функций государства между специализированными органами власти. Последняя административная реформа, когда у нас одновременно появились министерства, службы и ведомства, это было, наверное, самое удивительное явление в децентрализации власти, которое, прямо скажу, ни к чему хорошему не привело. Об этом говорят все эксперты.

Плюсы децентрализации несомненны – это потенциальные возможности распределения власти. Это возможность, видя то, что можно увидеть из твоего окна, с твоего рабочего места, на уровне маленького района или поселения, сделать то, что у центра никогда не будет сделано по той причине, что не хватает либо ума, либо ресурсов, либо информации.

В то же время децентрализация – самое сложное из всех управленческих действий, которое только может быть. И сложность здесь состоит в том, что центр-то все равно остается, и начинается сложнейшая процедура согласования, недовольства, разного рода не совсем легитимных действий по поводу того, что кому нужно делать. Это очень непросто.

Пиком государственной децентрализации является федеративная структура, поэтому неудивительно, что из почти 200 государств всего 25 являются государствами федеративными. Это необычайно сложным образом устроенная система государственного управления. У нас в России она и была снова сделана.

Казалось бы, сейчас для любой централизации нет никаких проблем, можно централизовать вообще все. Мощнейшие информационные потоки, любая информация по поводу ресурсов, проблем, неурядиц и так далее может сходиться в центре. И центр точно так же одним кликом компьютера может передать любые информации, любые ресурсы, да все, что угодно, на места. На самом деле, все это, конечно, не так.

Что же представляет собой наша страна? Это 85 субъектов федерации, из них 3 города федерального значения – Москва, Петербург и Севастополь, 27,5 тысяч органов местного самоуправления, 1087 городов, самых разных, от больших до маленьких, почти 150 тысяч сельских населенных пунктов, в трети из которых никто не живет. Это сложнейшая структура, территориально распределенная по разным границам на севере, юге, востоке, западе страны.

Казалось бы, что здесь-то местному самоуправлению, власти на местах нужно было бы развернуться по-настоящему. На самом деле, это не совсем так. Я уже говорил, что территориальная децентрализация предполагает, прежде всего, разграничение предметов видения, полномочий, ресурсов. Сейчас в стране 4600 разного рода полномочий, утвержденных законами, которые распределяются между разными органами власти.

Что же такое местное самоуправление? У него есть, к примеру, 30 своих вопросов местного значения, у него как будто бы есть свои ресурсы, и самое главное, местное самоуправление по нашей Конституции не входит в структуру государственного управления. Это абсолютно самостоятельная структура.

На самом же деле, это конституционное правило с самого начала не просто было нарушено, а никогда и не применялось, потому как в органах местного самоуправления 96% всех их полномочий и 92% всех ресурсов определяются только центром. Это то, что они должны делать по федеральным законам, по законам субъектов Российской Федерации, и то, что они должны делать по поручениям президента, Правительства Российской Федерации.

Ничего своего у них нет. Они только исполнители того, что дается сверху. И если, не дай Бог, кто-нибудь из них сделает на месте что-либо нужное, но не входящее в сетку установленных им сверху правил, законов ресурсного распределения и так далее, он пойдет немедля под суд, потому что это будет считаться нецелевым использованием средств или неправильным использованием власти.

Такая химеричность нашей децентрализованной системы, конечно, крайне вредна, она может быть оправдана только одним. Централизация в любом государстве оправдана и нужна тогда, когда есть ясная цель, к которой государство должно идти, для того чтобы благосостояние страны и счастье ее граждан были на необычайно высоком уровне.

В этом случае, может быть, на какое-то время нужно сосредоточение власти в одних руках, чтобы все работали только в рамках этой цели. Но сейчас, поскольку этого не существует, баланс между децентрализацией и централизацией в нашей стране не просто зыбкий, он абсолютно нерациональный.

Не было ни одного случая, когда какое-либо полномочие передавалось сверху вниз для его исполнения, и при этом был бы произведен расчет социальной, экономической, демографической результативности в плане того, что это будет иметь положительный результат. Это, опять-таки, централизованный вал поручений и обязательств, который идет сверху вниз.

Что же касается Украины, я не могу сказать по этому поводу ничего, потому что те речи о децентрализации, которые оттуда приходят, приводят меня в большое смущение. Мне кажется, это не то, что нужно было бы этим территориям, которые сейчас, с моей точки зрения, абсолютно справедливо не согласны с действиями центральных властей. Спасибо.

Степан Сулакшин: Спасибо, Владимир Николаевич. Когда мы говорим о децентрализации и централизации, в плане чего мы их рассматриваем? Что просится на ум в связке с этими базовыми терминами? Две категории – государство и управление, опять-таки, государственное управление, потому что управление может быть и вне государственных институтов, например, в каком-нибудь коллективе, корпорации и так далее. Мы же все-таки сосредотачиваемся на политическом словаре в рамках производных смыслов и терминов применительно к государству.

То есть речь идет об институциональном государственном устройстве, функциональном устройстве и прилежащих многочисленных сторонах соответствующих отношений государственного строительства и государственного управления.

Формально, ну, и по существу, децентрализация – это перераспределение властных полномочий и ресурсов от вышестоящих уровней и органов власти к нижестоящим, обычно расположенным в географической провинции относительно столицы государства.

Здесь смешиваются два мысленных пространства, в которых мысль ищет центр – центр некого пространства. С одной стороны, это, действительно, географические принципы, потому что государство расположено в географическом пространстве. Есть столица, где сосредоточены центры управления и принятия решений, ресурсные распределительные источники и начала, и провинция географическая.

Но есть и второе пространство, уже абстрактное, это пространство полномочий или, как сейчас говорят, вертикали власти. Обычно она представляется в виде пирамиды. Верхушка пирамиды, центр, наверху, где столица, где центральные органы управления, а внизу все распределенное нижестоящее пространство органов власти, уровней и полномочий и так далее. Поэтому здесь речь идет о централизации и децентрализации и в иерархическом смысле – сверху вниз по уровням подчиненности, и в географическом. В нашей федеративной стране это особенно специфично.

Почему я веду разговор о двух материях – о полномочиях и ресурсах? Потому что подчиненность в иерархии основана на двух материях, двух институтах. Первая подчиненность – это подчиненность административная или формализованная, вторая – на основании возможностей ресурсообеспечения соответствующих функций соответствующими органами.

Когда сейчас происходит перераспределение, реформирование властных отношений в рамках федерализма или, на шаг ниже, в рамках местного самоуправления, полномочия передать просто. Ну, переписали две бумажки. Раньше за некий вопрос отвечал центр, а теперь будет отвечать руководитель какого-нибудь поселкового Совета, но ресурсов для обеспечения этих полномочий нет. Ну, и как их выполнять? Поэтому властная возможность возникает из административной и из ресурсной возможности, которые точно так же могут централизоваться или децентрализоваться.

Что такое полномочия? Это совокупность прав и обязанностей государственного управленческого органа или персоны. Какого типа бывают эти права и обязанности, эти полномочия? Первый, самый главный тип, это политические права и обязанности, второй – административные, третий – правовые, четвертый – силовые или правоохранительные.

Это относится к финансовым сферам, сферам бюджетирования, налогообложения, иным элеменам доходной базы бюджета и возможности их расходования, экономическим сферам, сферам образования, культуры, здравоохранения, науки, общественной безопасности, экологии, национальных отношений и так далее.

Понятно, что властные полномочия без ресурсной обеспеченности в каждой из этих сфер превращаются, мягко говоря, в фикцию. Кто-то кому-то отдает коианды, а исполнить это невозможно, потому что нет материальных, человеческих и иных ресурсов. Ресурсы же включают в себя, прежде всего, финансовые или бюджетные составляющие, если говорить о власти, что обеспечивается налоговой базой и другими обстоятельствами, это государственные запасы, контингент силовых структур на территории, это чисто физический фактор административно-властных возможностей, информационные ресурсы и некоторые менее значимые ресурсы.

Поэтому, когда говорится о децентрализации как о перераспределении властных полномочий и ресурсов, это не просто фигура речи. Это разговор о том самом перераспределении налоговой базы, расходных возможностей, сфер ответственности, ресурсов всех типов, о которых я рассказал.

И, конечно, главный вопрос в такой непростой структуре распределения ресурсов и властного мандата, это согласование полномочий и ресурсов по уровням, чтобы не было дыр, и чтобы не было рассогласованности – полномочия дали, а ресурсов не дали. Наоборот вряд ли бывает, потому что ресурсы, конечно же, подгребает каждый под себя, и это понятно.

Вторая проблема – это оптимальное распределение по уровням, что в центре, что на периферии, например, в налоговой доходной базе бюджета. Налоги-то все равно, что называется, собираются на земле. Здесь человек с доходами, здесь предприятие, здесь имущество, облагаемое налогом, и так далее. Так вот, сколько собирать налогов и сколько оставлять на местном, территориальном уровне, а сколько консолидировать в центр, а потом сколько оттуда дотировать назад в рамках вертикальных межбюджетных взаимоотношений – это вопрос сложной многопараметрической оптимизационной задачи.

Что же является критерием успеха в этой оптимизации? Это, конечно же, целостность, прочность, успешность государства в целом. Потому что, если передецентрализовать, то исчезнет само государство, а если перецентрализовать, то оно может превратиться в некую малорефлексивную к реалиям жизни, не реагирующую на то, что там происходит, структуру, как, например, было в Советском Союзе, когда была перецентрализация и власти, и ресурсов.

Поэтому перецентрализация, передецентрализация – это точки успешного облика и жизни государства, которых не достичь. Успех где-то посередине. И вот нахождение этого оптимума, настраивание всех этих материальных и виртуально властных перераспределений, это и есть вызов, отвечая на который, то или иное государство становится либо успешным, либо в итоге может развалиться.

Представляете, насколько это актуально для нашего современного российского строительства государства, в котором эти вопросы решены далеко не оптимальным образом. Поэтому, еще раз, децентрализация – это перераспределение властных полномочий и ресурсов от вышестоящих уровней власти и органов власти к нижестоящим, обычно расположенным в географической провинции относительно столицы.

Спасибо. Надеюсь, теперь каждый будет с вниманием относиться к тому, что произносят политики, и что они делают, когда говорят о децентрализации. Всего доброго.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить задачи, которые должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Если норма управляемости становится высокой, то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ . ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько организация централизованна, можно определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления . Больше решений, принимаемых нижестоящими руководителями - большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . Если руководи­тели нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных . В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, мы определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления полномочий по принятию решений в таких областях,как определение цен, разработка продукции, маркетинг и эффективность работы структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы.

Факторы, определяющие степень децентрализации

У децентрализованных структур много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном. Основываясь на очевидном успехе децентрализации, Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Большинство крупных корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти автономно во всем, что касается производимойими продукции. Однако даже ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки.

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количеств требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаций. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущает себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в подразделении, как предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом сроки продвижения до высших должностей становятся короче, и децентрализация способствует тому, что честолюбивый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Интеграция структуры Для того, чтобы реализовать потенциал специализации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ - это процесс достижения единства усилий подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей

Влияние интеграции на достижение целей организации Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. «Здоровье» организации в целом будет страдать, если подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения ситуации.

Методы достижения эффективной интеграции Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой организации приходится действовать. Один изних, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

Общий недостаток всех централизованных структур – низкая надежность.

Общее достоинство всех централизованных структур – высокая управляемость.

Эффективность не связана с типом структуры – могут быть неэффективные централизованные структуры (линейная, линейно-штабная, кольцо, дерево), а могут быть эффективные (колесо, лучевая при условии наличия достаточного ресурса у каждого исполнителя).

Поскольку к середине XX века стало очевидно, что нельзя одновременно повышать управляемость и надежность, что любая централизованная структура ненадежна как раз в силу того, что ошибки единственного центра принятия решений никем не могут быть скомпенсированы, то стало очевидным, что для повышения надежности необходимо перейти к структурам другого типа – децентрализованным.

Примечание. В принципе, выводы о надежности централизованных и децентрализованных структур человечеством были сделаны достаточно давно. Например, в русских народных сказках известен такой персонаж как Кощей Бессмертный. Он хотя и считался бессмертным (то есть очень надежным), но на самом деле таковым не являлся, поскольку был структурой централизованной (смерть его была в одной иголке, та – в одном яйце, яйцо – в одной утке). И в итоге Кощей Бессмертный умирает. А вот другой персонаж – Змей Горыныч – был надежен как раз в силу того, что имел три головы , то есть имел децентрализованную структуру.

К децентрализованным структурам относятся многоцелевые одно- и многоуровневые структуры. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне существует несколько центров принятия решений. Основной недостаток таких структур – более низкая управляемость по сравнению с централизованными структурами (из-за различия целей). Основные достоинства – более высокая надежность. Последнее обеспечивается тем, что в таких структурах существуют механизмы исправления ошибок отдельных элементов верхнего уровня (хотя вполне возможен случай, когда все элементы верхнего уровня единогласно ошибаются).

Основными видами децентрализованных структур являются матричная (а) и сетевая (б) структуры.

Матричные структуры появляются в 60-е годы ХХ столетия, что соответствует третьему этапу в развитии теорий организации. Именно на этом этапе происходит пересмотр структурных взглядов на организацию – помимо централизованных структур появляются децентрализованные. Первой крупной компанией, перешедшей к матричной структуре управления, стала японская «Тойота». Матричные структуры обладают высокой надежностью, но низкой эффективностью и низкой управляемостью.

Сетевые структуры появляются в 80-ые годы ХХ столетия, т.е. на четвертом – системно-синергетическом – этапе развития теорий организации. Появление сетевых организационных структур в это время обусловлено возросшей международной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями. Таким образом, сетевая структура позволяет более эффективно взаимодействовать организации с быстро меняющейся внешней средой.

В матричной структуре помимо вертикальных связей сильны горизонтальные связи. В сетевой структуре появляются дополнительно диагональные связи.

Управляемость в таких структурах снижается из-за наличия нескольких целей на верхнем уровне и возможности их одновременной трансляции на один и тот же элемент нижнего уровня (он доступен не только по вертикали, но и по горизонтали). Какие приказы он будет выполнять? Это зависит от конкретной ситуации, где решающую роль могут играть неформальные связи в организации.

Эффективность в таких структурах повышается за счет большей доступности элементов каждого уровня и сильной горизонтальной кооперации. В сетевых структурах дополнительно за счет сокращения времени доступа до каждого элемента. Более того, элементы нижнего уровня принимают многие решения самостоятельно, что сокращает дистанцию между местом возникновения проблемы и местом принятия решений по поводу ее разрешения. Это делает децентрализованные структуры более оперативными.

Высокая надежность таких структур обеспечивается не только наличием механизма компенсации ошибок верхнего уровня, но и: 2) меньшим искажением информации, поступающей снизу вверх; 3) горизонтальной взаимозаменяемостью элементов одного уровня; 4) сокращением времени реакции на ошибки.

Необходимо помнить, что во всех децентрализованных структурах предусмотрены определенные средства централизации. Иначе можно потерять управляемость.

Страница
4

Рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

Задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

Решения будут приниматься теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Проведем параллель преимуществ между двумя структурами управления и сведем все полученные данные в таблицу 1.

Таблица 1 Преимущества централизации и децентрализации

Проблема централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Проблемы централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

Величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); при централизации затраты существенно увеличиваются;

Степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

Размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

Философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

Наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

Использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

Характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

Влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Примеры организаций с централизованным и децентрализованным управлением

ОАО «Сильвинит»

ОАО «Сильвинит» – крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных видов солей, правопреемник Соликамского калийного комбината (1934г.), являющегося родоначальником калийной отрасли России. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей. Основной объем продукции экспортируется в страны дальнего зарубежья. По итогам 1995 года «Сильвинит» получил статус «Лидера российской экономики». Начиная с 2000 года, предприятие регулярно проходит аттестацию по системе стандартов качества ISO-9000. Компания имеет сложную структуру, состоящую из 8 балансовых единиц со штатной численностью свыше 12 000 человек.

Начиная с 2000 года, ОАО «Сильвинит» активно использует и развивает Систему Alfa. На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративной информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (оперативного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых единицах, формирование как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повышена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, создана основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Системы Alfa на «Сильвините» была сформирована подсистема бюджетирования, полностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функционал.

В октябре 2007 года компания перешла на централизованную систему управления. Созданная система охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-заказчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщикам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерческих предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнения договоров и спецификаций на поставку.

Централизованная система управления развернута на базе соответствующей подсистемы ERP-Системы Alfa, позволяющей полностью автоматизировать весь комплекс управления предприятием от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой продукции.